Informe sobre la empresa TOTAL

UNIVERSIDAD DE NACIONAL DE TIERRA DEL FUEGO (UNTDF)

Docente: Lic. América González.

Docente: Lic. Valeria Nava.

Alumnos:

Materia: Administración General

Nota:

Pág.1
 Descripción General de la Organización

Total S.A. es un grupo empresarial del sector petroquímico y energético con sede
mundial en La Defense (Francia). Su actividad se encuentra presenta en más de 130 países,
empleando a unas 111.000 personas. Los activos financieros de Total S. A. representan la mayor
capitalización de la bolsa de París y por su volumen de negocios, es la mayor empresa de la zona
euro.
Fundada en 1924 con el nombre de Compañía Francesa de Petróleo (C.P.F) con participación mixta
privada y del estado francés, en 1985 adoptó el nombre de Total CFP, y Total S.A. en 1991.
Esta entre las 10 primeras empresas petroleras privadas del mundo, teniendo 17 refinerías y
aproximadamente 10.000 estaciones de servicio.

Ranking general de empresas de energía:

1. ROSNEPT(RUSO)
2. EXXON(EU)
3. PETROCHINA(CHINA)
4. BP(UK)
5. SHELL(NL/UK)
6. CHEVRON(EU)
7. PETROBRAS(BR)
8. LUKOIL(RUSO)
9. TOTAL S.A(FR)
10. STATOIL ASA(NORUEGA)
11. ENI S.P.A(ITALIA)

TOTALGAZ es una marca del grupo que está presente en el mercado de Gas Licuado de Petróleo
(GLP) y opera en el país desde 1997, cambio su nombre a TOTAL. El proceso de implementación
concluyó a finales de 2019.
TOTALGAZ

 PRESENCIA EN MAS DE 30 PAISES:

o Europa, áfrica, Asia, ahora América Latina.

 EXPERIENCIA DE 30 AÑOS EN EL MERCADO DE GLP, KNOW HOW AL SERVICIO DE:

o Los particulares
o Las comunidades

Pág.2
 o El mundo agrícola y los industriales

 PRIORIDADES DE TOTALGAZ
o Calidad del producto
o Seguridad
o Servicio al cliente

El proyecto de cambio de la marca formó parte de un plan estratégico a 20 años del Grupo Total,
con implementación en su filial de Argentina, cuyo propósito es posicionarse a nivel mundial como
actor de referencia y consolidar el liderazgo de la marca en el mercado energético.

TOTAL en argentina una presencia de 20 años

 Exploración y producción: total austral 2°productor de gaz del país
o Líder en exploración y producción costa afuera
o Presencia en santa cruz, Neuquén y tierra del fuego
o Exportación de gas a chile a partir de 1997
o Producción/ exportación de GLP a partir de 1999
 Química de especialidad: liderazgo en todos sus mercados:
o Autopartes de caucho: HUTCHINSON ARG.ERTEC
o Tintas: LORILLEUX
o Guantes: MAPA
o Productos de limpieza para el hogar: VIRULANA

En los últimos años, Total inició un camino de transformación denominado ONE TOTAL, un
proyecto de empresa lanzado por el Comité Ejecutivo en 2015, con el fin de traducir el
posicionamiento corporativo por lo que estarían comprometidos con una mejor energía en una
ambición de negocio a 20 años, consolidando la posición de liderazgo y de referencia del mercado
energético global.
Para lograr este objetivo y enfrentar los nuevos desafíos de crecimiento y liderazgo, el Grupo Total
desplegó una nueva organización interna y de marca. En este sentido, a través de esta potente
migración, ambos negocios de Total en Argentina (Lubricantes y GLP) se verán beneficiados con
una única identidad de marca, compartiendo un mismo espíritu y reforzando el sentido de unidad
de cara al desafío de posicionamiento en el país, y acompañando el objetivo del grupo a nivel
mundial.
En Argentina, Total comercializaba sus productos en el mercado de GLP bajo la marca TOTALGAZ,
logrando posicionarse a partir de su llegada en 1997 como el segundo actor en el mercado
argentino en la costa de tierra del fuego. La distribución de sus productos cubre las regiones del
norte y del centro del país, ofreciendo gas envasado en garrafas de 10 y 45 kg, y de gas a granel
para sus clientes industriales y residenciales.

Pág.3
Entraron en este negocio de GLP por:
 Estrategia de presencia en todos los segmentos del negocio petrolero y gasífero
 Buen potencial del mercado argentino
o Competitivo
o Poco estructurado
o En plena transformación tendiendo a una mejor satisfacción del cliente
o Eventuales sinergias con TOTAL AUSTRAL, productos de GLP a partir de 1999

Esta organización además de invertir en instalaciones puso énfasis en la capacitación de

profesionales, técnicos y operarios, desde ingenieros hasta trabajadores de campo. Asume la
responsabilidad desde la planificación hasta la puesta en marcha de un proyecto, que se extienden
desde el montaje de un complejo extractivo hasta la instalación de una garrafa de 0,50 m 3.
TOTALGAZ es la división que se ocupa de la factibilidad, proyección, instalación y provisión de GLP,
tanto a usuarios residenciales como a industriales. Esta operatoria de apariencia simple requiere
del concurso de personal altamente capacitado, que conoce a la perfección el tipo de tubo de
conducción del fluido, sus accesorios, tipos de llaves o válvulas, vaporizadores, capacidad de
tanque probable, periodo de abastecimiento según cálculo de consumo, mantenimiento y control
de la instalación. El número de personal que ocupa cada obra varía según la envergadura de la
misma, igual que el tipo de instrumentos y herramientas. La empresa cuenta con centros de
capacitación en la Argentina en Buenos aires, Neuquén y tierra del fuego y en Defense (Francia) en
el centro de operaciones que tienen, donde concurren todos los responsables de instalaciones,
además de capacitarse, periódicamente se actualizan los conocimientos de acuerdo a las nuevas
tecnologías y la forma de utilizarlas en un mercado muy dinámico y exigente.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA - PLANIFICACION

El proceso de Organización de toda empresa comienza en un estudio de mercado que clarifica

cuantitativo y cualitativamente el estado de oferta y demanda de determinado producto. Este
estudio deriva necesariamente en la planificación de actividades y procedimientos para tener una
presencia significativa en una plaza determinada.
Su misión es contribuir de manera responsable a la satisfacción de necesidades en energía,
velando por la moderación de la demanda y por la lucha contra el cambio climático.
Total a través de TOTALGAZ, contando con una experiencia de más de 60 años en el negocio de
petróleo y gas, en 1997 se instaló en Argentina con la finalidad de explotar el segmento del G.L.P.
Por lo que su visión es trabajando para potenciar la energía de la Argentina, a través del desarrollo
de actividades de exploración y producción de gas natural y petróleo de manera segura, eficiente,
sostenible e innovadora.

Pág.4
Junto con los valores de TOTAL en su profesionalismo de responsabilidad en la
preocupación de la seguridad y protección del medio ambiente, como respeto por
las personas, nomás y contribución al desarrollo de comunidades del país anfitrión y brindado
calidad y servicio al cliente.
Por lo que TOTAL su principal objetivo es satisfacer las necesidades energéticas de una creciente
población a nivel mundial, hacer frente al cambio climático y brindar soluciones a la medida de las
cambiantes expectativas de los clientes.

Aunque sus objetivos a corto y largo plazo son:

 Continuar los esfuerzos para aumentar la productividad
o Refinación: reducción del punto de equilibrio
o Distribución: racionalización de las redes de distribución
 Consolidar las operaciones en las áreas maduras
 Reorientar las inversiones hacia los mercados con alto potencial de crecimiento
o Asia
o Cuenca mediterránea y áfrica
 Invertir en nuestros productos especializados para aumentar su valor agregado.

El objetivo de TOTALGAZ es mantener el liderazgo del GLP en Argentina

TOTALGAZ se divide en dos áreas de producción muy diferenciadas, gas envasado y gas a granel,
cada uno de estas también tienen sectores de trabajo que se caracterizan por cantidad
demandada y lugar de residencia.
En el área de gas envasado la planificación determina una gerencia propia, luego los responsables
de plantas, distribución y administración.
En el área de gas a granel, con su gerencia propia, responsables de RR.HH., administración,
logística, comercialización, instalación y abastecimiento, se requiere mayor capacitación, no solo
en técnicos de instalación, sino en el área administrativa que provee las estadísticas del
movimiento en general de personal, vehículos y fluido. Además proporciona los datos de
existencia de materiales, herramientas y tanques.
El medio ambiente realiza un estudio de impacto ambiental en el que definen cuál es la situación
inicial del entorno y precisan, de manera detallada, los potenciales impactos de nuestras futuras
operaciones. También tiene una especial atención en la planificación ya que desde su fundación la
Compañía Total S.A. trabaja para proveer energía limpia aquellas fuentes energéticas basadas en
la utilización del sol, el viento el agua o la biomasa vegetal o animal. En la actualidad dentro del
programa de capacitación, el cuidado del medio ambiente ocupa un lugar importante.

Pág.5
 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Una cartera sólida, Prolongados plazos de *Potencial de recursos *Problemas en la otorgación de
diversificada y tiempo para obtener energéticos en los permisos por parte del gobierno
prometedora. resultados de diferentes países de después de haber realizado
Fortalecimiento en exploración e explotación. estudios.
materias de energía investigación de *Proceso de *Escasez de productos no
renovable. nuevas formas de globalización de la renovables (petróleo).
Adecuado nivel de combustibles así como economía. *Interferencias gubernamental
reservas para su uso masivo en en los países donde opera
Se cuenta con personal el mercado. *Financiamiento de proyectos
capacitado procedentes Búsqueda de una para la protección y conservación
de diversas partes del alternativa de del medio ambiente
mundo. combustible renovable
a un precio accesible
para su uso masivo

CADENA DE VALOR

Infraestructura empresarial

Base de accionistas. Grupo de empleados 4% accionistas- individuales 8% y accionistas-

institucionales 88%. Capital social 5.874.102.327,50 euros, consejo de administración.

Administración de recursos humanos

Política de recursos humanos: diversidad movilidad equidad y rendición de cuentas

Proceso de contratación: web carrers.total.com entrevistas

Desarrollo de tecnología

Superar los desafíos por medio de la tecnología (enorme flota FPSO; Boucle hídrico, calefacción,
separación de centro científico y técnico Jean Feger. Líquidos/gas en la parte inferior del elevador,
exportación en frio.

Abastecimiento

Para refinamiento y marketing para comercio y transporte marítimo

Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y servicios

Pág.6
 ventas
Almacenamiento 1. Exploración y Almacenamiento Satisfacer las Tarjetas GR
de gas en desarrollo de gas necesidades y de
tanques en 2. Reservas procesado(LNG) del cliente a Eurotrafic
terminal 3. Extracción gaseoducto través del total club
terrestre 4. Almacenamiento Oleoducto servicio local card
Almacenamiento del producto Almacenamiento mercados de
de aceite en el 5. Producción de petróleo gas más
puerto en 6. Transporte refinado, LGP, flexibles
tanques de gran 7. distribución kerosene, diésel
capacidad o nafta.

ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Cuando en 2017 la marca TOTALGAZ cambio a Total, al respecto el director general de Total
Especialidades Argentina. Juan José Raga.
El primer reto de la unidad de negocios de GLP como Total fue ingresar en el e-Commerce: el 22
de noviembre de 2017, Total puso en línea el sitio www.total-gas.com.ar a través del cual
comercializa sus productos de gas envasado en garrafas y de gas a granel para clientes
residenciales.
Para llegar a estas instancias la compañía tuvo que renovar la totalidad de los sistemas de
comunicación internos y dinamizar la logística de acuerdo a la evolución del mercado.

● Se integró todas las áreas en un único software

● Se alineó a estrategia a la operación, con módulos que trabajan atendiendo la
metodología de nuevas tecnologías y gestión por directrices.
● Mapas estratégicos donde se alinean todas las perspectivas de negocio y a través de un
sistema de comunicación automático.
● Gestión de todas las etapas de los proyectos integrando a todas las partes involucradas.
● Control y asignación de recursos, gestión de costos y de recursos humanos (RRHH).
● Mapeo, modelado y automatización de los procesos alineados al ciclo de mejora continua.
● Acompañamiento optimizado de la ejecución y resultado de los procesos.
● Generación de información y estadísticas para análisis gerenciales y críticos.
● Necesidad de integración con sistemas utilizados por otros actores del mercado.
● Solución competa con módulos integrados. En el comienzo se integró en un único entorno,
herramientas para automatizar las oficinas de Planificación, Proceso y Proyectos, lo que
permitió la alineación de la estrategia a la operación de la empresa.

Pág.7
En este modelo integrado es posible optimizar los recursos de gestión disponibles y
aumentar el conocimiento de los profesionales involucrados en las metodologías aplicadas.
El conjunto de tecnologías es una herramienta innovadora en la gestión organizacional, que
permite mapear, optimizar y acompañar la ejecución y los resultados de los procesos principales
de la organización.
La empresa dejó en evidencia que la incorporación de tecnología de última generación
únicamente no debe ser por si sola un factor de generación de nuevas estrategias, respecto a la
administración, es necesario que los recursos humanos estén a la altura de las exigencias de un
proyecto renovado.
Cada integrante del área administrativa debió capacitarse no solo en el manejo de las nuevas
maquinarias, sino también en la interpretación de los datos obtenidos en el permanente estudio y
testeo de mercado, para que las estrategias a adoptar sean efectivas. Por lo tanto, así como el
mercado es dinámico y evoluciona momento a momento, es indispensable que la estrategia se
adapte estableciendo aplicaciones adaptables a cambios que surjan en el mercado.
Por tanto la administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cuatro elementos
esenciales:

● Análisis ambiental.
● Formulación de estrategia.
● Implementación de estrategia.
● Evaluación y control.

Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente.

La Administración Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los
objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y
localiza recursos para realizarlos.

DISEÑO ORGANIZACIONAL - ORGANIZAR

Estas decisiones necesariamente estuvieron precedidas de una planificación realizada en la sede

de Comité Ejecutivo dirigida por la gerencia de Planeamiento y Estrategia.
Con TOTALGAZ ya establecida y en plena actividad surge la necesidad de nuevas planificaciones al
ir extendiéndose paulatinamente el área de previsión. Asimismo otros departamentos de la
empresa coordinando sus tareas con los demás, también planifican su accionar.

Total necesitó de varias décadas ´para insertarse en el mercado mundial como líder en el rubro
energético. A través de gran parte del siglo pasado y las dos décadas del actual, logro extender sus
servicios y mantenerse como empresa líder, por su capacidad para organizar su cadena de
decisiones haciendo de la compañía una herramienta para coordinar las acciones con el fin de
alcanzar una serie de metas que fueron logrando paulatinamente.

Pág.8
La cabeza del Grupo Total es el comité ejecutivo, integrado por un presidente y
cinco directores ejecutivos; un escalón abajo está el comité gerencial del grupo del que dependen
las áreas de medio ambiente y seguridad, contratos y asuntos legales, finanzas, planeamiento y
estrategia, recursos humanos y comunicación. Mientras que UPSTREAM (proyectos de exploración
y producción de gas, electricidad, carbón), el DOWNS-TREAM (refinación y distribución de
combustibles líquidos, comercialización y transporte) y la Química (producción de tintas, resinas,
adhesivos y pinturas), responden directamente al Comité Ejecutivo.
Este diseño Organizacional explica la forma de cómo la empresa funciona y coordina sus procesos
de trabajo, gestión de personas, asignación de autoridad, flujo de información y toma de
decisiones, este diseño es un agente de evolución permanente a través del cual la compañía se
adapta a su entorno competitivo y se relaciona con la estrategia corporativa y de negocio que
sigue la empresa, así como con su desempeño.

Comite ejecutivo
T.Desmares(presidente y
CEO) A. madec, J.P Vetter,
R.Castaigne, D.Valot, J.P
Seeuws.

Comite
Gerencial del
Grupo Medio
Ambiente y
seguridad
Contratos y Recusros
asuntos Finanzas Planeamiento y humanos y
Legales Estrategia comunicacion

UPSTREAM
DOWNSTREA QUMICA
M
*Exploracion
produccion, *Hutchinson.
*Medio Oriente. *Refinacion y *Tinta,resinas
*Gas, distribuccion adhesivos.
electricidad, *Trading y *Pinturas
carbon transporte

El diseño organizacional es un proceso de integración de una idea, es un modo de transmitir

información, es un arte, una ciencia o negocio orientado a construir una organización efectiva, por
Lo tanto el Grupo Total fiel a su diseño organizacional fue y es identificado como una competencia
de liderazgo en los rubros que ocupa.
Dentro del tipo de Diseño Organizacional Total se sitúa en el de tipo Innovador, ya
que respecto a los RRHH ofrece, formación profesional constante, opciones de

Pág.9
crecimiento profesional, funciones enriquecidas, funciones por equipos no
rutinarios y alto compromiso. Respecto a los procesos, son flexibles, descentralizados,
documentados con actualización constante y abierta. En cuanto a la recompensa, tiene en cuenta
la evolución de desempeño con base en objetivos y resultados personales y/o por equipos,
departamentales u organizacionales, retribución monetaria con base en el desempeño. Respecto
al sistema técnico, tiene funciones enriquecidas y complejas, tecnología actual, distribución física
que fomenta la comunicación. En lo que hace a su estructura existe una jerarquía horizontal,
flexible y descentralizada.

DIRIGIR

En el Grupo TOTAL existe un diseño organizacional horizontal, no porque cada gerencia tome sus
propias decisiones de manera anárquica, sino que responden a un proyecto trazado previamente
al que, si la situación es favorable, pueden enriquecerlo. La línea de acción trazada por el Comité
Ejecutivo es flexible dentro de parámetros de racionalidad que no comprometen el logro de metas
proyectadas.
Dirigir una compañía o un área de esta significa estar compenetrado no solo en los objetivos
propuestos, sino en la historia misma de la empresa.
El Grupo TOTAL y particularmente TOTALGAZ pone a disposición de todo el personal con
capacidad de decisión, la totalidad de la información referida a como, con qué y por qué se tiene
que lograr un objetivo, ese personal debe aprender lo informado para que pueda sentirse parte de
cada proyecto que llega a sus manos.
El conocimiento sobre lo que se tiene que hacer es fundamental para dirigir un trabajo, el interés
para que sea realizado correctamente origina el control responsable de cada tarea y el ejemplo de
compromiso profesional con lo que se hace, tiene un efecto mimetizaste en cada operario.

Por lo que la motivación de cada trabajador es:

Mejorar su conocimiento: para la mejora de calidad del trabajo, que beneficia en ganar
productividad y ventaja competitiva.

Pág.10
Asumir mayores responsabilidades: tener más responsabilidad dentro de la
empresa, no para ganar más dinero, sino para mejorar su autoestima y aspiraciones de realización
profesional y personal.
Participar en equipos de trabajo: los empleados comprometidos con su trabajo se sienten con
mayor confianza para abordar las tareas, aportar nuevas ideas e iniciar relaciones sólidas con sus
compañeros de equipo.
Un ambiente seguro: la seguridad es la base de responsabilidad de una empresa de energías y es la
base de su perdurabilidad y el respeto por la demás diversidad y la honestidad.
Reconocimiento personal: los empleados se sienten muy motivados por ser reconocidos como
valiosos recursos de la empresa y no tanto por conseguir premio más material.
Liderazgo: En TOTAL se capacita personas o contrata para poder dirigir en situaciones específicas,
como también en diferentes métodos de liderar ej. Participativo, transformacional, transaccional
con estilos básicos que tendrían en delegar, comunicar, motivar y persuadir.

Lo delicado que es la instalación de tuberías de gas, hacen que “dirigir” no sea una actividad
realizada detrás de un escritorio o mediante un texto, el responsable de cada trabajo debe
conocer todos los detalles de este, además de la capacidad del personal asignado al mismo.
“Dirigir” en el Grupo TOTAL tiene un significado distinto al otorgado por la REA (Real Academia
Española), para el grupo es compromiso, conocimiento y dedicación. Dirigir es ser parte
importante de la empresa, es ser su rostro visible, el que dirige, en definitiva, es la empresa ante
un cliente.
El presidente y los directivos del Grupo TOTAL como cabezas de una compañía gigantesca, dirigen
delegando responsabilidades en el comité gerencial y estos en cada gerente de área son muchos
los que tienen el trabajo de “dirigir” pero la meta es única, todos persiguen un solo objetivo y ese
compromiso responsable es lo que hace grande a una compañía como el Grupo TOTAL.

CONTROL

Herramientas de Control: La gestión es un elemento fundamental para que cualquier organización

pueda lograr sus metas y objetivos de todo tipo. El éxito de cualquier modelo de gestión depende,
en primer lugar, de una correcta planificación, pero para poder ejecutar la misma también son
necesarias una serie de herramientas que permitan optimizar su desarrollo, encauzándolo en la

Dirección más adecuada. Las herramientas de gestión más importantes con los que cuentan las
empresas son los sistemas y modelos de gestión.
Estos sistemas facilitan el control de todos los procesos y actividades de una empresa, apoyándose
en sistemas informáticos con el objetivo de automatizar los procesos, integrar los diversos
profesionales y áreas de las empresas, facilitan el trabajo colaborativo, alinear objetivos y en
definitiva, ganar en eficacia y productividad.

Pág.11
Para la aplicación del procedimiento que integra herramientas de control de gestión con un
enfoque procesos se deben cumplir previamente con los siguientes requisitos:
1. Apreciar en la organización la necesidad del cambio y el compromiso con la aplicación de
los resultados.

2. Que exista la formación del personal implicado en las transformaciones culturales a

desarrollar.
3. La dirección estratégica como filosofía asumida por la alta dirección.
4. Un clima organizacional que contribuya al trabajo en equipo, un ambiente de aprendizaje
permanente y acceso a la información.

PROCESO GENERAL PARA

EL CONTROL DE GESTION

Diagnostico Estratégico

Fijar el Rumbo Estratégico

ETAPA I
Definir ARC, Objetivos
Implantación Estratégicos y Criterios
del Sistema de Control de Medidas

Definición de Procesos

Verificar Alineamiento Estratégico entre las

Procesos y la Estratégica

Definir Factores Claves

ETAPA II Definición de las Perspectivas

Despliegue
del Sistema de Control

Pág.12
 Confección del Mapa Estratégico

Selección de los Indicadores

Confección del Manual de Indicadores

ETAPA III

Implantación del Sistema de Proponer el Sistema de

Control Información

Implantación del Sistema de

Información
Comunicación
y
Capacitación

Análisis de las Desviaciones y

Acciones Preventivas/Correcciones

CONTROL PREVENTIVO, RECURRENTE Y RETROALIMENTACION

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues solo a través de
esta función es que lograremos apreciar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control posterior, sino
que, al igual que el planeamiento, debe, ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estándares no han sido alcanzados, de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir

Pág.13
de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
Existen tres tendencias básicas de control, en función de los resultados dentro de la
organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.
● El Primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organización.
● El Segundo vigilar las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación.
● El Tercer y Último: se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan a la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las
operaciones entre sí.

Control Preliminar: los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos
de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva las políticas son
medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son
directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma
parte de la función de la planificación, mientras la realización corresponde a la función de
control.

Control Concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que designen el

trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza

adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad

de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles
más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza
de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de Retroalimentación: la característica definitiva de los métodos de control

retroalimentativos consiste en que estos destacan los resultados históricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinan cuales son
los cambios que deberían hacerse en la adquisición

TIPOS DE CONTROL EN LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS

Pág.14
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias,
políticas y directrices –elaboradas en el nivel institucional-, de los planes
tácticos –elaborados en el nivel intermedio- y los planes operacionales –elaborados en el
nivel operacional- se ajustan tanto como sea posible a los objetivos previamente
establecidos. Los tres nivele de control están interconectados y entrelazados
íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.
Para que los controles actúen efectivamente deben ser elaborados para cada situación
particular, adecuados a los planes y puestos de traslados de la organización y en línea con
los objetivos generales de la empresa. Lo importante es que quien deba obtener
información para realizar un control, es necesario que esa información sea comprensible y
útil.
El control actúa en todas las áreas o departamentos y en todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control.
Las principales áreas de control son:

● Área de producción: si la empresa es industrial, el área de producción es aquella

donde se fabrican productos; si la empresa fuera prestadora de servicio al área de
producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los siguientes:
● Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más
idóneas para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas.
● Control de Calidad: Corregir cualquier desvió de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, etc.).
● Control de Costos: Verifican continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o mano de obra.
● Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria, para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de
tiempo y movimientos.
● Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, entre todos.
● Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, etc.
● Control de desperdicios: se refiere a la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
● Control de mantenimiento y conservación : Tiempos de máquinas pasadas, costos
de la inactividad, costos fijos, etc.
● Área Comercial: Es el departamento de la empresa que se encarga de vender y
comercializar los productos o servicios producidos.

Pág.15
● Control de Ventas: Acompaña el volumen diario,
semanal, mensual y anual de las ventas de la empresa por cliente, vendedor,
región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación
con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de venta a
los siguientes:
● Por volumen total de las mismas
● Por tipos de artículos vendidos
● Por volumen de ventas estacionales
● Por el precio de los artículos vendidos
● Por clientes
● Por territorios
● Por vendedores
● Por unidades producidas
● Por costos demandados por los diversos tipos de ventas

● Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.
● Control de Costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, costos de propaganda, etc.
● AREA FINANCIERA: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos
financieros como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc. Los
principales controles son:
● Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvió en los gastos.
● Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
de producción, de ventas, administrativos (salarios de la dirección y gerencia,
alquileres de locales o edificios, servicios, etc.), financieros (intereses y
amortizaciones de préstamos o financiamientos externos), entre otros costos.

● AREA DE RECURSOS HUMANOS: Es el departamento que administra al personal.

Los principales controles que se aplican son:
● Control de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos médicos, y las no justificadas.
● Control de vacaciones: Es el que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuantos días.

● Control de salario: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos

individuales o colectivos, etc.

Pág.16
 EVALUACION DE DESEMPEÑO

En muchos sentidos este es el paso es más fácil del proceso de control, las
dificultades, presuntamente se han superado con los pasos anteriores. Ahora es
cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”.
Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos (RRHH), es muy
importante la tarea de evaluar el desempeño. Esta es esencial en toda
organización moderna.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de
decisiones. Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas, si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Para realizar la evaluación de desempeño de un gerente lo primero es saber
cuáles son sus funciones para saber que tenemos que evaluar.

Entre las funciones que podemos destacar de un gerente son:

● Diseño de políticas adecuadas para su área.
● Diseño de políticas de producción

● Supervisar la administración de recursos

● Coordinar actividades grupales o individuales
● Mantener a sus subordinados capacitados para nuevos desafíos y tecnologías
● Supervisar a los técnicos bajo su conducción

Si la supervisión es por competencias

● Visión para los negocios

● Comunicación, intercambio de información con otras gerencias
● Capacidad de consultas: habilidad para proporcionar orientación.
● Habilidades críticas: generar evaluaciones e interpretar información para tomar decisiones
● Ética e integridad: a través de todas las prácticas organizativas y empresariales, rendir
cuentas y evidenciar valores (honestidad, dedicación).
● Eficacia global y cultural: valorar correctamente las perspectivas, ideas, opiniones y
aportes de las partes.
● Liderazgo: capacidad de dirigir y contribuir a las iniciativas y procesos.
● Capacidad de gestión de las relaciones: Tener habilidad para gestionar interacciones,
proporcionar servicios y apoyo a la empresa.
● Experiencia y eficacia: La experiencia en el manejo de las relaciones interpersonales es
fundamental para ejercer un liderazgo y para tomar decisiones correctas. La eficacia no
solo permite hacer bien la gestión, sino tener un menor porcentaje de desperdicios.

Pág.17
 DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes,
porque limitan o excluyen otras opciones.
Estas decisiones se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples.
Son repetitivas y se convierte en una rutina el tomarlas, como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido
de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas,
por esa razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisiones no tiene necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que ha seguido anteriormente. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces es factible
para su solución

una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un

producto “x” que se llevará en inventario pueden entrañar la búsqueda de muchos datos y
pronóstico, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una
serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso Total, comprar una determinada
cantidad de accesorios para instalaciones de gas, es una decisión programada.
En ciertas medidas estas decisiones limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacios para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas y reglas a los procedimientos, que usamos para
tomar estas decisiones nos ahorran tiempo, permitiéndonos dedicar atención a otras
actividades más importantes. Por ejemplo decidir cómo manejar las quejas de los clientes
de gas a granel en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo,
mientras que una política de abastecimiento cada 25 días simplifica muchas cosas, y el
responsable de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
preocupantes.
Las decisiones no programadas también llamadas no estructuradas, son las que se toman
antes problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especifico de solucione, por ejemplo, lanzamiento de
un nuevo producto al mercado. En este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo
de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Pág.18
 Las decisiones no programadas abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece
trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como
asignar recursos para mejorar las relaciones con la comunidad o qué hacer con una línea
de producción que fracasó. De hecho, los problemas más importantes que enfrentará el
gerente, normalmente, requerirán de decisiones no programadas.

DECISIONES EN LOS DISTINTOS NIVELES JERARQUICOS

La toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo,
cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las
alternativas es bajo, el “modelo racional” proporciona una descripción moderadamente
precisa del proceso de decisión. Pero tales situaciones son la excepción. En el ámbito
empresarial, las mayorías de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más
que por un modelo definido.
En la mayoría de las decisiones organizacionales se toman a través de tres criterios; el
racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en
que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de
decisiones en una organización.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, en consecuencia, el tipo
de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3
niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico: alta dirección, planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico: planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarios y rutinarias)

Conforme se sube en la jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por
lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las
propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más
aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales, por ejemplo, el
grupo total:

1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos humanos (RRHH).

Pág.19
 Las decisiones también serán diferentes, en función de la
unidad funcional o departamento en que tengan lugar.

MODELO RACIONAL: persigue la constitución de un proceso entre alternativas para maximizar los
beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema, una exhaustiva
recopilación y análisis de los datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas. Los
criterios de evaluación de alternativas son bien conocidos y supone que la generación e
intercambio de información entre individuos es objetiva y precisa. Por lo tanto, el modelo racional
de toma de decisiones se basa en 3 suposiciones explícitas.

● Se ha obtenido toda la información disponible relacionada con las alternativas.

● Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios explícitos.
● La alternativa seleccionada brinda la máxima ganancia posible para la organización.

Este modelo posee superposición implícita, no existen dilemas éticos en el proceso de toma de
decisiones, además, desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para este
modelo:

● Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que no se disponga de él.
● El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.
● Este enfoque requiere datos e información que, habitualmente son difíciles de obtener.

● Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden

convertirse en obsoletas.
● Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias,
llegando así a cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderación si la
alternativa más favorecida no resulta ser la primera.

En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin
esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en la toma de muchas decisiones
organizacionales.

MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de

manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas o equipos.
Este modelo explica la razón por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas
cuando cuentan exactamente con la misma información. Así refleja las tendencias individuales o
de equipo para:

● Seleccionan una meta o una solución alternativa que no sea la mejor.

● Realizar una búsqueda limitada de soluciones alternas.

Pág.20
Las reglas de la decisión desde la perspectiva organizacional, son
una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto, proporciona formas rápidas y fáciles de llegar
a una decisión sin análisis ni búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con facilidad. Ahora
bien, su principal desventaja es que se basa en la toma de decisiones mediante la construcción de
modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin capturar
toda su complejidad.

MODELO POLITICO: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios
intereses. Las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez cambian conforme se
adquieren nuevas informaciones. Por lo tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y
recopilación de datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son solo
métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión. Las decisiones
reflejan la distribución del poder en la organización y la efectividad de las tácticas usadas por
gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.
El modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir, prevalece por
encima de los modelos anteriores por ser la base de los procedimientos organizacionales
establecidos por la alta dirección. Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político
se expresa muy vívidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos métodos de
influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la
conducta de otros. Ahora bien, todas las decisiones están fundamentadas en la información
obtenida y a disposición, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de solución
a un mismo problema. Dado esto, la gerencia, para los efectos de toma de decisión organizacional,
hace uso de los sistemas de información soportados por la tecnología de la información instalada,
las cuales generan información relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerárquica,
establece prioridades para su aplicación.

CAMBIO E INNOVACION

La innovación es un objetivo fundamental que debe buscar la alta dirección y que debe contar con
el apoyo de toda la organización.

Los ejecutivos deben reconocer también, la importancia de mantenerse en contacto con los
clientes, conocer sus necesidades y expectativas.

Una fuerte y adecuada coordinación y comunicación entre las diversas áreas funcionales ayuda a
identificar las necesidades de los clientes, convertir ideas en productos nuevos y llevarlos con
rapidez al mercado.

Pág.21
En la actualidad toda organización debe cambiar para sobrevivir.
Nuevos descubrimientos e innovaciones reemplazan rápidamente las formas acostumbradas de
hacer las cosas. Entonces debemos analizar y orientar la forma en que las organizaciones cambian
y los ejecutivos dirige el proceso de innovación y cambio.

El cambio incremental representa una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio
general de la organización y a menudo afectan solo una parte de la misma.

El cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y a menudo crea un nuevo

equilibrio, porque toda la organización se transforma. Es un cambio desde la raíz.

● Cada organización tiene una configuración única de productos y servicios, estrategia y

estructura, gente y cultura, y tecnología que pueden enfocarse para lograr un impacto
máximo en los mercados seleccionados por la organización.
● Los cambios pueden darse en la tecnología, en los productos y servicios, en la estrategia y
estructura y en la gente y la cultura.
● Los tipos de cambios mencionados son interdependientes, una modificación en alguno de
ellos frecuentemente significa una alteración en otra.

ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO

● Ideas:
- Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional, no ha
sido estudiada amplia y sistemáticamente respecto a su impacto dentro de las
organizaciones.
- Ninguna organización puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el
cambio es la expresión interna de estas.

- Una idea es una forma nueva de hacer las cosas.

- Puede ser un producto o servicio nuevo, otro concepto de administración o un
procedimiento diferente para trabajar juntos en la organización
- Las ideas pueden proceder desde adentro o afuera de la empresa.
● Necesidad:
- Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos que se
perciba la necesidad del cambio.
- La percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos
advierten una brecha entre el desempeño real y el deseado.
- Algunas veces se generan ideas para satisfacer una necesidad, otras,
primero se presenta la idea y estimula el análisis de los problemas que
puede resolver y las oportunidades que representa.

● Adopción:

Pág.22
 - La adopción tiene lugar cuando los que toman decisiones, deciden seguir
adelante con una propuesta de idea.
- Los administradores y empleados claves, tienen que estar de acuerdo en
apoyar el cambio.
- En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión
podría requerir que la alta dirección firme un documento legal.
- En el caso de cambios pequeños, la adopción podría presentarse con la
aprobación informal de un gerente a nivel medio.
● Implantación:
- Se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o
el comportamiento nuevo.
- Entones es quizás necesaria adquirir materiales y equipo, y capacitar a
los trabajadores para usar la nueva idea.
- La implantación es un paso muy importante, porque sin ella no valen
los pasos previos.
- La implantación del cambio es la parte más difícil del proceso del
cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva idea, que el cambio
ha ocurrido.
● Recursos:
- Se requiere actividad y energía humana para que las modificaciones
tengan lugar.
- El cambio no sucede solo, requiere de tiempo y recursos para crear e
implantar la idea.
- Los empleados tienen que aportar su compromiso y energía para
percibir la necesidad de la idea y satisfacerla.
- Se debe desarrollar una propuesta y aportar el tiempo y esfuerzo para
implantarla.

CONCLUSION

La innovación y el cambio en las organizaciones son una necesidad para poder sobrevivir en un
mundo incierto en el ámbito económico y geopolítico, donde las organizaciones que no se adapten
y generen mecanismos de innovación y cambio, no solo serán superadas por la competencia sino
corren el riesgo de extinguirse.

Pág.23
 BIBLIOGRAFIA

o www.total-argentina.com.ar
o https://es.wikipedia.org/wiki/Total_S._A.
o www.total.com.ar
o Google - Imágenes

Pág.24