La inteligencia emocional y la gerencia de los

activos intangibles

T anto inteligencia emocional como activos intan

gibles son
conceptos relativamente nuevos que capturan el interés de los
ejecutivos. Antes de
discutir la relación entre ambos, pasaremos a
hacer una rápida revisión del significado de
cada uno de ellos.

La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es el apropiado
nombre con el que el doctor Daniel Goleman
ha reempaquetado conceptos psicológicos
bastante antiguos. En un inteligente resumen
y recopilación, a los que también agrega in
vestigaciones de su propia cosecha, Goleman
ha tenido la sabiduría de ponerle un nombre
atractivo a conceptos que no habían logrado
calar entre los niveles ejecutivos.

Su argumentación básica es bastante sim

ple y convincente. El éxito, nos propone, tiene muy poco que
ver con la inteligencia “cogni
tiva”, tal como la conocíamos en el colegio.
Sea lo que sea que consideremos como éxito
(puede ser el dinero, el prestigio, la felicidad
personal, la capacidad de darle felicidad a los
demás, etcétera.), esta afirmación es totalmen 105

te válida. Sólidamente respaldado por investigación

empírica, nos demuestra que lo que explica el éxito es lo que él llama
inteligencia emocional, mientras que la correlación entre éxito e
inteligencia cognitiva es bastante escasa.
 Goleman llama inteligencia emocional a ciertas caracte rísticas
de la personalidad, entre las que se incluyen las capacidades
para comprender y gerenciar la propia dinámica emocional
(inteligencia intrapersonal), para comprender y gerenciar la
dinámica emocional de quienes nos rodean (in teligencia
interpersonal), la capacidad para persistir a pesar de grandes
frustraciones y, muy importante, la capacidad para tolerar las
frustraciones y para posponer las satisfacciones. Poseer
inteligencia emocional hace que una persona sea tenaz, se
conozca y maneje bien a sí misma y conozca y maneje bien a
quienes la rodean.

Un ejecutivo así generará alrededor de sí un clima de

estabilidad, de dinamismo y de desafío, pero claramente
marcado por el entusiasmo de sus subordinados.

Los activos intangibles

Muchos autores han propuesto principios explicativos muy similares
al de los activos intangibles. Por ejemplo, Peter Senge planteó
hace muchos años su idea de las organizaciones que aprenden,
Prahalad y Hamel propusieron las competencias esenciales,
John Kay habla de las capacidades distintivas y una serie de
otros autores menos conocidos han propuesto con ceptos
como los de capital intelectual, aprendizaje implícito, entre otros.

Con activos intangibles se alude a todo aquello de valor que

hay en la empresa y que no es físico. La importancia del
concepto reside en que, contrariamente al sentido común

106
predominante, lo que genera el valor y da competitividad a
la empresa es lo intangible.

Los componentes de los activos intangibles •

Arquitectura. Es la estructura de relaciones que una empre sa
establece en su interior, con sus propios trabajadores y
accionistas, y en el exterior, con otras empresas, provee dores,
clientes, organismos gubernamentales, etcétera.
 • Reputación. Es la confianza que el consumidor ha de positado
en una marca determinada, la misma que con su prestigio
respalda a la empresa propietaria, de modo
que ésta puede lograr la aceptación inmediata de nuevos
productos que lleven esta marca.

• Innovatividad. Es la capacidad de una empresa para fun

cionar no sólo como una generadora de inventos, sino
principalmente para lanzarlos al mercado con éxito.

• Gerencia del conocimiento. Es la capacidad de una empresa

para crear nuevos conocimientos, saber compartirlos con los
ejecutivos adecuados y protegerlos de los competido res; al
mismo tiempo, es la capacidad para saber desechar el
conocimiento desactualizado. Incluye herramientas
computacionales, como las bases de datos, Dataware
housing y herramientas de extracción matemática de
información de esas bases de datos, llamadas Datamining;
pero no está restringido a dichas herramientas.

Entonces, la teoría de los activos intangibles sostiene que la

competitividad de las empresas depende principalmente de la
gestión de los activos intangibles, que son los más difíciles de
copiar por la competencia y los que generarán ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo. En resumen, la

107
gestión de los activos intangibles será la clave en la
generación de valor y en la competitividad de la organización.

Relación entre inteligencia emocional y gerencia de los

activos intangibles
Después de revisar los componentes del concepto de activos intangibles
(arquitectura, reputación, innovatividad y gerencia del conocimiento), es
evidente que todos ellos dependen básica mente de la
capacidad de los altos ejecutivos para generar un espacio de
trabajo donde cada individuo esté dispuesto a dar lo mejor de
su iniciativa a favor de las metas organizacionales de largo
plazo, tal como veremos a continuación:
• Para el caso de la arquitectura de relaciones internas y
externas, el manejo de la inteligencia intrapersonal y la
inteligencia interpersonal es crucial, pues de ellas depen
de que esas redes de relaciones funcionen de un modo
adecuado.

• En el caso de la reputación, además de depender de ciertas

variables concretas, como la calidad de los productos, la
forma como se atiende al cliente, la respuesta ante los
reclamos, entre otras, constituye la base que permite
mantener fieles a los actuales clientes (pese a los embates
de la competencia) y desarrollar nuevos productos bajo
una misma marca paraguas.

• La innovatividad también dependerá seriamente de la

calidad de la gestión emocional que haya al interior de la
empresa, pues en la innovación hay un difícil balance entre
las fuerzas que mantienen lo viejo en marcha y las fuerzas del
cambio, que pugnan por alterar el estado de cosas. En un
ambiente hostil, la mayor parte de las iniciativas de cambio
serán rápidamente atacadas y los individuos

108
aprenderán que siendo conservadores se exponen a
menos problemas. Una mayor inteligencia emocional propor
cionará el ambiente donde los individuos y los equipos se lancen
de un modo mejor y con mayor frecuencia a la toma calculada
de riesgos.

• Más aún, para la gerencia del conocimiento es crítico un

ambiente de confianza donde la información sea com
partida entre las personas clave. En un ambiente hostil cada
quien guardará sus hallazgos para sí mismo y vivirá
protegiéndose de sus pares, con lo que se pierde la capa
cidad colectiva de hacer sinergia.

Las claves de la competitividad

Entonces, es evidente que una alta inteligencia emocional en la
empresa es la base para la correcta gestión de los activos
 intangibles, los que a su vez son la base para la generación de
valor y para la competitividad en el largo plazo.

Los ejecutivos que aún no lo hayan hecho deberían dedicar

algo de su esfuerzo a conocer y comprender estos nuevos
enfoques y a aplicarlos en su actividad cotidiana, para el bien
de ellos y de sus empresas.

109
La inteligencia emocional y el éxito
del ejecutivo

¿ Te has dado cuenta de que a algunos de tus

más destacados ex compañeros de colegio no les

está yendo tan bien hoy día? ¿Y de que
quienes no destacaban mucho en los estudios
son en la actualidad más exitosos que los
primeros tanto en lo profesional, como en lo
económico y humano?

Esta simple observación, que casi todos

nosotros podemos hacer, coincide con es
tudios psicológicos realizados a lo largo de
 varias décadas, los que en la actualidad han
sido compilados por el doctor Daniel Gole
man y relanzados con el apropiado nombre
de inteligencia emocional*.

Lo que se ha vuelto a poner sobre el tapete

es la constatación, en contra de la creencia
colectiva, de que el éxito no es consecuencia
directa de la inteligencia conceptual: el famo
so coeficiente intelectual (C. I.). No, ahora
lo sabemos, no es el C. I. lo que explica el
éxito en la vida, sino, más bien, la inteligencia
emocional.

* Véase: Daniel Goleman. La inteligencia emocional. Buenos Aires: Javier Vergara

Editor, 1996. Y también: Daniel Goleman. La inteligencia emocional en la empresa.
Buenos Aires: Javier Vergara Editor, 1999.

110
Existe abundante evidencia de que personas con gran
inteligencia académica pueden terminar fracasando en la vida como
resultado de su falta de destrezas emocionales, tanto en lo personal
como en el campo profesional y en los negocios. Y viceversa,
también podemos comprobar que hay muchas personas que aun
teniendo menor capacidad intelectual que otros han logrado el éxito
tanto en lo personal, como en lo profesional y en lo
económico.

Inteligencia emocional
Algunos creen que la inteligencia emocional consiste en estar
todo el día de buen humor, en caerle bien a todos o en vivir
enamorado de la humanidad. Este concepto es en realidad
mucho más complejo y bastante menos idílico.

Por inteligencia emocional debemos entender la habilidad de

una persona para:

• Tolerar las frustraciones.

• Persistir en la búsqueda de sus metas a pesar de eventuales
contratiempos.
 • Intuir y entender las emociones de los demás. •
Manejarse de forma adecuada frente a las emociones de los
demás.
• Adaptarse y tolerar los cambios.
• Tener autoconfianza y conciencia de las propias limita
ciones.
• Mostrar una adecuada gestión de sus propios impulsos
emocionales y de los impulsos de los demás. •
Manejar los desacuerdos con los demás.
• Saber trabajar en equipo.

Sin embargo, no estamos queriendo insinuar que haya

alguna forma de contraposición entre la inteligencia con

111
ceptual y la inteligencia emocional. Por el contrario, lo
que afirma esta teoría es que para que la inteligencia conceptual
nos brinde todos sus frutos es imprescindible que haya una
sinergia entre ambas.

Por ejemplo, un individuo con una alta inteligencia acadé mica

que a la vez posea persistencia, resolución, creatividad, buen
manejo de sus relaciones interpersonales, amén de una buena
gestión de sus propias emociones, no sólo será una persona
exitosa profesional y económicamente, sino que muy
probablemente tendrá una vida conyugal y familiar estable y
será un buen ciudadano y un destacado líder.

Aplicaciones en las empresas

Un error que puede observarse en las empresas es el enfoque
usado para la selección de su personal. A veces se le presta
demasiada importancia a las calificaciones académicas y a la
inteligencia conceptual y muy poca a las variables de inteli
gencia emocional mencionadas.

Se puede terminar contratando a brillantes profesionales

altamente competentes en el campo técnico, pero que desde un
cargo gerencial conviertan el entorno laboral en un infier no
para sus subordinados como resultado de su inhabilidad en el
aspecto emocional. En casos extremos, un equipo antes
productivo y exitoso puede desintegrarse, como consecuencia de
renuncias colectivas y generar un clima de hostilidad y
resentimiento que, finalmente, provoque la disminución de las
ventas.

Existe abundante evidencia sobre casos de profesionales y

ejecutivos que, indignados por los maltratos de jefes de baja
inteligencia emocional, se han retirado y se han ido a la
competencia o han creado empresas competidoras

112
llevándose valiosa información, cartera de clientes, know
how; lo que ha producido serios daños a la rentabilidad de la
compañía.

Inteligencia emocional, liderazgo y trabajo en

equipo Es obvia la importancia que tienen el liderazgo y el
trabajo en equipo en el éxito organizacional. Sin embargo,
debemos recalcar que ambos factores dependen fuertemente de
la inteligencia emocional de los participantes.

Para un saludable liderazgo se necesita que quien dirige tenga

la capacidad de inspirar, orientar y persuadir a sus
subordinados. Todas esas tareas dependen muy directamen te
de la capacidad del conductor para entender los estados
emocionales de sus subordinados y adaptar sus propuestas a
ellos. Además, para persuadirlos debe ser capaz de entender el
modo como ellos perciben las cosas, a fin de darles argu
mentos válidos dentro de su perspectiva.

Igualmente, se requiere que los subordinados tengan una

apropiada inteligencia emocional para que manejen bien sus
relaciones, sigan las instrucciones y operen en función del
equipo y del largo plazo. Dependerá de la salud emocional tanto
del líder como de los subordinados que el equipo pueda manejar
adecuadamente los conflictos y que no desperdicie sus
energías en conflictos internos inútiles.
 El líder también necesita de un manejo emocional saluda ble
que le permita soportar y persistir a pesar de los reveses y para
tolerar y manejar las discrepancias. Y muy importante también,
el líder requiere de la madurez emocional suficiente para
aceptar y proporcionar crítica constructiva, para reco nocer
errores y cambiar rumbos cuando sea necesario.

113
Mejorando la inteligencia emocional en la empresa A fin
de proporcionarle al ejecutivo algunas pistas para mejo rar la
gestión de su inteligencia emocional y la de sus subor dinados,
haremos algunas recomendaciones al respecto:

• Enfrentar con decisión el cambio hacia el paradigma que

transmite la relevancia de la variable emocional y estimula
la discusión sobre el tema emocional.
• Utilizar instrumentos que evalúen el potencial emocional de las
personas tanto en la selección como en la evaluación de
personal.
• Dar feed-back tanto en temas emocionales como en aspec tos
de desarrollo de personal.
• Dar capacitación en los temas emocionales débilmente
desarrollados, previa identificación y diagnóstico de los
mismos.
• Enseñar con el ejemplo, por lo que los jefes deberán co
rregirse y mejorar primero.
• Motivar, dar apoyo y aliento.
• Incorporar modelos de desarrollo como coaching, counse ling,
mentoring y facilitadores internos (mediadores).

Creemos que el principal obstáculo está en dar el primer paso.

Una vez dado éste, una vía difícil y compleja se habrá abierto
ante nosotros, pero las recompensas en lo personal, profesional
y económico bien habrán valido el esfuerzo.
114
Podéis ir en paz, dos más dos
ya no son cuatro

E sta sorprendente frase emergió en mayo del

año 68 en París y, para colmo de tus

sorpresas,
querido lector, propondré que ocupe un lugar
muy importante en tu equipamiento mental si
estás interesado en el éxito de tu gestión.
Que dos más dos ya no son cuatro es
una aseveración que sonará absurda a
cualquier persona cuadriculada y carente
de imaginación. Sin embargo, en el terreno
de lo humano, y especialmente en la ges
tión, no sólo puede ser contundentemente
demostrada, sino que, además, es de una
gran importancia.

Desde un punto de vista obtuso, si a un

equipo de dos trabajadores le agregamos otros
dos trabajadores podríamos decir que, ahora,
tendremos un equipo de cuatro y sospechar
que será dos veces más productivo. Falso.
Tal vez en el head count se haya pasado de dos
a cuatro personas, pero eso de que hemos
pasado de un equipo de dos a un equipo de
cuatro es algo muy distinto. Para entenderlo,
deberemos pasar a un nivel de análisis más
complejo.

115
Sinergia positiva y sinergia negativa
Imaginemos el caso de un equipo que funciona con
eficacia dado que sus integrantes aprendieron a complementarse en
sus fortalezas y a tolerar, corregir y evitar sus mutuas debilidades.

En esta situación, la llegada de nuevos integrantes bien puede

agregar valor al equipo aportando nuevas capacidades antes
ausentes, fortaleciendo las capacidades antes débiles o
agregando esa dosis de entusiasmo que antes faltaba. En este
caso ideal, dos más dos no serían cuatro: serían mucho más. El
nuevo equipo de cuatro integrantes, así formado, podría ser
más productivo y competente que un equipo de, digamos, ocho
personas, con lo que estaríamos ante un caso de sinergia
positiva.

Pero también puede darse el caso contrario, que la llegada de

nuevos miembros signifique un retroceso. Ellos podrían
agregar envidia, competencia insana, ocultamiento de in
formación, manipulación y pugnas mezquinas por el poder.
Podría incluso llegarse a una situación de deterioro en la que el
equipo dedique mucho de sus fuerzas a peleas internas en
desmedro de su productividad real. Tendríamos entonces, un
equipo de cuatro miembros produciendo como cero y hasta en
negativo; es decir, estaríamos frente a un caso de sinergia
negativa.

Como vemos, ante la existencia de la sinergia positiva o

negativa, el head count indica muy poco de lo que está pasando.
Y la sencilla pregunta “¿cuánto es dos más dos?” carece de
respuesta simple pues, para bien o para mal, hemos abandonado
el campo de la aritmética elemental y entrado en el más
complejo y más real mundo de la sinergia y la relatividad.

116
¿De qué depende la sinergia positiva?
Contrariamente a la creencia popular, el que los
integrantes de un equipo tengan excelentes competencias técnicas
guarda muy poca relación con su capacidad para alcanzar el éxito.
El éxito lo determina, más bien, su capacidad para generar sinergia
positiva, y ésta es función exclusivamente de su madurez
 emocional, de su inteligencia interpersonal para sacar lo mejor de
los otros y de su inteligencia intrapersonal para aportar lo mejor
de sí mismos.

Incluso, para que las competencias técnicas individuales

aporten al grupo y creen sinergia positiva también se necesita de
las variables emocionales mencionadas, puesto que si los
integrantes se odiasen, por ejemplo, difícilmente buscarían
colaborar entre sí, humana ni técnicamente.

En resumen, el logro de la sinergia positiva en un equipo

tiene mucho que ver con la ética de sus integrantes, con su
capacidad para conocerse a sí mismos y a los demás, con su
madurez y con su tolerancia. Además, tal como enseña el
cristianismo, el éxito de un equipo también se relaciona con
la capacidad de compasión y de perdón de sus miem
bros. Tengamos en cuenta que la madurez parte de (aunque no
se agota en) la tolerancia para aceptar a los demás con sus
imperfecciones, así como ellos, si son maduros, nos aceptarán
con las nuestras (lo que no significa “aguantar” la
irresponsabilidad propia o ajena, ni sugiere tipo alguno de
resignación).

Todo este argumento de que el éxito depende de la sinergia

positiva y de que ésta a su vez se basa en variables emocionales y
valores, lo que a oídos de algunos materialistas sonará como
prédica romántica, es por el contrario bastante concreta. Estas
variables son las que, en realidad, hacen la diferencia entre un
equipo de cuatro genios destruyéndose mutuamente y

117
otro equipo de cuatro personas normales que
aprendieron a evitar lo malo de cada uno y descubrieron cómo
sacar lo mejor de cada quien para lograr el éxito del
equipo.

La buena noticia para los gerentes, incluidos los materia

listas, es que la sinergia positiva, aunque invisible y etérea,
produce no sólo satisfacción para todos, sino también una
muy alta rentabilidad.
118
“Ya te manyo, te tengo tasado”*

C on esta frase nada académica y muy poco or

todoxa, un gerente general, que por lo

demás era sumamente exquisito con su
lenguaje,
se enfrentaba a los problemas cotidianos y
a la gente que lo rodeaba. Tenía una larga
y exitosa experiencia, dos maestrías, un
altísimo sueldo y un nivel de vida que sigo
envidiando…

Cada vez que se enfrentaba a una persona

nueva o a alguien que le traía una nueva idea,
él decía sonriente: “Ya te manyo, te tengo
tasado”, y causaba la risa general (olvidamos
mencionar que nuestro amigo era muy gra
cioso, además de ser magnífica persona).

Pero el día que nos pusimos a mirar detrás

de la famosa frase y la cruzamos con detalles
de su conducta, descubrimos algo menos
gracioso y que desalentaba. Lo que él decía
con dicha frase era: “Ya te comparé con mi
experiencia pasada y ya ubiqué en cuál de
mis categorías preconstruidas encajas tú”. De
modo que para él nada era nuevo y, lo peor,

* La versión original de este artículo se publicó en el diario Gestión (Lima) el 16

de octubre del 2006 (pág. 16) y en la revista Business (Lima) en su edición de setiembre del
mismo año (págs. 42-43).

119
nadie era único ni original. Cada nuevo evento pertenecía
a alguna categoría pasada y cada nueva persona cabía dentro de
alguna de sus categorías mentales y, por tanto, estaba convencido de
que terminaría comportándose como su experiencia pasada le
indicaba.

Hasta la última vez que vimos a nuestro amigo, hace varios

años, esta metodología de pensamiento parecía ha berle dado
buenos resultados y los pequeños problemas que le generaba
eran graciosamente ignorados por él y compensados por
sus otras y múltiples virtudes.

Él lograba no darse por enterado de lo frustrante que es para los

demás el ser catalogado y tratado como miembro de una clase en
lugar de ser considerado como el individuo que uno es. Y no se
enteraba de lo frustrante que era que cada cosa que se le proponía
fuese parte de alguna cate goría de su pasado, de modo que la
propuesta no existía o carecía de toda novedad, era sólo parte de algo
que él ya manyaba, de algo que él ya tenía tasado. Y como él
ya lo tenía manyado y tasado, sabía de antemano si servía o
no, si iba a funcionar o no, si valía la pena intentarlo o no.
Pero por suerte nuestro amigo era tan amable y gracioso,
que la gente normalmente le perdonaba estos detalles o
decidía convencerse de que no existían.

Pero no crean que, eventualmente, no enfrentaba algunos

problemas serios por este síndrome. No faltó esporádica
mente alguna persona que reaccionaba con indignación a lo
que interpretaba como una descalificación de sus propues
tas o, peor, una descalificación de su persona. Unas pocas
veces su simpatía y amabilidad no fueron suficientemente
disuasivas para la persona que había montado en cólera. La
solución de nuestro amigo ante esto fue ser cortante y
catalogar al indignado personaje en la categoría prefabricada

120
de “aquellos absurdos irracionales que no entienden razo
nes y que pierden el control de sus emociones producto de
traumas infantiles”. Y su respuesta ya predeterminada para esta
categoría de problemáticos personajes era el despido o el
 ignorarlos definitivamente, impidiéndoles consecuente mente el
acceso a la zona de alta gerencia, el reino donde él se sentía a sus
anchas, en un universo fabricado a su imagen y semejanza y
donde nada perturbaba su paz eterna.

No fueron escasas las oportunidades en que hablamos de este

problema, sin ningún resultado, claro está. Porque él ya
manyaba, ya tasaba lo que le íbamos a decir. Nues tra
respuesta era la típica: que él ya esperaba viniendo de alguien
que pertenece a la categoría de los complicados psicólogos, la
de los ilusos humanistas y la de los abstrusos constructivistas y
relativistas que le volvíamos a repetir lo que él ya sabía que le
repetirían: que cada persona es un individuo, por más que
pertenezcamos a diversas categorías y que cada situación es
nueva, por más que tenga muchas similitudes con cosas
pasadas.

Con los años nos hemos dado cuenta de que casi todos
padecemos en mayor o menor medida del síndrome “ya te
manyo, te tengo tasado”. Lo penoso es que, claro, la mayo ría
no somos ni la mitad de amables, graciosos ni exitosos que
nuestro amigo, así que el prójimo no nos perdona tan
fácilmente que queramos tratarlo con un “caso típico” de una
categoría predeterminada y que a cada cosa que nos proponga
le digamos, a priori, si eso va a funcionar o no, de pendiendo de
nuestras experiencias pasadas con ello. Y esa mayoría exige,
consecuentemente, que los tratemos como personas únicas e
individuales, que demostremos respeto por sus ideas
innovadoras y les demos una oportunidad para sustentarlas y
ensayarlas en la realidad. ¿Podremos empezar a hacerlo?

121
Para planear mejor las reuniones y
las agendas
 L a mayoría de los talleres sobre reuniones

efectivas y mejora de agenda que

conocemos parten del erróneo y superficial
supuesto de que la incompetencia para
manejarlos bien es, principalmente, por
problemas de plani ficación, priorización y
seguimiento de los resultados.
Consecuentemente terminamos con
participantes premunidos de “herra mientas”
simplistas y superficiales que rara vez
implican una mejora significativa y per
sistente de la eficacia individual y organiza
cional, dado que el mundo real del ejecutivo
dista de ser tan simplista. Por eso, a menos
que se comprenda la dinámica oculta detrás
de ambas incompetencias, poco se logra con
visiones tan superficiales.

Proponemos que, por el contrario, para

obtener resultados reales y de largo plazo
debemos enfrentar el problema con seriedad
y profundidad. Debemos entender que las
reuniones no llegan a los resultados previs
tos por el simple desmanejo de una agenda,
sino porque el tiempo en su mayor parte ha
sido dedicado a diversas patologías organiza
cionales, como los juegos psicológicos, que
pueden ir desde los menos malignos hasta

122
los juegos de poder y las vendettas grupales, entre otras
variantes.

Otra causa de la improductividad de las reuniones es si los

participantes tienen sus necesidades psicológicas insatisfe chas y
que, en vez de ser canalizadas en el momento y lugar
adecuados, son acumuladas y llevadas para ser “satisfechas”
en las reuniones “de trabajo”.
 En forma posterior y secundaria a esta comprensión profunda y
realista recién encontraremos qué herramientas de planificación,
priorización y seguimiento de resultados tienen sentido y
pueden ser utilizados en el mundo real.

Algo similar sucede con la gestión del tiempo individual y de

la agenda del ejecutivo: es fácil creer que todo se re duce a
saber priorizar, a un entrenamiento superficial en técnicas de
asertividad (enseñarle a decir “no”) y a saber organizar
adecuadamente una agenda. Nuevamente, esta es una visión
superficial e incompleta, pues, sin negar la utilidad secundaria
de estas técnicas, las raíces del problema están en niveles
mucho más profundos.

Para obtener auténticas mejoras reales de largo plazo es

necesario entender y enfrentar otras necesidades psicológicas
insatisfechas del ejecutivo, como su necesidad de sentirse
importante, de estar abrumado, de sentirse imprescindible,
además de su tendencia a la aquiescencia y del lógico y natural
miedo al despido, factores que explican por qué se sobrecargó
y por qué acepta ser sobrecargado.

Nosotros proponemos tomar la ruta más larga pero mucho

más seria y eficaz de trabajar con las causas pro fundas de
todos estos fenómenos y dejar lo herramental en el nivel
subsidiario que tiene. Veamos sucesivamente estos

123
dos grupos: las patologías organizacionales y las necesidades
psicológicas insatisfechas, aclarando que esta separación es sólo
académica puesto que en la vida práctica las primeras derivan
de las segundas.

Conversaremos primero acerca de las patologías orga

nizacionales. Como es natural, cuando los seres humanos
actuamos en grupos llevamos a ellos nuestras tendencias
instintivas y nuestras características psicológicas.

Aunque está de moda decirlo, es pueril creer que lo único

que hay en la agenda de una reunión de trabajo es el logro del
“mayor bienestar de largo plazo para la empresa”. Esto es
teórico e ideal, pero rara vez es real para los ejecutivos.
Como nos enseña la teoría de la agencia, siempre tenemos
diversos intereses que satisfacer, y nuestro propio ego suele
ser el primero de ellos que nos lleva a ser buscadores per
sistentes (y hasta obsesivos) del poder.

Una de las más importantes explicaciones de la conducta

humana dentro de la organización es, entonces, nuestra
necesidad de poder, ya que esta característica nos lleva a
competir con los demás no sólo individualmente, sino que nos
fuerza a generar subgrupos que lucharán por el control de la
organización.

Ello explica que los juegos psicológicos más patológicos sean

los de poder; es decir, las maniobras que hace uno de los
subgrupos para acumular poder y deteriorar el que ostenta otro
subgrupo. Dicho sea de paso, una de sus for mas más extendidas
y tal vez menos estudiadas en nuestro medio es la “batalla de
los sexos”, en la cual con frecuencia los ejecutivos varones
tratan de detener el avance de las mujeres y explica por qué
hemos sido testigos de cómo

124
para un varón es menos intolerable perder poder frente a
otro varón que ante una mujer.

Una forma más genérica de “juegos psicológicos” (con

cepto de Eric Berne, creador del análisis transaccional) se
refiere a los patrones repetitivos de conducta, en los cuales
los diversos actores buscan satisfacciones psicológicas
inadecuadas como la revancha, dejar mal a otros, lucirse,
demostrar que son superiores a los demás, mientras fingen
que trabajan por el bien de la organización.

Entonces, cuando la organización es muy patológica, los

subgrupos se convierten en camarillas o mafias y de los juegos
psicológicos menos malignos se pasa al nivel de los juegos de
poder hasta desembocar en las vendettas grupales. Cuando se
llega a estos extremos, la búsqueda del éxito organizacional
pasa a segundo plano y las camarillas son capaces de destruir la
 empresa por sus rencillas. Este es claramente el caso de las
empresas familiares que son arruinadas por la tercera
generación: los primos, quienes prefieren que desaparezca la
empresa antes de que sus parientes tomen el control.

Es obvio que cualquier reunión en medio de un clima como el

descrito en los últimos párrafos es más una bala cera a muerte
que una conversación y que los objetivos explícitos de la
agenda (los que supuestamente reflejan los intereses de la
organización en su conjunto) tienen poca o nula importancia.

Otra explicación para que las reuniones sean improduc tivas y

extensas se vincula a las necesidades psicológicas de los
individuos que no han sido oportuna y adecuadamente
satisfechas. Por ejemplo, un ejecutivo que no ha tenido el

125
necesario reconocimiento y afecto en su infancia y que en su
vida privada actual no los obtiene, es muy probable que los busque de
un modo neurótico en las reuniones, las cuales serán para él ocasiones
para lograr afecto, reconocimiento, admiración, halago, adulación,
sumisión o sensación de poder y omnipotencia. Incluso, no son pocos
los casos en que alguna persona con poder usa las reuniones para
satisfacer sus necesidades sadomasoquistas o psicopáticas, aunque
ustedes no lo crean.

Entonces, si como sucede en un preocupante número de

casos, a las patologías organizacionales se les agrega las
necesidades psicológicas individuales insatisfechas, tendre
mos que por más perfectamente organizada que esté una
reunión, el resultado jamás será el apropiado porque sus
participantes estarán muchísimo más interesados en lograr o
mantener el control, en zanjar sus rencores y vendettas y en
lograr otro tipo de satisfacciones patológicas que en lograr
los mejores resultados para la organización.

El nombre del juego

Aunque este no es el lugar para entrar en un análisis más
detallado ni para empezar a dar recomendaciones más pro
fundas, sólo les dejaremos una pequeña sugerencia inicial
que puede ser de mucha utilidad.

¿Recuerdan esa vieja canción del cuarteto sueco ABBA “The

name of the game” (“El nombre del juego”)? Pues les
sugerimos que se inspiren en ella y cada vez que vayan a
iniciar una reunión, una conversación o una negociación
cualquiera, pregúntense: “¿Cuál es el nombre del juego, del
verdadero juego?”, “¿Cuál es la agenda detrás de la agenda de
estas personas?”. Esto es, les sugerimos que reflexionen en
que, aparte de la agenda o el propósito evidente, obvio,

126
explícito, siempre hay motivos profundos, ocultos, implí
citos. Y que esto es así incluso si las otras personas mismas no lo
saben.

De modo que una saludable recomendación es que siempre

estén atentos al juego detrás del juego, al propósito detrás del
propósito. Y esto no tiene necesariamente que ver con
maquiavelismo o malas intenciones, es simplemente estar
alerta ante las características de la naturaleza humana que
solemos ignorar y que nos gustaría que no existieran… pero
existen y tenemos que aprender a vivir y a lidiar con ellas.

Para planear mejor las agendas

Veamos ahora el asunto del manejo de la agenda de los
ejecutivos. Ellos cada día aumentan sus jornadas de trabajo
porque llevan más asuntos pendientes a casa y prolongan sus
labores hasta la madrugada y los fines de semana.

Es cierto que parte de este fenómeno es explicado por razones

fuera de su control: crisis económicas de alcance nacional,
sectorial o empresarial, crisis organizacionales, fusiones y
absorciones, reducción de personal y de costos, etcétera.

Pero siempre hay, además de ellas, algún componente,

usualmente importante, atribuible a las características de
personalidad del ejecutivo y de quienes lo rodean. Como
ya habíamos mencionado líneas arriba, todos los seres
 humanos tenemos necesidad de sentirnos importantes y hasta
imprescindibles. Es una grata sensación, más para unos que
para otros, de que los demás no pueden pasársela sin nosotros.
Eso lo sentimos en pareja, en familia, con los amigos y, muy
especialmente, en el trabajo. Ello nos rease

127
gura respecto a la conservación de nuestro empleo y le
da valor a nuestro ego. Por supuesto que este es un fenómeno
absolutamente normal en cualquier ser humano, pero en muchos
casos, en personas que han tenido ciertos tipos de problemas en su
etapa formativa, estas necesidades se exageran y toman un lugar
demasiado predominante en su conducta laboral.

Asimismo, cuando tenemos demasiadas preocupaciones de tipo

personal también nos sucede que necesitamos estar abrumados en
la oficina para alejar esos pensamientos tor turantes de nuestras
cabezas, por lo cual encontraremos al ejecutivo buscando
activamente (aunque tal vez inconscien temente) saturarse de mil y
una obligaciones, algunas rele vantes, otras secundarias; unas
evitables, otras inevitables.

Otra cuestión presente en las características psicológicas de

los seres humanos es nuestra tendencia a la aquiescencia; es
decir, a complacer y aceptar todo lo que la otra persona nos
pide, especialmente cuando ella está en una posición de poder
ante nosotros. Esto se vincula a la forma en que nos hemos
relacionado con nuestros padres (y demás figuras de
autoridad) en la primera infancia.

De modo que quien pasó su niñez tratando de compla cer a

mamá o papá (este es el famoso “niño sumiso” del análisis
transaccional), vivirá tratando de complacer a sus jefes cuando
es ejecutivo, por lo que cualquier pedido de sobrecarga será
aceptado invariablemente. Lo opuesto su cede con aquellos que
aprendieron a contradecir siempre a sus padres (el famoso
“niño rebelde” del análisis transaccio nal) o aquellos que
aprendieron a mantener su autonomía, y aceptar o rechazar
según su criterio se lo indica. Estos dos últimos perfiles rara
vez estarán sobrecargados o si se sobrecargan, será por
decisión propia.
128
Si a todo lo anterior le sumamos que muchas empresas
continúan reduciendo personal o sacando a ejecutivos de
planilla para pasarlos a un service y que el desempleo de estos
profesionales es alto, entenderemos la tendencia creciente de
muchos de ellos a aceptar sobrecargarse y ser sobrecargado;
además de la creciente práctica de la obe diencia y la
adulación.

La creencia o fantasía es que si hacemos todo lo que el jefe

quiere u ordena, si asumimos el trabajo de dos o más
personas, a la hora de las reducciones de personal el jefe
tendrá piedad de nosotros.

Finalmente
Reconocemos que esta es una revisión superficial de un tema
profundo (valga la paradoja), pero la intención no ha sido
agotar ningún tema en particular sino mostrar, para aquellos
que aún no estén advertidos, que el asunto de las reuniones y la
agenda del ejecutivo va mucho más allá de la simple recetita y
la simple herramientita como lo proponen actualmente tantos
discursos simplistas que nos dicen “lo que debe hacer” y
afirman o insinúan que basta con que lo decidamos y el
asunto estará en vías de solución.

Nosotros, por el contrario, nos reiteramos en nuestra

convicción de que lo primero que un ejecutivo debe tener es
conciencia de las causas profundas y complejas de los
fenómenos y esto vale tanto para sus análisis estratégicos,
sus análisis financieros, sus análisis de costos y sus análisis
de márketing, así como también es totalmente aplicable a la
mejor comprensión y mejora del desempeño individual y
organizacional.

129
Para decir adiós*
 N o es agradable para nadie tener que despedir

a un ejecutivo o sacarlo del cargo en que

está cómodo o informarle que él no ha
ganado
el ascenso que estaba seguro conseguir. Pero
alguien debe hacerlo.

Este era justo el tema que conversábamos

brevemente con nuestro amigo Eduardo,
quien durante cuatro años ejerció este tipo
de función en un banco de primer nivel. Nos
comentaba él que su principal aprendizaje
había sido tener que mantener la firmeza que
la situación exigía, pero sin perder de vista
los sentimientos de devastación que experi
mentaba su interlocutor. Reflexión simple
en apariencia, pero una habilidad bastante
escasa, hasta donde hemos podido ver.

Sus interesantes experiencias nos hicie

ron pensar en las terribles dificultades que
los humanos enfrentamos al tener que decir
adiós a alguien, tanto en lo personal como
en lo laboral.

* La versión original de este artículo se publicó en la revista Business (Lima ) en

abril del 2007 (pág. 37).

130
Es una típica situación donde la emoción y la razón se
contradicen violentamente. Nuestra emoción nos dice que le
demos otra oportunidad a la persona y nos exige encon trar otra
alternativa, mientras que la razón nos dice clara mente que ya
no es posible. Si cedemos ante la emoción, estaremos actuando
de modo poco profesional y estaremos traicionando nuestras
responsabilidades para con nuestra organización. Si ignoramos
nuestro corazón, lastimaremos más a la persona a la que le
 estamos dando la penosa noticia y, sin darnos cuenta, nos
degradaremos más como seres humanos.

Es una terrible situación sin salida, es una perfecta

aporía.

Ante esta contradicción, la mayoría de ejecutivos optan por

bloquear su emoción, pues no saben qué hacer con ella. Como
el molusco, se arman de una coraza aparentemente
infranqueable pero en realidad es un mecanismo eficaz sólo
en apariencia, ya que en el largo plazo genera muchos
problemas.

De tanto mostrar dureza ante el padecimiento ajeno, al igual

que sucede a algunos médicos, llega un momento en que de
verdad ya no sentimos nada, perdemos la sensibili dad y ya no
nos interesa el sufrimiento del prójimo. Y esto,
desgraciadamente, no se queda en lo profesional, sino que se
generaliza a nuestras propias vidas personales, con la pareja y
los hijos, con lo que nuestra propia humanidad se habrá
deteriorado.

Claro, también hay otro tipo de ejecutivos. Hemos

conocido a alguna gente de recursos humanos a quienes
correspondía la tarea de despedir pero que no sólo disfru
taban haciéndolo, sino que aprovechaban estas ocasiones

131
para sacar a relucir sus tendencias psicopáticas, abusaban de
su poder de regateo (mal llamado “poder de negociación”) y se
deleitaban humillando al caído.

Por ende, el día que ya no les duela realizar ese despido o

cuando el dolor les impida realizar un despido necesario, ese
día, ya no servirán para ese cargo. Si quieren trabajar en algo
así deberán mantener su capacidad de sufrir con el otro, pero
sin dejar de hacer lo necesario: no deben ser duros pero sí
mantenerse firmes mientras comunican noti cias
desagradables. Deben sentir compasión y brindarle el
necesario apoyo a esa persona. En resumen, una tarea casi
imposible, ¿no?
 Le agradecemos a Eduardo por demostrarnos y ratificar nos
que el profesionalismo y el respeto al otro pueden ir de la
mano con asumir decididamente duras responsabilidades y
que nunca debieran contraponerse. De hecho, hemos logrado
entenderlo. Ojalá algún día aprenda a hacerlo.

132
El último de la fila y la calidad del servicio*

S eguro que a todos nos ha ocurrido. Seguro

que a ustedes también les ha pasado. A

primera vista parecería no haber mucho de
trágico en ello. Lo grave es que me sucedió
recientemente, en el peor momento posible.
Olvidé agradecer a la persona que más traba
jo y más cariño le había puesto al proyecto y
 a quien más le debía la excelencia del resulta
do. Era la presentación de mi nuevo libro y le
agradecí a todos los que tenía que hacerlo…
al menos eso era lo que yo creía.

Ada, nuestra brillante editora y su equipo,

por supuesto, se sintieron heridos, ignora
dos. Una vez más los aplausos y elogios se
los llevaban los que estamos en el centro del
escenario, bajo la luz de los reflectores. Una
vez más, aquellos que contribuyen decisiva,
pero invisiblemente a la producción de un
éxito, quedaron en el olvido.

Este error personal me lleva a reflexionar

en lo que experimentamos todos cuando
llegamos a un hotel. Los gerentes han hecho

* La versión original de este artículo se publicó en la revista MBA International

Business (Lima) en marzo del 2007 (año 7, n.° 33, págs. 32-33).

133
todo lo posible para tener instalaciones hermosas,
cómodas y hasta suntuosas a la vez que han hecho todo lo posible
por tener el mejor servicio imaginable. Pero si del primero al último
de la fila de sus obreros y empleados no pone lo mejor de sí en cada
interacción con el cliente, la magia del servicio excelente no se
producirá jamás. Puedes estar fascinado por el lujo y la comodidad
de la habitación en cada uno de sus detalles, pero si la voz del otro
lado del intercomunicador (en la recepción, el restaurante o en la
lavandería del hotel) no son sinceramente amables, la magia se
destruirá.

Nunca será suficiente una gran inversión en infraestruc

tura, decoración, entrenamiento y publicidad. Si hasta el
último de los obreros y empleados no está comprometido
con la calidad del servicio, el cliente tendrá una sensación
insatisfactoria. Porque no son los gerentes los que finalmen te
definen la calidad del servicio, este es producido, al fin y al
cabo, por “el último de la fila”.
 Entonces, si cuando todo sale maravillosamente bien sólo
felicitamos al gerente por su brillante trabajo, estare mos
cometiendo una injusticia y esos “últimos de la fila” se
resentirán y la próxima vez no pondrán su mejor esfuerzo. Y
con cada incidente en que se sientan ignorados su motiva ción
hacia el cliente irá disminuyendo hasta que finalmente se
aminore tanto que sólo cumplirán con lo necesario para
conservar su trabajo.

Para sustentar mi argumento, me gustaría compartir dos

experiencias magníficamente positivas que acabo de tener,
enorgulleciéndome de poder mencionar casos de peruanos
que brindan un servicio de clase mundial. La primera expe
riencia la tuve recién en un corto alojamiento en un hotel en
Chiclayo donde no sólo los gerentes fueron amables y

134
dedicados. Hasta “el último de la fila”, cuando me
atendió en persona o por el teléfono, se mostró inmaculadamente
amable y sentí un sincero interés en preocuparse por mí y
hacerme pasar una grata estadía.

En esa misma ocasión, tuve un problema con mi celular e,

igual, la gente de esa compañía en Chiclayo me demostró que
sólo saben encontrar soluciones para que el cliente tenga la
menor de las incomodidades y solucione los problemas del
modo más simple. Diversas personas se pusieron en acción y
todo se arregló, de maravilla, en el mínimo tiempo con
impecable profesionalismo y amabilidad.

Y no es que los gerentes del hotel o de la compañía de

teléfonos no tengan un gran mérito; claro que lo tienen y hay
que felicitarlos por ello. Pero la clave de su mérito no sólo
consiste en los planes estratégicos que hacen y en los aspectos
más sofisticados de su gestión. Su mérito más crucial es que
han logrado que cada uno de sus servidores, del primero al
último de la fila, amen su trabajo y a su em presa y se desvivan
por darle un buen servicio y soluciones eficaces a sus
clientes.

Por supuesto que esos gerentes nunca olvidan, como me

 sucedió a mí, a quienes deben agradecer y de quienes depende,
en última instancia, la producción de un servicio de clase
mundial. Ellos saben que si sus empresas están operando en
esos niveles de excelencia el reconocimiento y mérito es de
todos.

Estoy seguro de que ellos nunca olvidan, en sus discursos y

en cada otro gesto, de agradecer desde el primero hasta el
último de la fila y, si algún día lo hiciesen deberán estar,
como yo aquí, con dolor de corazón y sincero propósito de
enmienda ofreciéndoles humildemente sus disculpas y

135
haciéndose la firme promesa de nunca más olvidar a todos esos
magníficos productores de un servicio excelente.

Mi agradecimiento eterno a Ada y su equipo y a todo el personal del

hotel y de la compañía de celulares. Además de un servicio maravilloso,
me han dado una gran lección de vida que no deberé jamás olvidar.
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