Tema1 VF

1.
Perspectiva Estratégica en la
Gestión de Talento en
Organizaciones de Salud
OBJETIVO GENERAL
Al terminar el curso el alumno será capaz de:

Analizar el entorno en el que se encuentra la gestión del talento, así
como su perspectiva estratégica con la finalidad de identificar el área de
gestión de talento como una unidad de negocio en la que se puede
aportan beneficios económicos hacia el establecimiento de salud.
2
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Resultados de aprendizaje
• Una vez que concluya el desarrollo de esta unidad podrás:
• Identificar el contexto en el que se encuentra la gestión del talento humano.
• Analizar como el entorno impacta en la gestión empresarial específicamente la gestión del talento humano.
• Identificar la cultura de alto desempeño propuesta por Best Place to Work.
• Conocer las etapas principales de la alineación estratégica.
• Conocer la forma en la que se realiza un Balanced Scorecard como método de planeación estratégica.
3
Temas y Subtemas
1. Perspectiva estratégica en la gestión del talento en las organizaciones de salud

1.1. Características demográficas de la fuerza laboral del área de salud en México
1.2. Proyección de requerimientos de profesionales en salud en México
1.3. Características de los mejores lugares para trabajar en salud, Great Place to Work
1.4. Mejores prácticas actuales en la gestión del talento en establecimientos de salud.
1.5. La gestión del talento como ventaja competitiva en las organizaciones de salud.
1.6. Alineación de la estrategia corporativa con la gestión del talento organizacional.
1.6.1. Necesidades internas actuales y futuras de talento.
1.6.2. Diseño del plan estratégico de gestión del talento.
1.6.3. Balanced ScoreCard
1.6.4. Implementación del plan.
1.6.5. Acciones de mejora continua
4
Introducción
El tema 1, Perspectivas estratégicas en la Gestión del Talento en Organizaciones de

salud se subdivide en 2 temas principales, los cuales son: el contexto en el que se
desarrolla el talento humano en México y la segunda parte, la cual se encuentra
enfocada en planeación estratégica. Este contexto nos permite tener un mejor
entendimiento del área en nuestro país y saber las carencias o necesidades que
existen desde el entorno, así como su impacto en los establecimientos de salud.
5
1.1 Características Demográficas de la fuerza
laboral del área de salud en México
“ La organizaciones más complejas de la

economía son los hospitales…..por la
gran cantidad, variedad y complejidad
de las tecnologías y de los procesos
humanos y laborales….”
Peter Drucker
6
Panorama de la Salud en México
OCDE establece que es una de las tasas más bajas de esperanza de vida,
por los impactos en el acceso y calidad de la atención.
Esperanza de vida para los

Mexicanos:
75.1 años en promedio
76.7 para 2030
Video: “Población en México se
convierte en adultos mayores Fuente:OECD (2018) Health Statistics.
Abril 6, 2019, de OECD. Sitio Web:
más rápido” http://www.oecd.org/els/health-
https://www.youtube.com/watch? systems/health-data.htm
v=uD-JaVUsneg
7
Indicadores de Salud en México
Factores de Riesgo en la población mexicana:
¿Cómo se podría incrementar la tasa
Enfermedades metabólicas: de esperanza de vida en México?
Obesidad (2016)
México 33.3 %
Gasto del gobierno y seguros
médicos obligatorios (2017):
México 51.6 % Actividades en la Salud – Productividad de
Médicos especialistas: Consultas de
doctores (2016):
México 2.9
Fuente: OECD (2018) Health Statistics. Abril 6, 2019, de OECD. Sitio Web: http://www.oecd.org/els/health-systems/health-data.htm
8
Sistema de Salud en México
Sector Público Privado
Seguridad Social Secretaría de Salud, SESA
Órgano Tripartita Gobierno Gobierno

Fuentes de Federal Estatal Individuos Empleadores
Gobierno Empresa Trabajadores
Financiamiento
IMSS ISSSTE
Seguro Aseguradoras privadas
Compradores SEDENA Popular de
PEMEX Salud
MARINA
Secretaría de IMSS -
Hospitales, clínicas y médicos de Salud y SESA Oportunidades
Proveedores estas instituciones Proveedores Privados
Hospitales, clínicas y Hospitales, clínicas y
médicos de estas médicos de este
instituciones programa
Trabajadores Familiares de Auto-empleados, trabajadores del Población con

Usuarios Jubilados
del sector los sector informal y desempleados capacidad de pago
formal trabajadores
Fuente; Gómez, O. Sesma, S, Becerril, V. Knaul F, & Arreola H. (2011). Sistema de salud en México. Salud Pública México, 53, supl 2: S220-S232.
9
Tasa de Recursos Humanos por cada 1000 habitantes. México
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
¿Por qué crees que el mayor
Physicians, Density per 1 000 population (head counts) aumento se ubica en
Nurses, Density per 1 000 population (head counts) enfermeras graduadas?
Medical graduates, Per 100 000 population
Nursing graduates, Per 100 000 population
• Por debajo del Promedio de la OCDE: Practicante de medicina (residente),

Practicante de Enfermería (Auxiliares de Enfermería), Enfermeras graduadas.
• Por encima: Médicos graduados
Fuente: OECD (2018) OECD Health Statistics 2018. (extraído 6.4.2019). Vía OECD. Página Web: http://www.oecd.org/els/health-systems/health-data.htm
10
Trabajadores dedicados al cuidado de la salud
Son personas cuyo cometido es proteger y mejorar la salud en sus respectivas comunidades.
Todos ellos juntos conforman, dentro de su diversidad, la fuerza de trabajo sanitaria mundial.
11
Trabajadores de la Salud
• 4 de cada 10 trabajadores se encuentran en el Sector Salud

• 3 de cada 10 en el IMSS
• Creció 134% el numero de empleados de la salud. • Mayor Crecimiento: IMSS – Prospera: 60% aprox.
• 2014: Trabajadores dedicados al cuidado de la salud:
poco más de 762 mil.
• 2005 – 2014: tasa de crecimiento 3.7%
Fuente: Secretaría de Salud (2016). Informe sobre la Salud de los Mexicanos 2016. Abril 9, 2019, de Secretaría de Salud. Sitio Web:
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/239410/ISSM_2016.pdf 12
La tasa de crecimiento promedio fue de 2.4%
para el periodo de 2010 a 2020.
• La Organización Mundial de la
Salud (OMS) anota los
siguientes datos para México:
Por cada 1000 habitantes hay
2.9 enfermeras y parteras:
2.25 médicos, y; 1.5 camas
hospitalarias.
Fuente: Secretaría de Salud (2016). Informe sobre la Salud de los Mexicanos 2016. Abril 9, 2019, de Secretaría de Salud. Sitio Web: 13
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/239410/ISSM_2016.pdf
Distribución de Médicos Especialistas
Se contabilizaron 147 910 especialistas para una población de

123 518 272 habitantes;
69 % contaba con certificación vigente de la especialidad.
Se obtuvo una tasa de 119 especialistas por 100 000 habitantes
54.2 % se encontraba en la Ciudad de México, Estado México,
Jalisco y Nuevo León.
En promedio había 1.7 especialistas varones por cada mujer.
¿Qué consecuencias puede traer consigo que haya

más médicos especialistas en el sector privado?
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/239410/ISSM_2016.pdf 14
Salario Promedio para médicos Especialistas
Salario promedio de los trabajadores de la

salud.
Ganan en promedio $16,146 mensuales,

lo que representa casi una tercera parte
del salario promedio de esta profesión en
países como Brasil y España, mientras
que el personal de enfermería, por su
parte, gana en promedio $9,909 al mes.
Fuente: Love Mondays (2019) Salarios de médicos especialistas. Abril 20, 2019, de
Love Mondays. Sitio Web: https://www.lovemondays.com.mx/salarios/cargo/salario-
medico-especialista
15
Fuente: Dra. López-Mejía, M. (2018). Reporte de salarios médicos. abril 12, 2019, de
Medscape Sitio web: https://espanol.medscape.com/diapositivas/59000078#7
Fuente: Dra. López-Mejía, M. (2018). Reporte de salarios médicos. abril 12, 2019, de
Medscape Sitio web: https://espanol.medscape.com/diapositivas/59000078#7
El salario bruto o líquido corresponde a la cuantía total antes de

que se produzcan retenciones, mientras que el salario neto es
la cantidad exacta que percibe el trabajador. Para evitar
Fuente: Dra. Lopez-Mejia Mariana (2018). Reporte de Salarios Médicos: México,
sorpresas en el momento de recibir la nómina, lo mejor es tener (extraído el 12 del 4 del 2019). Via Medscape. Página web:
claro qué partes componen el sueldo. https://espanol.medscape.com/diapositivas/59000078#7
16
Profesionales de Enfermería en contacto con el paciente
Incluye: enfermeras generales, especialistas, pasantes y auxiliares
Los profesionales de enfermería son el principal apoyo de los

médicos en todos y cada uno de los niveles de atención de la
salud. El crecimiento es de cerca de 10 mil nuevos
profesionales de enfermería por año, es decir, una tasa de
crecimiento de 3.6% en el periodo. Registrando el mayor
crecimiento de 6.3% entre 2010 y 2011.
Estadísticas en Inegi En México trabajan 475 mil 295

enfermeras y enfermeros, no obstante debería de haber 731
mil 233 profesionales de los cuidados tanto en el sector
público como privado.
17
Profesionales de Enfermería en contacto con el
paciente
La razón de profesionales de enfermería se mantuvo casi estática en 1.2

profesionales de enfermería por cada médico, prácticamente uno a uno.
A pesar del incremento de profesionales, aún no es suficiente para
alcanzar la proporción de 4 enfermeras por médico, recomendada por la
OPS. (1)
¿Cómo es que se podría alcanzar la razón de 4

enfermeras por cada médico?
En algunos estados de la República la razón ha
disminuido a menos de 1.
(1) Organización Panamericana de la Salud. “Manual de Medición y Monitoreo. Indicadores de las Metas Regionales de Recursos Humanos
para la Salud. Un compromiso compartido”.
18
Profesionales de Enfermería por Médico
El número de médicos especialistas ha ido creciendo, pero las enfermeras

especialistas no lo han hecho en la misma proporción.
Fuente: OMS (2020) Situación de la enfermería en el mundo. Octubre 22, 2020,

de World health Organization’s Sitio Web:
https://apps.who.int/nhwaportal/Sown/Files?name=MEX&lang=ES
19
Consultas de especialidad por médico especialista
Es la atención médica que otorga un médico especialista por la consulta externa, a los pacientes
ambulatorios; la cual consiste en realizar un interrogatorio y exploración física, a fin de integrar un
diagnóstico.
En promedio las consultas otorgadas por médico

especialista, por primera vez y subsecuente: 1.5 en
2014, se han mantenido aun que con una ligera
disminución, esto debido a que el número de
médicos
especialistas ha aumentado de forma más
rápida en comparación con el número de
consultas.
Promedio en 2014: poco más de 3 consultas. IMSS-

P otorgó en mayor medida consultas, arriba de 6 al
día. Sector privado menos de 1 consulta al día.
20
El Panorama de los Recursos Humanos y sus Retos Actuales.
Hecho Reto
Trabajadores de la Salud: • Crecimiento de trabajadores de la salud de

• 762 mil acuerdo a la población o de acuerdo al
• Tasa de crecimiento: 3.7% promedio sugerido por la OCDE.
• La mayor concentración está en la CDMX • Distribución eficiente de los trabajadores de
• Atención médica deficiente la salud.
• Educación médica basada en competencias.
Médicos Especialistas: • Distribución en el sector público
• La mayoría se encuentran en el Sector privado • Distribución en la República Mexicana
• La mayor concentración está en CDMX y Nuevo León • Incremento de la productividad laboral
• Productividad: 1.5 en 2014 • Organización del trabajo de médicos
• Médicos en hospitalización vs Médicos en Consulta especialistas.
Externa.
Enfermeras:
• La OPS recomienda 4 enfermeras por médico, • Incremento del número de enfermeras
actualmente 1.2 enfermeras. Brecha = 3.8 enfermeras
21
1.2. Proyección de requerimientos de
Profesionales en Salud en México
22
Objetivos del Talento Humano
1- Políticas y planes de largo plazo para la adecuación de la fuerza de trabajo a las

necesidades de salud y a los cambios en los sistemas de salud.
2. Colocar a las personas adecuadas en los lugares adecuados, distribución equitativa de los
profesionales de salud en las diferentes regiones y acorde a las necesidades de salud de la
población.
3. Regular los desplazamientos y migraciones de los trabajadores de salud para garantizar

atención a la salud para toda la población.
4. Asegurar condiciones de empleo y de trabajo adecuadas, relaciones laborales justas y

asegurar ambientes de trabajo saludables .
5. Mecanismos de interacción entre instituciones de formación y servicios de salud para

adecuar la formación de los trabajadores de la salud a un modelo de atención universal,
equitativo y de calidad que sirva a las necesidades de salud de la población.
Fuente: Organización Panamericana de la Salud. (2015). Llamado a la Acción de Toronto. Septiembre 19, 2019, de observatoriorh. Sitio Web:
https://www.observatoriorh.org/sites/default/files/webfiles/politicas/Llamado_Accion_Toronto.pdf
23
Reto: Cubrir la brecha
2016 (or
nearest OECD
Recurso Humano / Brecha year) AVERAGE Brecha
Médicos. Residentes, por cada 1 000

habitantes 2.4 3.4 1.0
Enfermeras, Densidad por 1 000 habitantes 2.9 9.0 6.1
Médicos graduados, Por cada 100 000
habitantes 12.6 12.0 -0.6
Enfermeras graduadas, Per 100 000
habitantes 15.8 48.0 32.3
Fuente: OECD (2018) Health Statistics. Abril 6, 2019, de OECD. Sitio Web:
http://www.oecd.org/els/health-systems/health-data.htm
24
Respondiendo a un Nuevo Orden Mundial
El Futuro de los Puestos de Trabajo El Futuro del Talento
Nueva Fuerza Laboral

Empoderada
Planificar para un futuro incierto, mitigando Ofrecer oportunidades claras y ayudar a prosperar
el riesgo de gastos. en el trabajo.
25
Implicaciones para el futuro de los puestos de trabajo
Como están redefiniendo las compañías el panorama

Los puestos de Alto Valor se
enfocarán en diseño e 1. Estableciendo una arquitectura de puestos consistente y alineada con
innovación. la nueva estructura.
2. Evaluar quien puede desempeñar el trabajo de mejor manera

Mayor foco en prestación de (empleado, personal eventual, robótica, algoritmos).
servicios, menor en
management. 3. Aumentando la diferenciación en los roles del liderazgo existentes.
4. Utilizando la ciencia para evaluar los nuevos roles y definir la

elegibilidad para las recompensas.
5. Cuantificando el trabajo en términos de experiencias, considerando los

puestos como puntos de anclaje. 26
Recursos Humanos es la Clave del Éxito
Atraer y retener el
talento del futuro.
Prepararse para un
futuro incierto.
Cultivar una fuerza

Crecimiento a Un cambio que
Un lugar de La búsqueda de laboral próspera.
través del diseño.
Habilidades
valoramos. conocimientos
trabajo para mí
críticas
Rediseño de puestos Carrera de Vida Competencia Digital Contar una historia con datos
Gestión del cambio Desarrollo Personal Análisis Predictivo
El Futuro del Talento Humano

27
El Panorama cambiante en empresas de Salud
Movilidad Transnacional
Los profesionales de la salud
Escasez de Talento a nivel buscan: salarios más altos,
Global mejores condiciones de
Transformación en
Nivel de empleo, demanda trabajo, entrenamiento de
Instituciones de Salud
de educación y alto nivel y oportunidades de
• Globalización
entrenamiento afectan el carrera.
• Complejidad
afectan el aprovechamiento El impacto: Composición de
• Desbalance entre oferta
de la cantidad, calidad y la fuerza laboral en las 2
y demanda
habilidades de los vías: enviando y recibiendo
trabajadores en la salud. en los países, afectando la
mezcla de habilidades, o
áreas desatendidas.
Fuente: Turner, P. (2018) Talent Management in Healthcare, Exploring How the World´s Health Service Organizations Attract, Manage and Develop Talent. United
Kingdom: Palgrave Macmillan.
28
Diferentes Sistemas de Salud que
afectan el desarrollo de profesionales
de la salud.
La administración del talento tiene un Comparación entre fuerza de trabajo de la salud con la demanda pronosticada 2013 –
amplia gama multiservicio, multi-estructura, 2030 (WHO 2016)
ambiente multicultural. 2013 2030 2030
Región de la Stock de Stock futuro de Demanda futura de

Organización trabajadores en trabajadores en la trabajadores de la
Mezcla diversificada entre profesionales
Mundial de la Salud (a) Salud (b) Salud (c)
clínicos, alineado con administrativos. Salud
El sector salud se destaca por su
diversidad en números y tipos de roles. América 9.4 14.0 15.3
A) Estimado del observatorio de la Organización Mundial de Salud.

Fuerzas Demográficas que dan forma a B) Basado en estimados modelados en el WHO.
la fuerza de trabajo de la Salud. C) Basado en datos del Banco Mundial.
• Cambios demográficos
• Diferentes tipos de estructuras
organizacionales.
• Empleados empoderados.
Fuente: Turner, P. (2018) Talent Management in Healthcare, Exploring How the World´s Health Service Organizations Attract, Manage
and Develop Talent. United Kingdom: Palgrave Macmillan.
29
Especialidades que podrían estar en el Sistema Nacional de
Salud
•Seguridad clínica del paciente.

•Planificación digital en ortodoncia y cirugía ortognática.
•Genética médica.
•Cuidados paliativos pediátricos.
•Entre otros.
30
Puestos del futuro
Farmacia:
Investigador clínico (Clinical Research Asistance o CRA). Es un especialista en monitorización
de ensayos clínicos.
Porque? Aumento de los fármacos y los ensayos que requieren para ser evaluados antes de salir
al mercado.
Gerente de proyectos clínicos. Project Manager CRO (Contract Research Organizations). Un
mediador entre laboratorios y empresas espcializadas en ensayos clínicos.
Porque? Externalización de los laboratorios para la realización de los ensayos a empresas
especializadas.
Fuente: Yerro, E. (2018) Nuevos Perfiles de los profesionales de Salud. Abril 20, 2019, de Info Empleo. Sitio Web: http://blog.infoempleo.com/a/nuevos-
perfiles-sanidad/
31
Puestos más demandados en el futuro
Nutriólogo
Retos: enfermedades metabólicas (diabetes, hígado graso).
Administradores de organizaciones de salud
Retos: avances tecnológicos y su búsqueda de un mejor rendimiento, pirámide
poblacional que va hacia el envejecimiento de la población, por lo que dificulta la
sostenibilidad de las organizaciones de salud.
Psicólogo
Retos: programas efectivos en la prevención de enfermedades
Fisioterapia
Retos: Técnica que podría ser más solicitada es el tratamiento de lesiones cráneo-
cervicales. Ramificaciones de acuerdo a los sectores son la recuperación tras
enfermedad o accidente, deporte, estética personal, geriatría.
Fuente: Yerro, E. (2018) Nuevos Perfiles de los profesionales de Salud. (extraído el 20 de Abril del 2019) Info Empleo. Página web:
http://blog.infoempleo.com/a/nuevos-perfiles-sanidad/
32
Puestos más demandados en el futuro
Nanomédicos: administrar medicinas a escala nano, operar nano robots. Las

aplicaciones de la nanomedicina también incluyen la reparación de tejidos y órganos,
e incluso la modificación genética.
Consultor geriátrico: la pirámide poblacional está cambiando, la población envejece
y se necesita contar con especialistas que ayuden a la población con el cuidado de la
salud y la planeación de actividades que permitan elevar sus expectativas de vida.
(nutrición y actividad física).
Fuente: Forbes Staff ( 2014) Las 10 Profesiones del Futuro. (extraído el 20 de Abril del 2019) Forbes.
Página Web: https://www.forbes.com.mx/las-profesiones-del-futuro/
33
1.3. Características de los mejores lugares para
trabajar en Salud, Great Place to Work
34
Importancia de la cultura una cultura organizacional
de alto desempeño
• Bienvenida la revolución 4.0
• Cultura como soporte para las transformaciones de la era cultural
• Cultura Great Place To Work. Alta Confianza y Alto Desempeño
35
Bienvenida la revolución 4.0
Metamorfosis cultural debido a los

cambios tecnológicos y a la
hiperconectividad, con nuevos
modelos de negocio y estilos de
trabajo.
Fuente: Great Place to Work (2019) Benchmark. Abril 20, 2019, de GPW. Sitio web: https://www.greatplacetowork.com.mx/images/Benchmark/WP-
BENCHMARK.pdf
36
Fomentar la Alta Confianza
Valores Clave:
• Credibilidad
• Respeto
• Imparcialidad
Inspira confianza en empleados e impacto

positivo en los pacientes
• Trabajos significativos
• Gran liderazgo “ La experiencia del paciente es el reflejo de la experiencia del
empleado. A medida en que los empleados cuidan a otros, estos
se sienten cuidados a ellos mismos. Crear un gran lugar para el
trabajo en salud, se requiere líderes que no solo promuevan la
salud de los pacientes, si no también un balance entre el modelo
y apoyo al empleado y a ellos mismos.”
Laurie Minott
Partner at Great Place to Work®
Fuente: Great Place to Work (2019) Benchmark. Abril 20, 2019, de GPW. Sitio web:
https://www.greatplacetowork.com.mx/images/Benchmark/WP-BENCHMARK.pdf
37
Resultados Clave
Orgullo de los empleados para Líderes confiables que inspiran la promoción

lograr una efectividad organizacional. de la marca de los empleados. Los
trabajadores de la salud que dicen que la
administración es honesta y ética son 9 veces
más propensos a recomendar a su compañía
como un excelente lugar para trabajar.
Informar a los empleados sobre el Los excelentes lugares de trabajo también son
propósito de su trabajo aumenta la excelentes para pacientes y clientes. Casi 9
satisfacción en el lugar de trabajo. Los de cada 10 empleados en los mejores lugares
empleados de la salud creen que su de trabajo en salud, dicen que los clientes
trabajo tiene un significado especial son 5 calificarían sus servicios y productos como
veces más probabilidad de pensar que su "excelentes".
empresa es un gran lugar para trabajar.
38
1.4. Mejores Prácticas Actuales en la Gestión del
Talento en Establecimientos de Salud.
39
Chabault, Huli y Soparnot (2012) analizaron las técnicas del “Talent Management” identificando las
Mejores prácticas en Talento Humano para la actualidad.
Talent Management
Selección: Identificación con Desarrollo: Condiciones Sistemas de

Atracción del Retención:
“remunerar el el proyecto de “ofreciendo un de trabajo apoyo a los
talento: “entendiendo los
empresa: adecuadas: trabajadores: a
“atractiva y talento y ofrecer plan de carrera factores
legítima una carrera “inculcando la personalizado” garantizando través del
“coaching” o motivacionales”
reputación profesional cultura del éxito y el
“mentoring” y, que envuelven a
para el desafiante” recompensando las reconocimiento
realizando una los trabajadores.
empleado”. competencias a y la
través de un feed- recompensa evaluación continua
back de 360 º” en el trabajo. ligada a objetivos
por resultados.
40
Fuente:Chabault, D. Huli, A. y Soparnot, R. (2012). Talent Management in clusters. Organizational Dynamics.
1.5. La Gestión del Talento como Ventaja Competitiva
en las Organizaciones de Salud.
41
La gestión del
talento es clave en
todo el mundo por
su ambiente volátil y
dinámico.
Factores Cualitativos (suficientes Cuantitativo (suficientes

habilidades adecuadas) profesionales de la salud)
Factores externos: Asegurar el número

• Desigualdad entre oferta y demanda (distribución en el de personas con las
espacio, regulación y circulación global). con las
• Ética y moral (reclutamiento internacional). competencias
• Examinación de la calidad de la atención correctas; para
• Niveles de educación continua y entrenamiento para soportar el sistema
mantener las competencias específicas de los de salud
profesionales de la salud.
Turner, Paul (2018) Talent Management in Healthcare, Exploring How the World´s Health Service Organizations Attract, Manage and Develop Talent
42
1.6. Alineación de la Estrategia Corporativa en
Organizaciones de Salud.
43
La Alineación Estratégica se deriva de los objetivos estratégicos de la organización.
Incluye: resultados en salud, objetivos de rendimiento, en organizaciones privadas los
rendimientos para los accionistas.
Determina el tipo de organización que se requiere, la estructura,

las habilidades de las personas que van a trabajar ahí.
44
El enfoque de la gestión del talento en la Salud
La alineación estratégica es a partir de la Etapa 3.
• Gestión del talento para el desarrollo de la organización.
Etapa 4
• Gestión del talento es un tema importante en la agenda.
Organización
integrada en la • Gestión del talento influye en la Dirección General de la organización.
gestión del talento • Talento “Clínico” está en la plantilla de profesionales de la salud
• Impulsado por influencias externas y objetivos.
• Las prioridades de gestión de talento en organizaciones de salud son importantes y están alineadas a la estrategia
Etapa 3 organizacional.
Alineación de la • Se dirigen por los objetivos organizacionales
gestión del talento
hacia la estrategia • La estrategia de la fuerza de trabajo va en dirección a la gestión del talento
• La tendencia es un punto de vista pluralista del talento con diferentes audiencias y objetivos
• Gestión del talento integrado por recursos humanos que ayudan al reclutamiento, gestión de carrera, aprendizaje y
Etapa 2 desarrollo.
Gestión del talento • Un mix de talento completo o especializado
operacional
• Escasez de liderazgo con un rango de herramientas de gestión de talento, incluyendo: atracción y retención
Etapa 1 • Concentrarse en la realización de actividades de gestión del talento para lograr las necesidades de corto plazo.
Gestión del Talento • Fenómenos posibles podrán ser brechas de liderazgo causadas por los planes de sucesión o las brechas de conocimientos
como reclutamiento, o y habilidades, escasez de enfermeros (as).
aprendizaje y • Un énfasis en aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
entrenamiento y
desarrollo • Un enfoque en ejecutivos, gerentes, trabajadores con alto potencial, liderazgo enfocado en el cuidado de la salud.
45
1.6.1. Necesidades internas actuales y futuras de Talento
46
Evolución de la matriz de gestión de talento, 4 etapas de la
gestión del talento y posicionamiento en el sector de la salud.
Alto
Clúster 4.
Talento
Organizaciones de Salud buscan integrado con
ampliar el alcance de la gestión. Clúster 3. el negocio
Talento
alineado a la
Aceptación Conceptual
gestión Las necesidades

internas y futuras
Clúster 2.
van de acuerdo a
Talento la evolución en el
operacional que se encuentre
Clúster 1. la organización.
Gestión del
Organizaciones de Salud buscan
talento como
ampliar el alcance con los objetivos .
aprendizaje y
entrenamiento
Bajo
Alto
Bajo Implementación Práctica 47
1.6.2. Diseño del Plan Estratégico de Gestión del Talento
48
Desarrollo de un Plan Estratégico de Talento en
Organizaciones de Salud
Integrar a los principales Preparar un caso de
interesados en la estrategia de negocio con datos, Definiendo elementos de Ejecutar la estrategia de
Talento Humano información, visión la estrategia de talento talento
Gestión del talento: plan de Planificación de proyectos

Ejecutivos / Directores carrera personalizado para Alineación Estratégica y administración de los
los trabajadores. accionistas
Aplicabilidad,
Datos del Talento Humano: Programas de liderazgo, accesibilidad y Alineación
Gerentes Indicadores como: costos de coaching, desempeño de
reclutamiento, compromiso gestión, mentoring
Medición de la efectividad.
de los empleados
Proposición de valor de los
Fuerza de trabajo Visión de talento, retorno de empleados, sistema de
la inversión, mejora en recompensas, plan de
desempeño, compromiso. carrera, desarrollar una
marca para el talento
humano.
En esta etapa se definen

los objetivos estratégicos.
49
Preparar un Caso de Estudio: Análisis de Datos, BalancedScore Card con
indicadores.
Definir las estrategias del talento Humano. (alineación estratégica, proposición de

valor para los trabajadores, programas de desarrollo personalizado). Selección del
Proyecto: Análisis Financiero de propuestas de mejora.
Ejecución de la Estrategia de Talento Humano. Definición de plan de trabajo con

presupuesto.
Evaluación de la estrategia.
50
Selección del Proyecto. Análisis Financiero
Métodos Financieros para seleccionar proyectos:

- Generar ideas de proyectos y sus alternativas
- Estimar la inversión, costos y beneficios
- Análisis de los costos / beneficios de cada proyecto
- Selección e implementación de una estrategia apropiada.
- Evaluación de los resultados que traigan consigo la implementación del proyecto.
- Ejecutar Proyecciones Financieras: Los 3 métodos principales son:

• Periodo del Payback
• Valor Presente Neto
• Retorno de la Inversión.
Todos involucran la estimación de: inversión, costos y beneficios. Y los resultados que se obtendrán.
- Otros métodos de selección de proyectos son:
- Árboles de Decisión y Valor Esperado.
- Balanced Scorecard y Modelo de pesos de las estrategias.
51
Proyecciones Financieras
Ejemplo: Un Proyecto tiene 2 opciones de ubicación para la creación de una nueva clínica de medicina
estética ambulatoria:
– Los dos lugares requieren una inversion inicial de: $75,000
– Ambos tendrán ganancias netas acumuladas de: $50,000
– Lugar A: Se ubica en un Centro Comercial con unos escaparates espectaculares, por lo que habrá
grandes posibilidades de que haya inversionistas y patrocinadores por la alta visibilidad de la marca.
– Lugar B: Se ubica en un lugar turístico (cerca de la playa, el mar y varias atracciones turísticas), sería
una sucursal orientada al turismo medico, por lo que se tendría un flujo de pacientes constante, pero
se quedan por pocos días.
52
Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Total
Venue A
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Beneficios /
Ganancias $ - $40,000 $35,000 $25,000 $25,000 $125,000
Utilidades -$75,000 -$35,000 $0 $25,000 $50,000 $50,000

Venue B
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Benefits $- $15,000 $20,000 $35,000 $55,000 $125,000
Profit $75,000 -$60,000 -$40,000 -$5,000 $50,000 $50,000
53
Análisis Payback
– Una de las consideraciones más importantes en un análisis financiero es el payback
– El periodo de recoperación o payback period, es la cantidad de tiempo para que
recuperemos nuestra inversión a través de los flujos netos de caja.
– El period de recuperación o Payback sucede cuando las ganancias son iguales a los costos.
Venue A
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Beneficios /
Ganancias $ - $40,000 $35,000 $25,000 $25,000 $125,000
Utilidades -$75,000 -$35,000 $0 $25,000 $50,000 $50,000
Payback para el lugar A Año 2

Venue B
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Beneficios /
Ganancias $- $15,000 $20,000 $35,000 $55,000 $125,000
Utilidades $75,000 -$60,000 -$40,000 -$5,000 $50,000 $50,000
Payback para el lugar B Año 4 54
Análisis del Valor Presente Neto
– Análisis del Valor Presente Neto (NPV) es un método de análisis donde se calculan las ganancias y las pérdidas
esperadas de un proyecto, descontando el flujo de efectivo (ingresos y egresos) en un momento presente.
– Es tomar la decision entre invertir en este Proyecto o en otro lado.
– Los proyectos con un NPV positivo es una consideración clave para la selección de un Proyecto.
– Entre más alto sea el NPV, mejor.
Términos y Fórmulas
VP = Valor Presente
r = Tasa de Descuento
n = número de años desde hoy hasta que el flujo de caja suceda.
PV = Flujo de Caja (n)
(1+r)n
NPV = Valor Presente Neto
NPV = Valor Presente de las Ganancias – Valor Presente de los Costos Descontados.
Excel = NPV(r, flujo de caja periodo 1, flujo de caja periodo 2, …) – inversión
55
Te encuentras revisando los recibos de calefacción (gas) del hospital.
– Ya salió un nuevo termostato a la venta que calienta las habitaciones y se apaga de forma automática
cuando no se encuentre el paciente dentro de su habitación.
– El costo de instalación es de $500, pero esto puede generar ahorros de $300 al año. (ingresos)
– El period de payback sería:
Tasa de descuento 10%
• Flujo de caja Año 1 = $300
• Flujo de caja Año 2 = $300
• Costo Inicial = $500
• Excel = NPV (r, cash flow year 1, cash flow year 2) – inversión
• NPV = (0.10, 300, 300) - 500
Ejemplo Termostato.
Tasa de Descuento: 10%
Year 0 Year 1 Year 2 Total

Venue A
Costos $ 500 $- $- $ 500
Beneficios /
Ganancias $- $ 300 $ 300 $ 600
Beneficios
Descontados $ - $ 273 $ 248 $ 521 56
NPV (Beneficios Descontados - Costos Descontados) $21
Ejemplo: Ubicación del Hospital
Venue A
Costos $ 75,000 $ - $- $- $- $ 75,000
Beneficios /
Ganancias $ - $ 40,000 $ 35,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 125,000
Beneficios
Descontados $ - $ 36,364 $ 28,926 $ 18,783 $ 17,075 $ 101,147
NPV (Beneficios Descontados - Costos Descontados) $26,147
• NPV = (0.10, 40000, 35000, 25000, 25000) - 75000
Venue B
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Beneficios /
Ganancias $- $ 15,000 $20,000 $35,000 $55,000 $125,000
Utilidades $ - $ 13,636 $ 16,529 $ 26,296 $ 37,566 $ 94,027
• NPV = (0.10, 15000, 20000, 35000, 55000) - 75000 57
Retorno de la Inversión
– Return on investment = Retorno de la Inversión (ROI) se calcula restando los costos del
Proyecto de los beneficios y dividiendo los costos
– ROI= (total de beneficios descontados - total de costos descontados)
total costos descontados
– Ente más alto sea el ROI, mejor
– La mayoría de las organizaciones tienen un mínimo acceptable de ROI para poder Invertir.
Retorno de la Inversión (ROI)
– ROI = (NPV / Costs Descontados) x 100
Venue A
Costos $ 75,000 $ - $- $- $- $ 75,000
Beneficios /
Ganancias $ - $ 40,000 $ 35,000 $ 25,000 $ 25,000 $ 125,000
Costos
Descontados $ 75,000 $ - $- $- $- $ 75,000
Beneficios
Descontados $ - $ 36,364 $ 28,926 $ 18,783 $ 17,075 $ 101,147
ROI (NPV / Discounted Costs) 35% 58
ROI = ($26,147 / $75,000) x 100 35%
Venue B
Costos $75,000 $ - $- $- $- $75,000
Beneficios /
Ganancias $- $ 15,000 $20,000 $35,000 $55,000 $125,000
Utilidades $ - $ 13,636 $ 16,529 $ 26,296 $ 37,566 $ 94,027
ROI (NPV / Discounted Costs) 25%
ROI = ($19,027 / $75,000) x 100 25%
59
Resumen
– El Proyecto del Hospital tiene 2 opciones para escoger la ubicación de su nueva clínica estética.
– Utilizando varios métodos de selección. Cual será la major opción?
Selection Method Venue A Venue B

Periodo Payback Año 2 Año 4
NPV $26,147 $19,027
ROI 35% 25%
60
Balanced Scorecard
– Otra herramienta que nos puede ayudar a seleccionar y administrar proyectos y sus planes de
trabajo, el cual nos sirve para alinear la estrategia organizacional con las iniciativas que deseamos
implememtar.
– Esta metodología fue desarrollada por Kaplan y Norton, la cual convierte los valores de la
organización en una serie de metricas.
– Crea medidas financieras para seleccionar proyectos, pero también genera un balance entre los
clientes, trabajadores, procesos, tecnología e innovación.
Administración
Financiera
Solides Financiera
Talento Humano y Clientes / Pacientes
Entrenamiento Experiencia de
Ser un Great Place Satisfacción única
to Work
Procesos
Impacto y Comunidad
Servicio y Calidad 61
Eficiencia & Entorno
VISION
RIESGOS
OPORTUNIDADES
Balanced Scorecard
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES VENTAJAS
COMPETITIVAS
VALORES
ORGANIZACIONALES FACTORES
CRITICOS DE
EXITO
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCES O
COMPETENCIAS CLAVE
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
62
Balanced Scorecard
TABLERO DE CONTROL
Objetivos Estrategias Indicadores Metas Iniciativas
MAPA Estratégicos
FINANCIERA
▪ Crecimiento de 5% del ▪Incremento en ▪ Crecimiento de ventas ▪2%
nuevos mercados ▪ Realización de plan
RENTABILIDAD Mercado
▪Creación de ▪Crecimiento de margen crecimiento de de crecimiento de
▪ Alta contribución al nuevos productos
de Utilidad. marcado ventas
Margen de Utilidad. ▪+ 5 puntos
▪Disminuir gastos de
Crecimiento de Alta Contribución venta
mercado al Margen de ▪Incrementar ventas
Utilidad y otros ingresos
TALENTO HUMANO ▪ Incrementar Desarrollo ▪Lograr un ROI del ▪ROI de la Formación ▪ Mínimo 20 % ▪ Realización de un
20% del Costo de la
de habilidades en el área
Formación ▪Costo de la Formación anual Programa desarrollo de
Desarrollo de Rotación del de ventas
▪Costos de ▪Participación en las ▪ Indice de habilidades
habilidades Personal
Formación con un Formaciones 10,000 pesos ▪ Encuesta de
Ingreso por presupuesto de ▪Programas de Formación invertidos en
formación.
satisfacción
Valor Añadido $100,000 por cada
Talento
Humano
del Talento 10,000 pesos ▪Mínimo 80%
Humano invertidos en la de participación
nómina. ▪Mínimo 90%
▪Mantener un 80% de clases
de la participación de impartidas
los empleados.
▪Mantener un
mínimo del 90% de
las clases impartidas
63
Balanced Scorecard
Objetivos Estrategias Indicadores Metas Iniciativas

Estratégicos
• Incrementar los ingresos

• Lograr un Ingreso mínimo de
• Ingresos / ET (Empleados Totales • Mínimo 10,000 de • Realización de un
$10,000 por empleado.
por cada Talento en un periodo específico) ingreso por empleado análisis de las cargas de
Humano. • Incrementar la retención de
• Tasa de retención • Tasa de retención trabajo en relación a los
• Disminuir en un 2% de
todos los puestos en un 10%
• 10% ingresos que aportan
la rotación de personal • Incrementar el índice de
Índice de satisfacción de
empleados • Índice de satisfacción dichas actividades de los
• Incrementar la cultura
satisfacción a un 90% de los
• Costos de contratación a un 90% ingresos totales.
de Alto Desempeño
empleados
• • • Realización de
• • Disminuir los Costos de Costo de RH / ET Índice de Rotación del
personal – 2% Programas de Retención
Disminuir Costos de RH
Contratación en un 5% a • Nómina de Sueldos / Ventas y lealtad
• Incrementar la cultura de Alto • Costos de RH / Costos Totales • Índice de costos de
• Realización de
RH – 2% de los
Desempeño basada en el • Costos de Ingresos / Ingresos Costos Totales de la Encuestas de
desempeño y la alta confianza Totales Satisfacción en el trabajo
empresa
en un mínimo de un 30%. • Número de horas promedio de • • Evaluación de costos
• Disminuir los Costos de talleres de difusión de la cultura
Mínimo 80 horas
destinadas a la mensuales
nóminas, ausentismo, rotación, de Alto Desempeño difusión de los • Realización de
gastos inesperados en un • Disminuir los costos en nómina en programas de Alta evaluaciones de
mínimo de 2% anual. un 30%. desempeño.
Confianza.
• Disminuir las tasas de ausentismo • 30% de los costos • Programas de difusión
a un máximo de 5% totales del área, de la alta confianza
destinados a la semanales.
nómina. • Revisión de costos
semanalmente.
64
1.6.3. Implementación del Plan
65
En las instituciones de salud los programas de
implementación en gestión del talento.
• Responden a las necesidades de la organización y se apegan a los planes estratégicos de la

fuerza de trabajo.
• La provisión de herramientas, recursos, entrenamiento, y desarrollo de oportunidades permite
asegurar las habilidades y cubrir las necesidades de su puesto de trabajo.
• Variables: macro-organizacionales (nivel estratégico) y micro-organizacional (nivel individual)
66
Pasos para la implementación
Objetivos y Metas
¿Cómo se Diseño de la
Revisar el
logrará la visión estrategia Estrategias
cumplimiento
propuesta? de negocios
Plan de Acción
67
¿Cómo lograr los objetivos?
Objetivo Estrategia Indicador Meta Fecha

estratégico
Disminuir la Incrementar la - Número de separaciones anual / Disminución 1: 31 de Diciembre
rotación retención de todos los número total de empleados de la rotación de 2023
puestos en un 10%. - Costo de la rotación del personal del personal. 2: 1 de Julio de 2024
1: 15% 3: 31 de Enero de
2: 12% 2025
3: 10%
Plan de acción
68
1.6.4. Acciones de Mejora Continua
69
• Monitorización constante.
• Dinamismo y cambio constante
• Evaluación y retroalimentación constante
70
Fuentes de Referencia:
Chabault, D. Huli, A. y Soparnot, R. (2012). Talent Management in clusters. Organizational Dynamics.
Forbes Staff (2014). Las 10 Profesiones del Futuro. Abril 20, 2019, de Forbes. Sitio Web: https://www.forbes.com.mx/las-profesiones-del-futuro/
Gómez, O. Sesma, S, Becerril, V. Knaul F, & Arreola H. (2011). Sistema de salud en México. Salud Pública México, 53, supl 2: S220-S232.
Great Place to Work (2019) Benchmark. Abril 20, 2019, de GPW. Sitio web: https://www.greatplacetowork.com.mx/images/Benchmark/WP-BENCHMARK.pdf
López-Mejía, M. (2018). Reporte de salarios médicos. abril 12, 2019, de Medscape Sitio web: https://espanol.medscape.com/diapositivas/59000078#7
Love Mondays (2019) Salarios de médicos especialistas. Abril 20, 2019, de Love Mondays. Sitio Web: https://www.lovemondays.com.mx/salarios/cargo/salario-medico-
especialista
OECD (2018) Health Statistics. Abril 6, 2019, de OECD. Sitio Web: http://www.oecd.org/els/health-systems/health-data.htm
OMS (2020) Situación de la enfermería en el mundo. Octubre 22, 2020, de World health Organization’s Sitio Web:
https://apps.who.int/nhwaportal/Sown/Files?name=MEX&lang=ES
Organización Panamericana de la Salud. (2015). Llamado a la Acción de Toronto. Septiembre 19, 2019, de observatoriorh. Sitio Web:
https://www.observatoriorh.org/sites/default/files/webfiles/politicas/Llamado_Accion_Toronto.pdf:
Secretaría de Salud (2016). Informe sobre la Salud de los Mexicanos 2016. Abril 9, 2019, de Secretaría de Salud. Sitio Web:
Turner, P. (2018) Talent Management in Healthcare, Exploring How the World´s Health Service Organizations Attract, Manage and Develop Talent. United Kingdom: Palgrave
Macmillan.
Turner, P. (2018). Talent Management in Healthcare, Exploring How the World´s Health Service Organizations Attract, Manage and Develop Talent OECD Health Statistics
2018. Abril 9, 2019, de OECD. Sitio Web: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=HEALTH_REAC
Yerro, E. (2018) Nuevos Perfiles de los profesionales de Salud. Abril 20, 2019, de Info Empleo. Sitio Web: http://blog.infoempleo.com/a/nuevos-perfiles-sanidad/
71

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1.

Al terminar el curso el alumno será capaz de:

• Identificar el contexto en el que se encuentra la gestión del talento humano.

• Identificar la cultura de alto desempeño propuesta por Best Place to Work.

• Conocer las etapas principales de la alineación estratégica.

1. Perspectiva estratégica en la gestión del talento en las organizaciones de salud

El tema 1, Perspectivas estratégicas en la Gestión del Talento en Organizaciones de

“ La organizaciones más complejas de la

Esperanza de vida para los

Seguridad Social Secretaría de Salud, SESA

Órgano Tripartita Gobierno Gobierno

Trabajadores Familiares de Auto-empleados, trabajadores del Población con

• Por debajo del Promedio de la OCDE: Practicante de medicina (residente),

• 4 de cada 10 trabajadores se encuentran en el Sector Salud

Se contabilizaron 147 910 especialistas para una población de

¿Qué consecuencias puede traer consigo que haya

Salario promedio de los trabajadores de la

Ganan en promedio $16,146 mensuales,

El salario bruto o líquido corresponde a la cuantía total antes de

Los profesionales de enfermería son el principal apoyo de los

Estadísticas en Inegi En México trabajan 475 mil 295

La razón de profesionales de enfermería se mantuvo casi estática en 1.2

¿Cómo es que se podría alcanzar la razón de 4

El número de médicos especialistas ha ido creciendo, pero las enfermeras

Fuente: OMS (2020) Situación de la enfermería en el mundo. Octubre 22, 2020,

En promedio las consultas otorgadas por médico

Promedio en 2014: poco más de 3 consultas. IMSS-

Trabajadores de la Salud: • Crecimiento de trabajadores de la salud de

1- Políticas y planes de largo plazo para la adecuación de la fuerza de trabajo a las

3. Regular los desplazamientos y migraciones de los trabajadores de salud para garantizar

4. Asegurar condiciones de empleo y de trabajo adecuadas, relaciones laborales justas y

5. Mecanismos de interacción entre instituciones de formación y servicios de salud para

Médicos. Residentes, por cada 1 000

El Futuro de los Puestos de Trabajo El Futuro del Talento

Nueva Fuerza Laboral

Como están redefiniendo las compañías el panorama

2. Evaluar quien puede desempeñar el trabajo de mejor manera

4. Utilizando la ciencia para evaluar los nuevos roles y definir la

5. Cuantificando el trabajo en términos de experiencias, considerando los

Cultivar una fuerza

El Futuro del Talento Humano

Región de la Stock de Stock futuro de Demanda futura de

A) Estimado del observatorio de la Organización Mundial de Salud.

•Seguridad clínica del paciente.

Nanomédicos: administrar medicinas a escala nano, operar nano robots. Las

Metamorfosis cultural debido a los

Inspira confianza en empleados e impacto

Orgullo de los empleados para Líderes confiables que inspiran la promoción

Selección: Identificación con Desarrollo: Condiciones Sistemas de

Factores Cualitativos (suficientes Cuantitativo (suficientes

Factores externos: Asegurar el número

Determina el tipo de organización que se requiere, la estructura,

gestión Las necesidades

Gestión del talento: plan de Planificación de proyectos

En esta etapa se definen

Definir las estrategias del talento Humano. (alineación estratégica, proposición de

Ejecución de la Estrategia de Talento Humano. Definición de plan de trabajo con

Métodos Financieros para seleccionar proyectos:

- Ejecutar Proyecciones Financieras: Los 3 métodos principales son:

Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Total

Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Total

Year 0 Year 1 Year 2 Total

Selection Method Venue A Venue B