Mgpgecaco202207 Mod2

GESTIÓN DEL CAMBIO Y DEL COMPROMISO
Gestión del
Cambio y del
Compromiso
Módulo 2
Gestión del cambio
REV062022
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 0 | 56

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 3
1. IMAGEN HOLOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 4
2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO .................................................................................................. 7
2.1. EL CAMBIO DESDE LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 7

2.2. EL LÍDER Y EL ESCENARIO DE CAMBIO ........................................................................................................ 11
2.3. EL COLABORADOR Y EL ESCENARIO DE CAMBIO ........................................................................................... 18
2.4. DESAPRENDIZAJE, FRENOS Y MOTORES DEL CAMBIO .................................................................................... 20
3. MODELO DE CAMBIO ....................................................................................................................... 22
3.1. EL CAMPO DE FUERZAS .......................................................................................................................... 22

3.2. EL PROCESO DE CAMBIO ........................................................................................................................ 23
3.2.1. El cambio reactivo ................................................................................................................... 26
3.2.2. El cambio proactivo ................................................................................................................. 26
3.2.3. El cambio institucionalizado.................................................................................................... 27
3.3. ETAPAS .............................................................................................................................................. 29
3.3.1. Etapa de shock ........................................................................................................................ 29
3.3.2. Etapa defensiva ....................................................................................................................... 30
3.3.3. Etapa de reconocimiento ........................................................................................................ 30
3.3.4. Etapa adaptativa .................................................................................................................... 30
4. RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................................................................................. 32
4.1. RAZONES PARA RESISTIRSE A LOS CAMBIOS ................................................................................................ 32

4.2. RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO EXITOSO .......................................................................................... 34
4.3. MÉTODOS PARA REDUCIR LAS RESISTENCIAS .............................................................................................. 35
5. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES .............................................................. 41
5.1. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO............................................................................................................... 42

5.1.1. Modelo de John KOTTER ........................................................................................................... 42
5.2. INDICADORES DE CAMBIO ...................................................................................................................... 53
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 56

FIGURAS
FIGURA 1. ENTENDIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................................... 11
FIGURA 2. FORTALIECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO.............................................................................. 16
FIGURA 3. FÓRMULA PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN PRO DEL CAMBIO .............................. 17
FIGURA 4. FUERZAS QUE EQUILIBRAN EL COMPORTAMIENTO .................................................................. 23
TABLA
TABLA 1. MODELOS DE CAMBIO ................................................................................................................. 29

Introducción
El mundo moderno, con sus giros culturales, tecnológicos y sociales, exigen
poblaciones dispuestas a acelerar la marcha para no perder el paso ni quedarse
rezagados ante los cambios, que cada vez ocurren más rápidamente.
El mundo organizacional no es ajeno a tales cambios. A diferencia de las décadas

pasadas, en las que todo parecía transcurrir casi estáticamente, en la actualidad
existe una especie de tendencia a no estacionarse demasiado en el statu quo;
pues, en aras de mejoras, todo es cambiante: todo debe ser perfectible.
En la adecuación a los cambios se funda la supervivencia de las especies, el

mundo organizacional no escapa a tal norma. Para abordar adecuadamente el
cambio organizacinal, en este módulo daremos cuenta de los escenarios que
deben afrontar los directivos y colaboradores, la resistencia ante lo nuevo y las
estrategias para su conveniente implementación.

1. Imagen holográfica de la
organización
Las organizaciones, en general, son organismos vivos que conviven en un
entorno, un medio ambiente con el cual interactúan, de modo que se ven
afectadas por otros actores y el entorno mismo; cada organización debe buscar
satisfacer sus propias necesidades dentro de ese sistema dinámico y complejo.
Un holograma es un término empleado para hacer referencia a una imagen que

puede ser vista desde distintos ángulos al mismo tiempo; cuando observamos un
holograma, el cerebro logra completar los distintos ángulos y los fija de manera
tridimensional. El holograma también hace que la imagen tenga la apariencia de
estar en movimiento, al combinar varios ángulos a la vez, logrando que el ojo
humano reciba la totalidad de forma simultánea, que parezca en movimiento sin
estarlo.

Veamos las principales características extraídas sobre el tema de la obra de

Gareth MORGAN, titulada Imágenes de la organización. Se puede crear una visión
de la organización, en la que las capacidades requeridas en su totalidad se
encuentran envueltas en sus partes, dejando que el sistema se autoorganice.
El carácter holográfico del cerebro se puede apreciar en la forma en que las

neuronas se conectan con otras cientos de miles de ellas, dando como resultado
un comportamiento general y especializado a la vez. El cerebro es capaz de crear
un mayor número de conexiones cruzadas y comunicaciones, según la situación
lo requiera; por lo tanto, el proceso de autoorganización se facilita interna y
funcionalmente ante las circunstancias cambiantes.
Muchos estudios demuestran que la capacidad se desarrolla mientras más nos

involucramos con una actividad en particular; por eso, quienes tocan un
instrumento musical, practican un deporte o realizan cualquier actividad con
mayor frecuencia, están en condiciones de mejorar su performance. MORGAN
sostiene que las organizaciones pueden diseñar modelos con alta conectividad
para lograr el nivel de especialización y generalidad necesarias, capaces de
reorganizar estructuras internas y funciones, acordes con las circunstancias. La
planificación corporativa y la de estrategias utilizan la metáfora del cerebro en
este sentido, comprobando el proceso de dirección estratégica y control como el
equivalente al cerebro y sistema nervioso de un organismo.
Plantea que el principio de redundancia de funciones nos muestra la forma de

reconstruir la totalidad, reuniendo las partes, generando redundancia,
conectividad y, a la vez, especialización y generalización. El principio de variedad
requerida proporciona guías adecuadas para diseñar relaciones entre el todo y
las partes, permitiendo observar cuando el todo necesita reconstruirse desde una
parte en particular. Los principios de aprender a aprender y especificación mínima
crítica nos permiten observar el camino para hacer que crezcan las capacidades
en pro del logro de la autoorganización.
En un diseño holográfico de la organización, todos los elementos presentan

dimensiones críticas con el entorno que deben relacionarse, lo que les permitiría
autoorganizarse y enfrentar cada situación en particular; esto es producto de la
dificultad de que todos, efectivamente, puedan hacer todo; sin embargo, esta
«actitud» de llevar a que todos sean capaces de hacer todo, es buena. Al no
poder contar con todos multifuncionalmente, para todas las actividades, se puede
formar grupos que sí sean multifuncionales, en el interior, para que cuenten con
las capacidades para realizar todas las actividades de ese grupo.
El principio de especificación mínima crítica sostiene que los directivos adoptan

un papel flexible, dejando que un sistema en particular encuentre su propia
forma; esto lleva a que la burocracia se respete y solo se actúe de manera distinta

cuando se requiera; para lograrlo, se debe contar con la libertad de acción

necesaria, sin llegar a una situación caótica. Es aquí cuando aparece el principio
de aprender a aprender, capacidad de aprender de manera coherente a las
necesidades que se presentan.
Aprendizaje y autoorganización requieren un enfoque de actitudes positivas, en

el que:
 Prevalezca la actividad sobre la pasividad.

 La autonomía se desarrolle sobre la dependencia.
 La flexibilidad se encuentre por encima de la rigidez.
 La colaboración esté presente antes que la competencia.
 La apertura se imponga sobre la terquedad.
 La práctica democrática esté siempre por sobre la autocrática.

2. Las organizaciones y el cambio

El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse
a las nuevas tendencias, o mejor aún: preverlas.
2.1. El cambio desde la perspectiva organizacional
HERÁCLITO, en el siglo V a. C., decía:
«Nada perdura, excepto el cambio».
Y tal afirmación sigue vigente 2500 años después, de acuerdo con los bestsellers
publicados en los inicios del tercer milenio:

 ¿Quién movió mi queso? De S. JOHNSON (2000).

 Primero rompa todas las reglas, de M. BUCKINGHAM y C. COFFMAN (2000).
 Liderando la revolución, de Gary HAMEL (2000).
 Rompiendo el código del cambio, de Nitin NUBRIA y Michael BEER (2000).
Esta preocupación por el cambio refleja los dramáticos acontecimientos de las

últimas décadas:
 Dos guerras mundiales (1914 y 1939).

 Nacimiento y caída del bloque comunista con el derrumbe del muro de
Berlín.
 Llegada del hombre a la Luna, satélites en el espacio y un robot en Marte.
 Las TIC, Internet y redes sociales.
 El descubrimiento de la penicilina y la aparición del sida.
 La globalización de la economía.
 La aparición del terrorismo internacional.
 La crisis financiera mundial.
La pregunta sería, ¿son las organizaciones ajenas al cambio?
Una encuesta a cuatrocientos ejecutivos de compañías de envergadura mundial

arrojó los siguientes datos:
 El 79 % expresó que el ritmo de los cambios en su empresa es rápido o

muy rápido.
 El 61 % cree que la velocidad aumentará en el futuro.
En un contexto complejo y dinámico, los directivos están cada vez más

presionados por obtener resultados y adaptar la empresa a los constantes
cambios. Algunas preguntas que los inquietan son las siguientes:
 ¿Cómo afrontar el cambio?

 ¿Qué metodología y herramienta utilizar?
Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:
 Gestión de calidad total para que se enfoquen en producir sin errores.

 Reingeniería que busque replantear los procesos, partiendo de cero.
 Dirección por objetivos para enfocarse en lo que se está buscando.
 Creación de valor para que el trabajo adquiera sentido para la sociedad.

 Gestión de relaciones con el cliente (CRM) para enfocarse en el largo

plazo y no en operaciones de corta duración.
 Gestión por competencias para desarrollar las capacidades de los
colaboradores.
Esto nos lleva a una conclusión que no presenta duda alguna:
Lo único constante es el cambio, en todos

los contextos, niveles y ámbitos.
El cambio, en su acepción general, significa que el nuevo estado de las cosas es

diferente al antiguo estado de las cosas; implica la modificación de un estado,
condición o situación. Entonces, el cambio es una transformación de
características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos
significativos.
En todo proceso de cambio intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente

definidos:
 Una situación inicial de la que queremos salir.

 Una situación-objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
 El tercer concepto más difícil de calificar, y de operar, es el de transición
o el cambio en sí mismo.
La investigación ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente

de dos modos: mediante la acción drástica, con las propuestas de cambios
revolucionarios o discontinuos y a través de la acción evolutiva, con la
propuesta de cambios evolucionarios o continuos. A continuación veamos los
detalles de ambos tipos de cambio:
 Cambio revolucionario o cambio discontinuo. Se produce en la

empresa en crisis. Esta clase de cambio suele ser forzado, de gran
magnitud, totalmente abrupto, drástico, severo y discontinuo. La empresa
necesita ser recreada, reflotada, salvada. La opción es mejorar o
desaparecer.

 Cambio evolucionario o cambio continuo. Cambio progresivo en la

empresa competitiva. Es un cambio de magnitud pequeña, usualmente
parcial, lento, de mejoramiento incremental. Es continuo, nunca termina.
En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de interés. Entre los

más representativos podemos señalar:
 Los accionistas, quienes buscan una correcta gestión de sus activos,

obtener beneficios y que la empresa crezca de manera sostenible.
 Los directivos, quienes buscan lograr los objetivos propuestos por la alta
dirección de la empresa.
 Los trabajadores, quienes buscan un buen clima laboral, desarrollar sus
capacidades y una remuneración justa.
 Los clientes, quienes cada vez son más exigentes, buscando productos
y servicios de mejor calidad y a precios competitivos.
 Los proveedores, quienes buscan crecer en forma conjunta con sus
clientes, a la vez de lealtad y relaciones de largo plazo.
 Los distribuidores, quienes buscan llegar a intermediarios con productos
de calidad y garantía, con relaciones que perduren en el tiempo.
 Los agentes que configuran el entorno, conformados por todas las
demás organizaciones con las que se interrelaciona una organización.
Cada grupo tiene una lectura diferente de la organización, y cada uno tiene
intereses distintos para poner en marcha —o no aceptar— una iniciativa de
cambio. En esta circunstancia, el rol del líder y su equipo, como agentes de
cambio, es crucial para conciliar, persuadir e implantar el cambio.
Existe necesidad de establecer un acuerdo mutuo entre el líder y los

colaboradores respecto a las metas que hay que cumplir. Lo ideal en la
implementación de estrategias de cambio es llegar a un estado en el que toda la
organización entienda lo que hay que hacer y por qué. En términos generales, se
puede dar cuatro relaciones entre los participantes, relaciones que dependen de
qué tan bien entienden los gerentes las necesidades, los deseos y capacidades
de los miembros de la organización, y de qué tan bien comprenden estos las
metas, los objetivos, las tareas y los supuestos del plan.
En la siguiente figura, el eje X representa si los miembros entienden el plan o no;

el eje de la Y representa si los gerentes comprenden, o no, las necesidades de
los miembros. De acuerdo con las interacciones, hay tres resultados posibles:
implantación fallida, parcial o completa. Estos resultados son producto de que
hay, o no, una adecuación entre el líder y los colaboradores.

FIGURA 1. ENTENDIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los miembros no Los miembros

entienden el plan. entienden el plan.
Los gerentes no
entienden las Implantación Implantación
necesidades, los fallida parcial
deseos y las
capacidades de los
miembros.
3 2
4 1
Los gerentes entienden
Implantación Implantación
las necesidades, los
deseos y las
parcial completa
capacidades de los
miembros.
Fuente: Alan J. ROWE.
2.2. El líder y el escenario de cambio
Como decía Jack WELCH:
«Para ser vital, una organización debe repetirse a sí

misma, comenzar de nuevo, obtener nuevas ideas,
renovarse».
Los líderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos adecuados para concretarlos. Su atención debe
centrarse en las grandes líneas estratégicas, en la visión inspiradora y en la
coordinación de la energía de la gente. El papel del liderazgo es crítico:
 En la innovación, siendo creativo en primera instancia y luego

implementando lo creado.

 En el cambio, enfrentando las circunstancias con acciones acordes a la

realidad.
 En la adaptación organizacional, llevando a la organización a
responder de manera proactiva y sostenible.
El liderazgo transformador es un proceso de influencia deliberada por parte de

un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el
funcionamiento del total de la organización. El cambio es impulsado por una
visión basada en un conjunto de creencias y valores que urge a los miembros a
que piensen y perciban de forma diferente, y que desempeñen nuevas acciones
y papeles organizacionales. Son varios los autores que hacen referencia a este
modelo de liderazgo; entre ellos tenemos a los siguientes:
Para BENIS y NANUS (1985), el liderazgo transformador requiere:
 Atención mediante la visión.

 Sentido mediante la comunicación.
 Confianza mediante el
posicionamiento.
 Despliegue del yo.
Según BASS (1985) se requiere:
 Atracción.
 Inspiración.
 Estimulación.
 Aspecto intelectual.
 Consideración.
 Personalización.
NADLER y TUSHMAN (1989) proponen:
 Visualización.
 Energización.
 Capacitación.
 Estructuración.
 Control.
 Recompensa.
Para TICHY y DEVANNA (1986), el líder transformador requiere:

 Reconocer la necesidad de la revitalización.

 Crear una nueva visión.
 Modelar el modo.
Según KOUZES y POSNER (1987), es necesario que el líder transformador:
 Estimule el proceso.
 Inspire una visión compartida.
 Capacite para hacer que los demás actúen.
 Muestre el modo.
 Estimule los sentimientos.
Finalmente, para CONGER (1989) el líder transformador debe:
 Detectar las oportunidades inexploradas y las deficiencias de la situación

actual.
 Comunicar la visión.
 Fomentar la confianza.
 Mostrar los medios para lograr la visión.
El verdadero líder debe contar con capacidades particulares, que vamos a

denominar competencias. Entendemos por competencias al conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que se manifiestan en comportamientos,
y que están vinculados con un desempeño superior en una situación o trabajo
específico.
Desde esta perspectiva, ¿cuáles son las competencias que tendría que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuación, las enumeramos:
 Compromiso personal con la transformación por medio del

liderazgo. El liderazgo de la organización debe estar comprometido por
completo con la transformación, y este compromiso debe ser visible para
los demás miembros de la empresa y los grupos externos de interés.
 Firme, implacable e indisputable comunicación respecto a la
imposibilidad de mantener el statu quo. El liderazgo debe comunicar,
por fuerza, el fracaso del statu quo, y debe hacerlo de modo que la
mayoría de los miembros quiera cambiar.
 Comunicación clara y entusiasta de una visión inspiradora de lo
que la organización puede ser. El liderazgo debe comunicar
insistentemente una imagen clara del futuro de la organización en forma
tal que los miembros la respalden, individual y colectivamente.

 Establecimiento oportuno de una masa crítica de apoyo a la

transformación. El liderazgo debe identificar a los participantes claves y
a quienes ostentan el poder en la organización y en su ambiente operativo,
y conseguir que respalden el cambio.
 Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la
transformación. El liderazgo debe reconocer la resistencia al cambio y
ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandono del
statu quo, para luego adherirse a la nueva visión con sus creencias y
valores.
 Definición y establecimiento de una organización que pueda
poner en práctica la visión. El liderazgo debe diseñar y poner en acción
una organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores.
 Información periódica del proceso de transformación;
reconocimiento y recompensa de los logros. El liderazgo debe
comunicar a la organización los procesos de la transformación, anunciar y
celebrar los logros, tratar abiertamente los reveses y estimular a correr los
riesgos que exige implantar la visión.
Los cambios que afrontan las organizaciones se originan en la interacción de

fuerzas de dos tipos: fuerzas endógenas y fuerzas exógenas. Veamos sus
detalles:
 Fuerzas endógenas. Son aquellas que provienen de la propia

organización; surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución; representan condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Algunos
ejemplos son las adecuaciones tecnológicas, cambios de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Fuerzas exógenas. Son aquellas que provienen del ámbito externo a la
organización, creando la necesidad de cambios de orden interno. Son
muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente (tanto físico como económico).
En términos generales, los aspectos más importantes que generan cambio en la

actualidad son los siguientes:
 Información y conocimiento como base de la actividad económica.

 Globalización del mercado y cambios en las relaciones laborales.
 Sociedades más diversas y plurales.
 Prepuestos públicos contenidos.
 Pérdida de confianza política.

 Sociedad en red.
Basados en tales aspectos, podemos identificar algunos hechos que afectarán,

con mayor profundidad, a las organizaciones en un futuro próximo:
 Explosión tecnológica.
 Nuevas demandas respecto a las necesidades formativas.
 Incremento de la inseguridad mundial (temor constante).
 Formación de comunidades y bloques económicos; celebración de tratados
de libre comercio.
 Inestabilidad social y económica.
Es así que en el actual contexto, una sola persona no es capaz de reunir todas
las competencias necesarias para gestionar un proceso de cambio; necesita de
un equipo que la apoye. Al respecto, es pertinente establecer la diferencia entre
un grupo y un equipo de trabajo; según Wendell L. FRENH (1995):
«Un grupo se compone de un determinado número de

personas, quienes, por lo general, se reportan a un
superior común y tienen la interacción cara a cara; tales
tienen cierto grado de influencia en el desempeño de
tareas con el fin de alcanzar las metas de la
organización».
Según Jon KATZENBACH y Douglas SMITH:
«Un equipo se compone de un número reducido de

personas con habilidades complementarias, quienes
tienen un compromiso con un propósito común, una
serie de metas de desempeño y un enfoque; además, son
mutuamente responsables».
Algunos ejemplos pueden ser los denominados:
 Equipos de mejora.
 Círculos de calidad.
 Equipos de proyecto.
 Comités de cambio.
 Equipos de progreso.
 Equipos de desarrollo.

 Cuadros directivos.
 Equipos de transición.
En un mundo altamente competitivo, con un contexto complejo y dinámico, es

imprescindible fortalecer el capital humano en las organizaciones para que
puedan hacer frente a los procesos de cambio.
FIGURA 2. FORTALIECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
A mayor A mayor
complejida competenci
d a
A mayor
dinamismo
Mayor capital humano
Fuente: elaboración propia.
Sin embargo, ¿qué entendemos por capital humano? Al respecto, es relevante

examinar brevemente el concepto de capital humano, a partir del análisis del
economista Theodore SCHULTZ.
Al respecto, el capital humano está compuesto por todos los recursos internos
que poseen las personas, entre ellos sus conocimientos, habilidades y aptitudes,
los que se manifiestan en comportamientos. Sin embargo, manifestar lo mejor
del capital humano no sólo es responsabilidad de las personas, que poseen estos
recursos internos; también cumple un rol importante la organización, siendo que
tiene que proveer el contexto organizacional apropiado para que las personas se
esfuercen, así como proveer un tiempo prudente para que las personas puedan
adaptarse a nuevos roles y/o desafíos.

FIGURA 3. FÓRMULA PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN PRO DEL CAMBIO
CAPACIDADES QUE SE EXPRESAN CONTEXTO ORGANIZACIONAL

EN COMPORTAMIENTOS Y/O QUE ESTABLEZCA LOS
COMPETENCIAS INCENTIVOS PARA GENERAR
COMPROMISO
Conocimientos Esfuerzo
Habilidades Comportamientos X
Tiempo
Aptitudes
Fuente: Adaptación a partir de SCHULTZ.
Analicémoslo con mayor detalle: ¿cuándo una persona se esfuerza al máximo?

No es, acaso, cierto que las personas se esfuerzan mucho más cuando el contexto
organizacional es el más adecuado en términos de cultura (valores y creencias
que fomentan el desarrollo) y clima organizacional (buenas prácticas para dirigir
personas). En efecto, si un trabajador es parte de una organización donde existen
excelentes prácticas en dirección de personas y una cultura que fomente el
desarrollo y el mejoramiento continuo, así como un espíritu crítico, de seguro que
su esfuerzo será mucho más pleno, porque estará más comprometido.
¿Y el tiempo? ¿A qué se refería SCHULTZ al hacer referencia a esta variable? Todos

necesitamos tiempo para ajustar nuestras competencias a nuevos entornos de
trabajo, roles y desafíos. Incluso las personas que tienen talento o aptitudes para
un rol necesitan tiempo, evidentemente mucho menos tiempo que aquellas
personas que no tienen todas las aptitudes necesarias para ese rol. Otra forma
de verlo es, por ejemplo, a través de la capacitación. No basta con solo llevar un
curso de capacitación para concluir que una persona ya es competente para
realizar cierto trabajo. Es probable que, al desarrollar el curso, adquiera los
conocimientos necesarios; sin embargo, ahora deberá desarrollar las habilidades
necesarias y contextualizar los conocimientos adquiridos a su realidad
organizacional. Todo lo anterior implica tiempo; no obstante, muchas
organizaciones no están dispuestas a proveerles ese tiempo a sus colaboradores,
limitando sus posibilidades de desarrollo.
Por lo expuesto, queda claro que la organización es una dimensión muy

importante, dado su impacto en el contexto organizacional, el mismo que afecta,
positiva o negativamente, en el desempeño de las personas.

Asimismo, fortalecer el capital humano también implica gestionar

estratégicamente la capacitación; mas, solo agrega valor la capacitación que
permite desplegar los desempeños que coadyuvan al logro de los resultados de
negocio. Nuevamente, el contexto organizacional es fundamental para que las
personas puedan desplegar lo mejor de sus competencias. El contexto
organizacional está modelado, en buena medida, por el jefe directo. Está
demostrado que los directivos afectan el clima organizacional en un 70 %.
2.3. El colaborador y el escenario de cambio
En palabras de Gary HAMELL:
«Sueñe, cree, explore, invente, imagine, sea

pionero: ¿describen estas palabras lo que usted
hace?»
Tenemos que reconocer que, en muchas oportunidades, sabiendo lo que

tenemos que hacer, no estamos dispuestos a hacerlo. ¿Por qué sucede aquello?
Por lo general, todos sentimos un miedo natural cuando nos enfrentamos a un
cambio o a determinadas situaciones laborales.
Incluso siendo el cambio una constante, por lo general va acompañado de temor.

Entre nuestros principales miedos, encontramos a los siguientes:
 Miedo al fracaso. Nadie puede aspirar a fracasar al hacer algo; el

problema se da cuando, por esta razón, dejamos de hacer lo que debemos
hacer.
 Miedo al rechazo. A nadie le agrada ser rechazado; sin embargo,
algunas personas, al pensar que van a ser rechazadas, dejan de actuar.
 Miedo a perder el poder. Muchas veces prefieren seguir haciendo lo
que dominan, lo cual les da poder, en vez de iniciar el cambio que se
requiere.
 Miedo a lo desconocido. Cuando se piensa en dejar de lado lo que se
conoce, lo que equivale a enfrentarse a lo desconocido.
 Miedo al despido. Para protegerse de una eventualidad de este tipo,
muchas personas tienden a dejar de lado el cambio, al considerar que
pueden quedarse sin empleo.
 Miedo al cambio. En términos generales, cuando el temor aparece ante
cualquier propuesta novedosa.

El miedo se activa cuando percibimos amenazas; el precio que paga la

organización por ello es muy alto:
 Rechazo a la innovación.
 Falta de iniciativa.
 Inmovilización.
 Perspectivas reduccionistas.
 Renuncia al desarrollo.
La palabra comportamiento
generalmente se refiere a acciones
de un objeto u organismo,
usualmente en relación con su
entorno o mundo de estímulo. En
psicología, el comportamiento se
define de la siguiente manera:
 Todo lo que un organismo hace.

 Cualquier interacción entre un organismo y su ambiente.
En ese sentido, ¿cuál es el comportamiento humano ante el cambio? Las personas

son parte imprescindible para la existencia de una organización. Cuando la
organización sufre un cambio, sus trabajadores son partícipes del mismo. Por lo
tanto, para gestionar el cambio es fundamental prestar atención a sus
necesidades emocionales.
Es necesario precisar que la velocidad con que se despliega el proceso de cambio

también contribuirá a dar forma a la respuesta emocional de los trabajadores.
La reacción de los trabajadores ante el cambio es diferente y depende de los

siguientes aspectos:
 El grado de conciencia que se tiene de los cambios.

 El paradigma que se usa para percibir y entender la mecánica interna del
cambio.
 La madurez para afrontar las emociones producidas por el cambio.
 La posibilidad de modificarse a sí mismo.
 La capacidad para llevar a cabo esa transformación personal.

2.4. Desaprendizaje, frenos y motores del cambio
El desaprendizaje puede ser concebido como un proceso personal o colectivo, de

búsqueda de nuevos aprendizajes, innovadores, dejando de
lado antiguos conceptos o creencias. Cuando una persona
decide examinar de manera crítica la forma como
conceptualiza, percibe la realidad e interpreta el entorno, está
encauzándose en un proceso de desaprendizaje.
Para lograr desaprender, es necesario que la persona ejerza

una acción de sospecha sobre la veracidad o validez de puntos
de vista, que hasta ese momento se daban por descontados.
Es cuestionar lo que en apariencia se trataba de algo
lógicamente articulado, dejando en suspenso lo acostumbrado,
para someterlo a una evidencia que mantenga vigencia en el
momento actual.
Desaprender es desarrollar un pensamiento crítico y reflexivo

que permita cuestionar lo habitual, desmantelar los elementos
en cuestión, con nuevas aproximaciones a la realidad que se
vive, reconstruyendo las cosas, aplicando innovación, buscando una
transformación positiva.
El proceso de desaprendizaje implica etapas de ruptura, reflexión, autocrítica y

reformulación, basada en romper:
 La verdad absoluta, dejando de lado verdades establecidas, enfoques

tradicionales y prácticas o modelos que no son cuestionados comúnmente.
 La mirada única, empleando el propio pensamiento como eje para
articular un análisis que le encuentre sentido a las cosas, con una mirada
multidimensional.
 La racionalidad técnica como única forma de conocimiento, en
vista de que los problemas no siempre se presentan de forma ordenada,
dado que la realidad es compleja y ambigua.
Podemos enfocar los frenos y los motores del cambio desde la perspectiva de
los aspectos negativos y positivos de las personas, respectivamente; en cuanto
a los frenos, podemos mencionar todo lo relacionado con los malos pensamientos
y malas actitudes: procrastinar, desconfiar, mentir, resentir, falta de compromiso,
etc.; estos son elementos que no contribuyen a la construcción de algo que valga
la pena. Por el contrario, los motores del cambio estarían conformados por los
aspectos positivos para la creación y construcción de un ambiente organizativo

adecuado; aspectos a destacar son los buenos pensamientos, el entusiasmo, la

confianza, el compromiso, la veracidad, etc.
Cuando se encuentra la persona frente a una situación, su respuesta es la que

marcará el camino del fracaso o del éxito, dependiendo de si responde a un
frenador o a un motor. Las personas que logran responder con mejor disposición
(motores) tienen mayores probabilidades de alcanzar el éxito en lo que
emprendan.

3. Modelo de cambio
Considerando que, en todo proceso de cambio, las personas presentan una serie
de comportamientos y pasan por diferentes fluctuaciones emocionales,
analizaremos, a continuación, dos teorías que permiten establecer estrategias de
implantación del cambio; estas consideran las emociones de las personas:
análisis del campo de fuerzas y el proceso del cambio.
3.1. El campo de fuerzas
De acuerdo con Kurt LEWIN, el equilibrio viene dado por la interacción de dos
fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos;
cuando una de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio. Este
desequilibrio puede ser bueno o buscado, o también puede ser malo o no
buscado.

Podemos concluir que el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
 Fuerzas impulsoras, que nos ayudan a que se efectúe el cambio

buscado.
 Fuerzas restrictivas, que se resisten a que el cambio buscado se
produzca.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen, y se logra mantener un equilibrio en el estado de
las cosas. Las cosas son consideradas como «normales», y lo que ocurre es visto
como algo previsible.
FIGURA 4. FUERZAS QUE EQUILIBRAN EL COMPORTAMIENTO
Fuente: Lewin.
Para modificar este estado de equilibrio, se puede —o debe— incrementar las

fuerzas que propician el cambio buscado o disminuir las fuerzas que lo impidan,
o bien realizar un cambio de ambos en distinta proporción para que la nueva
situación sea trasladada a otra ubicación.
Esto implica que, para lograr el cambio buscado, las fuerzas impulsoras deben
ser de mayor intensidad, y así lograr un nuevo estado de equilibrio que se
acerque al buscado por la organización.
3.2. El proceso de cambio
Por lo general, en todo proceso de cambio, las personas se enfrentan con dos
grandes obstáculos:

 No pueden o no están dispuestos a modificar los comportamientos

internalizados desde mucho tiempo atrás, sobre todo si están relacionados
con desempeños exitosos del pasado.
 El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas
de manera diferente, regresan a sus viejos hábitos de siempre.
Ante esta situación, Kurt LEWIN identificó tres fases consecutivas que permitirían
que el cambio se logre con solidez: descongelamiento, cambio,
recongelamiento:
 El descongelamiento consiste en sensibilizar en la necesidad del cambio

para lograr eliminar ciertos usos, costumbres y tradiciones; es decir, todo
aquello que esté vinculado con la vieja forma de hacer las cosas y que
consideramos obsoletas, de tal manera que los individuos estén listos para
aceptar nuevas alternativas.
Identificamos las siguientes situaciones (SCHEIN, 1961):
 Los individuos en quienes va a operar el proceso de cambio son

retirados de sus rutinas, fuentes de información y relaciones sociales
habituales.
 Todos los apoyos sociales son afectados (grupo de amigos, equipos de
trabajo, etc.).
 Se cuestiona los valores, actitudes y comportamientos de los individuos,
sobre los que operará el proceso de cambio, de tal manera que se
sientan motivados a cambiar.
 Las recompensas se vinculan con la disposición a cambiar; los castigos,
con la falta de voluntad para el cambio.
 Una vez que los individuos estén motivados para cambiar, están listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta. Esta etapa incluye información,
entrenamiento establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de
relaciones.
Es más probable que este proceso ocurra según dos mecanismos:

identificación y exploración:
 Identificación. Sucede cuando hay en el medio uno o más modelos

que puedan servir de referencia para que los individuos aprendan las
nuevas pautas de conducta. Los modelos de referencia podrían ser:

gestión por competencias, gestión de la calidad total, administración

por objetivos, etc.
 Exploración. Consiste en investigar el entorno con el propósito de

identificar experiencias, mejores prácticas, herramientas, metodologías,
las que, al ser importantes, pueden ser ajustadas a la naturaleza del
propio negocio. Es conveniente que los miembros de la organización
sean involucrados, persuadirlos a que investiguen, lean, se relacionen
con personas de otras empresas, visiten sus organizaciones y se
capaciten con el objetivo de nutrirse de nuevas ideas y perspectivas.
El efecto de muchos programas de capacitación es nulo porque el individuo

regresa y se desenvuelve en un contexto organizacional que no refuerza
lo aprendido, y en algunos casos penaliza su nuevo comportamiento.
 De acuerdo con SCHEIN, si se internaliza la conducta, mientras se adquiere,

se facilita automáticamente el recongelamiento, puesto que se ajusta
de manera natural a la personalidad del individuo.
Es muy importante que un individuo, que es parte de un proceso de

cambio, se encuentre en un medio que lo refuerce continuamente. Es
importante recongelar el nuevo comportamiento, de tal manera que no se
extinga con el tiempo.
En consecuencia, el agente de cambio debe programar los refuerzos, ya sean de

reforzamiento continuo o intermitente.
Según Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD y Dewey E. JOHNSON (2010):
 Para que la organización cambie, debe realizar el paso inicial de

descongelamiento.
 El descongelamiento acarrea dos ansiedades: la primera es el miedo a
cambiar; la segunda, a no cambiar.
 Para descongelar la organización, hay que reducir la primera ansiedad y
aumentar la segunda.
 Las preocupaciones metodológicas deben ser puestas aparte para
concentrarse en las ansiedades: hay que ocuparse de las cuestiones de la
segunda ansiedad antes que de la primera.
 Es posible profundizar el examen de las ansiedades mediante las técnicas
establecidas, como el análisis del campo de fuerzas.

3.2.1. El cambio reactivo
Es el que viene impuesto por las circunstancias. Su necesidad aparece de pronto,

suele ir acompañado de dificultades económicas o de otra índole.
El cambio reactivo surge muchas veces como consecuencia de no haber

cambiado a tiempo. Una de sus ventajas es la clara evidencia de que hay que
cambiar. Generalmente, también están claras algunas de las líneas hacia dónde
cambiar.
Este tipo de cambio siempre es traumático, afecta la autoestima de los

trabajadores.
Muchas veces, producto de los despidos parciales e insuficientes se acentúa lo

que se conoce como el síndrome del superviviente, que consiste en que el
malestar no es tanto del que se fue; sino, más bien, de los que quedan; por lo
general, están en shock, a la espera de saber si serán los siguientes en la lista
de salida.
La moral, la mística y el compromiso de los trabajadores se derrumban porque

todos están pensando en cuándo será su turno. Incluso la contraposición de
intereses legítimos entre varias partes exige tomar decisiones complejas, por lo
cual el estratega del cambio y el implementador del mismo deben ser personas
distintas.
3.2.2. El cambio proactivo
Este cambio se produce cuando su necesidad no es evidente, por lo cual pocos

lo sienten como necesario. Nadie, excepto el líder o el equipo que lidera el
proceso de cambio, cree que es bueno cambiar.
En este caso, el impulso para el cambio no llega de circunstancias externas, sino

de la convicción del líder, quien pone en marcha el proceso.
La capacidad del líder de generar nuevas visiones de negocio es más importante

que el cambio reactivo. En función de que la necesidad de cambio no es percibido
por la mayor parte de la organización, es imprescindible por parte del líder:
 Tener la capacidad de trasmitir su visión.

 Desarrollar habilidades sociales para la gestión del cambio (según Daniel
GOLEMAN).
 Conformar un equipo de apoyo.

En un cambio de esta naturaleza, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
 Buscar éxitos a corto plazo. Se podrá discutir las estrategias, pero no los
resultados.
 Establecer los indicadores de gestión que permitan medir el nivel de éxito
y utilizarlos para comunicar mejor.
 Comunicación interna y externa.
3.2.3. El cambio institucionalizado
El cambio institucionalizado consiste en implementar una cultura organizacional

que se adapte a cambios continuos mediante microcambios.
Esta cultura de innovación exige una serie de medidas:
 Generalización del trabajo en equipo.

 Acercamiento de los clientes al centro de decisión de la empresa para crear
mecanismos que agilicen la comunicación.
 Todos los integrantes de la organización son agentes de cambio.
 Implantación de procesos de formación y aprendizaje, tanto en aspectos
técnicos, de gestión, como humanos.
Veamos un ejemplo de cambio, lo que sucedió con la Policía de New York bajo la
Dirección de William Bratton.
Durante la década de los noventa, la ciudad de New York estaba sumida en la

delincuencia, el crimen y la desorganización. Se había perdido el principio de
autoridad. En este contexto fue elegido alcalde el Sr. Rudolph Giuliani, quien al
asumir su mandato reiteró su promesa, entre otras, de reducir el crimen. Esta
tarea se encomendó a William Bratton, quien fue nombrado jefe de la policía de
la ciudad de New York.
 Bratton sabía sobre los resultados de las encuestas formuladas a los

ciudadanos de New York, las que incidían, sobre todo, en la reducción de
la delincuencia, lo cual no solo significaba la reducción del crimen, sino
también de los delitos menores, tales como la mendicidad, leyendas en los
muros y en los metros, así como miccionar en lugares públicos, todo lo
cual afectaba la calidad de vida de la ciudad.
 Por ejemplo, en algunos distritos como Harlem mermó la actividad
turística, lo que desfavoreció al comercio notablemente.

 Tan deplorable era la situación que la misma policía de New York no

consideraba posible el cambio, y responsabilizó de los altos índices de
criminalidad solo a factores externos a la policía. Convencerlos de lo
contrario era parte del trabajo de Bratton, quien aprovechó el contexto, el
mismo que era favorable para el cambio.
 Las encuestas demostraban con claridad que los neoyorquinos querían un
cambio en la forma de gestionar la policía y en la reducción de los índices
de la delincuencia.
 La atención que recibía de los medios noticiosos y del mundo del
espectáculo había convertido a la Policía de New York en la organización
más conocida del mundo, en su tipo.
 Tanto el alcalde Giuliani como el presidente Clinton, en sus diferentes
ámbitos de influencia, asumieron el compromiso de trabajar
conjuntamente para enfrentar el problema de la criminalidad.
 Bratton asumió su misión con convicción, persuadiendo a la misma policía
de que ellos podían asumir este reto con éxito. Una de sus consignas, en
sus diferentes conferencias fue «recuperar a la ciudad de manos de los
delincuentes, cuadra por cuadra, calle por calle, barrio por barrio».
Asimismo, comunicó con claridad su mensaje a los oficiales: «No estaban
solos en el logro de este objetivo». En varias ocasiones acudió en defensa
de los agentes acusados de abuso, ello consolidó su imagen de «policía
defensor de policías».
 Entre sus medidas estuvo llevar consigo a varios de sus colaboradores a
la policía de New York para iniciar la transformación. En primer lugar se
concentró en el cambio de los jefes de distrito; quedó al final del proceso
solo el 25 % de los mismos. También aplicó lo que se conoció como
tolerancia cero, con lo cual se prevenía los delitos graves combatiendo las
pequeñas faltas.
 Los resultados de las diferentes mediadas que aplicó Bratton no se hicieron
esperar. Durante los dos primeros años (1994-1995), la incidencia de
homicidios en New York se redujo de en un 39 %; los robos de autos, en
un 36 %; y el robo en general, en un 31 %. Ninguna ciudad
norteamericana se acercó a esas cifras. La percepción de los neoyorquinos
sobre la calidad de vida en la ciudad mejoró notablemente.
 Estos indicadores de gestión (ratios sobre niveles de reducción de la
delincuencia) fueron muy bien utilizados por Bratton para hacer evidentes
sus éxitos casi inmediatos, los mismos que generaron un ambiente de
entusiasmo y compromiso con los altos objetivos planteados.
Incluso los agentes de la policía recuperaron su autoestima institucional al

mostrarse orgullosos de pertenecer al cuerpo de policías de la ciudad. Durante
los dos años siguientes (1996-1997) la criminalidad siguió reduciéndose incluso

ante la ausencia de Bratton —quien había renunciado—, lo cual demostró que los
cambios se habían institucionalizado y que el cambio proactivo había tenido éxito.
¿Qué tipo de cambio se manifestó en el caso descrito?
3.3. Etapas
El modelo propuesto por Kurt LEWIN puede conjugarse muy bien con otros
modelos para explicar las diferentes etapas en un proceso de adaptación al
cambio.
Se puede combinar el enfoque de LEWIN con el de FINK, BEAK y TADDEO, en el que

se ofrece una traslación de las etapas del modelo a un nivel organizacional, y con
el de CHAPMAN y JUPP respecto al proceso de duelo a nivel individual en situaciones
de pérdida y muerte.
TABLA 1. MODELOS DE CAMBIO
HEE BEAK CHAPMAN

HERBERRT FINK Y KURT LEWIN
HARRY TADDEO JUPP
Shock. Shock.
Descongelamiento.
Negación.
Retirada a la defensiva.
Darse cuenta.
Aceptación de realidad.
Reconocimiento.
Experimentación. Prueba.
Búsqueda de significado.
Adaptación y cambio. Recongelamiento.
Integración de habilidades y conductas.
Fuente: Lewin, FINK, BEAK, TADDEO. Elaboración propia.
3.3.1. Etapa de shock
En esta etapa, se tiene una conciencia confusa de la existencia del cambio, y

cierta dificultad para desarrollar un pensamiento discriminatorio capaz de dividir
y establecer diferencias.

Las reacciones emocionales frente al shock pueden ir desde la alarma hasta la

inmovilización o el pánico. La inquietud y la ansiedad resultantes hacen que la
persona se sienta en el centro del conflicto.
La pregunta ¿qué voy a hacer? ahora queda sin respuesta; la persona se

encuentra paralizada.
3.3.2. Etapa defensiva
Se manifiesta un comportamiento de retraimiento defensivo, con el fin de

controlar la amenaza, superar el shock y no volver a experimentarlo.
En la negación, hay una fuerte predisposición a creer que nada cambia y a desear
que todo permanezca igual. Uno se autoconvence de que la amenaza es
inexistente, poco probable y de poco impacto. Al no reconocerlo, no puede hacer
daño. El principal objetivo de esta etapa es protegerse.
Se observa una búsqueda de aquellos que piensan de manera similar, se

establece así una conexión grupal protectora. Se elude a los que no comparten
nuestra postura.
3.3.3. Etapa de reconocimiento
Se entra a esta etapa cuando fracasan las defensas de la etapa anterior. Se

reconoce la realidad presente a través de:
 Renunciar —en parte— al pasado y confrontar con lo que hay en el

presente.
 Tomar conciencia de que se pierde con una actitud de rechazo al cambio,
y que se ganará, si se acepta.
 El encuentro con la realidad puede ser complicado y doloroso. Se necesita
apoyo de terceros para explorar alternativas con seguridad.
 La capacidad de desempeñar su nuevo rol es frágil; sin embargo, se da
cuenta de que no puede volver atrás.
3.3.4. Etapa adaptativa
En esta última etapa del proceso se produce la adaptación, y hay una clara
mejoría en el rendimiento. Asumir el cambio permite:

 Valorarlo mejor.
 Observar qué aspectos resultan discutibles y, por lo tanto, susceptibles de
ser mejorados.
 Involucrar aspectos positivos en la nueva forma de hacer las cosas.
 Hacer lo propio, lo que implica verlo como una oportunidad de
transformación interior. Precisamente, esta transformación interior se da:
 En nuestras convicciones.
 En la manera de pensar y valorar las cosas.
 En la forma de funcionar emocionalmente.
 En el estilo de vida que se practica.
 En la percepción del sentido o el propósito de la vida.

4. Resistencia al cambio
La resistencia es un mecanismo de defensa que emplean todos los seres humanos
con el fin de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad, los que
son percibidos como amenazas. Así que podemos afirmar que es normal contar
con resistencias en un proceso de cambio.
Solo comprendiendo el fenómeno conductual de la resistencia, y entendiendo por

qué se producen, será posible gestionar y dirigir la conducta resistente del
sistema y de las personas frente a los cambios.
Las personas presentan diversas razones por las cuales no están dispuestas con
facilidad a aceptar los cambios que la organización está encaminada a
implementar.
4.1. Razones para resistirse a los cambios
La resistencia, en general, obedece a dos causas: la percepción de una

amenaza y la desconfianza en el otro:
 La percepción de una amenaza, que puede ser fundada o inventada.

 La desconfianza en el otro, que puede ser real, por alguna causa

originada en el pasado o ficticia, inventada por prejuicios.
A tales causas las podemos ampliar por las siguientes razones:
 Cuando se piensa que el conocimiento anterior adquirido y las habilidades

que se domina, producto de las experiencias de la vida, pueden estar
cayendo en obsolescencia, y no se desea dejarlos de lado, y tampoco se
tiene la intención de adquirir nuevos conocimientos y habilidades; cuando
esto ocurre, las personas cuestionan la validez de los cambios
presentados, arguyendo todo tipo de comentarios, con la intención de
invalidar las propuestas.
 Posibles temores pueden llevar, del mismo modo, a rechazar las

propuestas. Entre los temores pueden estar la posible pérdida del empleo
u otra pérdida económica producto de inversiones que tuvieron que hacer
con anterioridad.
 En algunos casos, la propuesta inicial de cambio causa un impacto

negativo en los colaboradores, ya sea por el cambio de costumbres o
condiciones hasta ese momento presentes. Algunas personas pueden
considerar que las nuevas condiciones son tan desfavorables que
inmediatamente se desmotivan. Cabe mencionar que estas personas
sienten verdaderamente que se trata de un cambio inconveniente, y
muchas veces caen en una situación de victimización a la cual hay que
atender.
 Cuando la persona ha tenido malas experiencias en el pasado, puede

generar conflictos internos, insistiendo en mantener el statu quo por amor
propio, para no aceptar el tener que enfrentar nuevamente una situación
negativa. Estas personas «reviven» las emociones negativas anteriores
creyendo que volverán a pasar malos momentos; esta situación tampoco
debe ser ajena a los responsables del cambio, los cuales deben atender
estas situaciones.
 Es posible que, en algunos casos, las personas se encuentren tan cómodas

con la situación actual, que ello las lleve a dejar de lado cualquier
propuesta que pueda quitarles la tranquilidad que mantienen. Muchas
veces esto no se hace a un nivel consciente, por lo cual es difícil hacerles
ver la realidad.

 Muchas personas toman posiciones contando con muy poca información.

En estos casos, sacar conclusiones puede generar errores de apreciación
que, incluso, después sea difícil de revertir. Cuando una persona cree en
algo, aunque no tenga la razón, el esfuerzo para convencerla de la realidad
es mayor; por esta razón, cuando estas situaciones se presentan, deben
ser atendidas de manera inmediata.
 Otra causa ocurre cuando no se da el suficiente tiempo para adaptarse a

los cambios propuestos. Aunque es bueno tomar las cosas con
anticipación, no siempre es posible hacerlo; en estos casos se debe
comprender y atender los malestares.
4.2. Recomendaciones para el cambio exitoso
Para facilitar el proceso de cambio es preciso lo siguiente:
 Desarrollo de relaciones de confianza.

 Comunicación, diálogo, apertura, transparencia.
 Creación de un entorno seguro para el aprendizaje.
 Permitir la participación en el diagnóstico y/o en el diseño del programa
de cambio.
También es necesario considerar lo siguiente:
 Solo se debe hacer cambios que realmente tengan utilidad y haya

necesidad de hacerlos. Cuando se implanta cambios sin importancia o
innecesarios, las personas se van afectando negativamente al ver lo
insustancial de las propuestas; luego, cuando vienen propuestas de
importancia, tienden a ser juzgadas en el nivel de las anteriores,
aumentando los desacuerdos.
 Los cambios, en la medida de lo posible, deben ser por evolución,

es decir, de a pocos. Cuando los cambios son rápidos causan conmoción
y malestar, además reflejan la necesidad de cambio un tanto tardía; de
haber tomado las providencias del caso, no habría la necesidad de tomar
medidas tan drásticas.
 Cualquiera que sea el cambio propuesto e implantado, siempre

habrá efectos que pueden generar malestar entre las personas.
Es conveniente anticiparse y reconocer los posibles efectos del cambio

para no tener que improvisar alguna solución, sino —más bien— contar
con planes contingentes que disminuyan estos malestares.
 Cómo los cambios afectan principalmente a las personas

involucradas. Debemos reconocer que todo ser humano es particular;
de tal manera, debemos de tener en cuenta las necesidades personales
para asegurarnos de que todos estén en condiciones de concentrarse en
sus labores al 100 %, sin distracciones o preocupaciones ociosas.
 Los beneficios que se obtiene cuando ocurren cambios que son

fruto del esfuerzo de todos los afectados. En este sentido, es
necesario compartir con todos el logro, y agradecerles por su contribución.
No es necesario enumerar cómo contribuyó cada uno, es suficiente el
agradecimiento general.
 Del mismo modo que en los dos puntos anteriores, luego de los
cambios se puede producir ciertas dificultades, como sostener los
nuevos comportamientos, afectando a las áreas y al mismo
personal. A estos efectos o problemas hay que diagnosticarlos y
atenderlos de la manera más conveniente, evitando que mermen los
beneficios obtenidos.
Recuerde siempre que se debe evitar cambios que carezcan de sentido o que no
sean importantes.
4.3. Métodos para reducir las resistencias
En función de que la resistencia a los cambios se presenta como algo natural

entre las personas, es necesario encontrar herramientas que podamos emplear
para lograr el cambio deseado.
Presentaremos a continuación las principales herramientas:
 Educación y comunicación. Educar a las personas es la mejor manera,

la más sólida, para lograr cambios positivos en los seres humanos. Cuando
las personas aprenden algo nuevo, acaban de iniciar un viaje sin retorno;
es imposible dejar de saber lo que acaban de aprender. En este sentido,
la comunicación cobra cabal importancia, pues para educar hay que
comunicar.

 Participación e involucramiento. Participar de los cambios a los

colaboradores, escuchando sus puntos de vista, haciendo que tomen
conciencia de la importancia de los cambios, y considerando lo que
piensan; es una buena manera de hacerles sentir que son tomados en
cuenta, aspecto muy importante para lograr niveles elevados de confianza
y compromiso; esta práctica puede aplicarse cada día para fortalecer la
identificación de los colaboradores con la organización y el trabajo.
 Facilitación y apoyo. No es suficiente con que el personal esté

preparado (aunque es el mejor inicio); es importante que sepan y sientan
que cuentan con apoyo permanente y que en la empresa existe la
disposición para apoyarlos en lo que sea necesario. Si bien es digno de
resaltar que una organización facilite los recursos que su personal requiere
y que lo apoye cuando sea necesario —aunque no lo soliciten, y con mayor
razón cuando lo solicitan—, es de vital importancia que este punto esté
presente durante los procesos de cambio, lo cual provee seguridad a las
personas.
 Motivación. La motivación es la fuerza interna que hace que las personas

encuentren razones para hacer las cosas. Algunos pueden desencadenar
esta fuerza sin mayor esfuerzo, pero otros requieren de mayor empuje
externo, por lo que en las empresas se debe impulsar una actitud de
automotivación para que cada individuo encuentre el poder de esta
energía en sí mismo y que los cambios que estén ocurriendo en la
organización sean buenos «energizantes» para cada colaborador.
 Negociación y concertación. Algunas veces no es sencillo lograr los

propósitos de cambio planeados; en estos casos es bueno evaluar si se
debe ceder ante ciertas exigencias, con el ánimo de lograr la tranquilidad
necesaria para evitar que se fracase en el intento de mejora:
 La negociación permite dar y recibir, y que ambas partes resulten

beneficiadas; la idea es que, con este proceso, ambas partes salgan
satisfechas con los resultados acordados.
 Concertar consiste en llegar a un acuerdo conveniente para todos los
involucrados.
Aunque ambos elementos tienen aspectos en común, se considera más el

concepto de negociación cuando se trata de agentes que son
independientes entre sí, y concertación cuando las personas se vean
afectadas en igualdad de condiciones por los cambios propuestos.

La negociación y concertación es una herramienta un tanto neutra, pues

dependerá de los resultados que se obtenga, si terminan siendo positivos o
negativos.
Algunas resistencias también se producen en la etapa de descongelamiento,

antes de que el cambio se produzca, ante el anuncio del mismo o al anticipar lo
que puede ocurrir:
 Argumentos que cuestionan la efectividad o la oportunidad del cambio,

buscando evitar o posponer el mismo.
 Resaltar las dificultades del proceso y generar dudas sobre los resultados
finales, intentando que vean que no vale la pena realizar el cambio
propuesto.
Una táctica para contrarrestarlas es constituir grupos de apoyo extensos con el

propósito de generar enfoques proactivos.
También se puede encontrar resistencias en la etapa propia de cambio, durante

el momento de aprendizaje para todos los miembros de la organización, y al
mostrar las nuevas formas de actuación que serán necesarias para realizar el
cambio. En esta etapa, el dilema es ¿seremos capaces de cambiar?
Las resistencias en esta etapa serán mayores o menores en función de los

siguientes aspectos:
 Si se percibe que habrá alguna mejora en la forma de trabajar o más

facilidad en algunas tareas.
 La divergencia entre las prácticas habituales y las que ahora tendrán que
llevar a cabo.
 La dificultad para asumir y aprender la nueva información necesaria para
el cambio.
 Si el aprendizaje será gradual.
 Si los resultados pueden ser vistos o cuantificados de una forma rápida.
En función de estas variables podrá aparecer una amplia gama de resistencias:

cuando las sensaciones que tiene la persona de vulnerabilidad y pérdida de
control se hacen presentes y se actualizan insistentemente.
En la etapa de recongelamiento, el cambio está logrado cuando la conducta está

interiorizada y no se efectúa por acatamiento. Si el cambio se da por acabado
antes de tiempo, se corre el riesgo de que se abandone poco a poco, por no
haber reforzado la conducta suficientemente. Por ello, es muy importante

recongelar; es decir, integrar el cambio y transformarlo en una práctica habitual

de las personas.
Las resistencias de última hora son propias de un desfase de la realidad; es un

último impulso de añorar el pasado. En esencia, la resistencia se basa en los
puntos débiles y/o deficiencias, ya sea del cambio en sí mismo o de las
herramientas utilizadas.
Algunas tácticas para contrarrestarlas radican en escuchar las observaciones e

implementar las acciones correctivas necesarias, acordes con esa realidad
descrita.
Lo que hay que tener presente es la necesidad de construir una percepción

positiva del cambio, tanto a nivel personal como organizacional. Debemos enfocar
el cambio desde la perspectiva de la valoración de los esfuerzos que la empresa
hace para adaptarse de una forma más competitiva a las nuevas exigencias.
Toda resistencia está ligada a emociones. Por ello, a pesar de apelar a

argumentos racionales, las resistencias y defensas persisten. Es posible que
reconozcamos los argumentos racionales como correctos, pero sentimos nuestra
incapacidad para cambiar, y continuamos resistiendo.
Sin modificar emociones, no hay cambio que dure lo suficiente. Sin embargo, el
mundo empresarial y las organizaciones en general privilegian lo racional. Un
axioma fundamental es:
«Analizar, pensar, cambiar».
No obstante, los análisis exhaustivos, completos y detallados, muy raramente

motivan a las personas de forma significativa. Estos análisis cambian el
pensamiento, pero ¿motiva a las personas a buscar nuevas formas, maneras o
hábitos al hacer las cosas? No hay que olvidar que la motivación no está ligada
al pensamiento, está vinculada con el sentimiento.
Está demostrado que los líderes del cambio más exitosos son sensibles a las
emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas vinculadas
con programas de cambio, y de disminuir las negativas. Su axioma fundamental
es:
«Ver, sentir, cambiar».

Cuyo ciclo esbozado se basa en los siguientes elementos:
 Ver. Los agentes de cambio pueden llamar la atención sobre diferentes

situaciones (actitudes complacientes, aplicación inadecuada de
estrategias, etc.) perceptibles visualmente; ellos ayudan a visualizar el
problema o una solución al mismo.
 Sentir. Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan cambios

útiles. Pueden crecer sentimientos de urgencia, optimismo, fe y reducirse
los sentimientos de enojo, complacencia, cinismo o miedo.
 Cambiar. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos

comportamientos. Las personas se esfuerzan mucho más por hacer de la
visión una realidad.
Por lo tanto, reconocer los sentimientos y las emociones es una condición

necesaria para atender el cambio y tratar con las resistencias que provocan, lo
cual es una responsabilidad del gestor del cambio.
El gestor del cambio debe aplicar las siguientes acciones, en función de las
diferentes etapas en las que se encuentre:
 Etapa de shock. Solo puede reafirmar la realidad y dar información

confirmatoria de que el cambio se producirá:
 Ayudar a los demás a reorganizar su pensamiento y a adquirir

conciencia de la situación.
 Explicar qué se puede esperar de la situación, y cómo puede ajustarse
la persona a la realidad del cambio.
 Etapa de retirada a la defensiva. En esta etapa, el gestor del cambio

debe considerar lo siguiente:
 Una escucha más activa.

 Poner sentido de realidad a lo negado, tratando de que el otro entre en
los detalles y se exponga a un razonamiento más riguroso, que
incorpore aspectos que no tenía en cuenta.
 Empatizar, reconocer los sentimientos que concurren, considerándolos
legítimos y nada vergonzosos.
 Presentar una adecuada definición de lo que pasa (recordar la nueva
realidad).
 Presentar las expectativas de rendimiento.

 Etapa de reconocimiento. En esta etapa, el gestor del cambio debe:
 Priorizar las metas de corto plazo.

 Focalizar el esfuerzo en asuntos concretos, ello permite a la persona
explorar con seguridad y poner en juego sus competencias reales.
 Seguimiento y control de las progresiones.
 La ayuda y refuerzo individual o grupal es lo que produce avance en
esta situación.
 Etapa de adaptación. En esta etapa, el gestor del cambio debe:
 Proponer metas de largo plazo.

 Trabajar en equipo.
 Premiar y reforzar los logros.
 Mirar hacia delante.
Los trabajadores tienen distintas motivaciones, una de ellas es la motivación

intrínseca, que se da cuando la persona tiene un interés genuino por lo que
realiza; en este caso, su trabajo; cuando a la persona le llena de satisfacción lo
que hace, cuando siente que su labor realizada contribuye en la generación de
valor, es más proactivo.
En este sentido, cuanto más motivación intrínseca tenga un colaborador en el

desempeño de su trabajo, menos ocupado estará en la resistencia al cambio,
pues estará más centrado en sus tareas.

5. Estrategias para el cambio en las

organizaciones
En palabras de Paul THUROW:
«En un mundo competitivo, usted tiene dos posibilidades. Puede

perder; o si quiere ganar, puede cambiar».
Siguiendo a Claus MOLLER:
«Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios

y se ponen a salvo, otros construyen molinos y se hacen ricos».
Cuando las organizaciones deciden dar un paso efectivo para moverse de un

estado presente a otro estado deseado en el futuro, deben llevar a cabo acciones

coherentes y efectivas. No hay que olvidar que nos encontramos en una época
en la que los cambios son comunes, vienen de forma natural y hay que
aceptarlos, pero no debe ser con una actitud de resignación; hay que aceptarlos
con buenos ojos, pero principalmente hay que aprovecharlos, porque si no lo
hacemos nosotros, alguien lo hará. No tendremos otra oportunidad como esta,
pueden venir otras oportunidades, pero solo quienes se acostumbran a estar
alertas para no dejarlas pasar son quienes sacan provecho de mejor manera de
estas circunstancias.
5.1. Implementación del cambio
Implementar estrategias de cambio es un proceso bastante complejo que,

incluso, cuando va bien encaminado, debe enfrentar cambios dentro de los
mismos cambios que se va implantando, en vista de que aparecen elementos que
no estaban previstos o que eran impensados por su casi nula probabilidad de
ocurrencia.
De acuerdo con Jhon KOTTER, dentro de la escala convencional de calificación (A,

B, C, D, E) solo unas cuantas empresas, quizás un 10 %, obtendrían A. Ante esta
realidad cabe preguntarnos:
 ¿Cómo implantar un cambio efectivo?

 ¿Qué metodología sería conveniente usar?
5.1.1. Modelo de John KOTTER
Es importante precisar que John KOTTER es líder en el campo de los negocios, el

liderazgo y el cambio. Es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y
fundador de Kotter International, consultora norteamericana especializada en
estos temas. El modelo de KOTTER considera que los gestores de cambio deben
contemplar los siguientes aspectos:
 Establecer un sentido de urgencia. Los gestores de cambio más

exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un sentido
de urgencia, uno que logre que la gente se suelte, que salga de su zona
de confort y se aliste a movilizarse; que deje el statu quo para ver más
allá las oportunidades y buscar aprovecharlas.
El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse

de una presentación drástica que ilustre la naturaleza de los problemas a
enfrentar. Dicha presentación debe capturar la atención y evocar el

sentimiento de que algo debe ser hecho. Esta sensación inicial a crear es
fundamental porque solo las personas que toman conciencia de lo que
pasa se encuentran con la sensibilización necesaria para iniciar y colaborar
con el cambio que se busca.
¿Por qué muchas organizaciones tienen motivos de

complacencia?
 La ausencia de una crisis importante y visible.

 Demasiados recursos visibles.
 Estándares de rendimiento bajos en general.
 Estructura organizativa que centra a los empleados en objetivos
restringidos a sus propias áreas funcionales.
 Sistemas internos de evaluación centrados en índices de
rendimiento erróneos.
 Insuficiente feedback de rendimiento de origen externo.
 Una cultura basada en «matar al portador de malas noticias», poca
honestidad y poco debate.
 La naturaleza humana, con su capacidad de negación, sobre todo
cuando la gente está ya muy ocupada o estresada.
 Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos.
¿Qué otros factores o motivos de autocomplacencia identifica usted en el

sector público?
Ideas para crear un sentido de urgencia:
 Cree un video en el que un usuario del servicio exprese su malestar

acerca de cómo lo tratan los trabajadores de la empresa; muéstrelo
a los trabajadores que no suelen estar en contacto con los
administrados. Lo que digan los usuarios del servicio tendrá gran
credibilidad e impacto.
 Desarrolle una presentación que subraye un problema latente. Por
ejemplo, una organización, con el ánimo de reducir costos, compró
hojas para impresión de menor precio, aun siendo de menor
calidad. El papel se atascaba continuamente, generando tiempos
muertos en la estación de la impresora. La productividad se vio
afectada. Se puso en evidencia uno de varios problemas logísticos
y el Departamento de Compras comenzó a buscar la solución al
problema.

 Comparta con los trabajadores los estudios realizados por

consultoras o encuestadoras que muestren la percepción que tienen
los clientes sobre la empresa.
 Conformar un equipo de gestores del cambio. Los agentes de

cambio más exitosos reúnen un equipo guía con la credibilidad,
habilidades, conexiones, reputaciones y autoridad formal requerida para
proveer liderazgo para el cambio. Esto implica que no se puede dejar en
manos de una sola persona, por más autoridad y poder que ostente, la
tarea de implementar el cambio por sí solo. Es humanamente imposible
que una sola persona sea capaz de lograr un cambio efectivo; las fuerzas
que actúan en contra de su implementación terminarán por minar sus
esfuerzos. Se debe contar con un equipo importante comprometido con el
proceso.
Si el equipo es integrado por las personas correctas, y las

responsabilidades son compartidas por igual con todos los involucrados,
el proceso de cambio ganará impulso; en esto radica la importancia de
crear un equipo de gestores del cambio.
Ideas para crear un equipo de gestores del cambio:
 Identifique a los que son referentes en la organización y

persuádalos para que conformen el equipo que gestionará el
cambio. Si los trabajadores ven que sus líderes naturales también
lideran el cambio, se sentirán más animados a adherirse a los
cambios propuestos.
 Dilucidar las dudas que se presentan en el interior del equipo que
lidera el proceso de cambio; es vital, pues ayuda a que todos tengan
claridad respecto al plan de trabajo y lo que se espera de cada uno
de ellos. Señale con claridad cada uno de los roles, así como la
confianza y compromiso que debe existir entre los miembros del
equipo.
 Estructure las reuniones con el equipo de modo que estas sean
productivas. Concéntrese en los puntos críticos, aquellos que sean
indispensables para propiciar el cambio. Proponga un asunto por
reunión, prepárese y clarifique los próximos pasos.
 Si algunas personas se muestran renuentes a unirse al equipo,
trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre será difícil

contar con la ayuda de la gente clave, si no hay un sentido de

urgencia.
 Desarrollar una visión y una estrategia. El equipo debe crear visiones

sensibles, claras, simples, atractivas, edificantes y compartidas, logrando
la unificación de su aceptación; si existen personas que no están de
acuerdo, hay que escuchar sus razones para responder a ellas.
Luego de la visión, debemos encontrar el mejor camino, el que facilite la

aceptación de las mayorías en función de un conjunto de estrategias. En
los casos menos exitosos hay solamente planes detallados y presupuestos,
los mismos que resultan insuficientes para lograr cambios importantes.
Otro riesgo es que exista una visión creada por unos, pero ignorada por
otros; todo debe ser comunicado de manera conveniente.
Visualizar cómo será su organización en el futuro propiciará discusiones y

entusiasmo entre todos.
Ideas sobre cómo desarrollar tanto una visión como una estrategia:
 Planifique escenarios. Visualice cómo se verá su organización en el

futuro, y lo que hará ahora para que ello se concrete. Incluya todos
los procesos de la organización. De esta manera podrá darle vida a
su estrategia de cambio.
 Desarrolle formas drásticas de presentar la visión. Por ejemplo, si
desea desarrollar un enfoque de procesos, busque el momento
oportuno, y ordene que se paralicen las actividades de una unidad
organizacional hasta que reciba el insumo necesario de la unidad
proveedora. Darse cuenta de los retrasos y pérdidas que se
producen por mantener enfoques funcionales permitirá que todos
en la organización desarrollen un enfoque de procesos.
 Si está a su alcance, utilice las tecnologías de información para que
todos en la organización tengan la oportunidad de ver y escuchar
la nueva visión por parte de la Gerencia General. Por ejemplo, se
podría facilitar el link para que los trabajadores ingresen a la
presentación o, por un tiempo, está podría activarse cada vez que
los trabajadores enciendan su PC.

 Comunicar la visión. La comunicación de la visión y la implementación

de las estrategias deben ser realizadas a través de muchos canales
habilitados e informales.
El objetivo de la comunicación es inducir al entendimiento, desarrollar un

buen nivel de compromiso y liberar más energía; a la vez, evitar
malentendidos, bajo nivel de compromiso y desgano frente a lo que se
propone.
Las acciones siempre serán más importantes que las palabras; sobre todo,
si entre ambas ocurren distorsiones. Las personas quedan más
impactadas, para bien o para mal, cuando observan lo que pasa, por eso
se da muchas veces situaciones de incredulidad ante lo que se dice; la
causa puede ser que, en el pasado, lo ofrecido no fue finalmente lo que
ocurrió. Los símbolos que se tenga para sustentar los beneficios son
importantes, así como la repetición de los mensajes y su coherencia con
lo que se observa.
Para comunicar efectivamente es necesario:
 Simplicidad. Para que no parezcan mensajes decorados para

impresionar; deben impresionar, pero por su impacto y sencillez.
 Metáforas. Son muy apreciadas por las personas, sobre todo
porque llevan un mensaje importante, con un contenido que no es
directamente la realidad que se vive, pero calzan directamente con
lo que se busca.
 Multiformato. No es necesario comunicar los mensajes por una
sola vía, se puede emplear audios, videos, panfletos, etc.; lo que
hay que cuidar es que guarden la coherencia en todo aspecto.
 Ejemplos. Siempre será importante dar ejemplos de los beneficios
que se podría obtener y de los que ya se obtuvo en otras realidades
cuando se ha hecho cosas similares a las que estamos iniciando.
 Flexibilidad. Las estrategias no deben ser rígidas; la visión es la
que marca la pauta, pero la estrategia debe acomodarse cuando se
observa la necesidad de hacer cambios, dentro del cambio que se
está dando.
Ideas para comunicar la visión:

 La visión debe ser expresada con simplicidad, claridad y sin

tecnicismo. El objetivo es que sea comprendido por todos. Antes de
darlo a conocer, se podría corroborar su efectividad al ser
presentado en focus group.
 En la comunicación de la visión se podría usar metáforas, alegorías
o ejemplos, de tal manera que se cree imágenes con la que todos
puedan relacionarse.
 La visión debe estar presente a través de todo medio posible. Por
ejemplo, se podría diseñar diversos artículos de oficina con los
emblemas e ideas fuerza de la visión y, donde sea posible, el detalle
de la misma.
 Desarrollar talleres y seminarios en todas las unidades orgánicas
con el propósito de sensibilizar a los trabajadores sobre la necesidad
de trabajar en el logro de la nueva visión.
 La Gerencia General, los directivos, así como los gestores del
cambio, deben cuidar la coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace; de lo contrario, la visión se podría convertir en palabras sin
sentido.
 Propiciar que los empleados actúen. Remover los obstáculos clave

que frenan a las personas para
actuar con soltura respecto a la
visión buscada. Los líderes del
cambio se focalizan en los jefes
que no facultan, en la
información inadecuada y en las
barreras que impiden la
autoconfianza en las mentes de
las personas a quienes tienen a
su cargo.
En las situaciones menos

exitosas, las personas son
abandonadas a defenderse por
sí mismas, con lo cual crece su
frustración por la falta de logros
y por la falta de apoyo;
adicionalmente, se socava el proceso de cambio iniciado. Esta situación
puede llevar a dejar en abandono todo lo actuado, por lo que este riesgo
debe ser minimizado y, de ser posible, eliminado.

Ideas para propiciar que los empleados actúen:
 Convoque a concursos para fomentar innovación y creatividad, así

como las mejores prácticas asociadas con las conductas vinculadas
con el cambio. La Gerencia General debe mostrar entusiasmo por
estas iniciativas y premiar en concordancia.
 Desarrolle un sistema que promueva el talento, así como el
aprendizaje organizacional. Imparta directrices para que los
directivos nunca sean indiferentes ante el trabajo bien hecho ni ante
las conductas que el cambio promueva. Si hay que premiar,
cuidemos de no ser mezquinos. El premio debe comunicar cuánto
apreciamos los esfuerzos asociados con el cambio.
 Igualmente, el sistema de evaluación debe guardar
correspondencia con las nuevas competencias que se busca
desarrollar.
 Obtener victorias a corto plazo. Con las personas facultadas

trabajando en la visión, se ayuda a lograr éxitos a corto plazo. Esos logros
son críticos, ya que brindan credibilidad al proceso y a quienes anunciaron
los cambios desde el inicio; todo lo que viene se aprecia con una mejor
disposición, incluso por quienes se oponían abiertamente ante la
propuesta inicial.
Sin un proceso bien manejado, sin una selección cuidadosa de proyectos

iniciales y éxitos suficientemente rápidos, los cínicos y escépticos pueden
hundir cualquier esfuerzo. Siempre que las fuerzas opositoras estén
latentes, cualquier aspecto que puedan tomar en cuenta a su favor, lo
tomarán, y lo harán ver como el inicio de lo que anunciaron que sería la
propuesta de cambio: el fracaso total.
Podemos decir que mientras más clara sea una victoria y/o resultado,
mejor se sentirá la organización con el cambio. Las victorias inmediatas
generan optimismo y confianza. Se produce el efecto «bola de nieve».
Mientras más optimismo haya frente a los cambios, más cambios querrá
hacer la gente en el futuro.

Ideas para obtener victorias a corto plazo:
 Busque victorias concretas y rápidas. Por ejemplo, una institución

que había pasado por un proceso de fusión hizo arreglos inmediatos
para que todo el personal que atendía al público usara el mismo
uniforme. Asimismo, rediseñó los locales de la institución absorbida
de acuerdo con el formato de la institución absorbente, y organizó
jornadas de integración con el propósito de dar la bienvenida a los
nuevos trabajadores. De esta manera, la organización comunicó su
resolución de integrar las operaciones de manera inmediata dentro
de su proceso de transformación.
 Si los cambios propuestos están generando una mayor carga de

trabajo, busque maneras de rediseñar el proceso, tal vez
simplificando procedimientos y/o sistematizando. Por ejemplo, la
entrega de pedidos en un formato diseñado a la medida de las
necesidades de la organización podría ayudar a reducir tiempos de
atención.
 Consolidar los logros y generar más cambio. Cuando las personas

de una organización perciben resultados tangibles, pueden caer en el error
de creer que todo finalizó; es decir, pueden sentirse complacidas con los
resultados obtenidos, considerar que el esfuerzo valió la pena y relajar las
acciones que iniciaron con intensidad. La motivación puede disminuir junto
con una disminución del nivel de energía y el entusiasmo por más cambios.
En los casos exitosos, los líderes nunca se rinden, no bajan la guardia y

no se quedan satisfechos con los primeros resultados tangibles. En los
casos exitosos, con los cambios tempranos consolidados, las personas
están dispuestas a elegir los siguientes pasos a encarar, y se organizan
para crear el ambiente apropiado para sostener el cambio, hasta que la
visión se convierta en una realidad.
Ideas sobre cómo consolidar los logros:

 Cambiar el marco de referencia de los trabajadores de tal manera

que vean la organización desde el punto de vista de un
inversionista, centrando su atención en los resultados del negocio
(generación de valor público).
 Fomentar el cuestionamiento de todo aquello que se ha venido
haciendo de manera habitual. Es una manera de asegurar que las
actividades realizadas agreguen valor. Por ejemplo, habría que
revisar los reportes, indicadores e informes habituales. Es posible
que varios de ellos ya no tengan sentido o necesiten ser
modificados.
 Fomente la creación de equipos multidisciplinarios y empodérelos
de tal manera que estén facultados para proponer e implementar
mejoras, así como para concentrarse en la resolución de problemas.
 Apenas sea posible, que los trabajadores disfruten y se beneficien
de las mejoras producidas por los cambios implementados. Por
ejemplo, si producto de la internalización de los cambios se
simplifica procesos —más simples y expeditivos—, generando como
beneficio colateral mayor tempo para los trabajadores, invierta ese
tiempo en capacitación o en el mejoramiento continuo.
 Anclar los cambios en la cultura. En la parte final, los líderes del

cambio, en forma conjunta con toda la organización, logran que el cambio
se consolide, mediante la generación de una nueva cultura organizacional,
una nueva personalidad, con nuevos bríos, nuevos comportamientos
afincados dentro de un mejor ambiente laboral.
Una nueva cultura se caracteriza por normas de comportamiento y valores

compartidos, producto de acciones exitosas, consistentes durante un
periodo suficiente. La nueva cultura se muestra en el día a día, no es una
apariencia.
Se debe tener cuidado, incluso en esta etapa final, pues a menos que los
cambios estén insertos con solidez, en la forma de sentir, pensar y actuar,
de todos los miembros de la organización, las nuevas estructuras y
prácticas pueden no ser muy duraderas; el riesgo de llevar a la
organización a la realidad original no se debe permitir, por eso el llamado
a estar alerta y monitorear por un tiempo, hasta tener la certeza que no
se corre peligro.

Todas las organizaciones actúan de una forma acostumbrada; estas

estructuras han sido
aprendidas en el
transcurso del tiempo;
cuando las
organizaciones hacen
frente a cambios
tecnológicos,
económicos y sociales,
están obligadas a
responder a las
demandas de un
entorno inestable, y
solo las que desarrollan el aprendizaje organizacional, aprendiendo incluso
de sí mismos (de sus virtudes, errores, éxitos y fracasos) estarán mejor
preparadas para estos cambios.
Las estructuras organizativas tienen como unidad funcional de aprendizaje

al equipo de trabajo, en el que cada individuo participante, además de
articularse con los demás, aporta su conocimiento o contribuye con su
experiencia personal. Una organización que aprende está en un proceso
de transformación continua en su camino al desarrollo.
Asimismo, las organizaciones que aprenden no solo son capaces de

aprender, sino también de aprender a desaprender, buscando dejar de
lado conceptos y prácticas que, en su momento, eran los adecuados, pero
que a la luz de las nuevas propuestas han dejado de serlo. Una
organización que aprende optimiza el potencial formativo de los procesos
que tienen lugar en ella, procesa información, corrige errores y resuelve
problemas de manera creativa o transformadora. Estas organizaciones
responden a las demandas y a los cambios externos, ya que usan procesos
de aprendizaje en varios niveles:
 A nivel individual. Conceden un alto valor al aprendizaje de sus

miembros, pues todo el proceso de cambio y desarrollo se inicia a
partir de la persona. Si la persona no quiere cambiar, no será
posible sostener el cambio permanente.
 A nivel grupal. El aprendizaje se manifiesta en creencias
compartidas y acciones coordinadas entre todos los miembros de
un equipo de trabajo. Aquí no cabe que la mayoría busque
imponerse ante una minoría; es necesario que exista el consenso

responsable y maduro, que termine en compromisos compartidos

entre todos los miembros del equipo.
 A nivel organizacional. El aprendizaje se manifiesta en la
institucionalización de un conjunto coherente de sistemas,
metodologías y nuevas formas de hacer las cosas. En este nivel,
está involucrada toda la organización; las acciones se observan por
procesos, dejando de lado antiguas prácticas llevadas por área, en
la que cada quien se dedicaba a seguir las instrucciones que recibía,
sin considerar el producto final que como organización debía
entregar a sus clientes. Actuar por procesos lleva a que todos los
colaboradores de la organización se enfoquen en el trabajo
conjunto a culminar.
Ideas para anclar los cambios en la cultura:
 El cambio puede ser frágil. Los cambios no han llegado a su fin una
vez que se haya obtenido los resultados esperados. Por el contrario,
es solo un buen comienzo; los cambios no serán permanentes hasta
que no se internalice en la cultura organizacional. Esté alerta a
todos los factores que puedan afectar y diluir el impacto a largo
plazo de los cambios, y lidie efectivamente con cada uno de ellos.
 Comunique con entusiasmo los cambios implementados, los logros
alcanzados, así como su impacto para los trabajadores. Utilice todos
los medios posibles, multimedia y audiovisuales. Es importante que
los nuevos empleados «vean» los logros de tal manera que se
sientan animados a continuar con la acción de cambio.
 Hacer público los reconocimientos, ascensos y promociones de
todos aquellos que se convirtieron en agentes de cambio, por sus
entusiasmos y desarrollo de conductas asociados con el cambio.
 Identificar y construir historias emotivas sobre el éxito alcanzado,
de tal manera que muestren la nueva cultura corporativa de un
modo memorable. Si es posible, filmar a los trabajadores contando
dichas historias y difundirlas en toda la organización, por ejemplo,
a través de los televisores de los comedores. Asimismo, es posible
que un usuario del servicio quiera grabar su satisfacción por los
cambios implementados por la organización y que hayan incidido
en su beneficio. Estas medidas constituirán un refuerzo positivo que
coadyuvará a la consolidación de los cambios.

5.2. Indicadores de cambio
Se identifica a los siguientes indicadores como componentes de la organización

que aprende:
 Considerar a los colaboradores como aprendices, persuadiéndolos a

invertir en su propio desarrollo, logrando que se hagan dueños
responsables de sus actos, que no sean espectadores pasivos de su actuar
y de su alrededor, para convertirse en actores permanentemente activos
de su vida y decisiones en ella.
 Impulso de una cultura que favorezca el aprendizaje, logrando que no se

limite a que el colaborador se preocupe de su desarrollo, sino que
contribuya a mostrar al resto de colegas, lo que saben, buscando
trasladarle su conocimiento y experiencias, y, a su vez, de mostrar buena
disposición a aprender de los conocimientos y experiencia de los demás.
 Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para

aumentar y sostener el aprendizaje, aprovechando los aprendizajes
individuales de colaboradores que son enviados a adquirir nuevos
conocimientos, los que deben ser replicados a los colaboradores que se
encuentran relacionados con ese conocimiento, evitando tener que enviar
a más personas, aprovechando el envío de una sola.
 Una estructura transformadora opera para facilitar el aprendizaje entre

diferentes niveles, funciones y subsistemas; permite, además, la rápida
adaptación al cambio.
Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de
aprendizaje que adopta una organización.
Por último, para concluir hacemos referencia a los principios de Jack WELCH
(considerado el mejor gerente del siglo XX), a los cuales siempre se mantuvo fiel.
Tales principios nos pueden proveer elementos de juicio para seguir mejorando,
y/o innovando, en nuestras organizaciones:
 Enfrente la realidad como es, no como desearía que fuera.

 Sea amable con todos.
 No administre, lidere.
 Cambie antes de que sea necesario.
 Controle su destino o alguien más lo hará.

Conclusiones
Se ha señalado que todas las organizaciones tienen necesidad de cambiar. En
ese sentido, existen hasta tres tipos de cambio:
 Cambio reactivo (revolucionario, discontinuo)

 Cambio proactivo (continuo)
 Institucionalización del cambio
Respecto a la institucionalización del cambio, esta se produce cuando la cultura

de la organización favorece los cambios al existir creencias y valores asociados a
la mejora continua, proactividad, excelencia, trabajo en equipo, entre otros
valores.
El cambio está en oposición al estado actual de las cosas, que es definido por
Kurt Lewin como el equilibrio que viene dado por la interacción de dos fuerzas
de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos; cuando una
de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio, o cambio.
Estas fuerzas son:
 Fuerzas impulsoras: todas aquellas personas, unidades orgánicas, entes

colegiados, situaciones del contexto, que favorecen y coadyuvan al
proceso de cambio.
 Fuerzas restrictivas: todas aquellas personas, unidades orgánicas, entes

colegiados, situaciones del contexto, que se oponen al proceso de
cambio.
Lo anterior significa que para generar cambio se debe romper el equilibrio, sobre
la base de cualquiera de estas tres estrategias:
 Incrementar la intensidad de las fuerzas impulsoras

 Disminuir la intensidad de las fuerzas restrictivas
 Incrementar las primeras y disminuir los segundos.
Asimismo, Kurt Lewin también señala la necesidad de trabajar en tres fases para
consolidar el cambio:
 Descongelamiento: Significa cuestionar el estado actual de las cosas, así

como los valores y creencias asociados, de tal manera que se sensibilice a
las personas para el cambio que se implementará.
 Cambio: El proceso de cambio propiamente dicho.
 Recongelamiento: Es imperativo que se establezcan los incentivos
necesarios para crear un contexto organizacional que favorezca el

despliegue de los nuevos comportamientos asociados al cambio deseado.

De esa manera se producirá un recongelamiento.
También es importante reconocer que habrá resistencia al cambio por la sencilla

razón que el ser humano busca la certidumbre y hemos señalado, anteriormente,
que todo cambio produce cierto grado de incertidumbre. Por ello, toda persona
se preguntará ¿Cómo me afecta el cambio a mí personalmente?
¿Cómo reducir los grados o niveles de resistencia? Ayuda mucho aplicar el

siguiente principio: ver – sentir – cambiar.
Cuando las personas “ven” la necesidad de cambio, aumenta la probabilidad de

que lo sientan en sí mismos y con ello aumenta la posibilidad de que la persona
esté dispuesta a cambiar. Por ello, la organización tiene que plantearse algún
medio para que las personas “vean” los resultados de su desempeño actual.
Por último, no olvidar que la realidad al ser muy compleja, muy probablemente
tendremos que apoyarnos en más de un modelo o herramienta conceptual. En
ese sentido, el modelo propuesto por John Kotter también será de gran ayuda.
Él señala 08 fases que tenemos que cuidar y/o atender para implementar un
proceso de cambio exitoso. Las fases son:
 Crear un sentido de urgencia

 Conformar un equipo que lidere el proceso de cambio
 Desarrollar una visión y una estrategia
 Comunicar la visión
 Propiciar o empoderar a los colaboradores para que actúen
 Obtener victorias a corto plazo
 Consolidar los cambios
 Anclar el cambio en la cultura

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GESTIÓN DEL CAMBIO Y DEL COMPROMISO

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 0 | 56

1. IMAGEN HOLOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 4

2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO .................................................................................................. 7

2.1. EL CAMBIO DESDE LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 7

3. MODELO DE CAMBIO ....................................................................................................................... 22

3.1. EL CAMPO DE FUERZAS .......................................................................................................................... 22

4. RESISTENCIA AL CAMBIO ................................................................................................................. 32

4.1. RAZONES PARA RESISTIRSE A LOS CAMBIOS ................................................................................................ 32

5. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES .............................................................. 41

5.1. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO............................................................................................................... 42

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 1 | 56

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 56

El mundo organizacional no es ajeno a tales cambios. A diferencia de las décadas

En la adecuación a los cambios se funda la supervivencia de las especies, el

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 3 | 56

Un holograma es un término empleado para hacer referencia a una imagen que

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 4 | 56

Veamos las principales características extraídas sobre el tema de la obra de

El carácter holográfico del cerebro se puede apreciar en la forma en que las

Muchos estudios demuestran que la capacidad se desarrolla mientras más nos

Plantea que el principio de redundancia de funciones nos muestra la forma de

En un diseño holográfico de la organización, todos los elementos presentan

El principio de especificación mínima crítica sostiene que los directivos adoptan

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 5 | 56

cuando se requiera; para lograrlo, se debe contar con la libertad de acción

Aprendizaje y autoorganización requieren un enfoque de actitudes positivas, en

 Prevalezca la actividad sobre la pasividad.

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 6 | 56

2. Las organizaciones y el cambio

2.1. El cambio desde la perspectiva organizacional

HERÁCLITO, en el siglo V a. C., decía:

«Nada perdura, excepto el cambio».

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 7 | 56

 ¿Quién movió mi queso? De S. JOHNSON (2000).

Esta preocupación por el cambio refleja los dramáticos acontecimientos de las

 Dos guerras mundiales (1914 y 1939).

La pregunta sería, ¿son las organizaciones ajenas al cambio?

Una encuesta a cuatrocientos ejecutivos de compañías de envergadura mundial

 El 79 % expresó que el ritmo de los cambios en su empresa es rápido o

En un contexto complejo y dinámico, los directivos están cada vez más

 ¿Cómo afrontar el cambio?

Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:

 Gestión de calidad total para que se enfoquen en producir sin errores.

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 8 | 56

 Gestión de relaciones con el cliente (CRM) para enfocarse en el largo

Esto nos lleva a una conclusión que no presenta duda alguna:

Lo único constante es el cambio, en todos

El cambio, en su acepción general, significa que el nuevo estado de las cosas es

En todo proceso de cambio intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente

 Una situación inicial de la que queremos salir.

La investigación ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente

 Cambio revolucionario o cambio discontinuo. Se produce en la

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 9 | 56

 Cambio evolucionario o cambio continuo. Cambio progresivo en la

En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de interés. Entre los

 Los accionistas, quienes buscan una correcta gestión de sus activos,

Existe necesidad de establecer un acuerdo mutuo entre el líder y los

En la siguiente figura, el eje X representa si los miembros entienden el plan o no;

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 10 | 56

FIGURA 1. ENTENDIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los miembros no Los miembros

Fuente: Alan J. ROWE.