Palancas Crisis Webinar

MODELO DE GESTIÓN DE LAS 5 C
PARA SUPERAR LA CRISIS

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QUE ES LA CRISIS
Un CAMBIO PROFUNDO
que pone en PELIGRO
la continuidad de la EMPRESA

2
¿QUE ES LA CRISIS?
ACELERADOR
3
DINAMICA DE LA CRISIS

4
ERROR FUNDAMENTAL ANTE LA CRISIS
Diseñador Xavier Mariscal, creador de COBI, la mascota de los Juegos

Olímpicos de Barcelona 92
”Me arruiné, no lo supe ver y cuando llegó la crisis lo

primero que me dije fue “vaya tontería”.
”

5
DETERMINAR NUESTRA
SITUACIÓN
6
TODO CAMBIA
TODO CAMBIA
ENTORNO
SECTORES
CLIENTES
COMPETIDORES
FUENTES DE FINANCIACIÓN
7
¿CONOCEMOS NUESTRA SITUACION?
COMO NOS VEMOS….
¿ES COMO SOMOS?
8
¿CONOCEMOS REALMENTE NUESTRA SITUACION?
DEBEMOS DETERMINAR LA SITUACION REAL
¿?
9
UMBRAL DE RENTABILIDAD
10
STRESS TESTING: ESCENARIOS

11
ANÁLISIS D.A.F.O.
Debilidades Corregir
Amenazas Afrontar
Fortalezas Mantener
Oportunidades Explotar
12
PELIGROS Y OPORTUNIDADES

13
PELIGROS Y OPORTUNIDADES
En una crisis,
toma conciencia del peligro
pero reconoce la oportunidad
14
PELIGROS
Reducción de beneficios
Reducción de la liquidez
➢ Todas las empresas tratan de acaparar liquidez
➢ La banca no aporta liquidez
➢ Se ralentiza la velocidad de los ciclos de liquidez
Capacidad de adaptarnos al nuevo entorno

15
OPORTUNIDADES
LA CRISIS PUEDE HACER POSIBLE LO INALCANZABLE
➢ Implementar estrategias y planes de acción con rapidez e implicación.
➢ Solucionar problemas que a nadie “preocupan” en los momentos de expansión.
➢ Ajustar la plantilla, sin elevada oposición, y contratar a personal altamente

cualificado.
➢ Cambios de productos y posicionamientos de mercados que no serían factibles en

situaciones de mercado normal.
➢ Captar clientes con una proposición de valor adaptada a la nueva situación.
➢ Y si tenemos fortaleza económica: comprar empresas a bajo precio.
16
PALANCAS PARA GESTIONAR LA
CRISIS

17
CAJA: PROTEGER
18
LIQUIDEZ Y VIABILIDAD
Lo que determina, al final del día,

que una empresa continúe es
su capacidad de pagar sus deudas
Antes cierra una empresa

por falta de Liquidez
que por falta de Beneficios

19
CIRCULO DE ESTRANGULAMIENTO
20
OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
Cuando existen tensiones de liquidez, la reacción típica es aplicar medidas

draconianas mediante:
✓ El cobro agresivo de los clientes
✓ Retrasando los pagos a los proveedores
✓ Reduciendo los inventarios
Esto sólo ataca los síntomas, no las causas de raíz.
Un enfoque más eficaz consiste en replantear y optimizar los procesos clave

en toda la cadena de valor fundamental: no sólo va a liberar liquidez, sino
generara al mismo tiempo importantes reducciones de costos.

21
ARMONIZAR OBJETIVOS E INTERESES EN LA EMPRESA
22
COSTES: REDUCIR

23
QUE ES REDUCIR COSTOS
¿RECORTAMOS TODAS LAS PARTIDAS UN 15%?
24
ANÁLISIS DE CADA PARTIDA
1.-¿Cuál es el objetivo de este costo?
2.-¿Para qué lo realizamos?
3.-¿Es necesario?
4.-¿Es su importe lógico?
5.-¿Hay otras alternativas?
6.-¿Quién los esta utilizando, es consciente de su costo?
7.-¿Cuál es el retorno de este costo?
8.-¿Cuándo fue la última vez que negociamos este costo con el proveedor?
9.-¿Hay proveedores alternativos?
10.-¿Hay bienes sustitutivos?

25
ANÁLISIS DE PROVEEDORES

26
ENFOQUE GLOBAL
27
COSTOS OCULTOS
Los Costos Ocultos son la mayor

fuente de ahorro de Costes en las
empresas con una adecuada gestión.
El potencial de ahorro en los costes

expresos no supera el 20%, situación
que se invierte en los costes ocultos.
Su dificultad de gestión radica en la

dificultad para localizarlos y asignar
responsables.

28
CLIENTES: MANTENER
29
LOS CLIENTES
“Las empresas no pueden

brindar seguridad de empleo.
Solo pueden hacerlo los
clientes”.
Jack Welch ex-CEO de General Electric

30
NUESTROS CLIENTES “CAMBIAN”
Con las situaciones de crisis cambia el comportamiento y el sentimiento

del cliente:
➢ El optimismo disminuye.
➢ Disminución de su poder adquisitivo o el miedo a perderlo
➢ Mayor propensión al ahorro.
➢ Adaptación a su “nueva realidad”.
Cambian:
➢ Sus prioridades y los patrones de consumo y gasto
➢ Sus necesidades
➢ Su percepción y preferencias
El primer paso de un programa de gestión de crisis debe ser

una evaluación cuidadosa de nuestra base de clientes.
31
¿QUE SOMOS PARA NUESTROS CLIENTES?
En base a nuestra posición debemos gestionar la relación con nuestros
clientes

32
SEGMENTACION DE CLIENTES
VARIABLES FUNDAMENTALES PARA SEGMENTAR A LOS CLIENTES

FACTURACION: volumen de ventas
LIQUIDEZ: generación de cash flow
RENTABILIDAD: beneficio obtenido
POTENCIAL: posibilidad de incremento de facturación
33
CLIENTES: MANTENER
Y COBRAR

34
35
COMO EVITAR IMPAGADOS
SELECCIÓN DE CLIENTES

36
IMPAGADO TECNICO
37
GESTIÓN PREVENTIVA
Se basa en gestionar anticipada y proactivamente a aquellos clientes que sin
tener impagados , manifiestan una alta probabilidad de incumplimiento de pago.
Establecer fechas de pago que Realizar recordatorios de fecha
sean mutuamente beneficiosas de pago y situación del crédito
Refuerzo positivo
y negativo
Tratar Quejas y Reclamaciones Comunicación proactiva

Oportunamente

38
GESTIÓN DE CLIENTES MOROSOS
La decisión de un deudor de pagar es

racional y emocional al mismo tiempo
39
Debemos de convencer al
deudor de que priorice
nuestros pagos frente a otros
“y estamos compitiendo”

40
¿No hay voluntad de pago? ¿Hay voluntad de pago?

DUREZA NEGOCIAR
41
COMPETENCIA: SUPERAR

42
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Empecemos con estas preguntas:
➢ ¿Quién es mi competencia?
➢ ¿Cuál es el tamaño de la competencia y su fortaleza financiera?
➢ ¿Cuál es su volumen de ventas?
➢ ¿Cuál es la calidad del producto o servicio que ofrecen?
➢ ¿Cuáles son sus estrategias de marketing y ventas?
➢ ¿Quién es mi competencia directa?
➢ ¿Qué hago mejor que mi competencia directa?
➢ ¿Qué hago peor que mi competencia directa?
➢ ¿Por qué me eligen mis clientes frente a mi competencia directa?
➢ ¿Por qué eligen a la competencia sus clientes?

43
¿ CUAL ES NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA?
Es un factor diferencial en las características de una empresa, producto o

servicio, que los clientes perciben como único e importante.
El incremento de la competitividad es lo que nos va a permitir subsistir a

largo plazo generando beneficios.

44
CAPITAL HUMANO:
GESTIONAR EL CAMBIO
45
GESTION DEL CAMBIO
Para adaptar la empresa a la nueva situación necesitamos realizar cambios.

Pero el cambio es, en esencia, un proceso de personas, y las personas
tienen hábitos; se resisten a adoptar nuevas prácticas y comportamientos.
Los empleados se oponen a los cambios por diversos motivos, y todos

son importantes:
✓ Simple apego a los hábitos
✓ Necesidad de lo conocido y familiar
✓ Preocupación por su capacidad y habilidades personales: ¿seré capaz?
✓ Miedo a perder el control
✓ Miedo a la incertidumbre
✓ Los nuevos enfoques implican más trabajo
✓ Ausencia de habilidad para el cambio
✓ Esfuerzo requerido para el proceso de adaptación

46
GESTION DEL CAMBIO
Debemos tener presente los estados de ánimo por los que pasaran los
empleados frente a los cambios:
47
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

48
COMUNICACIÓN
Al comunicarse con nuestros equipos y empleados, debemos ser capaces

de contestar cuatro preguntas simples pero fundamentales:
✓ ¿Por qué estamos cambiando?
✓ ¿Qué está cambiando?
✓ ¿Qué permanece igual ?
✓ ¿Cuales son los beneficios?
Las preguntas típicas que hacen los empleados son:

✓ ¿Cómo afectara la crisis a mi puesto de trabajo y salario?
✓ ¿Va a haber despidos?
✓ ¿Todo esto significa que la gerencia no hizo correctamente su
trabajo en su momento? ¿Van a despedir a alguno por esto?
✓ ¿Cómo y porque se han tomado estas decisiones?
✓ ¿Nos hará las medidas indicadas más competitivo?
Nuestros mensajes tienen que ser claros y entendidos por nuestros

equipos para que ellos puedan hacer lo que les decimos y ser
responsables de sus actos.
49
DESPIDOS
El proceso de gestión de la Crisis no debe empezar con despidos

Solo generaremos:
➢ Miedo
➢ Incertidumbre
➢ Desanimo
➢ Rencor
➢ Marcha de los mejores
Si los Planes para gestionar la crisis originan la reestructuración de la plantilla:

Hay que determinar el personal cuyo despido no impacta en los “resultados” tras las
pertinentes modificaciones de procesos y cargas de trabajo.
Hay que generar en los que se quedan el concepto de que “hemos aligerado el peso
que nos iba a hundir a todos” y que ahora “todos estamos en el mismo barco” y
“debemos de remar juntos”.

50
DECIDIR LA ESTRATEGIA
51
“No es la más fuerte de las especies la que
sobrevive y tampoco la más inteligente.
Sobrevive la que mejor se adapta al cambio”
Darwin.

52
OPCIONES ESTRATEGICAS
REORIENTACION OFENSIVA
SUPERVIVENCIA DEFENSIVA
53
ESTRATEGIA DEFENSIVA BASICA

54
“Lo que no mata,
te hace más fuerte”
Nietzsche
55
OPORTUNIDADES
Aquellas empresas que aprovechen las estrategias

correctas pueden obtener una considerable ventaja
competitiva a un coste mínimo y posicionarse para un
crecimiento rápido y sólido en el futuro.

56
Encontramos soluciones
Construimos resultados
Con CERTUS se puede lograr
www.certus.es
Email: info@certus.es
Telefono Contacto: +34 655 555 556

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➢ Ajustar la plantilla, sin elevada oposición, y contratar a personal altamente

➢ Cambios de productos y posicionamientos de mercados que no serían factibles en

➢ Captar clientes con una proposición de valor adaptada a la nueva situación.

➢ Y si tenemos fortaleza económica: comprar empresas a bajo precio.

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¿RECORTAMOS TODAS LAS PARTIDAS UN 15%?

1.-¿Cuál es el objetivo de este costo?

2.-¿Para qué lo realizamos?

4.-¿Es su importe lógico?

5.-¿Hay otras alternativas?

6.-¿Quién los esta utilizando, es consciente de su costo?

7.-¿Cuál es el retorno de este costo?

9.-¿Hay proveedores alternativos?

10.-¿Hay bienes sustitutivos?

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Los Costos Ocultos son la mayor

El potencial de ahorro en los costes

Su dificultad de gestión radica en la

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“Las empresas no pueden

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LIQUIDEZ: generación de cash flow

RENTABILIDAD: beneficio obtenido

POTENCIAL: posibilidad de incremento de facturación

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Tratar Quejas y Reclamaciones Comunicación proactiva

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La decisión de un deudor de pagar es

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¿No hay voluntad de pago? ¿Hay voluntad de pago?

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➢ ¿Cuál es el tamaño de la competencia y su fortaleza financiera?