Modelo de Gestión

por competencias
 Adaptarnos
Adaptarnos al
al cambio
cambio

ENTORNO
ENTORNODE
DECAMBIO
CAMBIO

IDENTIDAD
IDENTIDAD

EFICIENCIA
EFICIENCIA
MISIÓN ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CALIDAD
CALIDAD

PROCESO
PROCESO SATISFACIÓN
VISIÓN SATISFACIÓNDEL
DELPERSONAL
PERSONAL

AGENTES
AGENTES
OBJETIVOS
POLÍTICAS
POLÍTICASDE
DERRHH
RRHH

Gestión
Gestiónpor
por
competencias
competencias
 ¿Qué
¿Qué es
es una
una competencia?
competencia?

”Una característica subyacente en una persona, que

está causalmente relacionada con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo
(Boyatzis, 1982)

HA
BIL
CARACTERÍSTICAS

AD ID
ES
CARACTERÍSTICA
CARACTERÍSTICA DE LA DE LA CONDUCTAQUE
CONDUCTA QUESE
SE ÉXITO
ÉXITO
CO PERSONA
PERSONA DESPRENDE
DESPRENDE
NO
CI
M
IE ACTITUDES
NT
O
S
 Otra
Otra definición
definición

Conjunto decomportamientos
Conjunto de comportamientosque quedenotan
denotanque
que
una
unapersona
personaes
escapaz
capazdedellevar
llevaraacabo,
cabo,en
enla
la
práctica conéxito
prácticayycon éxitounaunaactividad,
actividad,integrando
integrandosus
sus
conocimientos,
conocimientos,habilidades
habilidadesyyactitudes
actitudespersonales
personales
en uncontexto
enun contexto corporativo
corporativo determinado
determinado

Las definiciones convergen hacia tres elementos fundamentales que

son:

z La idea de características de las personas.

z La asociación con un desempeño superior, o de éxito.

z Contexto corporativo
 TIPOS
TIPOS DE
DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

os
od
r at
COMPETENCIAS Pa
CLAVE
Muy específicas, no son
de aplicación global para Fundamentales para
toda la organización lograr los objetivos
estratégicos de la
organización
es
on
sici COMPETENCIAS
a po cas
r i COMPETENCIAS
Pa ecíf TÉCNICAS
p CORPORATIVAS
es

COMPETENCIAS
GENÉRICAS

t ipo
Transversales, fi l es
er
p
necesarias para l es/
ro es
Un grupo de cargos ara ivel
P nn
Co
 Ejemplo
Ejemplo de
de competencia
competencia

AUTOCONTROL
AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer
Características
Características de
de las
las
competencias
competencias

Adecuadas a la Organización

Adecuadas a la realidad actual y futura

Operativas, codificables y medibles

Con un lenguaje conocido por todos

De fácil identificación
Dimensiones
Dimensiones de
de las
las competencias
competencias

zzMotivos:
Motivos: Impulsan
Impulsan yy dirigen
dirigen lala conducta.
conducta. Ej.:
Ej.:
motivación
motivaciónde
delogro.
logro.

zzRasgos:
Rasgos:Características
Característicasde
depersonalidad
personalidadyy
biofísicas.
biofísicas. Ej.:
Ej.:Extroversión.
Extroversión.

zzAuto
Auto concepto:
concepto: Creencias
Creencias respecto
respecto aa las
las propias
propias
actitudes
actitudesyyvalores.
valores.Ej.:
Ej.:Auto
Autoconfianza.
confianza.

zzConocimientos:
Conocimientos:Saber
Saberaplicado
aplicadoaasituaciones
situaciones
específicas.
específicas.Ej.:
Ej.:Prevención
Prevenciónde
deRiesgos.
Riesgos.

zzDestrezas:
Destrezas:Habilidades.
Habilidades.Ej.:
Ej.:Oratoria.
Oratoria.
Modelo
Modelo de
de Iceberg
Iceberg

Visible , • Conocimientos
superficiales
• Destrezas

• Auto concepto
Ocultas ,
• Rasgos
centrales
• Motivos
Componentes
Componentes de
de una
una competencias
competencias
Agrupamiento
Agrupamiento de
de las
las dimensiones
dimensiones

Los
Losconocimientos
conocimientosdirectamente
directamenterelacionados
relacionadoscon
con
elelcontenido
contenidofuncional
funcionalde
delalaocupación
ocupación(formación
(formaciónyy
experiencia).
experiencia).

Las
Lashabilidades
habilidadesque queestán
estándirectamente
directamenterelacionadas
relacionadas
con
conelelnivel
niveljerárquico
jerárquicodel
delcargo,
cargo,yy

Las
Las actitudes
actitudes oo conductas
conductas que que manifiestan
manifiestan lala
predisposición,
predisposición, elel interés
interés yy "las
"las ganas
ganas de"
de" realizar
realizar una
una
tarea.
tarea.
 El
El valor
valor agregado
agregado del
del
enfoque
enfoque por
por competencias
competencias

Ayuda a definir
Más fácil

Estándares

Alinear
Comportamientos
Expectativas
Metas
Valores
Objetivos
Estrategia

Lo que se ha hecho
Lo que se está haciendo
Lo que se debe hacer
Gestión
Gestión por
por Competencias
Competencias

Formación
Formación Planes
Planes de
de
Carrera
Carrera

Evaluación
Evaluación
del
del Selección
Selección
COMPETENCIAS
Desempeño
Desempeño

Diseño
Diseño
Evaluación
Evaluación Organizacional
Organizacional
de
de
Potencial
Potencial
Selección
Selección por
por competencias
competencias

Permite
Permiteuna
unafotografía
fotografíacompleta
completa
De
De los requerimientos de lospuestos
los requerimientos de los puestos

1 x
2 Aumenta
Aumentalas
lasprobabilidades
probabilidadesdedecontratar
contratar
Personas
Personas que tendrán éxito en el puestode
que tendrán éxito en el puesto detrabajo
trabajo
Asegura
Aseguraun
unproceso
procesomás
mássistemático
sistemático

Reduce
Reducelalainversión
inversiónen
enpersonas
personaspoco
pocoadecuadas
adecuadas

s
cia
n
te
pe
m
Identifica Co
Identificalas
lascompetencias
competencias
Que
Quesesepueden
puedenformar
formaryydesarrollar
desarrollar
Evaluación
Evaluación por
por competencias
competencias

Provee
Proveede
deun
unconocimiento
conocimientocompartido
compartidode
delas
lasactuaciones
actuaciones
que serán medidas, para reforzar conductas deseadas
que serán medidas, para reforzar conductas deseadas

Focaliza
Focalizayyfacilita
facilitalas
lasentrevistas
entrevistasde
deevaluación
evaluación
Asegura
Aseguraun
unproceso
procesomás
mássistemático
sistemático

Centra
Centralalainformación
informaciónde delalaactuación
actuaciónde
delas
laspersonas
personas
en
enelelpuesto
puestodedetrabajo
trabajo
Formación
Formación por
por competencias
competencias

ias
Permite
Permitecentrarse
centrarseenenlas
lashabilidades,
habilidades,conocimientos
conocimientosyy
nc
pe
te características
característicasque
quetienen
tienenmás
másimpacto
impactoen
enlalaefectividad
efectividad
m
Co

Asegura
Aseguraque
quelalaformación
formaciónyylas
lasoportunidades
oportunidadesdede
desarrollo
desarrollo se orienten a los valores y estrategiasde
se orienten a los valores y estrategias delala
Organización
Organización

Proporciona
Proporcionaununmarco
marcocontinuo
continuopara
paraeleldesarrollo
desarrollode
de
las personas
las personas
Formación
Formación por
por competencias:
competencias:
elementos
elementos

Principales líneas estratégicas

Definir Identificar

Competencias Problemas
actuales y de organizativos y
futuro áreas de mejora

Plan de formación y
desarrollo
Planes
Planes de
de carrera
carrera por
por competencias
competencias

Aclara
Aclaralas
lashabilidades,
habilidades,conocimientos
conocimientosyy
actitudes
actitudescaracterísticos
característicosde
delos
lospuestos
puestos
implicados
implicados

Crea
Creaununmétodo
métodopara
paraasesorar
asesoraraalos
loscandidatos
candidatos
en
en la adaptación al nuevo puesto detrabajo
la adaptación al nuevo puesto de trabajo

Permite
Permitecentrar
centrarlos
losplanes
planesde
deformación
formaciónen
en
las competencias más débiles
las competencias más débiles

Permite
Permitemedir
medirlalacapacidad
capacidadde
decrecimiento
crecimientode
de
los
losempleados
empleados
 Ventajas
Ventajas del
del Modelo
Modelo de
de
Competencias
Competencias

Identificación
Identificacióndedelas
lascaracterísticas
característicasyy
conductas
conductasquequediferencian
diferencianaalos
losejecutores
ejecutores
de
deéxito,
éxito,de
delos
lospromedio,
promedio,en
ensusu
contribución
contribuciónaaloslosobjetivos
objetivosestratégicos
estratégicos

Clarificación,
Clarificación, comunicación,
comunicación, evaluación
evaluación yy
desarrollo
desarrollo de
de características
características de
de los
los individuos,
individuos,
que
que se
se relacionan
relacionan con
con las
las metas
metas
organizacionales.
organizacionales.

Observación
Observaciónde delas
lasprácticas
prácticasque
queayudan
ayudanaa
prescribir
prescribir yy validar
validar conductas
conductas que
que facilitan
facilitan
alcanzar
alcanzarlos
losobjetivos
objetivosdeseados.
deseados.
Los
Los riesgos
riesgos del
del enfoque
enfoque por
por
competencias
competencias

Participación
Participación

Expectativas
Expectativas

Feedback
Feedbacknegativo
negativo

Costo
Costo
 Contexto
Contexto corporativo
corporativo
z Recursos
z Entrenamiento para combinar recursos
z Situaciones variadas de aprendizaje
z Conocimiento de sus recursos
z Situaciones de trabajo profesionalizantes

Saber actuar

¿Cómo reunir
condiciones necesarias
Querer actuar para que los empleados Poder actuar
actúen con competencia

z Tener sentido z Contexto facilitador

z Imagen de sí mismo z Organización del trabajo
z Reconocimiento z Medios
z Confianza z Atribuciones, misiones
z Contexto estimulante z Condiciones de trabajo
z Recursos incorporados
Metodología para
construir el Perfil de
Competencias
Variables
Variables claves
claves

Planificación Estratégica, conocer Misión, Objetivos

Estratégicos, Ventajas Competitivas, Oportunidades,
etc.
Procesos Críticos: Desde la perspectiva de valor
Estructura Organizacional, con sus niveles jerárquicos
y roles;
Ambiente Organizacional, que comprende la etapa de
desarrollo en la cual se encuentra la empresa, la Cultura
Organizacional, Liderazgo y la forma en que los Valores
se manifiestan en la organización.
 Etapas
Etapas para
para implementar
implementar
esta
esta metodología
metodología
Etapa1:
Etapa1: Planificación
Planificación Estratégica
Estratégica yy definición
definición
de
deObjetivos
Objetivosooprocesos
procesoscríticos.
críticos.

Etapa
Etapa 2:
2: Estructura
Estructura Organizacional
Organizacional yy Grupo
Grupo
de
decargos.
cargos.

Etapa
Etapa 3:
3: Identificación
Identificación yy definición
definición de
de una
una
Competencias.
Competencias.

Etapa
Etapa4:
4:Selección
Selecciónde
deCompetencias
Competencias Críticas
Críticas

Etapa
Etapa 5:
5: Nivel
Nivel de
de Desarrollo
Desarrollo de
de las
las
Competencias.
Competencias.

Etapa
Etapa6:
6:Mapa
Mapade
deCompetencias
Competencias
Etapa
Etapa 1:
1:
Planificación
Planificación Estratégica
Estratégica yy definición
definición
de
de Objetivos
Objetivos oo procesos
procesos críticos
críticos
Estrategia de Negocios

Definición Estratégica del Negocio, FCE, Objetivos

Estratégicos, (Core, Análisis Industria, FODA)

Generar
Generar oo sustentar
sustentar Ventajas
Ventajas competitivas
competitivas

Definición
Definición de
de Objetivos
Objetivos Estratégicos
Estratégicos

Estructuración y análisis de procesos con valor percibido para el

cliente de acuerdo al nicho y estrategia de la empresa

Estructuración y análisis de procesos con mayor impacto en

la eficiencia interna o elemento diferenciador

Objetivos
Objetivosde
dela
laUnidad
Unidadde
deNegocio,
Negocio,Gerencia,
Gerencia,Proceso
Proceso
 Factores
Factores críticos
críticos de
de éxito
éxito
F.C.E. Acciones Resultados Esperados
Disponibilidad de recursos - Mejorar los indicadores -Aumentar el valor de la AAA, a
financieros AAA Región través de un crecimiento
estable de beneficios
Satisfacción del cliente empresa -Aumentar el conocimiento del -Mejorar la percepción del
cliente fortaleciendo las cliente sobre nuestros servicios
relaciones. -Impacto positivo a la
-Agregar valor en el servicio y comunidad
relaciones con nuestros
clientes.
Procesos orientados al cliente -Estandarización de los Mejorar la eficiencia y eficacia
procesos clave. de los procesos (excelencia
-Generar valor en el trabajo de operativa)
las personas.
Personal competente y motivado -Desarrollar competencias, - Mejorar continuamente el clima
seguimiento, y apoyo continuo laboral.
a los colaboradores.
-Crear espacios de participación
para lograr el involucramiento y
compromiso de todos los
colaboradores
Etapa
Etapa 2:
2:

Estructura
Organizacional y
Grupos de
Cargos
Metodologías
Metodologías para
para agrupar
agrupar cargos
cargos

Primer
Primer Enfoque:
Enfoque: Segundo
Segundo Enfoque:
Enfoque:
Se zz Se
Se eligen
eligen cargos
cargos críticos
críticos con
con
zz Se identifican
identifican aa priori
priori grupos
grupos
de
de cargos
cargos de de acuerdo
acuerdo aa relación
relación aa los
los objetivos.
objetivos. Una
Una
criterios:
criterios: vez
vez definidas
definidas las
las
zz Niveles
competencias
competencias genéricas,
genéricas, se se
Niveles en en la la Estructura
Estructura
Organizacional. van
van conformando
conformando los los grupos.
grupos.
Organizacional.
zz Es
Es apropiado
apropiado para
para
zz Impacto
Impacto enen los
los objetivos
objetivos
Estructuras
Estructuras pequeñas,
pequeñas, ya ya que
que
zz Acciones
Acciones yy objetivos
objetivos toma
toma mucho
mucho tiempo
tiempo de de las
las
similares
similares (Interacción
(Interacción con con el
el personas
personas relacionadas
relacionadas al al
cliente,
cliente, venta,
venta, etc)
etc) Proyecto.
Proyecto.
zz Es
Es más
más rápido
rápido yy se se puede
puede irir zz Metodológicamente
Metodológicamente es es más
más
optimizando
optimizando yy corrigiendo
corrigiendo en en el
el correcto,
correcto, se
se evita
evita la
la tendencia
tendencia
proceso
proceso de de diseño
diseño de de las
las central.
central.
competencias
competencias
 Grupos de Cargos para
Competencias Genéricas

Gerente IV Región

Líder Gestión
Consejo Fénix
de la Calidad

Subgerencia
Subgerencia Subgerencia Dirección Subdirección
Administración Agencias
Prevención Asociados Médica Administrativa
y Personal

Jefes de Jefes de Jefes de Jefes de Jefes de

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Profesionales Profesionales Profesionales Profesionales Profesionales

Personal Personal Personal Personal Personal

Administrativo, Administrativo, Administrativo, Administrativo, Administrativo,
operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc
 Grupo de Cargos
Competencias Técnicas

Gerente IV Región

Líder Gestión
Consejo Fénix
de la Calidad

Subgerencia
Subgerencia Subgerencia Dirección Subdirección
Administración Agencias
Prevención Asociados Médica Administrativa
y Personal

Jefes de Jefes de Jefes de Jefes de Jefes de

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Profesionales Profesionales Profesionales Profesionales Profesionales

Personal Personal Personal Personal Personal

Administrativo, Administrativo, Administrativo, Administrativo, Administrativo,
operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc operaciones, etc
Etapa
Etapa 3:
3:

Identificación y
definición de una
Competencia
La
La Metodología
Metodología tiene
tiene dos
dos enfoques
enfoques

Diseño Organizacional Clonación

Un equipo de nivel superior estructura
un modelo de Competencias de acuerdo
a los requerimientos de la Organización,
pensando en cambios culturales y de
Desarrollo Organizacional
Un equipo de niveles intermedio
y superior estructura un modelo
de Competencias de acuerdo a
replicar desempeños exitosos
en el grupo de cargos.

En nuestra metodología integraremos ambos

enfoques, que es lo que se da en la práctica
Esta
Esta Etapa
Etapa Nº
Nº 3:
3: considera
considera los
los
siguientes
siguientes pasos
pasos
1. Estructurar paneles de expertos.
2. Definición Estratégica de los Resultados Esperados
del Cargo.
3. Definir criterios de desempeño superior.
4. Especificar tareas críticas asociadas al desempeño
superior.
5. Definir conocimientos, habilidades y actitudes.
6. Definir la Competencia
7. Validar modelo con grupo de cargos objetivo
Etapa
Etapa33
Paso
Paso1:
1:

Estructurar
Panel de
Expertos
 Definir
Definir Paneles
Paneles de
de Expertos
Expertos

Visión
Industria Estratégica
(Futuro)
Tecnología
Personas Estructura

• Cargos
Conocimiento
Sub Gerente
• Funciones
Sistemas de Operaciones Medición Organizacional
Información Comerciales

Ejecutivos de Empresa
y Control
• Desempeño, etc
 Etapa
Etapa33
Paso
Paso2:
2:

Definición Estratégica de
los Resultados Esperados
del Cargo.
 Ejecutivos de Empresa

F.C.E. Objetivos Resultados

Disponibilidad de recursos - Mejorar los indicadores -Aumentar el valor de la AAA, a
financieros AAA través de un crecimiento
estable de beneficios

Satisfacción del cliente -Aumentar el conocimiento del -Mejorar la percepción del

empresa cliente fortaleciendo las cliente sobre nuestros
relaciones. servicios
-Agregar valor en el servicio y -Impacto positivo a la
relaciones con nuestros comunidad
clientes.

Procesos orientados al cliente -Estandarización de los Mejorar la eficiencia y eficacia

procesos clave. de los procesos (excelencia
-Generar valor en el trabajo de operativa)
las personas.
Pauta
Pauta de
de desarrollo
desarrollo

Siendo conocidos los objetivos de la Empresa, el primer paso en

definirlos para cada una de las unidades de Negocio, área o proceso

Objetivos de la Unidad de Negocios Ranking

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Etapa
Etapa33
Paso
Paso3:
3:

Definir criterios
de Desempeño
Superior
Desempeño
Desempeño Superior
Superior

Estrategia Competitiva
Misión, Valores
Objetivos estratégicos
Segmentación ( Grupo objetivo de clientes )
FODA
Otros

Definición de Objetivos y
Procesos de Desempeño Esperado
Trabajos Tareas Críticas
e Indicadores

Visión y experiencia práctica del Panel de Expertos

Desempeño
Desempeño superior
superior

Se debe definir que entendemos como desempeño

exitoso para el grupo de cargos en estudio. Lo
anterior, está ligado a los objetivos de cada Unidad de
Negocios o proceso.

El desempeño esperado, es una serie de objetivos del

cargo que generan valor a la Unidad de Negocios.

“QUE
“QUE DEBE
DEBE HACER
HACER BIEN”
BIEN”
 Indicadores
Indicadores de
de Desempeño
Desempeño

“Como” deben cumplir esos objetivos o lograr el “Que

deben hacer” las personas que ocupan esta posición para
calificar su desempeño como un éxito.
Describir comportamientos observables, y los que no lo
son, deben ser demostrados a través de reportes directos.
Contener un verbo, ya que son cosas que la gente debe
hacer.
Ser lo más discretos y específicos posible.
Requisitos
Requisitos de
de los
los indicadores
indicadores (II)
(II)

En lo posible se debe incluir tanto indicadores positivos como

negativos, estos últimos porque incrementan el rango de
expresión en la posterior definición de la competencia.

Si pensamos en controlar gestión, el desempeño debe ser

medible y cuantificable, pero es un enfoque orientado a
resultados. Para construir el perfil de competencias, hay que
desagregarlos a nivel de las características del individuo.
Ejemplo:
Ejemplo: Desempeño
Desempeño superior
superior ee
Indicadores
Indicadores de
de Desempeño
Desempeño

Tener
Tener tasa
tasa de
de accidentabilidad
accidentabilidad igual
igual cero
cero QUE

Cumplir
Cumplir Políticas
Políticas yy Programa
Programa de
de Prevención
Prevención de
de Riesgos
Riesgos

Cumplir
Cumplir con
con estándares
estándares de
de seguridad
seguridad
Cómo
Instruir
Instruir aa los
los subordinados
subordinados sobre
sobre los
los riesgos
riesgos

Conocer
Conocer las
las capacidades
capacidades yy limitaciones
limitaciones de
de sus
sus
subalternos
subalternos
Pauta
Pauta de
de desarrollo
desarrollo

Siendo conocidos los objetivos de cada Unidad de Negocios,

área o proceso, el segundo paso es determinar el Desempeño
esperado para alcanzar cada uno de ellos.

Indicador de
Desempeño Esperado, Objetivo Nº 1 del Ranking Ranking
Desempeño

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-
 Etapa
Etapa33
Paso
Paso4:
4:

Especificar Tareas
Críticas asociadas al
Desempeño Superior
 Especificar Tareas criticas
Especificar Tareas criticas

‰ Especificar las tareas que deben realizar las

personas para lograr el desempeño esperado.
‰ En esta etapa, es posible que los indicadores
de desempeño sea necesario abrirlos para
desglosar las tareas que sean necesarias para
realizar el “como”.
‰ Las tareas son el conjunto de actividades que
debería realizar una persona para alcanzar el
desempeño esperado.
 Pauta
Pauta de
de desarrollo
desarrollo

Conocidos los Desempeños Esperados e Indicadores,

definamos cuales son las tareas críticas para lograr
cada uno de ellos.
Desempeño Esperado/ Indicador
Tareas Críticas Ranking Reiteradas o repetidas
Objetivo Nº / Ranking Nº

1/1

1/2
 Etapa
Etapa33
Paso
Paso5:
5:

Definir conocimientos,
habilidades y actitudes.
Definir
Definir Conocimientos,
Conocimientos, Habilidades
Habilidades yy
Actitudes
Actitudes para
para realizar
realizar la
la tareas
tareas criticas
criticas
definidas
definidas
Consiste en definir:
Conocimientos: Que necesita saber
Habilidades: Destrezas necesarias
Actitudes: Motivos, rasgos y auto concepto

Para desarrollar las Tareas Críticas definidas anteriormente.

Esta etapa es crucial, ya que empezamos a configurar características

deseadas de una persona. Esto, no tiene nombre ni apellido, está visto
desde la perspectiva de obtener un desempeño esperado, que nos
asegure el cumplimiento de los Objetivos de la Unidad de Negocios, área o
proceso y por ende de la Empresa.
Ejemplo: Ejecutivo de Empresas

Tarea Crítica: Hacer Negocios

HACER NEGOCIOS CLIENTES

Generar nuevos negocios Potenciales

Mantener negocios Actuales

Recuperar negocios Perdidos

Ejemplo: Ejecutivo de Empresas
Recuperar Negocios
z Planificación de Negocios
z Productos, servicios, precios, etc.
Conocimientos z Sistemas de información de Clientes y base de
datos
z Procesos administrativos
z Industria, Mercado, Competencia, clientes, etc.

Habilidades, z Escuchar al cliente, reclamos, necesidades,

etc.
destrezas z Detección de oportunidades
z Empatía, extroversión.
z Negociación

Actitudes z Gusto e interés por recuperar negocios

z Dolor por la perdida
(cognitivas) z Pro activo al evento
z Orientación al cliente
Etapa
Etapa33
Paso
Paso6:
6:

Definir la
Competencia
Definir
Definir una
una Competencia
Competencia

z Debe considerar los comportamientos,

actitudes y conocimientos deseados.
z Estos deben ser observables y evaluables
z Es posible agrupar conceptos, lo importante es
definir claramente la Competencia para
especificar con posterioridad el nivel deseado.
z En esta etapa, se pueden ir definiendo
aquellas que son técnicas y genéricas.
z Un diccionario de Competencias ayuda, pero
no es la Biblia.
Ejemplo: Ejecutivo de Empresas

Recuperar Negocios
z Planificación de Negocios
z Productos, servicios, precios,
etc.
Conocimientos z Sistemas de información de
Clientes y base de datos
z Procesos administrativos
z Industria, Mercado,
Competencia, clientes, etc.

Habilidades, z Escuchar al cliente,

reclamos, necesidades, etc.
destrezas z Detección de oportunidades
z Empatía, extroversión.
z Negociación

zGusto e interés por

Actitudes recuperar negocios
(cognitivas) zDolor por la perdida
zPro activo al evento
zOrientación al cliente
Se debe tener en cuenta:

Las variables contextuales más relevantes que pudieran

afectar en la identificación y selección de las competencias que
se incluirán en el perfil, tales como:
Nuestra Cultura Organizacional : Estilos de liderazgo,
comunicaciones, competitividad, credos, etc.
Paradigmas: Dogmas organizacionales que no
cuestionamos.
Valores: ¿El fin justifica los medios?. La idea es producir un
cruce al momento de definir el perfil de Competencias.
Etapa
Etapa33
Paso
Paso7:
7:

Validar modelo
con grupo de
cargos objetivo
¿Porqué es importante validar?

Un
Un camello
camello es
es el
el resultado
resultado de
de un
un panel
panel de
de expertos,
expertos, que
que
querían
querían un
un animal
animal queque tuviese
tuviese la
la agilidad
agilidad de
de un
un caballo
caballo yy
la
la resistencia
resistencia de
de un
un guanaco.
guanaco.

Superman
Superman existe
existe solo
solo en
en películas
películas yy revistas
revistas
Proceso
Proceso de
de validación
validación

z Es necesario a través de entrevistas con los

titulares del cargo, validar las competencias.
z Si existe la persona con un desempeño ideal o
sobresaliente, el proceso se construye a través
de la clonación de él o ella.
z La entrevista se construye desde la etapa inicial,
es decir:
z Conocer desempeños esperados y tareas críticas.
z Comportamientos, actitudes y conocimientos que han
marcado la diferencia. Ejemplos de éxito y fracaso
 Etapa
Etapa 44

Selección de
Competencias críticas
 Determinar
Determinar importancia
importancia
relativa
relativa de
de la
la competencia
competencia

Para establecer el nivel de importancia relativa

que tendrá cada competencia, se utiliza como
criterio el grado de aporte específico que otorga
cada competencia al éxito del negocio, para lo
cual es necesario preguntarse en que medida
cada una de ellas:
‰ Impacta en los Objetivos y Resultados del
Negocio y de la Unidad de Negocios.
‰ Contribuye a elevar el índice de productividad.
Metodología
Metodología para
para definir
definir las
las
Competencias
Competencias críticas
críticas
Método
z Cada experto genera un ranking de acuerdo a los criterios
anteriores, ordenadas previamente en técnicas y genéricas.
z Se ordenan las Competencias de acuerdo a este criterio.
z Se les da a conocer al panel de expertos el resultado, y se
les pide que las ordenen nuevamente, rescatando solo 10
de ellas.
z Se ordenan las Competencias de acuerdo a este segundo
criterio.
z El panel de expertos en su conjunto analiza y define las
Competencias críticas o diferenciadoras (6) y las
Competencias deseables (4) o más.
z Panel define el peso de cada una.
 Etapa
Etapa44
Opcional
Opcional

Establecer
Competencias
futuras o emergentes
Competencias
Competencias emergentes
emergentes

z Son aquellas que de acuerdo al Desarrollo

Organizacional de la Empresa, tendrán
relevancia en un futuro cercano.
z El hoy nos establece prioridades, pero no
debemos olvidarnos del mañana
z Las personas no cambiamos de un día para
otro, por eso es relevante mencionar un
estado deseado, más aún, si estamos
pensando en un cambio cultural.
 Etapa
Etapa 55

Nivel Esperado de
Desarrollo de una
Competencias
 Determinar
Determinar el
el nivel
nivel de
de dominio
dominio requerido
requerido

Luego que las competencias han sido

ordenadas según su importancia, se debe
establecer el nivel de pericia o experticia para
cada competencia, para el grupo de cargos en
estudio.

Estratégico o
Técnicas Operativo
experto

Desarrollo muy Desarrollo

Genéricas
bajo o nulo sobresaliente
Grado
Grado de
de desarrollo
desarrollo de
de competencias
competencias
Ej: Ejecutivo de Empresas

Sobresaliente Adecuado Baja No Aplica

Orientación al cliente X
Competencias

Orientación al logro X
Genéricas

Negociación X
Capacidad de Influencia X
Comunicación y empatía X
Extroversión X
Dicción y oratoria X

Experto Dominio Entender No Aplica

Competencias

Conocimiento de Productos y Servicios X

Técnicas

Planificación y Gestión de Negocios X

Conocimientos de Sistemas y procesos
de apoyo administrativo X
Conocimientos de la Industria X
Etapa
Etapa 6:
6:

Mapa de
Competencias
 Mapa de Competencias

Grupos de Cargos
Competencias Genéricas 1 2 3 4
Grado de Grado de Grado de Grado de
Orientación al Cliente Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Grado de Grado de Grado de Grado de

Orientación al Logro Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Grado de Grado de Grado de Grado de

Capacidad de Influencia Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Grado de Grado de Grado de Grado de

Negociación Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
 Mapa de Competencias

Grupos de Cargos
Competencias Técnicas 1 2 3 4
Conocimiento de Grado de Grado de Grado de Grado de
la Industria Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Conocimiento de Productos Grado de Grado de Grado de Grado de

y Servicios Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Conocimiento de Procesos Grado de Grado de Grado de Grado de

Administrativos Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo

Grado de Grado de Grado de Grado de

Gestión de Ventas Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
Mapa de Competencias

Competencias Genéricas
Gestión de Gestión
Influencia Pensamiento
Equipos Personal

• Liderazgo
Grupo 1 • Trabajo en
• Pensamiento
• Orientación analítico
equipo al cliente • Pensamiento
• Desarrollo de • Impacto e conceptual • Identificación
Grupo 2 personas influencia
• Relación con la Compañía
interpersonal • Auto confianza
Grupo 3 • Integridad

Grupo 4
Ejemplo
Ejemplo de
de perfil
perfil de
de competencias
competencias
Administrativo/a de atención al público

Vocación de servicio público

Clave

Transversalidad para atender distintos tipos de clientes

Resistencia al estrés

Iniciativa
Genéricas

Orientación al ciudadano
Trabajo en equipo
Capacidad de trato con la diversidad
Comunicación
Técnicas

Dominio de procedimientos y estándares de atención al

público
Manejo de conflictos
Evaluación
Evaluación yy gestión
gestión de
de
competencias
competencias críticas
críticas
 Evaluar
Evaluar el
el grado
grado dede
desarrollo
desarrollo de
de las
las
Competencias
Competencias Críticas
Críticas
Cómo
Cómo se
se evalúan
evalúan

Competencias Genéricas:
z Assesment Center
z Dinámicas grupales e individuales diseñadas para
que las personas jueguen.
z Juego de roles
z Test psicológicos especiales

Competencias Técnicas
z Pruebas escritas o prácticas
z Entrevistas
Evaluación
Evaluación 360º
360º

Escuch
Pro uadam

za
ade

confian
ce s

n
c

ci ó
Se
la

a la ente

a a otro

ec
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Bus
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Construye relac
a los uales iones
Cultiv os individ personales
t
Talen o
Fa
cil
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s
c

Trabaja
competentemente
do
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Re

acci
a
gr

e
nt
Lo

e
Tom
Resultado,
Resultado,Gráfico
Gráficode
deGap
Gap
Gap de Competencias Sr. Jorge Flores
Porcentaje de ajuste a Perfil 68%

4,0

3,5

3,0
Grado de desarrollo

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0
Orientación al Orientación a la Orientación a la Planeación y Capacidad de Tolerancia al Controlar
cliente seguridad calidad Organización pedir ayuda estrés

Competencias Evaluadas

Perfil Ideal Perfil Evaluado

Malla
Malla curricular
curricular para
para
completar
completar los
los gap
gap
¿Qué
¿Qué queremos
queremos intervenir?
intervenir?

Una vez que evaluamos las Competencias Genéricas

y Técnicas, tenemos un diagnóstico individual del
grado de desarrollo de ellas.
Por tanto podemos diseñar Programas de
Capacitación y Entrenamiento de acuerdo a las
necesidades individuales ( brechas).
Con esto, se terminan los cursos masivos,
produciendo importantes ahorros a la Empresa.
Adicionalmente, debemos incorporar las
intervenciones necesarias de acuerdo al proceso de
Desarrollo Organizacional.
Preguntas
Preguntas claves
claves para
para
generar
generar la
la Malla
Malla Curricular
Curricular

z ¿Qué queremos intervenir?

z ¿Quién asume los costos de este proceso?
z ¿Cuánto estamos dispuesto a “invertir” o
“gastar”?
z ¿Cómo priorizamos las distintas actividades?
z ¿Cómo nos aseguramos de obtener retornos
en este proceso?

El
ElModelo
Modelode
deGestión
Gestiónpor
porCompetencias
Competenciasdeja
dejaobsoleto
obsoletolos
los
actuales
actuales métodos
métodos de
de detección
detección de
de necesidades
necesidades de
de Capacitación
Capacitación
¿Qué
¿Qué queremos
queremos intervenir?
intervenir?

De acuerdo a la definición de cada Competencia y

profundidad de ella, la clave ahora es definir el
alcance de los temarios en los cursos de
capacitación y las acciones y contexto de los
entrenamientos.
El concepto de Malla Curricular, es la sumatoria de
necesidades individuales, para alcanzar un nivel
esperado de desarrollo de las Competencias críticas.
Para su implementación requiere de un fuerte
compromiso organizacional.

Tres
Tres temas
temas que
que no
no son
son menores
menores
1º.-
1º.- Tiempo
Tiempo yy grado
grado de
de dificultad
dificultad para
para
obtener
obtener mejoras
mejoras

Motivo
s
Ra s go
s
Grado de dificultad para cambiar

+ Auto i
magen

Destre
zas
+

az o
Pl r g
Co no c

o
La
imient
os

po
-

em
Pl rto

Ti
o
Co
az

-
2.-
2.- La
La actitud
actitud de
de las
las personas
personas

“La única persona que uno puede cambiar, es uno mismo”

Quiere No Quiere

• Incorporarlo al Plan
• Coaching ?
No olvidemos que esto trasciende a los intereses personales,
están en juego los objetivos organizacionales y por tanto el bien
común de los otros trabajadores.
3.-
3.- ¿Cuánto
¿Cuánto estamos
estamos dispuesto
dispuesto aa invertir?
invertir?

En todas las empresas los recursos destinados a

desarrollo de las personas son limitados, existiendo
múltiples requerimientos y prioridades.
Por tanto es necesario tener muy claro cuales
competencias son desarrollables y cuanto costará.
Una vez que tengamos claro los recursos,
prioridades y tiempo, hay que sincerar la
información con cada persona. Tiene que ser
GANA GANA, el líder asume como coacher.
Un criterio adicional es el modelo P2G
(Performance, potencial )
Modelo
Modelo P2G
P2G
Sucesión, Plan de carrera, etc.
Desarrollo, nivelación, Plan de carrera, etc.

Performance
Bajo Medio Alto
Alto

AB AA
Potencial
Medio

MM
Bajo

BB BA
¿Cómo
¿Cómo priorizamos
priorizamos las
las distintas
distintas actividades?
actividades?

z Un buen criterio sería partir por aquellas que impactan

más fuertemente en el logro de los objetivos y
resultados del negocio.
z Como todas las competencias críticas tienen ese
origen. ¿Qué hacemos?
z Como uno de nuestros objetivos es crear valor para el
cliente, deberíamos priorizar aquellas que aumenten
esa percepción ( Servicios, PEC ), si esa es nuestra
variable diferenciadora.
z Pero si las áreas de apoyo no están preparadas, no
podremos cumplir nuestro compromiso con el cliente.
¿Cómo
¿Cómo priorizamos
priorizamos las
las distintas
distintas actividades?
actividades?

z Por tanto, es necesaria información adicional:

z Estrategia competitiva: ¿Cómo ganaremos la guerra”
z Desarrollo Organizacional: Ritmo y profundidad del
cambio.
z Nivel de las brechas en las competencias:
z Los más bajos en el rango aceptable, que sean
recuperable en corto plazo.
z El largo plazo, aumenta el riesgo de tener retornos
en la inversión, a menos que existan Planes de
Carrera, Sucesión, Coaching, etc y compensaciones
competitivas con el mercado.
Acciones
Acciones para
para desarrollar
desarrollar las
las Competencias
Competencias

z Pasantía de formación
z Seminarios, Cursos, etc
z Enseñanza asistida por computador ( E-learnig)
z Enseñanza programada
z Realización de formaciones-Acción
z Colaboración con consultores externos (Coaching)
z Participación en coloquios o en reuniones profesionales
externas, con posterior presentación.
z Lectura. Libros, revistas profesionales, etc
z Producción de manuales y relatores internos.
Acciones
Acciones para
para desarrollar
desarrollar las
las Competencias
Competencias

z Participación en la emplantación y puesta en marcha de nuevos

procesos, equipamientos, etc.
z Participación en un proyecto transversal
z Redacción de un libro o artículo profesional
z Participación en “retornos de experiencia”
z Realización de una nueva misión específica
z Ejercicio de la función de tutor
z Reemplazo temporal de un superior jerárquico
z Participación en una misión de auditoria de calidad
z Dirección de un grupo de mejora de calidad
z Alternancia entre responsabilidades operacionales y funcionales.

Un psicólogo también nos puede ayudar

Conócete,
Conócete,acéptate,
acéptate,supérate.
supérate. San
SanAgustín
Agustín
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