Tareas Métodos Cuantitativos MBA 179

1. Simulaciones

a. Caso Four Corners:

¿Cuánto valdrá su portafolio dentro de 10 años? ¿En 20 años? ¿Cuando deje de

trabajar? El De-partamento de Recursos Humanos en Four Corners Corporation le
pidió que desarrolle un mo-delo de planeación financiera que ayude a los
empleados a responder estas preguntas. Se pidió a Tom Gifford encabezar este
esfuerzo y decidió empezar a desarrollar un plan financiero para sí mismo. Tom
tiene 40 años y gana $85,000 al año. Después de las contribuciones al programa
de retiro de su empresa y al recibo de una pequeña herencia, Tom ha acumulado
un portafolio valuado en $50,000. Tom planea trabajar 20 años más y espera
acumular un portafolio valuado en $1,000,000. ¿Puede hacerlo? Por principio de
cuentas Tom hizo algunas suposiciones sobre su futuro salario, sus nuevas
contribuciones de inversión y la tasa de crecimiento de su portafolio. Supuso una
tasa de au-mento anual de su salario de 5% como una tasa razonable y deseaba
hacer nuevas contribuciones de inversión de 6% de su salario. Después de
investigar el desempeño histórico del mercado de valores, Tom decidió que una
tasa de crecimiento anual de su portafolio de 10% era razonable. Utilizando estos
supuestos, Tom desarrolló la hoja de cálculo Excel mostrada en la figura que
aparece abajo. La hoja de cálculo proporciona una proyección financiera para los
próximos cinco años. Al calcular las ganancias del portafolio para un año dado,
Tom supuso que sus nue-vas contribuciones de inversión se distribuirían
uniformemente a lo largo del año y, por tanto, la mitad de la nueva inversión
podría incluirse en el cálculo de las ganancias del portafolio para el año. A partir de
la tabla que aparece más adelante, observamos que a los 45 años, Tom ha
proyectado tener un portafolio valuado en $116,321.El plan de Tom fue utilizar
esta hoja de cálculo como plantilla para desarrollar planes finan-cieros para los
empleados de la empresa. Los datos de la hoja de cálculo se adecuarán a cada
empleado, y se agregarían filas a la hoja de trabajo para reflejar el horizonte de
planeación de cada empleado. Después de agregar 25 filas a la hoja de trabajo,
Tom se dio cuenta que después de 20 años su portafolio podría ser de $772,722.
Tom luego le mostró sus resultados a su jefa, Kate Krystokowiak.Aun cuando Kate
se sintió complacida con el avance de Tom, ella expresó varias críticas. Una de
ellas fue el supuesto de una tasa de crecimiento del salario anual constante.
Señaló que la mayoría de los empleados experimentan alguna variación de la tasa
de crecimiento del salario anual de un año a otro. Además, indicó que la tasa de
crecimiento anual constante del portafolio era irreal y que la tasa real variaba
considerablemente de un año a otro. Además sugirió que un modelo de
simulación de la proyección del portafolio permitiría a Tom tener en cuenta la
variabilidad aleatoria de las tasas de crecimiento del salario y del
portafolio.Después de investigar, Tom y Kate decidieron asumir que la tasa de
crecimiento del sala-rio anual variaba desde 0% hasta 10% y que una distribución
de probabilidad uniforme daría una aproximación real. La firma de contabilidad
de Four Corners sugirió que la tasa de creci-miento anual del portafolio podría
estar representada de forma aproximada por una distribución de probabilidad
normal con una media de 10% y una desviación estándar de 5%. Con esta
información, comenzó a desarrollar un modelo de simulación que los empleados
de la empresa pudieran utilizar para planear sus finanzas.

Desempeñe el papel de Tom y desarrolle un modelo de simulación para la

planeación finan-ciera. Escriba un informe para la jefa de Tom y, como mínimo,
incluya lo siguiente: 1. Sin considerar la variabilidad aleatoria de las tasas de
crecimiento, amplíe la hoja de cál-culo 20 años. Confirme que si utiliza la tasa de
crecimiento del salario anual constante y la tasa de crecimiento anual constante
del portafolio, Tom puede tener un portafolio de $772,722 después de 20 años.
¿Qué tasa de inversión anual tiene que incrementar para que su portafolio llegue
a ser de $1,000,000 después de 20 años? Sugerencia: Utilice Goal Seek.2.
Incorpore la variabilidad aleatoria de la tasa de crecimiento anual del salario y la
tasa de crecimiento anual del portafolio al modelo de simulación. Suponga que
Tom desea utilizar la tasa de inversión anual que pronosticó un portafolio de
$1,000,000 después de 20 años en la parte 1. Muestre cómo se debe simular el
plan financiero de 20 años de Tom. Utilice los resultados obtenidos con el modelo
de simulación y comente la incertidumbre asociada con la probabilidad de que
alcance el objetivo de $1,000,000 en 20 años.3. ¿Qué recomendaciones tiene
para los empleados con un perfil similar al de Tom después de ver el impacto de
la incertidumbre en la tasa de crecimiento anual del salario y la tasa de
crecimiento anual del portafolio? 4. Suponga que Tom desea considerar trabajar
25 años en lugar de 20. ¿Cuál es su evalua-ción de esta estrategia si el objetivo de
Tom es tener un portafolio de $1,000,000? 5. Discuta cómo podría utilizarse el
modelo de planeación financiera desarrollado para Tom Gifford como plantilla
 para desarrollar un plan financiero para cualquier empleado de la empresa

b. Caso Campo de Golf

El Campo de Golf de Harbor Dunes recibió el honor de ser considerado uno de los
mejores campos de golf públicos en Carolina del Sur. El campo, situado en un
terreno que una vez fue una plantación, ofrece algunas de las mejores vistas de las
marismas de agua salada disponibles en Carolina. Harbor Dunes apunta al extremo
superior del mercado del golf y en la temporada alta de golf de primavera cobra
cuotas de “green” de $160 por persona y cuotas de automóvil de golf de $20 por
persona. Harbor Dunes acepta reservaciones para tiempos de “tee” de grupos de
cuatro jugadores (grupos de dos parejas) a partir de la 7:30 de cada mañana. Los
grupos de cuatro jugadores ini-cian al mismo tiempo tanto en los primeros nueve
hoyos como en los últimos nueve hoyos del recorrido, con un nuevo grupo
saliendo cada nueve minutos. El proceso continúa con nuevos grupos de cuatro
jugadores comenzando a jugar tanto en los primeros nueve hoyos como en los
últimos nueve hoyos a mediodía. Para que todos los jugadores puedan completar
los 18 hoyos antes de que oscurezca, los últimos dos grupos de cuatro jugadores
de la tarde inician sus rondas a la 1:21 p.m. Conforme a este plan, Harbor Dunes
puede vender un máximo de 20 tiempos de tee vespertinos.El año pasado Harbor
Dune vendió todo el tiempo de tee matutino disponible de la tem-porada de
primavera. Se espera el mismo resultado para el año próximo. Los tiempos de tee
vespertinos, sin embargo, son más difíciles de vender. Un análisis de los datos de
ventas del año pasado permitió que Harbor Dunes desarrollara la distribución de
probabilidad de las ventas del tiempo de tee vespertino, como se muestra en la
tabla 16.6. Para la temporada, Harbor Dune ven-dió un promedio aproximado de
14 de los 20 tiempos de tee vespertinos disponibles. El ingreso promedio por las
cuotas de green y las cuotas de automóvil fueron de $10,240. Sin embargo, el
promedio de seis tiempos de tee no utilizados por día dio por resultado una
pérdida de ingresos. En un esfuerzo por incrementar la venta de tiempos de tee
vespertinos, Harbor Dunes está considerando una idea popular en otros campos
de golf. Estos campos ofrecen a los grupos de cuatro jugadores que juegan en la
mañana la opción de jugar otra ronda de golf en la tarde pa-gando una cuota
reducida. Harbor Dunes considera dos opciones de volver a jugar: 1) una cuota de
green de $25 por jugador más una cuota de automóvil de $20 por jugador, 2) una
cuota de green de $50 por jugador más una cuota de automóvil de $20 por
jugador. Con la opción 1, cada grupo de cuatro jugadores generará ingresos
adicionales de $180; con la opción 2 cada grupo generará ingresos adicionales de
$280. La clave para tomar una decisión en cuanto a cuál opción es la mejor
depende del número de grupos que encuentren la opción suficientemente
atractiva como para aceptar la oferta de volver a jugar. Trabajando con un
consultor en estadística y en la industria del golf, Harbor Dunes desarrolló
distribuciones de probabilidad del número de grupo de cuatro jugadores que
solicitan volver a jugar con cada una de las dos opciones. Estas distribuciones de
probabilidad se muestran en la tabla 16.7.Al ofrecer estas opciones de volver a
jugar, la primera prioridad de Harbor Dunes será ven-der las reservaciones
vespertinas hechas con anticipación al precio máximo. Si la demanda de los
tiempos de tee de volver a jugar excede el número de tiempos de tee vespertinos

disponibles, Harbor Dunes pondrá un aviso de que el campo está completo. En

este caso, cualquier solicitud de más no será aceptada.
2. Programación lineal

a. Caso Equilibrio de la carga de trabajo

Digital Imaging (DI) fabrica impresoras a color para los mercados profesional y de
consumo. La división consumo de DI recientemente introdujo dos nuevas
impresoras a color El modelo DI-910 puede producir una impresión a hoja
completa de 40 3 60 en aproximadamente 37 segundos. La DI-950, más sofisticada
y rápida, puede producir incluso una impresión a hoja completa sin márgenes de
130 3 190. Las proyecciones financieras muestran una contribución a las utilidades
de $42 por cada DI-910 y $87 por cada DI-950. Las impresoras se ensamblan,
prueban y empacan en la planta de DI localizada en New Bern, Carolina del Norte,
misma que está muy automatizada y utiliza dos líneas de manufactura para
fabricar las impresoras. La línea 1 realiza la operación de ensamblaje con un
tiempo de 3 minutos por impresora DI-910 y 6 minutos por impresora DI-950. La
línea 2 realiza las operaciones de prueba y empaque. Los tiempos son 4 minutos
por impresora DI-910 y 2 minutos por impresora DI-950. El tiempo más corto para
esta impresora es resultado de la mayor rapidez de impresión. Ambas líneas de
manufactura están en operación un turno de 8 horas por día.

Informe gerencial:

Realice un análisis para Digital Imaging con el fin de determinar cuántas unidades
de cada impresora fabricar. Prepare un informe para el presidente de DI que
exponga sus hallazgos y recomendaciones. Incluya (sin limitarse a ello) una
consideración de lo siguiente: 1. El número recomendado de unidades de cada
impresora a producir para maximizar la contribución total a las utilidades para un
turno de 8 horas. ¿Qué razones podría tener la gerencia para no implementar su
recomendación? 2. Imagine que la gerencia establece también que la cantidad de
impresoras DI-910 fabri-cadas debe ser por lo menos igual que el número de
unidades DI-950 fabricadas. Supo-niendo que el objetivo es maximizar la
contribución total a las utilidades para un turno de 8 horas, ¿cuántas unidades de
cada impresora deben producirse? 3. ¿La solución que usted desarrolló en el
inciso 2 equilibra el tiempo total invertido en la línea 1 y el tiempo total invertido
en la línea 2? ¿Por qué este equilibrio o falta del mismo podría ser una inquietud
para la gerencia? 4. La gerencia solicitó una expansión del modelo del inciso 2
que proporcione un mejor equilibrio entre el tiempo total en la línea 1 y el tiempo
total en la línea 2. La gerencia quiere limitar la diferencia entre el tiempo total en
la línea 1 y el tiempo total en la línea 2 a 30 minutos o menos. Si el objetivo sigue
siendo maximizar la contribución total a las utilidades, ¿cuántas unidades de cada
impresora deben fabricarse? ¿Qué efecto tiene este equilibrio en la carga de
trabajo sobre las utilidades totales en el inciso 2?5. Suponga que en el inciso 1 la
gerencia especificó el objetivo de maximizar el número de impresoras fabricadas
 en cada turno en vez de la contribución total a las utilidades. Dentro de este
objetivo, ¿cuántas unidades de cada impresora deben fabricarse por tur-no? ¿Qué
efecto tiene este objetivo en las utilidades totales y en el equilibrio de la carga de
trabajo? Para cada solución que desarrolle, incluya una copia de su modelo de
programación lineal y solución gráfica en el apéndice de su informe.

b. Caso Estrategia de Produccion

Better Fitness, Inc. (BFI) fabrica equipo para ejercicio en su planta de Freeport,
Long Island. Hace poco diseñó dos máquinas de pesas para el mercado de ejercicio
en el hogar, las máquinas utilizan tecnología BFI patentada que proporciona al
usuario un rango de capacidad de movi-miento sumamente amplio para cada tipo
de ejercicio realizado. Hasta ahora, estas capacidades habían estado disponibles
sólo en las máquinas de pesas costosas que utilizan principalmente los terapeutas
físicos. En una exposición comercial reciente, las demostraciones de las máquinas
despertaron un gran interés por parte de los distribuidores. De hecho, el número
de pedidos que BFI recibió en la exposición comercial excedía por mucho sus
capacidades de manufactura para el periodo de producción actual. Como
resultado, la gerencia decidió comenzar la fabricación de las dos má-quinas, las
cuales BFI nombró Body-Plus 100 y BodyPlus 200, y requieren para su producción
diferentes cantidades de recursos.La BodyPlus 100 consta de una unidad de
estructura, una estación de prensa y una pec-dec. En cada estructura producida se
invierten 4 horas de tiempo de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado.
Cada estación de prensa requiere 2 horas de mecanizado y sujeción, y 1 de
pintura y acabado; en cada estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y
sujeción, y 2 de pintura y acabados. Además, se dedican 2 horas al ensamblaje, las
pruebas y el empaque de cada BodyPlus 100. Los costos de las materias primas
son $450 por cada estructura, $300 por cada estación de prensa y $250 por cada
estación de pec-dec; el empaque se estima en $50 por unidad.La BodyPlus 200 se
compone de una unidad de estructura, una estación de prensa, una pec-dec y una
de prensa para piernas. En cada estructura producida se invierten 5 horas de
tiempo de mecanizado y sujeción, y 4 horas de pintura y acabado. Cada estación
de prensa requiere 3 horas de mecanizado y sujeción, y 2 horas de pintura y
acabados; en cada estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y sujeción,
y 2 de pintura y acabado; y cada estación de prensa para piernas requiere 2 horas
de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado. Además, se dedican 2 horas al
ensamblaje, las pruebas y el empaque de cada BodyPlus 200. Los costos de las
materias primas son $650 por cada estructura, $400 por cada estación de prensa,
$250 por cada estación pec-dec y $300 por cada estación de prensa para piernas;
el empaque se estima en $75 por unidad. Para el siguiente periodo de producción,
la gerencia estima que se dispondrá de 600 horas de tiempo de mecanizado y
sujeción, 450 de pintura y acabado, y 140 horas de ensamblaje, pruebas y
empaque. Los costos de mano de obra actuales son $20 por hora de mecanizado y
sujeción, $15 por hora de pintura y acabado, y $12 por hora de ensamblaje,
 pruebas y empaque. El mercado en el cual deben competir las dos máquinas
sugiere un precio al detalle o menudeo de $2400 para la BodyPlus 100 y $3500
para la BodyPlus 200, aunque puede haber flexibilidad por parte de BFI debido a
las capacidades únicas de las nuevas máquinas. Los distribuidores autorizados de
BFI pueden comprar las máquinas por 70% del precio de menudeo sugerido.El
presidente de BFI considera que las capacidades únicas de la BodyPlus 200 pueden
posi-cionar a BFI como uno de los líderes en equipo para ejercicio de alta calidad.
En consecuencia, se estableció que el número de unidades BodyPlus 200
producidas debe ser como mínimo 25% de la producción total.

Informe gerencial

Analice el problema de producción que enfrenta Better Fitness, Inc. y prepare un

informe para el presidente de BFI donde exponga sus hallazgos y
recomendaciones. Incluya (sin limitarse a ello) una consideración de los puntos
siguientes: 1. La cantidad recomendada de máquinas BodyPlus 100 y BodyPlus
200 a producir. 2. El efecto sobre las utilidades del requerimiento de que la
cantidad de unidades de la Bod-yPlus 200 producidas sea por lo menos 25% de la
producción total. 3. Si se deben incrementar los esfuerzos para aumentar la
contribución a las utilidades. Incluya una copia de su modelo de programación
lineal y solución gráfica en el apéndice de su informe.

c. Caso Hart Venture Capital

Hart Venture Capital (HVC) se especializa en capital de riesgo para el desarrollo de

software y aplicaciones para Internet. Actualmente HVC tiene dos oportunidades
de inversión: 1) Security Systems, una empresa que necesita capital adicional para
desarrollar un programa de seguridad en Internet, y 2) Market Analysis, una firma
de investigación de mercados que requiere capital adicional para desarrollar un
programa para realizar encuestas de satisfacción del cliente. A cam-bio de sus
acciones de Security Systems, la empresa pidió a HVC que proporcionara $600,000
en el año 1, $600,000 en el año 2 y $250,000 en el año 3 durante el periodo de
tres años siguiente. A cambio de sus acciones, Market Analysis pidió a HVC que
proporcionara $500,000 en el año 1, $350,000 en el año 2 y $400,000 en el año 3,
durante el periodo de tres años siguiente. HVC cree que las dos oportunidades de
inversión valen la pena. Sin embargo, debido a las demás inversiones, están
dispuestos a asignar como máximo $800,000 a ambos proyectos en el primer año,
cuando mucho $700,000 en el segundo año y $500,000 en el tercer año.El equipo
de análisis financiero revisó ambos proyectos y recomendó que el objetivo de la
empresa sea maximizar el valor presente neto de la inversión total en Security
Systems y Market Analysis. El valor presente neto toma en cuenta el valor
estimado de las acciones al final del periodo de tres años, así como los flujos de
capital necesarios durante cada uno de los tres años. Con una tasa de rendimiento
de 8%, el equipo de análisis financiero de HVC estima que 100% de los fondos del
proyecto de Security Systems tiene un valor presente neto de $1,800,000, y 100%
de los fondos del proyecto de Market Analysis tiene un valor presente neto de
$1,600,000.HVC tiene la opción de financiar cualquier porcentaje de los proyectos
de Security Systems y Market Analysis. Por ejemplo, si HVC decide financiar 40%
del proyecto de Security Sys-tems, se requerirían inversiones de 0.40($600,000) 5
$240,000 en el año 1, 0.40($600,000) 5 $240,000 en el año 2 y 0.40($250,000) 5
$100,000 en el año 3. En este caso, el valor presente neto del proyecto de Security
Systems sería 0.40($1,800,000) 5 $720,000. Los montos de in-versión y el valor
presente neto para el financiamiento parcial del proyecto de Market Analysis se
calcularían de la misma manera.

Informe gerencial

Realice un análisis del problema de inversión de HVC y prepare un informe donde

exponga sus hallazgos y recomendaciones. Asegúrese de incluir información sobre
lo siguiente: 1. El porcentaje recomendado de cada proyecto que HVC debe
financiar y el valor presente neto de la inversión total. 2. Un plan de asignación
de capital para Security Systems y Market Analysis para el pe-riodo de tres años
siguiente y la inversión total de HVC cada año. 3. El efecto, si lo hay, sobre el
porcentaje recomendado de cada proyecto que HVC debe financiar si está
dispuesto a asignar $100,000 adicionales durante el primer año. 4. Un plan de
asignación de capital si se cuenta con $100,000 adicionales.5. Su recomendación
respecto a si HVC debe asignar los $100,000 adicionales en el primer
año.Proporcione detalles del modelo y el resultado relevante de la computadora
en un apéndice del informe.