GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Andrea Fuentes

FACULTAD DE INGENIERÍAS
TECNOLOGÍAS E
INNOVACIÓN
 Unidad Temática Nº 4
Relaciones Laborales: Conflicto y negociación

• El Sistema de Relaciones Industriales. Sindicatos y

Negociación Colectiva. Estrategias de negociación
• Negociación: Modelo de Universidad de Harvard
Relación Laboral

Una relación laboral nace cuando empleador y trabajador, se comprometen y obligan

recíprocamente, por un lado el trabajador a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinación del empleador, y por otro lado éste se compromete a
pagar por los servicios del trabajador una remuneración determinada.

El vínculo que establece la relación laboral surge desde el momento de la contratación, y

que continúa con el pago de las remuneraciones y se extiende hasta el minuto de la
desvinculación y ratificación del finiquito que da por terminada la relación laboral.

El contrato individual de trabajo es el documento que tiene el peso legal para formalizar
una relación laboral, a fin de establecer y resguardar los intereses de cada parte
involucrada.

El Código del Trabajo es el cuerpo legal que regula las relaciones laborales entre
empleadores y trabajadores, en el cual se establecen los derechos y obligaciones de
cada parte, las clausulas de término, sanciones e instancias de arbitraje en caso de
conflicto.
El Conflicto

La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus interacciones, las personas, los grupos y las
organizaciones casi siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser
congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía. Como la organización
depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es
fundamental para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos.
Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente
a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación.
Niveles de gravedad del conflicto

Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su

gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto
porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se
trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.

2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de

hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.

3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una

conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata
del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes
implicadas.
Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos.

1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se

especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la
especialización es que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes
partes del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendrá
su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. Así,
surge la diferenciación: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la
organización, y la percepción de que tal vez son incompatibles.

2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son
limitados y escasos. Esta cantidad fi ja de recursos, como el capital, el presupuesto, los
sueldos, los créditos, el espacio, las máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos
de la organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los suyos o
renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción de que algunos grupos tienen
objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles.

3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen

entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo
no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una
organización son interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo
de los demás.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:

• Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la

divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos
pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás
o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que
prohíben determinadas acciones o relaciones.

• El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o

parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El
impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida.
Es difícil considerarlo un resultado.

• Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/ derrota resultado de una

confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en
que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución
radical que implica ganar todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del
choque frontal de intereses, como en la guerra.
• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por
medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada
parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la resolución de
conflictos. La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre
conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un
choque violento. La conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de resolución:
ganar-ganar y perder-perder. En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la
conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los
involucrados ganan algo, aun cuando no sea una victoria total, sino parcial. En la resolución
tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún
acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un
poco para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial.

• Integración. Es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto
donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir mucho más allá de una
situación conflictiva y analizar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo general, exige
que las partes se involucren en aspectos que trascienden lo convencional o lo evidente. Se
basa en el análisis de opciones y requiere creatividad, visión global y una amplia perspectiva
de la situación. En el fondo, integrar intereses divergentes o encontrados es parte del ejercicio
del poder dentro de la organización. La integración agrupa los intereses de diferentes
personas y grupos y permite que la organización logre una efi cacia que las personas o los
grupos jamás obtendrían en forma aislada.
Niveles de magnitud del conflicto

El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar
limitado a un área. Así, existen varios niveles de conflicto:
Conflicto intergrupal

Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización

se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar
la realización de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan
directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho más grave; la
competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común,
mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan
sus metas.

El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical

(entre niveles de la organización). En el primer caso, el departamento de
producción puede tener una disputa con el de control de calidad porque los nuevos
procedimientos de supervisión disminuyen la eficiencia de la producción. En el
segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus jefes por los nuevos métodos
de trabajo, sistemas de recompensa o actividades laborales.
Conflicto interpersonal

Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos

antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.

Conflicto individual

Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos
y motivaciones divergentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una persona
quiere trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo
tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto
psicológico o interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión,
lo que genera problemas para escoger entre varias opciones de acción.
Negociación

La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y

acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el vendedor,
organizaciones entre sí, una organización y personas, los gerentes y los subordinados, o
grupos de individuos. Los vendedores negocian con los clientes, las organizaciones con
los proveedores, los gerentes con los subordinados y así sucesivamente.
Enfoques para la negociación

Las personas en general y los gerentes en particular tienden a seguir ciertos

procedimientos y a cometer determinados errores que, de ser evitados, pueden hacer
que la negociación sea más racional y alcance mejores resultados. Las investigaciones
han detectado los siguientes errores comunes en la negociación:

1. La negociación suele verse afectada por la visión general del asunto o por la forma en
que se presenta la información.
2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de acción que no
siempre es la opción más viable.
3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y
con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos.
4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen limitarse a información irrelevante
o relacionada con la oferta inicial.
5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en información fácilmente disponible.
6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la información disponible que se
enfoque en la perspectiva del oponente.
7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrán beneficios
personales.
Proceso de negociación
Para que haya integración de los intereses en disputa, el proceso de negociación debe
incluir cinco pasos:

1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la negociación. Implica hacer

preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está involucrado?
¿Qué percepciones tiene sobre la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados
que se deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar la estrategia para
alcanzarlos?

2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las
reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negociación?
¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? ¿Cuál será el
procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas
o plantean sus exigencias iniciales

3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercambio inicial de propuestas, cada

parte explica, amplía, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de
buscar la confrontación, es mejor informar y orientar a la otra parte sobre las
cuestiones más importantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben
presentar datos y documentos.
4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial del proceso de
negociación. Las dos partes tendrán que hacer concesiones hasta llegar a un
consenso o a una aceptación recíproca.

5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los

acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalización es un simple apretón
de manos.

Negociación colectiva
Es un tipo de negociación utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la
gerencia. La negociación consiste en un proceso de intercambio que, por lo general,
ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes
busquen sistemáticamente una solución. En la negociación colectiva participa un
sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada
una de las partes durante un periodo definido. La negociación colectiva se desarrolla
durante una serie de reuniones de confrontación de posiciones entre representantes
de la empresa y del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que exigen una
componenda entre las partes. En estas juntas los representantes intercambian ideas,
solicitudes, exigencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o a un
intercambio que quedará plasmado en un contrato sindical con un periodo
determinado de vigencia.
SINDICATOS

Los sindicatos son organizaciones libremente constituidas por trabajadores del

sector privado y/o de las empresas del Estado, cualquiera sea su naturaleza jurídica.
Tienen por objetivo, entre otros, asumir la representación y legítima defensa de sus
asociados, así como promover los intereses económicos, sociales y culturales de los
mismos. El derecho a constituir organizaciones sindicales está garantizado en la
constitución política del Estado.

Principales finalidades de los sindicatos:

• La representación de los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados

de los contratos individuales de trabajo, cuando sea requerido por los asociados.
• La representación de los asociados en las distintas instancias del proceso de
negociación colectiva.
• Velar por el cumplimiento de las normas del trabajo y de seguridad social.
• Realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estén
prohibidas por la Ley.
Tipos de sindicatos que establece la ley

Los que aquí se señalan no son excluyentes de otro tipo de sindicatos, que puedan
conformarse.

• Sindicatos de Empresa: reúne sólo a trabajadores de una misma empresa.

• Sindicatos Interempresas: agrupa trabajadores pertenecientes a dos o más
empleadores distintos.
• Sindicatos de Trabajadores Independientes: reúne trabajadores que no dependen de
empleador alguno, ni tienen a su vez trabajadores bajo su dependencia.
• Sindicatos de Trabajadores Eventuales o Transitorios: constituidos por trabajadores
que realizan labores bajo subordinación y dependencia en períodos cíclicos e
intermitentes.

Cómo se constituye un sindicato:

• En una asamblea de trabajadores en presencia de un ministro de fe.
• Debe reunir el número de trabajadores que exige la Ley. (quórum).
• El ministro de fe puede ser un funcionario de la Dirección del Trabajo, notario, oficial
del Registro Civil y/o funcionario de la Administración del Estado que haya sido
designado en calidad de tal por la Dirección del Trabajo.
Quorum
El quórum necesario para formar una sindicato varía según del tipo de organización que
se va a crear.

En las empresas de más de 50 trabajadores se requiere un mínimo de 25, que representen

a lo menos el 10% del total de los trabajadores que prestan servicios en la empresa. No
obstante lo anterior, para constituir dicha organización sindical en aquellas empresas en
que no exista un sindicato vigente, se requerirá al menos de 8 trabajadores, debiendo
completarse el quórum exigido, en el plazo máximo de un año.

Si la empresa tiene 50 trabajadores o menos, se podrá constituir sindicato con un mínimo

de 8 de ellos.

Empresas con más de un establecimiento, pueden también constituir sindicatos los

trabajadores en cada uno de ellos, con un mínimo de 25, que representen a lo menos el
30% de los trabajadores de dicho establecimiento. Cualquiera sea el porcentaje que
representen, podrán constituir sindicato 250 o más trabajadores de una empresa.

Para cualquier otro tipo de sindicato (por ejemplo interempresas, independientes y

eventuales o transitorios), se requerirá como mínimo 25 trabajadores para formarlo.
Trámites en la asamblea de constitución
• Dar lectura y aprobar los estatutos del sindicato. Existen modelos a disposición en
la Inspección del Trabajo, los cuales se entregan gratuitamente.
• Realizar la elección del directorio.
• El Ministro de fe debe levantar acta de todo lo obrado y certificar con su firma los
nombres de los asistentes y la identificación de la directiva electa.

Trámites posteriores a la asamblea de constitución

• Obtención personalidad jurídica: se adquiere por el sólo depósito del acta de
constitución y dos ejemplares de los estatutos en la Inspección del Trabajo que
estime conveniente. Dicha acción debe efectuarse dentro de los 15 días contado
desde que se realizó la asamblea de constitución.
• Revisión de legalidad: la Inspección del Trabajo dentro de los 90 días siguientes al
depósito podrá formular observaciones a la constitución del sindicato o a los
estatutos de este. Una vez notificadas las observaciones el sindicato posee 60 días
para subsanarlas o reclamar de ellas ante los tribunales del Trabajo
correspondientes.
Empresas en las que se puede negociar colectivamente

a) En las empresas del sector privado; y

b) Aquellas en las que el Estado tenga aportes, participación o representación.

Empresas con prohibición de negociar colectivamente

a. Las empresas del Estado que dependan del Ministerio de Defensa o que se
relacionan con el Gobierno a través de ese Ministerio;
b. En aquellas en que leyes especiales así lo determinen;
c. En aquellas empresas o instituciones públicas o privadas en que el Estado haya
financiado en más de un 50% sus presupuestos, en cualquiera de los dos años
anteriores, sea en forma directa, o a través de derechos o impuestos.

El Ministerio de Economía, Fomento y Turismo determinará las empresas en las que el

Estado tenga aporte, participación o representación mayoritarios en que se deberá
negociar por establecimiento, entendiéndose que dichas unidades tendrán el carácter
de empresas para todos los efectos de este Código.
Materias que se pueden negociar colectivamente
Las materias que son objeto de negociación son todas aquellas de interés común de las partes
que afecten las relaciones mutuas entre trabajadores y empleadores, especialmente las que se
refieran a:
a. remuneraciones
b. otros beneficios en especie o en dinero y,
c. condiciones comunes de trabajo.
También pueden, entre otros, incluir acuerdos respecto a:
a. la conciliación del trabajo con las responsabilidades familiares,
b. el ejercicio de la corresponsabilidad parental,
c. planes de igualdad de oportunidades y equidad de género en la empresa,
d. acciones positivas para corregir situaciones de desigualdad,
e. capacitación y reconversión productiva de los trabajadores,
f. constitución y mantenimiento de servicios de bienestar,
g. mecanismos de solución de controversias.
h. Establecer una comisión bipartita para la implementación y seguimiento del
cumplimiento del instrumento colectivo.
Materias no pueden negociarse
a) Cualquiera que restrinja o limite las facultades del empleador de organizar, dirigir y
administrar la empresa ,
b) Las materias ajenas a la empresa
PROCESO DE NEGOCIACIÓN HARVARD

La negociación con el enfoque Harvard se centra en intereses y no en posiciones y es un

proceso estratégico basado en la inteligencia y generación de acuerdos de mutuo
beneficio con límites claros que deben buscar la satisfacción de las partes involucradas.

El Método Harvard de la Negociación, fue diseñado en 1980 por los profesores Roger
Fisher, Bruce Patton y William Ury y ha sido reconocido como uno de los modelos más
efectivos de gestión de negociación basada en personas, intereses, opciones y criterios
integrando los siguientes principios:

1. Alternativas
Evaluar alternativas de las partes en caso de no existir un acuerdo inmediato, con las
cuales se demuestre beneficios de la gestión conjunta, fruto de la negociación comparada
con las acciones individuales de las partes.

2. Intereses
Separar intereses y posiciones, siendo objetivos en lo qué se quiere lograr dejando a un
lado las pasiones o impulsos que pueden darse durante el proceso. Se debe conocer el
“para qué” y el “por qué” de los intereses de las partes centrándonos en generar un valor
agregado como resultado de la negociación.
3.Opciones
Conocer las opciones que pueden satisfacer a las partes, tanto empáticamente como
creativamente, utilizando los intereses involucrados y maneras alternativas de alcanzarlos total
o parcialmente.
4.Criterios
Delinear criterios objetivos y alternativos para el acuerdo, analizando interpretaciones posibles
que pueden ayudar a justificar una situación (Valor de mercado, libros, cuestiones de marca,
etc.). Planteando interpretaciones válidas que hagan sentir a la contraparte que está
obteniendo un beneficio mayor que el esperado inicialmente.
5.Relaciones
Generar relación con la contraparte agregando un sentido constructivista, dependiente y
positivo al proceso.
6.Comunicación
Definir una estrategia de comunicación según la negociación, tanto desde el punto de vista
intercultural que demanda acciones, ambientes y estilos de comunicación específicos como
también si la negociación se la realiza en persona, por teléfono o vía medios digitales. La
comunicación personal juega un papel crítico en el proceso de generación de confianza y
relaciones.
7.Compromisos
Generar compromisos entre las partes durante el proceso de negociación. Éstos definen los
límites y responsabilidades junto con los términos de ejecución del mismo. Errores en el
establecimiento de compromisos usualmente resultan en incumplimientos totales o parciales
de resultados.