LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO

PETER DRUCKER
En Oficio y arte de la gerencia II. Capítulo 6. Ed. Norma, 1995E

¿Cuáles son mis aptitudes? * ¿Cómo me desempeño? * ¿Dónde debo estar? * ¿Cuál es mi aporte? * La
responsabilidad en las relaciones * La segunda mitad de nuestra vida * La carrera paralela.

Introducción

Más y más individuos en la fuerza laboral - y la mayoría de quienes trabajan con el

conocimiento – tendrán que ADMINISTRARSE A SÍ MISMOS. Tendrán que situarse allí
donde puedan hacer el máximo aporte; tendrán que aprender a desarrollarse por sí
mismos; tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente activos durante una
vida laboral de 50 años. Tendrán que aprender cómo y cuándo modificar lo que hacen,
cuándo lo hacen y dónde lo hacen.

Quienes trabajan con el conocimiento probablemente sobrevivirán a su organización

empleadora. Aunque aplacen al máximo posible su ingreso en la fuerza laboral – por
ejemplo si siguen estudiando hasta alcanzar casi la edad de 30 años para recibir un
doctorado – lo más probable es que, dadas las esperanzas de vida actuales en los países
desarrollados, lleguen a la edad de 80 y tantos años. Y probablemente tendrán que seguir
trabajando, aunque sea sólo de medio tiempo, hasta la edad de 75 o más. En otras
palabras, la vida laboral promedio ha de ser alrededor de 50 años, especialmente para las
personas que trabajan con el conocimiento. Al mismo tiempo, la esperanza de vida
promedio de un negocio de éxito es solamente 30 años, y en un período tan turbulento
como el actual es improbable que llegue a tanto. Aun las organizaciones que
normalmente son perdurables (si bien no se espera que sean eternas), como escuelas,
universidades, hospitales o entidades del gobierno, verán cambios rápidos en el período
de turbulencia que ya ha comenzado. Aunque sobrevivan – y muchísimas seguramente no
sobrevivirán, al menos en su forma actual – harán cambios en su estructura, en las
labores que cumplen, en los conocimientos que requieren y en los tipos de personas que
emplean. Cada vez más, pues, los trabajadores, y especialmente los que trabajan con el
conocimiento, sobrevivirán a un empleador y tendrán que prepararse para más de un
cargo, más de un trabajo, más de una carrera.
Hasta ahora, este libro ha tratado de los cambios en el entorno: en la sociedad, la
economía, la política, la tecnología. Este último capítulo tratará de las nuevas exigencias
sobre el individuo.

Los individuos de grandes proezas, un Napoleón, un Leonardo Da Vinci, un Mozart,

siempre se han administrado a sí mismos. Esto fue en gran parte lo que hizo de
ellos individuos de proezas. Pero fueron las rarísimas excepciones. Tanto en sus
 aptitudes como en sus logros fueron tan excepcionales que se les consideró fuera
de las fronteras de la existencia humana normal. Ahora hasta las personas
medianamente dotadas, es decir de una mediocridad promedio, tendrán que
aprender a administrarse a sí mismas.

Por tanto, quienes trabajan con el conocimiento se encuentran ante unas exigencias
drásticamente nuevas:

1. Tienen que preguntarse: ¿Quién soy yo? ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿CÓMO
TRABAJO?
2. Tienen que preguntarse: ¿Dónde debo estar?
3. Tienen que preguntarse: ¿Cuál es mi aporte?
4. Tienen que asumir la responsabilidad por sus relaciones.
5. Tienen que planificar la segunda mitad de su vida.

¿Cuáles son mis aptitudes?

La mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen
equivocarse. Es más frecuente que sepan lo que no hacen bien y aun en esto suelen
equivocarse la mayoría de las veces. Sin embargo, uno puede desempeñarse solamente si
se vale de sus aptitudes. No puede forjar su desempeño sobre sus flaquezas, mucho
menos sobre algo que es totalmente incapaz de hacer.
Hace escasos decenios conocer las propias aptitudes era algo que no venía al caso
para la gran mayoría de las personas. Se dedicaban por nacimiento a determinado cargo y
determinado tipo de trabajo. El hijo del campesino llegaba a ser campesino. Si no era
bueno como campesino, fracasaba. El hijo del artesano sería igualmente artesano, y así
sucesivamente. En cambio, ahora las personas tienen opciones y por tanto deben conocer
sus aptitudes para saber qué lugar le corresponde.
Hay una sola manera de averiguarlo: el análisis de retroinformación. Siempre que
se toma una decisión clave, y siempre que se cumple una acción clave, uno escribe lo que
espera que suceda. Nueve a doce meses más tarde, se retroalimenta comparando los
resultados con las expectativas. Llevo unos 15 a 20 años haciendo esto, y cada vez que lo
hago me llevo una sorpresa. Otro tanto sucede a todos los que lo han hecho.

El método no es nada nuevo. Lo ideó cierto teólogo alemán, por lo demás

totalmente desconocido, en algún momento del siglo XIV. Unos 150 años más
tarde en Ginebra, Juan Calvino (1509-1564), fundador de la Orden de los Jesuitas,
captaron la idea muy independientemente el uno del otro y la incorporaron en sus
normas para cada integrante de sus grupos, es decir para el pastor calvinista y para
el sacerdote Jesuita. Ello explica por qué estas dos instituciones nuevas (fundadas
en el mismo año:1536) llegaron a dominar a Europa en el plazo de 30 años: el
calvinismo en el norte protestante, la Orden de los Jesuitas en el sur católico. Para
entonces, cada grupo reunía a tantos millares de miembros que la mayoría de
éstos tenían que ser comunes y corrientes en vez de excepcionales. La mayoría
 laboraban solos, si no completamente aislados. Muchos tenían que laborar a
escondidas y con el temor constante a la persecución. Sin embargo, muy pocos
desertaron. La retroinformación rutinaria de resultados comparados con
expectativas los reafirmaba en su entrega. Les permitía concentrarse en el
desempeño y los resultados, y con ello en los logros y la satisfacción.

En un lapso relativamente corto, quizá dos o tres años, este sencillo procedimiento le
indicará al individuo, primero, en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizá lo
más importante para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace o deja de
hacer y que impiden que sus aptitudes rindan al máximo. Le indicará en qué áreas no es
especialmente competente. Por último, le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no
puede desempeñarse.
Del análisis de retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción.
La primera y más importante de las conclusiones: concentrarse en las aptitudes.
Situarse allí donde las aptitudes puedan generar un desempeño y unos resultados.
Segunda: Esforzarse por mejorar sus aptitudes. El análisis de retroinformación
muestra pronto en qué necesita una persona mejorar sus destrezas o adquirir
conocimientos nuevos. Mostrará en qué áreas las destrezas y conocimientos han dejado
de ser suficientes y necesitan actualizarse. También mostrará las lagunas en el
conocimiento de la persona.
Y por lo general, es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento en grado
suficiente para no ser incompetente en él.

Los matemáticos nacen, pero casi cualquiera puede aprender trigonometría. Otro
tanto puede decirse de los idiomas extranjeros o de las grandes disciplinas, sean
historia o economía o química.

Especialmente importante es la tercera conclusión: el análisis de retroinformación

pronto identifica aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia
incapacitante.

Muchísimas personas, especialmente las que tienen altos conocimientos en cierta área,
desprecian el conocimiento en otras áreas o piensan que ser “inteligente” reemplaza la
adquisición de conocimientos. Entonces el análisis de retroinformación pronto revela
que un motivo principal de su mal desempeño es la simple falta de conocimientos, o el
desprecio por los conocimientos ajenos a la especialidad propia.

Los ingenieros de primera categoría suelen preciarse de no saber nada sobre la

gente; los humanos son demasiado desordenados para la disciplinada mentalidad
del buen ingeniero, También los contadores suelen pensar que es innecesario
conocer a la gente. En cambio, los especialistas en recursos humanos suelen
preciarse de ignorar del todo la contabilidad elemental y los métodos
 cuantitativos. Ejecutivos brillantes que son enviados a trabajar en el exterior
frecuentemente piensan que su habilidad para los negocios les basta y desestiman
los conocimientos de la historia, las artes, la cultura y las tradiciones del país donde
han de desempeñarse ahora, y luego encuentran que sus brillantes habilidades
para los negocios no producen resultados.

Una importante conclusión en materia de acción que se desprende del análisis de

retroinformación será, pues, superar la soberbia intelectual y esforzarse por adquirir las
habilidades y conocimientos que se necesiten para que las aptitudes propias se hagan
plenamente productivas.

Otra conclusión igualmente importante en materia de acción es remediar los malos

hábitos: aquello que uno hace o deja de hacer y que inhibe su eficacia o desempeño. Esto
aparece muy pronto en el análisis de retroinformación.

El análisis puede mostrar, por ejemplo, que los hermosos planes del planificador
mueren porque no os pone en práctica. Como tantas personas brillantes, piensan
que las ideas mueven montañas. Pero las montañas las mueven las excavadoras.
Las ideas muestran donde hay que poner a trabajar las excavadoras. Muchos
planificadores brillantes se detienen una vez terminado el plan, pero es allí donde
comienza el trabajo. Entonces el planificador ha de encontrar personas que
pongan el plan en marcha, ha de explicarles el plan, enseñarles, adaptar y
modificar el plan a medida que pasa de planificación a ejecución y, por último,
decidir cuándo conviene dejar de impulsar el plan.

El análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque le

falta cortesía. Muchas personas inteligentes, especialmente las jóvenes, no siempre
entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización.

Es una Ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en

contacto generan fricción. Por lo tanto, dos seres humanos en contacto siempre
están generando fricción. Así pues, la cortesía es el aceite lubricante, el cual
permite que estos dos cuerpos en movimiento trabajen juntos, simpaticen o no
simpaticen. Tratase de cosas sencillas como decir “por favor” y “gracias”, saber el
cumpleaños o el nombre de una persona y acordarse de preguntar por su familia.
Si el análisis muestra que un trabajo brillante fracasa una y otra vez tan pronto
como requiere la cooperación de otros, probablemente sea indicativo de una falta
de cortesía, esto es, de buenas maneras.

La siguiente conclusión en materia de acción proviene del análisis de

retroinformación es qué no hacer. La retroinformación que compara los resultados con
las expectativas indica en qué áreas la persona no debe intentar hacer nada. Muestra
aquellas áreas en las que el individuo carece de las cualidades mínimas necesarias; y
siempre hay muchas de estas áreas para cualquier individuo. Pocos son los individuos
dotados de destrezas o conocimientos de primera categoría por lo menos un área; en
cambio, todos tenemos un número infinito de áreas en las que carecemos de talento y de
destreza y tenemos escasa probabilidad de llegar a ser siquiera mediocres. En estas áreas
las personas – especialmente las que trabajan con el conocimiento – deben abstenerse de
asumir empleos, cargos, trabajos.

La última conclusión en materia de acción es: limitar al mínimo el desperdicio de

esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad. La concentración debe
dirigirse hacia las áreas de alta idoneidad y alta destreza. Se requiere mucha más energía
y mucho más trabajo para ascender del nivel de incompetencia al de baja mediocridad
que para pasar del nivel de desempeño de primera a nivel excelente. Sin embargo, la
mayoría de las personas – e igualmente, la mayoría de los maestros y de las
organizaciones – se concentran en tratar de convertir a una persona incompetente en una
de baja mediocridad. La energía y los recursos – y el tiempo – deberían canalizarse más
bien hacia el cometido de convertir a un individuo competente en una estrella del
desempeño.

¿Cómo me desempeño?

¿Cómo me desempeño? Es una pregunta tan importante, especialmente para las personas
que trabajan con el conocimiento, como ¿Cuáles son mis aptitudes?
De hecho, puede ser una pregunta incluso más importante. Asombrosamente,
muy pocas personas saben cómo hacen las cosas. Por el contrario, la mayoría de nosotros
ni siquiera sabemos que las personas trabajan y se desempeñan de modos diferentes. Por
tanto, trabajamos en formas que no son las nuestras, y esto casi siempre garantiza el no
desempeño.

Quizá la razón principal por la cual tantas personas desconocen su modo de

desempeñarse es que a lo largo de la historia las escuelas han insistido, por necesidad, en
que hay una sola manera para todos de cumplir las labores escolares. La maestra
encargada de un salón con 40 jóvenes sencillamente no tenía tiempo para averiguar cómo
se desempeñaba cada uno de sus alumnos. Lo que tenía que hacer era insistir en que
todos cumplieran el mismo trabajo de la misma manera y al mismo tiempo. Fue así como
históricamente todos se formaron con una sola manera de hacer el trabajo. Es aquí donde
la nueva tecnología quizá produzca su impacto más grande y más benéfico. Debe permitir
que incluso un maestro apenas competente descubra cómo un alumno aprende y luego lo
anime a realizar su trabajo de la manera que le convenga a ese alumno como individuo.

La manera como uno se desempeña es algo individual, lo mismo que las aptitudes.
Se trata de la personalidad. La personalidad, sea” innata” o “adquirida”, ciertamente se
encuentra formada mucho antes que la persona comienza a trabajar. La manera como se
desempeña una persona es algo “dado”, como es “dado” aquello que la persona hace bien
o no hace bien. Es susceptible de modificarse, pero no es probable que cambie. Y así
como los individuos producen resultados haciendo aquello que hacen bien, también
producen resultados desempeñándose del modo que les es propio.

El análisis de retroinformación puede indicar que algo anda mal en el modo como
se desempeña el individuo, pero rara vez identifica la causa. Sin embargo, normalmente
no es muy difícil averiguarla. Requiere unos años de experiencia laboral, después de los
cuales uno puede preguntarse – y responder pronto – cómo uno se desempeña. Ello es
así porque ciertos rasgos comunes de la personalidad suelen determinar la manera como
uno alcanza resultados.

¿Soy lector u oyente?

Lo primero que uno debe averiguar sobre su manera de desempeñarse es si uno es

lector u oyente. Muy pocas personas siquiera saben que hay lectores y que hay oyentes, y
que muy pocos son ambas cosas. Menos aún son las que saben a cuál de los dos grupos
pertenecen. Algunos ejemplos mostrarán cuán perjudicial resulta tal ignorancia:

Siendo Comandante en Jefe de las Fuerzas Aliadas en Europa, el general Dwight

(Ike) Eisenhower era el amado de la prensa. Asistir a una de sus conferencias de
prensa era un rato de placer. Estas conferencias eran famosas por su estilo, por el
dominio total que Eisenhower ejercía ante cualquier pregunta que se le planteara,
e igualmente por su capacidad para describir una situación o explicar una política
en dos o tres oraciones bellamente pulidas y elegantes. Diez años más tarde, el
Presidente Eisenhower era despreciado abiertamente por sus antiguos
admiradores. Lo consideraban un payaso. Decían que ni siquiera contestaba las
preguntas que le hacían, sino que andaba por las ramas hablando
interminablemente de otras cosas. Lo ridiculizaban constantemente por masacrar
el inglés correcto en sus repuestas incoherentes y antigramaticales. Ello, pese a
que la brillante carrera inicial de Eisenhower se debió en gran medida a su
desempeño virtuosista como redactor de discursos para el general MacArthur, uno
de los estilistas más exigentes de la vida pública estadounidense.

La explicación: parece que el propio Eisenhower ignoraba que él no era oyente sino
lector. Mientras fue comandante en jefe en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que
todas las preguntas de la prensa se entregaran por escrito por lo menos media hora antes
de comenzar la conferencia. Así el dominio de Eisenhower era total. Sucedió en la
presidencia a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos expresidentes se
conocían así mismos en este sentido y ambos disfrutaban de conferencias de prensa
donde las preguntas se lanzaban con entera libertad. Roosevelt sabía que él era oyente
hasta tal punto que insistía en que le leyeran todo en voz alta primero, y sólo entonces
miraba lo escrito. Cuando Truman asumió la presidencia y comprendió que le era preciso
enterarse de los asuntos extranjeros y militares – ninguno de los cuales le habían
interesado mayormente antes – dispuso que los dos integrantes más hábiles de su
gabinete, el general Marshall y Dean Acheson, le dieran una clase diaria en la cual cada
uno le hacía una presentación verbal de 40 minutos, después de lo cal el presidente hacía
preguntas. Parece que Eisenhower se sentía obligado a hacer lo que habían hecho sus dos
famosos antecesores. Como resultado, nunca escuchaba la pregunta que le hacía el
periodista; y esto, sin ser un caso extremo del no oyente.

Unos años después, Lyndon Johson echó a perder su presidencia porque ignoraba
que él, al contrario de Eisenhower, era oyente. Su antecesor, John Kennedy,
sabiéndose lector, había reunido como ayudantes a un grupo brillante de
escritores, como el historiador Arthur Schlesinger, Jr., y BillMoyers, periodista de
primera categoría. Kennedy se aseguró de que éstos le dirigieran sus memorandos
por escrito antes de hablar de ellos en persona. Johnson conservó a estos
individuos entre su persona, y ellos siguieron escribiendo. Tal parece que nunca
entendió una palaba de lo que escribieron. Sin embargo, como senador, Johnson
había sido extraordinario sólo cuatro años antes, pues los parlamentarios tienen
que ser oyentes ante todo.

Hace apenas un siglo muy pocos individuos, aun en el país más altamente
desarrollado, sabían si eran manidiextros o zurdos. A los zurdos se les reprimía; pocos de
ellos llegaron a ser manidextros realmente competentes, e incluso la mayoría terminó
siendo incompetente con ambas manos y con graves perjuicios emocionales, como el
tartamudeo.
Solamente uno de cada 10 humanos es zurdo. En cambio, la proporción de
oyentes a lectores parece acercarse a 50-50. No obstante, así como pocos zurdos se
convirtieron en manidextros competentes, pocos oyentes se pueden convertir (ni se les
puede convertir) en lectores competentes, y viceversa.
Así pues, el oyente que pretenda ser lector sufrirá el destino de Lyndon Johnson,
mientras que el lector empeñado en ser oyente sufrirá el de Dwight Eisenhower. No van a
desempeñarse ni van a realizar logros.

¿Cómo aprendo?

Lo segundo que debe saberse acerca de la manera como uno se desempeña es

como uno aprende. Al respecto, la situación es quizá aún peor que respecto de los
lectores y los oyentes, por qué las escuelas en todas partes se organizan sobre la
suposición de que hay una manera correcta de aprender y que ésta es la misma para
todos.
 Muchos escritores de primera categoría – Winston Churchill es apenas un ejemplo
– se desempeñan mal en la escuela y suelen recordar sus estudios como pura
tortura. De sus compañeros de curso, pocos guardan el mismo recuerdo de
aquella escuela y de aquellos maestros; quizá no disfrutaban la escuela mucho
pero lo más que padecieron fue aburrimiento. La explicación es que los escritores
de primera categoría no suelen aprender escuchando y leyendo, sino que
aprenden escribiendo. No siendo éste el modo en que la escuela les permite
aprender, ellos sacan malas calificaciones y verse sometidos al modo de
aprendizaje que la escuela impone es para ellos algo infernal, pura tortura.

Los siguientes son algunos ejemplos de los diferentes modos en que la gente aprende.

Beethoven dejó muchísimos cuadernos de esbozos. Sin embargo, decía que él

nunca miraba un cuaderno de esbozos al componer sus obras. Cuando le
preguntaron: “Entonces ¿para qué lleva cuaderno?”, dicen que respondió: “si no lo
escribo inmediatamente, lo olvido en seguida. Si lo pongo en un cuaderno no lo
olvido jamás y nunca tengo que volver a consultarlo.

Alfred Sloan – el individuo que hizo de General Motors la empresa manufacturera

más grande del mundo y la de mayor éxito durante 60 años - realizaba la mayor parte de
su labor administrativa en reuniones pequeñas y animadas. Tan pronto como terminaba
la reunión, Sloan regresaba a su oficina donde pasaba varias horas redactando una carta a
alguno de los participantes en la reunión, en la cual planteaba los temas claves que allí se
debatieron, las inquietudes que surgieron, las decisiones tomadas y los problemas que se
descubrieron pero que no se resolvieron. Cuando lo felicitaron por estas cartas, cuentan
que respondió: “si no me siento inmediatamente después de la reunión a reflexionar
sobre lo sucedido, y si no lo curso por escrito, lo habré olvidado en el plazo de 24 horas.
Por eso escribo tales cartas”.

* * *

Cierto director ejecutivo, quien en los años cincuenta y sesenta convirtió lo que era una
firma familiar pequeña y mediocre en la empresa puntera del mundo en su industria, tenía
la costumbre de llamar a su oficina a todos sus altos asociados administrativos,
generalmente una vez por semana. Los hacía sentarse en semicírculo alrededor de su
escritorio y procedía a hablarles a ellos dos o tres horas. Rara vez les pedía comentarios o
preguntas. Discutía consigo mismo. Planteaba la posibilidad de alguna medida de
política, por ejemplo la adquisición de una empresa pequeña que estaba fracasando en la
industria pero que tenía alguna tecnología especial. Siempre asumía tres posturas
distintas respecto de cada una de estas cuestiones: una a favor de la medida, otra en
contra y una con ciertas condiciones en las cuales la medida podría tener sentido.
Necesitaba un público para escucharse a sí mismo. Éste era el modo en que aprendía. Y
de nuevo, aunque el caso es bastante extremo, no era totalmente inusitado. Los
abogados litigantes de éxito aprenden del mismo modo; otro tanto hacen los médicos
diagnosticadores.

Los modos de aprender suman quizá media docena. Hay quienes aprenden
tomando notas copiosas, como Beethoven. En cambio Alfred Sloan jamás tomo un apunte
en una reunión, ni lo hizo el director ejecutivo citado arriba. Hay quienes aprenden
escuchándose a sí mismos mientras hablan. Hay quienes aprenden escribiendo. Hay
quienes aprenden haciendo. Y en una encuesta (informal) que realicé entres profesores
universitarios estadounidenses que habían publicado libros eruditos de amplia acogida y
éxito, éstos me respondieron una y otra vez: “Enseño para oírme a mí mismo hablar,
porque entonces puedo escribir”.
En realidad, de todas las piezas de información importantes que componen el
conocimiento de uno mismo, ésta es una de las más fáciles de adquirir. Cuando pregunto,
“¿Cómo aprende usted?”, la mayoría de las personas lo saben. Pero cuando luego
pregunto, “¿Aprovecha usted este conocimiento?”, pocos lo hacen. Sin embargo, no
aprovechar este conocimiento es condenarse al no desempeño.

Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?” Son las más

importantes y las primeras que debemos hacernos. Pero están lejos de ser las únicas.
Para administrarse a uno mismo es preciso preguntarse: “¿Trabajo bien con otros, o soy
solitario?” Si uno descubre que sí trabaja bien con los demás, entonces se pregunta “¿En
qué tipo de relación trabajo bien con los demás?”
Hay quienes trabajan mejor en calidad de subalternos.

El mejor ejemplo es el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra

Mundial, el general George Patton. Fue el máximo comandante de tropas de los
Estados Unidos, pero cuando lo pusieron para un mando independiente, el general
George Marshall, Jefe del Estado Mayor estadounidense – y quizá el individuo que
más éxito ha tenido como selector de personas en la historia del país – dijo:
“Patton es el mejor subalterno que el ejército estadounidense ha producido, pero
sería el peor comandante”.

Hay quienes trabajan mejor como integrantes de un equipo. Hay quienes trabajan
mejor como asesores. Unos trabajan sumamente bien como instructores y mentores;
otros sencillamente son incompetentes como mentores.
Otra cosa importante que debemos saber acerca de nuestro modo de
desempeñarnos es si nos desempeñamos bien bajo presión o si por el contrario,
necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible. Otra característica:
¿Trabajamos mejor como pez pequeño en una organización grande, o mejor como pez
grande en una organización pequeña? Pocos son los que laboran bien en ambas formas.
Una y otra vez, individuos que han alcanzado mucho éxito en una organización grande,
como General Electric Company o Citibank, quedan tristemente a la deriva cuando pasan a
una organización más pequeña. Y repetidas veces personas cuyo desempeño fue
brillante en una organización pequeña se hallan tristemente a la deriva al acepar un cargo
en una organización grande.
Otra pregunta crucial: “¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como
asesor?” Muchísimos se desempeñan mejor como asesores y en cambio no pueden
asumir la carga y la presión de las decisiones. Otros necesitan un asesor para obligarse a
pensar pero luego son capaces de tomar la decisión y aplicar las medidas del caso con
prontitud, valor y confianza en sí mismos.

A propósito el anterior es un factor que explica por qué el personaje número dos
en una organización suele fracasar cuando asciende al cargo máximo. Este cargo
precisa un tomador de decisiones. Los que son buenos tomadores de decisiones
en el cargo máximo suelen nombrar a una persona de confianza en el cargo
número dos como asesor, y en esta posición el individuo sobresale. Luego, al
ascender a la posición número uno, el individuo sobresale. Luego, al ascender a la
posición número uno, el individuo fracasa. Sabe cuál debe ser la decisión pero no
puede asumir la responsabilidad de tomar esa decisión.

La conclusión en materia de acción: nuevamente no hay que tratar de cambiarse a

uno mismo. Esto probablemente no resultará. Pero sí hay que esforzarse - y mucho –
por mejorar la forma en que uno se desempeña. Además, hay que procurar no llevar a
cabo ningún tipo de trabajo de un modo en que uno no se desempeña o se desempeña
mal.

¿Cuáles son mis principios?

Por último, para poderse administrar uno mismo hay que saber “¿Cuáles son mis
valores?”
En materia de ética, las normas son iguales para todos y la prueba es sencilla. La
llamo la “prueba del espejo”.

Cuentan que el diplomático más respetado de todas las grandes potencias en los
primeros años del presente siglo fue el embajador alemán en Londres. Era claro
que estaba destinado para cosas más grandes: como mínimo para ministro de
relaciones exteriores de su país, si no canciller federal de Alemania. Sin embargo,
en 1906 renunció súbitamente. El rey Eduardo VII llevaba cinco años en el trono
británico y el cuerpo diplomático se disponía a brindarle una gran cena. El
embajador Alemán, decano del cuerpo diplomático (llevaba casi 15 años en
Londres), presidiría la cena. El rey Eduardo VII era notoriamente mujeriego y dejó
saber qué tipo de cena deseaba. Al final, después de servido el postre, aparecería
 una torta enorme y de su interior saltaría una docena o más de prostitutas
desnudas a la vez que se extinguían las luces. El embajador alemán renunció antes
que presidir tal cena. “Me niego a ver a un alcahuete en el espejo cuando me
rasuro por la mañana”.

Ésta es la prueba del espejo. Lo que exige la ética es que nos preguntemos: ¿Qué
tipo de persona deseo ver cuando me rasuro o me maquillo por la mañana?” En otras
palabras, la ética es un sistema de principios claros y éstos no varían mucho. Lo que
constituye conducta ética en un tipo de organización o situación constituye conducta ética
en otro tipo de organización o situación.
Ahora bien, la ética es solamente un componente del sistema de principios, y, en
particular, es sólo un componente del sistema de principios de una organización.
Laborar en una organización cuyo sistema de principios resulta inaceptable para un
individuo o incompatible con él, lo condena a sufrir tanto frustraciones como falta de
desempeño.
A continuación cito algunos ejemplos de principios que los individuos deben llegar
a conocer en relación consigo mismos.

Cierta ejecutiva brillante y de gran éxito se sintió totalmente frustrada cuando su

antigua empresa fue adquirida por una más grande. De hecho, recibió un gran
ascenso, ascenso para realizar el tipo de trabajo que ella mejor hacía. Una función
de su cargo era escoger personas para posiciones importantes. Ella estaba
profundamente convencida de que se procedía a contratar a personas de afuera
para los cargos importantes solamente después de agotar todas las posibilidades
internas. La empresa en la cual se encontraba ahora como alta ejecutiva de
recursos humanos creía, en cambio, que para llenar una vacante importante había
que buscar primero en el exterior, “a fin de traer sangre nueva”. Ambas
modalidades tienen sus ventajas (si bien en mi experiencia lo acertado es hacer un
poco de ambas). Pero las dos son incompatibles en su esencia, no como políticas
sino como principios. Reflejan un concepto diferente de la relación entre la
organización y el personal; un modo diferente de ver la responsabilidad de una
organización para con su personal y el modo de desarrollarlo; un concepto
diferente de cuál es el aporte más importante de un individuo a la empresa, etc.
Tras varios años de frustración, la ejecutiva de recursos humanos renunció, por lo
cual sufrió una pérdida económica considerable. Sus principios y los principios de
la organización sencillamente no eran compatibles.

De modo análogo la decisión de buscar resultados en una casa farmacéutica

mediante mejoras pequeñas y constantes, o bien mediante “grandes avances” muy
esporádicos, muy costosos y arriesgados, no es una pregunta de índole
principalmente económica. Los resultados de cualquiera de estas estrategias
pueden ser más o menos los mismos. En el fondo, trátase de un conflicto de
principios: entre un sistema de principios que ve el aporte de la casa farmacéutica
 como el de ayudar al médico que ya tiene éxito a hacer lo que está haciendo bien,
y un sistema de principios orientado hacia la “ciencia”.

Igualmente, es cuestión de principios la decisión de administrar un negocio con

miras a obtener resultados a corto plazo o a largo plazo. Los analistas financieros
consideran que los negocios pueden administrase con ambos fines simultáneamente. Los
hombres de negocios de éxito saben que no es así. Ciertamente, todo el mundo tiene que
producir resultados a corto plazo, pero en todo conflicto entre los resultados a corto plazo
y el crecimiento a largo plazo una empresa decidirá a favor del crecimiento a largo plazo y
otra resolverá tal conflicto decidiendo a favor de los resultados a corto plazo. De nuevo,
no trata principalmente de un desacuerdo en materia económica. Trátase
fundamentalmente de un choque de principios respecto de la función de un negocio y la
responsabilidad de la gerencia.

Una de las iglesias pastorales de más rápido crecimiento en los Estados Unidos
está midiendo el éxito por el número de parroquianos nuevos. Considera que lo
importante es cuántas personas se afilian y llegan a frecuentar la iglesia con
regularidad, cuando antes no iban jamás. El Seños, en concepto de esta iglesia, se
encargará de suplir las necesidades espirituales de un buen número de fieles. Otra
iglesia evangélica pastoral cree que importante es la experiencia espiritual de la
gente, y va sacando gradualmente a los recién llegados que se afilian a la iglesia
pero que no proceden a entrar en la vida espiritual de la misma.

De nuevo, lo anterior no es cuestión de números. A primera vista, la segunda

iglesia parece crecer más lentamente pero conserva a una proporción mucho más grande
de sus nuevos adeptos que la primera. En otras palabras, su crecimiento es mucho más
sólido. Tampoco se trata de un problema teológico, o lo es apenas de manera secundaria.
Trátase de un problema de principios. Uno de los dos pastores declaró en un debate
público: “El que no viene a la iglesia primero, jamás encontrará la Puerta del Reino del
Cielo. “No”, respondió el otro, “si uno no busca primero la Puerta del Reino del Cielo no
le corresponde estar en la iglesia”.
Las organizaciones tienen que tener principios, y la gente también. Para que uno
sea eficaz dentro de una organización, es necesario que sus principios personales sean
compatibles con los de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero sí que
se acerquen lo bastante para poder coexistir. De lo contrario, el individuo se sentirá
frustrado, y además no producirá resultados.

¿Qué hacer en un conflicto de principios?

 Rara vez surgen conflictos entre las aptitudes del individuo y el modo como el
individuo se desempeña. Estos dos son complementarios. Pero a veces sí surge un
conflicto entre los principios del individuo y sus aptitudes. Lo que uno hace bien – incluso
muy bien - y con éxito, no siempre armoniza con el sistema de principios que uno tiene.
Tal vez el individuo sienta que ello no constituye un aporte o que no vale la pena dedicarle
la vida. (O buena parte de ella).

Permítame inyectar una nota personal. Hace muchos años yo también tuve que
decidir entre aquello que estaba haciendo bien y con éxito por un lado, y mis
principios por otro. Me iba sumamente bien como joven banquero inversionista
en Londres a mediados de los años treinta; era obvio que aquello armonizaba con
mis aptitudes. Sin embargo, no me parecía que estuviera aportando nada como
gerente de activos. Lo que para mí valía – y así lo comprendí – eran los seres
humanos. Ser el individuo más rico del cementerio era algo sin sentido para mí.
Yo no tenía dinero ni empleo en medio de una gran depresión económica, y no
tenía perspectivas. Pero renuncié, y fue lo acertado.

En otras palabras, los principios son, y deben ser, la máxima prueba.

II
¿Dónde debo estar?

Las respuestas a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis aptitudes?”, “¿Cómo me
desempeño?”, “¿Cuáles son mis principios?” Deben facultar al individuo, especialmente a
quien trabaja con el conocimiento, para determinar cuál es el lugar que le corresponde.

No es ésta una decisión que la mayoría deba o pueda tomar al comienzo de su

carrera.

Ciertamente, una pequeña minoría sabe muy pronto el lugar que le corresponde.
Por ejemplo, los matemáticos, los músicos, y los cocineros generalmente ya son
matemáticos, músicos o cocineros a la edad de cuatro o cinco años. Los médicos
suelen decidir en la adolescencia, si no antes. Pero la mayoría de las personas
especialmente las muy dotadas, no saben en realidad dónde deben estar hasta
bien pasada la edad de 25 años. Ahora bien, si deben saber para entonces cuáles
son sus aptitudes. Y deben saber cómo se desempeñan. Y deben saber cuáles son
sus principios.

Entonces pueden y deben decidir qué lugar les corresponde. O mejor dicho, deben
ser capaces de determinar qué lugares no les corresponden. El individuo consciente de
que realmente no se desempeña en una organización grande, debe haber aprendido a
decir “no” cuando le ofrecen un cargo en una organización grande. El individuo
consciente de que no es tomador de decisiones, debe haber aprendido a decir “no”
cuando le ofrecen un cargo para tomar decisiones. Un general Patton (quién
probablemente nunca lo aprendió) debió aprender a decir “no” cuando le ofrecieron un
mando independiente en vez de un cargo como subalterno de alto rango.
Ahora bien, sabiendo las respuestas a estas tres preguntas el individuo también
está facultado para responder ante una oportunidad o un ofrecimiento o un trabajo: “Sí lo
haré, pero ésta es la manera como yo debo hacerlo. Ésta es la manera como debe
estructurarse. Ésta es la manera como deben ser mis relaciones. Éstos son los tipos de
resultados que ustedes deben esperar de mí y éstos son los plazos, porque así soy yo”.
Una carrera de éxito no se “planifica”. Es la carrera de un individuo que está
preparado para la oportunidad porque conoce sus aptitudes, su modo de trabajar y sus
principios. Porque el hecho de saber dónde uno debe estar convierte a la persona
corriente – persona trabajadora y competente pero por lo demás mediocre - en un
individuo de desempeño sobresaliente.

III
¿Cuál es mi aporte?

Preguntarse “¿Cuál es mi aporte?” significa pasar del conocimiento a la acción. La

pregunta no es “¿Qué deseo aportar?” No es “¿Qué me dicen que aporte?” Es “¿Qué debo
aportar?”.

Es ésta una pregunta nueva en la historia de la humanidad. Tradicionalmente, la

tarea estaba dada. O bien la daba el trabajo mismo – como la tarea del campesino
o el artesano - o bien la daba el amo o ama, como la tarea del empleado
doméstico. Y hasta hace muy poco se daba por sentado que la mayoría de las
personas eran subalternas que hacían lo que se les mandaba.

Tal estado de cosas está alterándose rápidamente con el advenimiento de la

persona que trabaja con el conocimiento. La primera reacción ante este cambio fue mirar
hacia la organización empleadora en busca de la respuesta.
La “planificación de carrera” es lo que el departamento de personal,
especialmente de la organización grande, debía hacer en los años cincuenta y sesenta
para el “Hombre de la Organización”, el nuevo empleado que trabajaba con el
conocimiento. En el Japón ésa sigue siendo la manera de administrar a estas personas.
Pero en el Japón ellas pueden prever cada vez más que sobrevivirán a la organización que
los emplea.
Pero excepción hecha del Japón, aquel “Hombre de la Organización” y aquel
departamento de personal que planificaba las carreras quedaron relegados a la historia
hace mucho tiempo. Con ellos desapareció la idea de que cualquiera distinto del
individuo puede – o debe – ser el “planificador de carrera”. La reacción en los años
sesenta era que quienes trabajaban con el conocimiento se preguntaban: “¿Qué deseo
hacer?” Se le decía al personal que la manera de aportar era “hacer lo propio de uno”.
Esto, por ejemplo, fue lo que se creía en aquella “rebelión estudiantil” de 1968.
 Pronto descubrimos, empero, que tal solución eran tan errada como el “Hombre
del a Organización”. De aquéllos que creyeron que “hacer lo propio de uno” genera una
contribución, una autorrealización o el éxito, muy pocos lograron alguna de estas tres
cosas.
Pero aun así no hay forma de volver a la vieja respuesta: hacer lo que se le manda
o lo que se le asigna. Quienes trabajan con el conocimiento, en especial, tendrán que
aprender a preguntar: “¿Cuál debe ser MI aporte?” Sólo entonces deben preguntar:
“¿Armoniza esto con mis aptitudes?” “¿Es lo que deseo hacer?” y “¿Lo encuentro
satisfactorio y estimulante?”.

El mejor ejemplo que conozco es la manera como Harry Truman se reubicó al

convertirse en presidente de los Estados Unidos a la muerte súbita de Franklin D.
Roosevelt al cabo de la Segunda Guerra Mundial. Truman fue escogido para la
vicepresidencia porque se ocupaba totalmente en asuntos internos del país, pues
reinaba la idea de que terminada la guerra – y el final estaba a la vista – los Estados
Unidos regresarían a ocuparse casi exclusivamente de asuntos internos. Truman
jamás había demostrado el menor interés por los asuntos extranjeros, los
desconocía del todo, y al respecto lo mantuvieron en total ignorancia. Seguía
enteramente concentrado en los asuntos internos cuando, pocas semanas después
de asumir la presidencia, asistió a la Conferencia de Potsdam después de la entrega
de Alemania. Allí permaneció una semana con Churchill a un lado y Stalin al otro,
dándose cuenta con horror de que los asuntos exteriores iban a predominar, pero
también que él no sabía absolutamente nada al respecto. Regresó de Potsdam
convencido de que tenía que renunciar a lo que él deseaba hacer para
concentrarse en lo que tenía que hacer, o sea en los asuntos exteriores. De
inmediato – como ya se mencionó – se puso de estudiante con el general Marshall
y Dean Acheson como sus tutores. En pocos meses había dominado los asuntos
extranjeros y fue él, y no Churchill ni Stalin, quien creó el mundo de la posguerra –
con su política de contener el comunismo y repelerlo de Irán y Grecia; con el Plan
Marshall que rescató a Europa Occidental; con la decisión de reedificar al Japón; y
por último, con el llamamiento al desarrollo económico mundial.

En cambio, Lyndon Johnson perdió tanto la guerra de Vietnam como sus políticas
internas por aferrarse al “¿Qué deseo hacer?” en vez de preguntarse “¿Cuál debe ser mi
aporte?”

Johnson, como Truman, se había dedicado enteramente a los asuntos internos.

También llegó a la presidencia deseoso de completar lo que el Nuevo Trato había
dejado inconcluso. Muy pronto comprendió que tenía que concentrarse en la
guerra del Vietnam. Pero no podía renunciar a lo que deseaba hacer como aporte.
Fraccionado entre la guerra del Vietnam y las reformas internas, salió perdiendo en
ambos frentes.
 Para decidir “¿Qué debo aportar?”, es preciso hacerse una pregunta más: “¿Dónde
y cómo puedo obtener resultados que marquen una diferencia?”

La respuesta a esta pregunta ha de equilibrar varios factores. Los resultados deben

ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al
alcance. Aspirar a resultados que no pueden lograrse – o que pueden lograrse solamente
en las circunstancias más improbables – no es ser “persona de aspiraciones”; es ser necio.
Al mismo tiempo, los resultados deben ser significativos. Deben marcar una diferencia.
Deben ser visibles. Y, si es de alguna manera posible, deben ser mesurables.
El siguiente es un ejemplo que corresponde a una institución sin ánimo de lucro.

Cierto administrador hospitalario recién nombrado se hizo la pregunta “¿Cuál debe

ser mi aporte?” El hospital era grande y muy prestigioso pero llevaba 30 años
durmiendo sobre los laureles y había caído en la mediocridad. El nuevo
administrador determinó que su aporte debía ser el de fijar una norma de
excelencia en un área importante en el plazo de dos años. Decidió, pues,
concentrarse en dar un vuelco a la sala de urgencias y al centro de traumatología,
ambos grandes, visibles y descuidados. El nuevo administrador hospitalario
reflexionó sobre lo que exigiría de una sala de urgencias y cómo mediría su
desempeño. Determinó que todo paciente que llegara a la sala de urgencias tenía
que ser visto por una enfermera calificada en el término de 60 segundos. Al cabo
de doce meses, la sala de urgencias de aquel hospital se había convertido en
modelo para todos los Estados Unidos, y su vuelco mostró también que puede
haber normas, disciplina, mediciones en un hospital. Al cabo de dos años más, el
hospital entero se había transformado.

Así pues, la decisión sobre “¿Cuál debe ser mi aporte?” reúne y equilibra tres
elementos. Primero viene la pregunta “¿Qué requiere la situación?” luego viene la
pregunta “¿Cómo puedo hacer yo el máximo aporte a lo que necesita hacerse, dadas mis
aptitudes, mi modo de desempeñarme, mis principios?” Por último esta la pregunta
“¿Qué resultados han de lograrse a fin de marcar una diferencia?”.
Esto lleva a su vez a las conclusiones en materia de acción: qué hacer, dónde
comenzar, cómo comenzar, qué metas y plazos fijar.

A lo largo de la historia, muy pocas personas han tenido opciones. El cometido les
era impuesto por la naturaleza o por un jefe. Igualmente, era impuesto en gran medida el
modo en que debían llevar a cabo el cometido. Y también se imponían los resultados.
Eran algo dado. Ahora bien, “hacer lo propio de uno” no es libertad sino licencia. No
produce resultados. No aporta. En cambio, al comenzar con la pregunta “¿Qué debo
aportar?” Sí se otorga libertad. Se otorga libertad porque se otorga responsabilidad.
IV
La responsabilidad en las relaciones

Muy pocos individuos trabajan solos y logran resultados solos: unos pocos de los grandes
artistas, unos pocos grandes científicos, unos pocos grandes atletas. La mayoría de los
individuos trabajan con otros y son eficaces por medio de otros. Esto es así, trátase de
una organización o de personas legalmente independientes. Para administrarse a uno
mismo, pues, hay que asumir la responsabilidad en las relaciones.
Ello comprende dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que los demás son tan individuos como uno
mismo. Insisten en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también
tienen sus aptitudes. Significa que ellos también tienen sus modos de hacer las cosas.
Significa que ellos también tienen sus principios. Por lo tanto, si hemos de ser eficaces
tenemos que conocer las aptitudes, los modos de desempeñarse y los principios de las
personas con quienes laboramos.
Lo anterior suena obvio pero pocos le prestan atención.

Lo típico son aquellos individuos que en su primer trabajo tuvieron como jefe a un
individuo lector. Por tanto, los capacitaron para redactar informes. Su segundo
jefe es oyente, pero estos individuos siguen escribiendo informes al nuevo jefe, tal
como los ayudantes del presidente Johnson seguían dirigiéndole informes porque
Jack Kennedy, quien los había contratado, fue lector. Invariablemente estas
personas carecen de resultados. Invariablemente, su nuevo jefe las considera
idiotas, incompetentes, perezosos. Se convierten en fracasos. Lo único necesario
para evitarlo habría sido una mirada al jefe y la pregunta: ¿Cómo se desempeña?”.

Un jefe no es un título en el organigrama ni es una “función”. Es un individuo y

tiene derecho de hacer su trabajo de la manera como él lo hace. A quienes trabajan con él
les corresponde observarlo, averiguar cómo trabaja y adaptarse al modo en que el jefe
resulta eficaz.
Hay jefes, por ejemplo, que necesitan ver las cifras primero. Uno de ellos fue
Alfred Sloan, de General Motors. Él mismo no era persona de finanzas sino ingeniero con
marcados instintos de marketing. Pero como ingeniero, había aprendido a mirar las cifras
primero.

Tres de los ejecutivos jóvenes más capaces en General Motors nunca llegaron a la
plana mayor porque no observaban a Sloan. No se daban cuenta de que era una
pérdida de tiempo escribirle o hablarle mientras no hubiese dedicado algún tiempo
a las cifras primero. Entraban y presentaban sus informes. Luego dejaban las
cifras. Pero para entonces, ya habían perdido a Sloan.
 Como se dijo antes, es improbable que los lectores se conviertan en oyentes e
improbable que los oyentes se conviertan en lectores. Pero todos pueden aprender a
hacer una presentación oral aceptable o a redactar un informe aceptable. Es
simplemente deber del subalterno facultar al jefe para realizar su labor. Y ello precisa que
observen al jefe y pregunten: ¿Cuáles son sus aptitudes? ¿Cómo hace el trabajo y se
desempeña? ¿Cuáles son sus principios? Éste, de hecho, es el secreto de “manejar” al jefe.
Otro tanto hacemos con todos los individuos con quienes trabajamos. Cada uno
de ellos trabaja a su manera y no a mi manera. Y cada uno de ellos tiene derecho de
trabajar a su manera. Lo importante es si se desempeñan y cuáles son sus principios. El
cómo de su desempeño probablemente será diferente para cada uno. El primer secreto
de la eficacia es comprender a las personas con quienes trabajamos y de quienes
dependemos, y aprovechar sus aptitudes, sus modos de trabajar, sus principios. Ello es
así porque las relaciones de trabajo se basan tanto en el individuo como en el trabajo en
sí.
Lo segundo que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y hacerse
eficaz es asumir la responsabilidad por las comunicaciones. Después de reflexionar sobre
cuáles son sus aptitudes, cómo se desempeñan, cuáles son sus principios y especialmente
cual debe ser su aporte, las personas deben preguntarse “¿Quién necesita saber esto?
¿De quién dependo? ¿Y quién depende de mí?” Luego hay que ir y hacérselo saber a todas
esas personas, diciéndoles del modo en que esas personas reciben los mensajes, es decir,
en un memorando si son lectores, o hablándoles si son oyentes, etc.

Cuando comienzo a trabajar con alguna organización (y otro tanto sucede a

cualquier otro asesor) lo primero que me cuentan son todos los “conflictos de
personalidad” que reinan allí. La mayoría surgen porque una persona no sabe qué
hace la otra o no sabe cómo otra persona realiza su trabajo, o no sabe en qué
aporte se concentra la otra persona ni cuáles son los resultados que espera. La
razón por la cual lo ignora es que no pregunta, y por lo tanto no le dicen.
Lo anterior es menos un reflejo de la idiotez humana que de la historia
humana. Hasta hace muy poco, era innecesario decirle a estas cosas a nadie. En
un distrito de la urbe medieval, todos hacían e l mismo oficio. Había una calle de
orfebres y una calle de zapateros y una calle de armeros. (En la ciudad japonesa de
Kyoto todavía existen las calles de los alfareros, las calles de los tejedores de seda,
las calles de los fabricantes de lacas.) Un orfebre sabía exactamente lo que
estaban haciendo los demás orfebres; un zapatero sabía exactamente lo que
estaban haciendo los demás zapateros; un armero sabía exactamente lo que
estaban haciendo los demás armeros. No se hacía necesario explicar nada. Otro
tanto podía decirse de las tierras donde todos los habitantes de un valle
sembraban el mismo cultivo tan pronto como pasaban las heladas. No era
necesario decirle al vecino que uno iba a sembrar papas; al fin y al cabo, eso era
precisamente lo que hacía el vecino, y al mismo tiempo.

Los pocos individuos que hacían cosas “fuera de lo común”, por ejemplo los pocos
profesionales, laboraban solos y tampoco tenían que decirle a nadie lo que estaban
haciendo. Hoy la gran mayoría de las personas trabajan con otras que hacen cosas
diferentes.

Cómo dije antes, la vicepresidenta de marketing pudo haber salido del área de
ventas y saber todo sobre ventas. Pero no sabe nada sobre promociones ni precios
ni publicidad ni empaques ni planificación de ventas, etc. Jamás ha hecho alguna
de estas cosas. Entonces incumbe a los individuos que sí las hacen asegurarse de
que la vicepresidenta de marketing comprenda lo que ellos están tratando de
hacer. Por qué están tratando de hacerlo, cómo van a hacerlo y qué resultados
esperar.

Si la presidenta de marketing no comprende lo que estos especialistas

conocedores en alto grado están haciendo, la culpa es principalmente de ellos y no de la
vicepresidenta. Ellos no se lo han dicho. No la han instruido. Inversamente, es
responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurar que cada una de las personas
con quienes ella trabaja comprenda cómo ella mira el marketing, cuáles son sus metas,
cómo trabaja ella y qué espera de sí misma y de cada uno de ellos.

Incluso quienes comprenden la importancia de la responsabilidad en las relaciones

no siempre les dicen a sus asociados ni les preguntan. Temen que los consideren
presuntuosos, curiosos o idiotas. Se equivocan. Cada vez que alguien acuda a sus
asociados diciéndoles: “Esto es lo que yo hago bien. Así es como trabajo. Éstos son mis
principios. Éste es el aporte en el cual pienso concentrarme y los resultados que se deben
esperar de mi”, la respuesta siempre es: “Esto es muy útil saberlo, pero ¿por qué no me lo
dijo antes?”
La reacción es igual – sin una sola excepción en mi experiencia – si uno luego
procede a preguntar: “¿Ahora qué necesito saber yo acerca de sus aptitudes, de cómo se
desempeña usted, de sus principios y del aporte que usted se propone hacer?”
De hecho, quién trabaja con el conocimiento debe solicitar a los individuos con
quienes trabaja – sea en calidad de subalternos, superiores, colegas, compañeros de
equipos – que ajusten su conducta a sus aptitudes y a su manera de trabajar. Los lectores
deben solicitar que sus asociados les escriban, los oyentes deben solicitar que sus
asociados les hablen primero, etc. Reitero que siempre que esto se hace, la reacción de la
otra persona será: “Gracias por decirme, me resulta sumamente útil; pero ¿por qué no me
pregunto antes?”.

Las organizaciones ya no se forjan con base en la fuerza. Cada vez más se forjan
con base en la confianza. Confianza no significa que los individuos tengan que simpatizar.
Significa que pueden confiar el uno en el otro, y ello presupone que se comprendan. Por
tanto, asumir la responsabilidad en las relaciones viene a ser una necesidad absoluta.
Viene a ser un deber. Sea uno miembro de la organización, asesor de la misma, proveedor
o distribuidor, es su deber responsabilizarse por las relaciones con cada individuo con
quien uno trabaja, de cuyo trabajo uno depende y que su vez depende del trabajo de uno.
V
La segunda mitad de nuestra vida

Como dije antes, por primera vez en la historia del hombre los individuos pueden prever
que sobrevivirán a las organizaciones. Ello suscrita un desafío totalmente nuevo: qué
hacer con la segunda mitad de la vida. Ya no podemos prever que la organización para la
cual trabajamos a la edad de 30 años seguirá existiendo cuando cumplamos 60. Además,
40 o 50 años en el mismo tipo de labor suele ser excesivo para la mayoría de las personas.
Se deterioran, se aburren, pierden el gusto por el trabajo, “se jubilan en el empleo” y se
convierten en una carga para sí mismas y para quienes las rodean.

Ello no necesariamente se aplica a los de grandes proezas, como los artistas muy
grandes. Claude Monet (1840 – 1926), el más grande de los pintores
impresionistas, seguía creando obras maestras a los ochenta y tantos años,
laborando casi doce horas al día aunque había perdido casi totalmente la vista.
Pablo Picasso (1881 – 1973), quizá el más grande de los pintores
posimpresionistas, pintó igualmente hasta su muerte a los noventa y tantos años.
Y a los sesenta y tantos inventó un estilo nuevo. El más grande de los
instrumentistas musicales de este siglo, el chelista español Pablo Casals (1876 –
1973), se disponía a tocar una nueva pieza musical y estaba ensayándola el mismo
día en que murió a la edad de 97 años. Pero éstas son las más raras excepciones,
aun entre los de grandes proezas. Ni Max Plank (1858 – 1947) ni Alberto Einstein
(1879 – 1955), los dos gigantes de la física moderna, desarrollaron una gran labor
científica después de los 50 años. Plank tuvo dos carreras más. Después de 1918,
a la edad de 60 años, reorganizó las ciencias en Alemania. Obligado por los nazis a
jubilarse en 1933, estaba por cumplir los 90 años en 1945 cuando comenzó de
nuevo a reestructurar las ciencias en Alemania después de la caída de Hitler. En
cambio, Einstein se retiró a los cuarenta y tantos años para convertirse en un
“hombre famoso”.
Hoy se habla mucho de la “crisis de la edad madura” del ejecutivo. Trátase
ante todo de aburrimiento. A la edad de 45 años la mayoría de los ejecutivos han
llegado a la cúspide de su carrera de negocios y lo saben. Tras 20 años de realizar
casi el mismo tipo de trabajo, han aprendido a hacerlo bien. Mas pocos de ellos
están aprendiendo algo más. Pocos siguen aportando, y pocos esperan que el
cargo vuelva a convertirse en un reto una fuente de satisfacción.

Los trabajadores manuales que llevan 40 años, por ejemplo en la acería o en la cabina de
una locomotora, se encuentran física y mentalmente cansados mucho antes de llegar al
final de su esperanza de vida normal, es decir mucho antes de alcanzar siquiera la edad de
jubilación tradicional. Están “acabados”. Si sobreviven - y su expectativa de vida
también ha ascendido, a un promedio de 75 años aproximadamente – se sienten muy
satisfechos de pasar 10 o 15 años no haciendo nada, jugando golf, pescando, dedicándose
a algún pasatiempo menor, etc. Pero las personas que trabajan con el conocimiento no
están “acabadas”. Son perfectamente capaces de funcionar pese a quejas menores de
toda índole. Sin embargo, el trabajo original que tanto las estimulaba a los 30 años se ha
convertido en algo fatalmente aburridor cuando ellas mismas tienen 50 años y se ven ante
la perspectiva de otros 15, si no 20, años de trabajo.
Para administrarse a uno mismo, pues, será cada vez más necesario prepararse
para la segunda mitad de la vida (los mejores libros sobre el tema son de Bob Buford,
hombre de negocios de gran éxito que creó su propia segunda mitad de la vida. Se titulan
Half time (Grand Rapids: Zondervan, 1994) y Game Plan (Grand Rapids: Zondervan, 1997).

Las respuestas son tres. La primera es realmente comenzar una segunda Carrera
diferente (como hizo Max Planck). Con frecuencia, se trata únicamente de pasar de un
tipo de organización a otra.

Ejemplos típicos son los ejecutivos de negocios estadounidenses de nivel medio

que pasan en grandes números a hospitales, universidades u otras organizaciones
sin ánimo de lucro a la edad de 45 o 48 años, cuando los hijos están crecidos y la
pensión de jubilación está concedida. En muchos casos, permanecen en el mismo
tipo de trabajo. El contralor de división de la gran empresa pasa a ser, por
ejemplo, contralor en un hospital de tamaño mediano. Pero también crecen el
número de personas que de hecho emprenden un tipo de trabajo diferente. Por
ejemplo, cada vez más estudiantes en los seminarios teológicos protestantes de los
Estados Unidos tienen 45 años en vez de 25. Su primera carrera fue en los
negocios o el gobierno – algunos en la medicina- y luego, con los hijos crecidos,
pasan al ministerio religioso. Así lo hizo cierto amigo mío quien, después de 30
años como director y curador de éxito en un museo de arte, ingresó en un
seminario a la edad de 55 años.

En los Estados Unidos es bastante grande el número de mujeres de edad madura

que llevan 20 años trabajando en negocios o en el gobierno local. Han ascendido a cargos
de gerencia auxiliar y ahora, a los 45 años de edad y con los hijos crecidos, se matriculan
en la facultad de derecho. Tres o cuatro años más tarde se establecen como abogadas a
pequeña escala en sus comunidades locales. Vamos a ver muchas más personas así, que
alcanzaron un éxito aceptable en su primer trabajo y ahora emprenden una segunda
carrera. Son personas de destrezas considerables, por ejemplo el contralor de división
que pasa al hospital comunitario local. Saben trabajar. Necesitan una comunidad, y sin
los hijos el hogar está vacío. También necesitan los ingresos. Pero ante todo, necesitan el
reto.

La carrera paralela
 La segunda respuesta a la pregunta de qué hacer con la segunda mitad de la vida
es desarrollar una carrera paralela.
Un número grande – y creciente – de individuos, especialmente personas de
mucho éxito en su primera carrera, persisten en el trabajo que han venido realizando
durante 20 o 25 años. Muchos siguen laborando cuarenta o cincuenta horas semanales
en su empleo pagado principal. Unos pasan de ser empleados de tiempo completo a
empleados de tiempo parcial o asesores. Pero entonces generan para sí mismos un
trabajo paralelo – generalmente en alguna organización sin ánimo de lucro -, trabajo que
frecuentemente consume otras diez horas semanales. Se encargan de la administración
de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local delas Guías Scouts.
Administran un albergue para mujeres maltratadas, trabajan en la biblioteca pública
como bibliotecarias para niños. Se vinculan a junta escolar local, etc.

Por último, la tercera respuesta: existen los “empresarios sociales”. Trátase por lo
general de personas con mucho éxito en su primera profesión como hombres de negocios,
médicos, asesores, profesores universitarios. Su trabajo les gusta muchísimo pero ha
dejado de ser un reto. En muchos casos siguen haciendo lo que siempre han hecho,
aunque le dedican menos y menos tiempo; pero también comienzan otra actividad, que
generalmente es sin ánimo de lucro.

Los siguientes son algunos ejemplos, comenzando con Bob Buford, autor de los dos
libros citados arriba sobre cómo prepararse para la segunda mitad de la vida.
Buford forjó un negocio de radio y televisión de mucho éxito y sigue
administrándolo. Pero también comenzó y forjó con éxito una organización sin
ánimo de lucro con miras a facultar a las iglesias protestantes de los Estados
Unidos para sobrevivir; y ahora está forjando, con igual éxito, otra organización
con miras a enseñar a otros empresarios sociales cómo administrar sus propias
empresas privadas sin ánimo de lucro a la vez que siguen administrando sus
negocios originales. También está el abogado/asesor legal de una gran empresa
que con igual éxito ha comenzado una empresa para montar escuelas modelo en
su estado.

Las personas que administran la “segunda mitad” quizá siempre sean la minoría.
La mayoría tal vez siga haciendo lo que está haciendo ahora, o sea retirarse en el cargo,
sentirse aburrida, perseverar en su rutina y contar los años hasta la jubilación. Pero será
aquella minoría – los individuos que ven en la esperanza de una larga vida laboral una
oportunidad tanto para sí mismos como para la sociedad - quienes se han de convertir
cada vez más en los líderes y los ejemplos. Cada vez más serán éstos los “casos de éxito”.
 Para administrar la segunda mitad de la vida existe un requisito: comenzar a forjar
mucho antes de entrar en ella.

Cuando se hizo claro hace 30 años que la esperanza de vida laboral estaba
alargándose rápidamente, muchos observadores (entre los cuales me incluyo)
pensaron que los jubilados se convertirían cada vez más en voluntarios de las
instituciones estadounidenses sin ánimo de lucro. Ello no ha sucedido. Si uno no
comienza como voluntario antes de los 40 años aproximadamente, tampoco será
voluntario después de los 60.

Igualmente, todos los empresarios sociales que conozco empezaron a trabajar en

la segunda empresa que eligieron, mucho antes de alcanzar la cúspide en su negocio
original. El abogado mencionado arriba comenzó a hacer trabajo legal voluntario para las
escuelas de su estado cuando tenía unos 35 años. Se hizo elegir en una junta escolar a los
40. Cuando cumplió 50 y había amasado una nueva fortuna, comenzó su propia empresa
para construir y administrar escuelas modelo. Sin embargo, sigue trabajando casi de
tiempo completo como abogado principal en la compañía muy grande que él mismo había
ayudado a fundar como joven abogado.

Hay otra razón por la cual administrarse a uno mismo va a implicar, cada vez más
desarrollar un segundo interés importante, y que esto se haga pronto en la vida.
Nadie puede esperar que vivirá mucho tiempo sin algún revés serio en la vida o en
el trabajo.

Tenemos al ingeniero competente que a los 42 años de edad queda marginado de

los ascensos en la empresa. Tenemos a la profesora competente en un centro
universitario pequeño, quien se da cuenta de que va a quedarse eternamente en
aquel mismo centro que le hizo su primer nombramiento, sin llegar jamás a ser
profesora de una gran universidad, aunque quizá reúna todas las cualidades para
desempeñar ese cargo. Hay tragedias en la vida familiar personal: un fracaso
matrimonial, la pérdida de un hijo.

Entonces una segunda área de interés importante – no un pasatiempo más –

puede marcar la diferencia. El ingeniero competente que no recibió ascensos ya sabe que
no ha tenido gran éxito en su trabajo. Pero en su actividad externa –por ejemplo como
tesorero de su iglesia local – ha tenido y sigue teniendo éxito. La familia de uno puede
deshacerse, pero en aquella actividad externa sigue existiendo una comunidad.
Lo anterior será cada vez más importante en una sociedad donde el éxito ha
llegado a ser tan importante.
 Históricamente no era así. La abrumadora mayoría de las personas no esperaban
cosa diferente de mantenerse “en su lugar”, como dice una vieja oración inglesa. La única
movilidad era movilidad descendente. El éxito era prácticamente desconocido.

En una sociedad de conocimiento esperamos que todos tengan éxito. Ahora bien,
esto es claramente imposible. Para muchísimas personas habrá, en el mejor de los casos,
ausencia de fracaso. Porque allí donde hay éxito, tiene que haber fracaso. Y entonces
resulta vitalmente importante para el individuo – más también para la familia del
individuo – que éste cuente con un terreno donde aporte, donde marque una diferencia,
donde sea alguien. Esto significa tener una segunda área: sea una segunda carrera, una
carrera paralela, una empresa social, un interés externo serio, todo lo cual ofrece una
oportunidad para ser líder, para ser respetado, para tener éxito.

Los cambios y los desafíos de la administración de uno mismo quizá parezcan

obvios, si no elementales, en comparación con los cambios y desafíos tratados en los
capítulos anteriores. Es posible que las respuestas también parezcan hasta ingenuas por
lo obvias. Ciertamente, muchos temas de los capítulos anteriores, por ejemplo ser líder
del cambio o algunos de los desafíos de la información, son mucho más complejos y
exigen políticas, tecnologías, metodologías más difíciles y avanzadas. Pero la mayor parte
de la nueva conducta – las nuevas políticas, tecnologías, metodologías – que aquellos
capítulos piden, bien pueden considerarse EVOLUCIONES.

La administración de uno mismo es una REVOLUCIÓN en los asuntos humanos. Le

exige al individuo, y especialmente a quién trabaja con el conocimiento, cosas nuevas y sin
precedentes, porque de hecho exige que estas personas piensen y se comporten como
directores ejecutivos. También exige un viraje casi de 180 grados en los pensamientos y
acciones de este trabajador, comparado con lo que la mayoría de nosotros - incluso en la
generación joven - seguimos dando por sentado como la manera de pensar y la manera
de actuar. Al fin y al cabo, las personas que trabajaban con el conocimiento comenzaron
a existir en números considerables hace apenas una generación. (Yo acuñé el término
knowledge worker (persona que trabaja con el conocimiento) hace sólo 30 años, en mi
libro The Age of Discontinuity, publicado en 1969.)

Además, un reto profundo a la estructura social es aquel cambio de trabajadores

manuales que hacen lo que se les impone (sea por parte de la tarea o por parte del jefe) a
trabajadores que trabajan con el conocimiento, que tienen que administrarse a sí mismos.
Es así porque toda la sociedad, incluso la más “individualista”, da por sentadas dos cosas,
aunque sea solamente a nivel subconsciente: que las organizaciones sobreviven a los
trabajadores, y que la mayoría de las personas se quedan dónde están. La administración
de uno mismo se basa en las realidades contrarias: que los trabajadores probablemente
sobrevivirán a las organizaciones, y que quienes trabajan con el conocimiento tienen
movilidad.
En los Estados Unidos la MOVILIDAD es aceptada. Pero aun en los Estados Unidos,
el hecho de que los trabajadores sobrevivan a las organizaciones – y con ello, la necesidad
de prepararse para la segunda mitad de la vida que será diferente - constituye una
revolución para la cual casi nadie está preparado. Ni lo está la institución actual, por
ejemplo el actual sistema de jubilación.
Ahora bien, en el resto del mundo desarrollado la inmovilidad es algo que se
espera y se acepta. Equivale a “estabilidad”.

En Alemania, por ejemplo, la movilidad (hasta hace muy poco) terminaba cuando
el individuo cumplía 10, o a más tardar 16 años. Si el niño no entraba en el
gimnasio a los 10 años, había perdido toda oportunidad de ir a la universidad. Y el
aprendizaje emprendido a la edad de 15 o 16 años por todos los que no ingresaban
en el gimnasio, como mecánicos, oficinistas de banco, cocineros, determinaba
irrevocablemente e irreversiblemente el oficio que la persona desempeñaría el
resto de su vida. Pasar del oficio donde uno hizo el aprendizaje a algún otro oficio
sencillamente no se hacía, aun cuando de hecho no fuera prohibido.

La sociedad desarrollada que afronta el desafío más grande es aquella que más
éxito ha tenido en los últimos 50 años: el Japón. El éxito del Japón – y no tiene
precedente en la historia – descansaba en muy gran medida sobre la inmovilidad
organizada: la inmovilidad del “empleo vitalicio”. En el empleo vitalicio la organización es
la que administra al individuo. Y lo hace, desde luego, con la suposición de que el
individuo no tiene opción. Al individuo lo están administrando.
Abrigo el vivo deseo de que el Japón halle una solución que conserve la estabilidad
social, la comunidad – y la armonía social - que el empleo vitalicio brindaba, a la vez que
genere la movilidad necesaria para el trabajo de conocimiento y para las personas que se
desempeñan en él. Lo que está en juego es mucho más que la sociedad y la armonía cívica
del mismo Japón. Una solución japonesa ofrecería un modelo, pues en cualquier país la
sociedad necesita cohesión para poder funcionar. Aun así, un Japón de éxito será un
Japón muy diferente.
Pero también lo serán los demás países desarrollados. El surgimiento de la
persona que trabaja con el conocimiento, que puede y debe administrarse a sí misma,
está transformando a todas las sociedades.

Este libro se ha limitado intencionalmente a los DESAFIOS DE LA GERENCIA. Aun

en este último capítulo he hablado del individuo, es decir de la persona que trabaja con el
conocimiento. Pero los cambios tratados este libro van mucho más allá de la gerencia.
Van mucho más allá del individuo y su carrera. El verdadero tema de este libro es:

EL FUTURO DE LA SOCIEDAD.