La gestión de

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Tesorería.
La planificación Financiera
Les comentaba en el artículo anterior que el director financiero de nuestra Pyme,
Miguel Torán Pablo, tenía dos actividades paralelas:
Torrescassana ❶ Generar los procedimientos de las distintas áreas de la
Consejero Delegado de empresa para racionalizar los tiempos, y,
Professional Answer ❷ Organizar un departamento de Tesorería.
Fundador de
Areafinanciera.com Pero, como se organiza un departamento de
Tesorería: Con Información.
La problemática reside en que si no tenemos
información anticipada nos encontramos con
los problemas. En la mayoría de las PYMES
españolas no existe esa planificación y todo
se resuelve de forma precipitada y tarde
tras una llamada al banco o desde el banco
en la que nos enteramos que estamos en
descubierto, con lo que tenemos que actuar
rápidamente para cubrir las posiciones, lo
cual ya no evita que tengamos que abonar
unos intereses importantes por descubierto
o costes elevados de transferencia Banco
España, si no tiene consecuencias mayores
como comentábamos en dicho artículo
(entrada en listas de morosos, bajada del
riesgo comercial…..). Esta forma de actuación
la denominábamos en nuestra época de
consultores como Director Financiero o
Tesorero bombero, porque son especialistas
en apagar fuegos.
Esta problemática de corto plazo no es
la única que se debe tener en cuenta, ni
el beneficio es el de evitar descubiertos.
Conocer con mucha antelación los
movimientos de circulante financiero
de la empresa nos proporcionará una
herramienta de negociación con bancos y,
por supuesto, una herramienta para conocer
las necesidades, definir nuestras políticas de
inversión / financiación y las posibilidades
de obtener la financiación necesaria. Ni
que decir tiene, que ante una decisión
de inversión importante o crecimiento
del negocio, dispondremos de una buena
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herramienta que asegure la posibilidad de
cubrir las necesidades de disponible que
generen.
Tras leer este segundo texto debemos
comprender la importancia de mantener
previsiones, como generarlas y como explotar
las desviaciones.
El primer objetivo que ha de perseguir
la gestión de Tesorería es asegurar la liquidez
(no nos cansaremos de repetirlo). Muchas
empresas que hemos analizado en nuestra
vida profesional lo solucionan conservando
una gran liquidez o un límite de financiación
desmedido (el famoso colchón), siendo esto
igual de negativo porque se desaprovechan
recursos financieros para otras actividades o
porque están inmovilizados, lo que supone
un coste de oportunidad elevado. Además,
era curioso observar como incluso en estas
empresas se producían pagos y comisiones
por descubierto en cuenta.
En el resto de las empresas, la liquidez o
se tiene, o se busca, y si no se encuentra
desaparece: Cuantas empresas con buenos
productos y buenas ideas han desaparecido
por falta de liquidez.
Y no es que las empresas no planifiquen su
actividad, sino que esta planificación es,
en la mayoría de los casos, desde el punto
de vista comercial o, en su caso, contable y
no se tienen en cuenta los cobros y pagos
 además de los ingresos y gastos. Veamos un
ejemplo:
Pablo se encuentra con el presupuesto
económico de la empresa realizado. Este
proviene de la suma de presupuestos
elaborados por los departamentos Comercial
Marketing y Logística, que resumido queda
como se muestra en el cuadro 1
• El IVA se paga de forma a trimestre
vencido si la diferencia entre el repercutido
y soportado es positiva para la empresa.
• Los seguros sociales e I.R.P.F. se ingresan a
final del mes siguiente.
El resultado es el que se muestra en el
cuadro 2

miles de euros ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
SALDO INICIAL 0,00 -195,96 -430,05 -648,23 -597,42 -250,95 -129,79 -328,04 -118,67 225,47 8,98 -51,85
VENTAS 810,00 630,00 720,00 810,00 990,00 720,00 630,00 360,00 990,00 720,00 810,00 810,00 9000,00
IVA 129,60 100,80 115,20 129,60 158,40 115,20 100,80 57,60 158,40 115,20 129,60 129,60 1440,00
OTROS INGRESOS 12,00 14,00 11,00 7,00 9,00 11,00 10,00 9,00 5,00 11,00 23,00 9,00 131,00
ING.FINANCIEROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,19 0,01 0,00 0,20
TOT. INGRESOS 951,60 744,80 846,20 946,60 1157,40 846,20 740,80 426,60 1153,40 846,39 962,61 948,60 10571,20
PROVEEDORES -876,00 -730,00 -803,00 -657,00 -584,00 -511,00 -511,00 -73,00 -584,00 -803,00 -657,00 -511,00 -7300,00
IVA -140,16 -116,80 -128,48 -105,12 -93,44 -81,76 -81,76 -11,68 -93,44 -128,48 -105,12 -81,76 -1168,00
SALARIOS -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -180,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -180,00 -1260,00
SEG.SOCIALES -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -50,40 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -50,40 -352,80
LIQUIDACIÓN IVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -83,04 0,00 0,00 0,00 -129,92 0,00 -212,96
IRPF -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -32,40 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -32,40 -226,80
G. FINANCIEROS 0,00 -0,69 -1,51 -2,27 -2,09 -0,88 -0,45 -1,15 -0,42 0,00 0,00 -0,18 -9,63
TOTAL PAGOS -1147,56 -978,89 -1064,39 -895,79 -810,93 -725,04 -939,05 -217,23 -809,26 -1062,88 -1023,44 -855,74 -10519,56

Media
FINANCIACIÓN 195,96 430,05 648,23 597,42 250,95 129,79 328,04 118,67 0,00 0,00 51,85 0,00 229,25
INVERSIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 225,47 8,98 0,00 41,01 22,96

Según este presupuesto, se produce un
pequeño beneficio al final del ejercicio con
unos gastos financieros (saldo negativo al
4,2 %) de 9.630 y unos ingresos financieros
de 200 (saldo positivo al 1%). Además, la
financiación máxima necesaria ha sido
de 648.000 , muy por debajo del límite de
financiación de la compañía de 1.000.000 .
Sin embargo, Pablo sabe que este
presupuesto nada tiene que ver con la
realidad. Va a elaborar un presupuesto de
Tesorería con las siguientes reglas:
• Los Pagos a Proveedores se realizan a 30
días
• Los Cobros de clientes se producen a 90
días.
Para una correcta visión ha arrastrado los
cobros y pagos procedentes del ejercicio
anterior (que están subrayados. Y Pablo se da
cuenta de lo terrible de la situación:
• Los gastos financieros van a ser de 51.050
€ y no habrá ingresos financieros (más
de 5 veces lo que decía el presupuesto
económico).
• La financiación necesaria llega a ser
de 1.800.000 cuando el límite de
financiación es de 1.000.000 por lo que
nos encontramos es descubierto técnico.
Situación que se repite en 9 meses.
Y esto no es lo peor. Pablo sabe que este
presupuesto es el mejor de los casos, ya
que si bien se ha usado el ratio de media
de crédito a clientes, se tenía que haber

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miles de euros ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
SALDO INICIAL 0,00 -622,14 -1140,66 -1517,82 -1639,32 -1798,70 -1767,57 -1721,28 -1335,46 -715,93 -785,37 -1540,22
COBROS 456,00 532,00 512,00 810,00 630,00 720,00 810,00 990,00 720,00 630,00 360,00 990,00 9000,00
IVA 72,96 85,12 81,92 129,60 100,80 115,20 129,60 158,40 115,20 100,80 57,60 158,40 1305,60
OTROS COBROS 12,00 14,00 11,00 7,00 9,00 11,00 10,00 9,00 5,00 11,00 23,00 9,00 131,00
I.FINANCIEROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
T. INGRESOS 540,96 631,12 604,92 946,60 739,80 846,20 949,60 1157,40 840,20 741,80 440,60 1157,40 9596,60
PAGOS -876,00 -876,00 -730,00 -803,00 -657,00 -584,00 -511,00 -511,00 -73,00 -584,00 -803,00 -657,00 -7400,00
IVA -140,16 -140,16 -116,80 -128,48 -105,12 -93,44 -81,76 -81,76 -11,68 -93,44 -128,48 -105,12 -1226,40
SALARIOS -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -180,00 -90,00 -90,00 -90,00 -90,00 -180,00 -1260,00
SEG. SOCIALES 0,00 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -50,40 -25,20 -25,20 -25,20 -25,20 -302,40
LIQ. IVA -57,06 0 0 0 0 0 -83,04 0 0 0 -129,92 0 -270,02
IRPF 0,00 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -32,40 -16,20 -16,20 -16,20 -16,20 -194,40
G. FINANCIEROS 0,00 -2,18 -3,99 -5,31 -5,74 -6,30 -6,19 -6,02 -4,67 -2,51 -2,75 -5,39 -51,05
T. PAGOS -1163,10 -1149,64 -982,08 -1068,10 -899,18 -815,07 -903,32 -771,57 -220,67 -811,24 -1195,46 -988,84 -10652,22

Media
FINANCIACIÓN 622,14 1140,66 1517,82 1639,32 1798,70 1767,57 1721,28 1335,46 715,93 785,37 1540,22 1371,67 1329,68
INVERSIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

utilizado la media de cobro real (que en
este caso es de 122 días). Además tenía que
haber añadido los días de Float financiero. Es
decir los días que aún tardaremos en tener
disponible el dinero, ya que a los 122, lo que
tenemos es en muchos casos, el documento
de pago del cliente.
Este ejemplo nos muestra con bastante
detalle la forma de desarrollar el Presupuesto
de Tesorería. Este es unos de los informes
más importantes que hay pero no el único.
Antes de proceder a explicar el resto de
informes a realizar, vamos a destacar la
correcta forma de realizar el presupuesto.

1) Información de partida.
En el ejemplo partimos del presupuesto
económico de la empresa. Este presupuesto
ha de ser creíble. En muchas ocasiones no lo
es principalmente por estas razones:
• El presupuesto se ha hecho deprisa, por
cumplir el compromiso, y sin ningún rigor.
• Demasiado optimismo histórico del
departamento comercial.

El presupuesto de
tesorería no sólo
anticipa tensiones
sino que nos
muestra claramente
nuestras
necesidades de
financiación
15
 • No se han tenido en cuenta en la realización
variables del mercado externas a la
empresa, como situación del mercado o
de la competencia, factores políticos o
económicos que puedan tener repercusión
en las ventas, aparición de nuevos productos
o tendencia a la desaparición de otros….
2) Horizonte del presupuesto.
Partiendo del presupuesto económico se
tiende a realizar un presupuesto de tesorería
con la misma duración. Sin embargo, si
bien es válido tener un horizonte temporal
de 12 meses, este se debe de mantener. Es
decir, cuando acaba enero del año en curso,
se debe prolongar el presupuesto a enero
del año siguiente, y así sucesivamente (a
este presupuesto se le conoce como Rolling
Forecast). De hecho, si en el ejemplo anterior
hubiéramos realizado un presupuesto de
tesorería el año anterior, habríamos anticipado
las tensiones con mucha antelación. En
realidad, no debería tener fin, ya que siempre
deberían estar proyectados todos los
compromisos financieros que mantiene la
empresa, y el resto se debería extrapolar de los
resultados históricos.
4) Medición del presupuesto.
Indicadores. El presupuesto no debe ser una
herramienta estática sino dinámica. Una de
las ventajas que aporta el unir el presupuesto
de tesorería al económico es que cualquier
desviación del presupuesto económico o
revisión del mismo, tendrá su impacto en el
de tesorería. No obstante habrá que medir
también los resultados de este. Para ello
los contrastaremos directamente con los
movimientos recibidos del banco. Pero esta la
realizaremos sobre la tesorería a corto.
5) Formato del presupuesto de tesorería.
Hemos visto en el ejemplo el formato
tradicional del presupuesto de tesorería.
Observen que el presupuesto de tesorería
suele tener muy pocos conceptos. Esto se debe
a que sería imposible seguirlo con más detalle
ya que lo vamos a contrastar con movimientos
del banco y este nos da poco detalle. Cuando
recibimos un ingreso, el banco no nos indica
si el cobro es de un producto o varios, o de
una división o proyecto determinado, por
lo que podríamos complicar el análisis de
desviaciones.

3) Objetivos del presupuesto.

El presupuesto nos anticipa tensiones
de tesorería, pero tiene otros objetivos.
Como podemos ver en el ejemplo, nos
proporciona las necesidades de financiación
o las posibilidades de inversión, con lo que
podremos ajustar nuestra negociación con
bancos y los límites concedidos. Además,
dicha negociación se va a ver favorecida al
conocer que negocio podemos aportarle a los
bancos, y por supuesto conocer y negociar las
condiciones establecidas por las entidades en
concepto de comisiones y gastos así como los
días de valor.

Llegados a este punto, recordemos el concepto de día de valor que hemos dado por asumido
hasta este punto. El día o los días de valor son días suplementarios para la libre disposición
de fondos que los bancos aplican a las cantidades ingresadas mediante documentos de pago
procedentes de otras entidades para su negociación en la cámara de compensación, o por simple
normativa (por ejemplo, los ingresos en metálico posteriores a las 11 de la mañana). La excusa
es dicha compensación, pero la realidad es que es una comisión más, porque, si bien es cierto
que las entidades necesitan comunicarse las operaciones para su aprobación y adeudo, y que
tardarían algún día en confirmarlo, ¿por qué no respetar el día del ingreso en la fecha de valor
aunque la fecha de operación fuera posterior? La respuesta es sencilla: multipliquen los miles
de millones de euros que se mueven en talones, transferencias y otras operaciones por los días
de valor aplicados por el tipo que aplican por financiar a sus clientes. Esa enorme cifra es para
sus Cuentas de Resultados. Y esto no es una queja, al fin y al cabo los bancos son empresas que
buscan también sus beneficios donde pueden.
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 Conocido esto, les voy a proponer otro formato: Sobre el ejemplo anterior hemos añadido el límite
de financiación y disponible para decisiones.
Los motivos son muy simples: por un lado, a un
SALDO INICIAL 0,00 ….. responsable financiero no le interesa saber que
VENTAS 456,00 ….. tiene saldos negativos sino detectar fácilmente
IVA 72,96 ….. descubiertos, que con este sistema sería muy fácil
al ser el disponible negativo. Por otro, podremos,
OTROS INGRESOS 12,00 …..
conociendo el coste de ese disponible (en este
INGRESOS FINANCIEROS 0,00 ….. Incluir recuperación
de inversiones caso del 4,2 %), invertirlo si conseguimos mayor
INGRESOS DE rentabilidad (el caso del descuento pronto pago o
EXPLOTACIÓN 540,96 ….. compras por volumen). Si además, esa situación
0,12 ….. se mantiene en el tiempo, podremos analizar la
PROVEEDORES -876,00 ….. cancelación total o parcial de financiación a largo
plazo. Aunque en el caso del ejemplo, y con los
IVA -140,16 …..
problemas de liquidez que tenemos, poco podremos
SALARIOS -90,00 …..
hacer por ahora, salvo tomar ciertas decisiones
SEGUROS SOCIALES 0,00 ….. que modifiquen el comportamiento futuro de la
LIQUIDACIÓN IVA -57,06 ….. tesorería (negociar con proveedores y clientes
IRPF 0,00 ….. para modificar el float comercial, prescindir de
GASTOS FINANCIEROS 0,00 ….. Incluir pagos de capital e los clientes que consumen mayor float, a acceder
intereses comprometidos
a fuentes de financiación alternativas, si esta
o cancelaciones.
situación es transitoria, como son el descuento
PAGOS DE EXPLOTACIÓN -1163,10 …..
comercial y el factoring).

FINANCIACIÓN En el próximo artículo, trataremos el

NECESARIA 622,14 ….. seguimiento de las previsiones a corto plazo y
INVERSIÓN POSIBLE 0,00 ….. el control de las desviaciones.
LIMITE DE
FINANCIACIÓN 1000 …..
DISPONIBLE PARA
DECISIONES 377,86 …..

El presupuesto
de tesorería no
debe ser una
herramienta
estática sino
dinámica, reactiva
y con horizonte
abierto.

15