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Autor, Gerardo Cayo Morales (Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
El proceso de la Transformación Digital en las gerardo.cayo@unmsm.edu.pe)
Organizaciones

Resumen—Es
Estamos en una nueva sociedad digital. La cantidad de
información que tenemos a disposición no tiene precedentes. En
tiempos de enormes flujos de información, y una mayor
capacidad tecnológica para procesarla, sería un error enfocar
los esfuerzos solo en la tecnología, mas no en el ser humano.
Bajo esta lógica, se podrían generar errores en las
organizaciones y empresas que buscan implementar procesos de
transformación digital. Imaginemos que concentramos la
atención en las capacidades de cómputo y no en la forma de
pensar de las personas. Cuando se busca la disrupción o
innovación en una empresa u organización, pero los
colaboradores y directivos no han evolucionado su forma de
pensar, o el gerente de tecnología cree que el cambio solo
consiste en comprar y actualizar software o hardware, la
inversión no tendrá la rentabilidad esperada y será muy posible
que se conduzca al fracaso.
La clave está en tener personas o equipos que dominen la
tecnología, así como la alta velocidad de procesamiento de datos.
En este documento revisaremos las diferentes etapas que
debemos realizar para poder lograr el objetivo de llevar a las
organizaciones y/o empresas a innovar a través de la
Transformación Digital en el Ministerio de Economía y
Finanzas.
Introducción
A ctualmente, nos encontramos entrando en una nueva
era. Por un parte, las nuevas tecnologías están creando un
mundo de posibilidades. Por otro lado, están las personas, que
con mayor poder de decisión que antes y conectados de forma
masiva y en línea, necesitan responder rápidamente a sus
necesidades y al mismo tiempo experimentar cosas diferentes.
Ante esta realidad, las empresas se enfrentan a grandes retos.
Se trata de transformar nuestro modelo económico para
brindar más valor a nuestros clientes y ganar velocidad y
agilidad para seguir innovando. Después de todo, gran parte
de la población mundial ya está digitalizada y se espera que
las empresas también estén digitalizadas.
Los consumidores a menudo quieren llegar a las empresas
después de buscar en la web y encontrar todo lo que necesitan
con unos pocos clics. Pero cuando hablamos de
"transformación", hablamos no solo de la implementación de
nuevas tecnologías, sino también de cambios en la cultura en
su conjunto, modelos y estructuras organizativas. El desafío
es aún mayor para las empresas que no nacieron digitalmente.
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Además, en la situación actual, el mundo atraviesa mucha
incertidumbre y la aparición de una pandemia de Covid-19
puede verse como un detonante real que ha puesto a prueba la
adaptabilidad de la mayor parte de la economía mundial.
Estos desafíos van más allá del aspecto de la salud, ya que las
restricciones de movimiento impuestas por la cuarentena
afectan todas las actividades.
En este sentido, muchas empresas han decidido acelerar su
transformación digital y seguir operando de forma remota.
Esto tiene un impacto duradero en el crecimiento de las
empresas a todos los niveles. Por el contrario, las empresas
que no sean conscientes de la oportunidad inherente a estos
cambios se quedarán atrás en la nueva frontera de la
producción y el conocimiento. La transformación digital
puede entenderse como el proceso mediante el cual la
productividad comienza a depender principalmente del
control de la información a través de la tecnología digital y
los modelos comerciales asociados.
La actual expansión de la capacidad de captura de la
información mediante el uso de distintas tecnologías, el
potencial del análisis de esta información para la extracción
del conocimiento de valor, y la forma instantánea en que estos
procesos se obtienen, hacen que la transformación digital se
pueda percibir como un aliciente e impulsador del desarrollo
tecnológico. Esta serie de cambios ponen en alerta no solo a
las tecnologías, sino también a las formas de gestión al
interior de la empresa, a la relación con los clientes, al
concepto del modelo de negocios y la estrategia de las
organizaciones.
Finalmente, todos los segmentos del mercado están
experimentando esta evolución, manteniéndose al día con los
competidores, principalmente los tradicionales, que necesitan
revertir la estructura clásica del mercado y adoptar modelos
de negocio digitales y nuevas formas más ágiles.
I. REVISIÓN DE LITERATURA
A. Transformación Digital
La transformación digital consiste en encender un motor
interno de innovación, impulsado por datos y tecnología, que
teniendo al cliente en el centro, re-imagine continuamente el
modelo de negocio, el valor que se entrega al cliente y toda la
operación”
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La transformación digital se define “como un cambio

fundamental en la estrategia de modelo de negocio, táctica y
operaciones de una organización construido alrededor de y
facilitado por el poder de las tecnologías digitales la cual
implica un cambio de mentalidad, actitudes y cultura
organizacional”.

“la transformación digital brinda a las organizaciones

agilidad para ofrecer nuevos productos y servicios,
administrar datos, mejorar la experiencia de usuario, la
administración de procesos y mitigación de riesgos”. (Pareja,
2018)

La transformación digital es una reimaginación del

negocio a través de una combinación de tecnología, datos,
personas y procesos.
En la gestión de los negocios modernos la transformación
digital está influenciada por estos cinco dominios. La
finalidad de estos dominios es dar el enfoque adecuado de
definir correctamente las estrategias que guíen a la
organización durante la transformación digital.
Fig. Sectores con gran avance en transformación digital en el
país Fuente: Madurez Digital de las empresas en Perú Año
2020
Así como muchas empresas han tenido gran avance, hay
otras que generaron pilotos, el sector con mayor cantidad en
el año 2020, es de la Educación como se puede apreciar en la
Figura

Fig Sectores con pilotos en Transformación Digital

Fuente: Madurez Digital de las empresas en Perú Año 2020

Además encontramos diferentes tecnologías disruptivas en

el marco actual

Según Juan Manuel Cortés, socio y líder en Colombia de

Desarrollo de Nuevos Negocios para Modyo, “las
organizaciones deben aumentar la velocidad de su
transformación digital y crear mejores experiencias para
atender las nuevas necesidades de sus clientes si quieren
conservarlos, conquistar nuevos y garantizar la sostenibilidad
del negocio”.

El Perú no es ajeno a los avances de la Transformación Fig Tecnologias Disruptivas

Digital, en la Figura 2 se puede apreciar que en el año 2020 el
sector con mayor avance fue la Banca y Seguros.
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fin de acelerar el pensamiento y la ejecución estratégicos. Las

B. Agile
La agilidad en el contexto empresarial es el modo en que
la compañía percibe, anticipa y responde a los cambios al
mismo ritmo del mercado. Las compañías ágiles se movilizan
con rapidez y flexibilidad para afrontar los retos de los
vertiginosos cambios en las expectativas de los clientes, las
tecnologías y los nuevos escenarios competitivos globales.
organizaciones ágiles prefieren tomar decisiones rápidas y
continuas, ponerlas a prueba y ajustarlas en la siguiente
iteración (McKinsey, 2017).
A nivel de los equipos de producción, la metodología ágil
más utilizada es SCRUM. marco de trabajo colaborativo que
establece una serie de roles y proporciona herramientas para
desplegar un modelo basado en ciclos iterativos con entregas
frecuentes incrementales a partir de prototipos (producto
mínimo viable)

II. PASOS HACIA LA TRANSFORMACION DIGITAL

a. Identificar la Oportunidad de Transformación
Debemos representar el objetivo que deseamos trazar como
meta dentro de nuestra organización para poder llegar a
realizar nuestra Transformación Digital.
Fig Beneficios de la Agilidad en el negocio Fuente:
Transformación Digital y organizaciones Ágiles

La organización ágil está naciendo como el nuevo

paradigma organizacional dominante.

b. Mapa de Stakeholders
Identificar a los interesados dentro del proceso de
Transformación Digital

Fig Agilidad rima con estabilidad

Fuente the-five-trademarks-of-agile-organizations

Las organizaciones ágiles comunican un propósito común y

emplean nuevos datos para asignar poder de decisión a los equipos
más cercanos a las fuentes de información. Idealmente, una
organización ágil puede combinar velocidad y adaptabilidad con
estabilidad y eficiencia

una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad a la

estabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas en
condiciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas).

El enfoque Agile se lleva a cabo a través de ciclos rápidos e

iterativos de pensamiento, acción, decisión y aprendizaje. A
nivel de negocio, se aleja de la planificación y revisión anual
y se mueve hacia ciclos trimestrales y sistemas de gestión
dinámica como Objetivos y Resultados Clave (OKR), con el
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c. Customer Journey MAP

Debemos identificar los siguientes puntos:

Acciones del usuario: Storytelling de la experiencia actual
con los clientes.
Puntos de contacto: Los puntos donde coordinan con el
usuario ya sea contacto físico o digital
¿Qué está pasando?: Describir lo que está pasando en cada
punto de la historia
¿Qué esta sintiendo?: Lo que siente el usuario en cada
acción f. Ideación
Debemos identificar el Cómo Podríamos, y tomarlo como un
desafío, luego generar un mapa de ideas para poder llevar a
cabo ello.

d. Mapa de Empatía
g. Priorización de Ideas
Clasificar las ideas dentro de una matriz de Priorización
que nos permita identificar cuales pueden ser + o – Viables
y cuales generan + o – Impacto.

e. ¿Cómo Podríamos?

Debemos describir de qué forma podemos mejorar nuestra

organización a través de la oportunidad identificada. h. Identificación de Supuestos
Debemos identificar las ideas que generan mayor impacto y
sean más viables para luego con cada una de ellas generar una
lista de supuestos.
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l. OKR Brainstorming Canvas

i. Priorización de Supuestos

m. Identificación de Iniciativass
Identificar las iniciativas que debemos realizar dentro de
las Personas, Procesos y Tecnología para poder llevar a
cabo nuestra oportunidad identificada al inicio.

j. Formulación de Hipótesis

k. Business Model Canvas ROL DEL CIO

Usualmente las empresas inician su transformación digital en
el nivel directivo, sin embargo, una de las áreas más
relevantes y que dan valor a las organizaciones es la gestión
de proyectos la cual permite dar una visión de transformación
a los directivos generando nuevas capacidades digitales en
todas sus áreas

La crisis financiera ocasionada por la Covid-19 ha originado

la necesidad, y también la oportunidad, de revalidar la
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relevancia del CIO (Chief Information Officer) como

ejecutivo de Negocio, lo que puede ser reconocido con la
inclusión en el órgano máximo de decisión de la
organización.
De los varios factores que pueden influir a la hora de elevar la
posición estratégica de un CIO en una organización,
analizaremos aquí dos de los más importantes: el perfil actual
del CIO (punto de partida), y su propuesta de valor (lo que va
a aportar a partir de ahora).

Por definición, CDO (Chief Digital Office) es el responsable

de liderar la TD, pero son muy pocas las empresas que
cuentan con un ejecutivo de este tipo, incluso hay quienes
indican que la posición del CDO ya es obsoleta. Además,
señala que las funciones y responsabilidades de los CIOs de
diferentes industrias, han cambiado notablemente, puesto está Fig. Elementos claves a considerar
asumiendo tareas típicas de un CDO. Fuente: Plan de transformación Digital

A. Indicadores & Plan de acción

Como lo señala Matías Marinzulich, CIO de Intraway, una
firma que especializada en soluciones convergentes, puesto no
sólo toma las riendas de TI, sino también lidera otras tareas
vinculadas con la mejora de los procesos "No se puede gestionar lo que no se puede medir. Se mide
lo que se hace y se hace lo que se mide" Peter Drucker

También tiene un rol más innovador, según un informe de
IBM en el que entrevistaron a 2.500 CIOs de todo el mundo, y
centrándose principalmente en los directores de tecnologías
de pequeñas y medianas empresas, éstos utilizan casi dos
tercios de su tiempo en actividades que fomentan la
innovación
El indicador a considerar debe ser los siguientes a lograr
con un plan específico, debe contener las iniciativas
priorizadas de acuerdo a los procesos claves y análisis de las
cinco dimensiones de la transformación digital. Para los cual
se recomienda graficar una hoja de ruta estableciendo una
línea de tiempo que establezca el plan.

En la proactividad relacionada con la innovación radica una

de las claves del rol del CIO que influye directamente en la
cuenta de resultados.
Generador de nuevo conocimiento, motivar, capacitar y
transmitir conocimiento al capital humano que interviene en
los procesos tecnológicos de la empresa. Con su conocimiento
del conjunto del negocio, que ahora entiende globalmente
gracias a su cargo ejecutivo, el CIO podrá involucrar mejor a
otros cargos y técnicos de TI en el objetivo final de la
empresa.
Mediante la Teoría de las cinco fuerzas de Porter, se aporta
valor. El autor identificó cinco fuerzas que determinan a largo
plazo el atractivo de un mercado o segmento de mercado.
Porter (1980) afirma: “La esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compiten” .
Se revisará PESTLE y las fuerzas de Porter que se
visualizan en la Figura

III. HOJA DE RUTA

Una estrategia de transformación digital bien definida es

fundamental para el éxito general de la implementación
digital en un entorno de gestión de proyectos. La estrategia
debe cubrir todos los aspectos de la actividad empresarial,
desde el desarrollo y la producción hasta el control de calidad
avanzado, los entregables y el análisis.
Se tiene los siguientes Factores Claves a considerar
F Pestle / Fuerzas de Porter
El estudio de Ina M. Sebastian sugiere que se deben
reconocer que los clientes, proveedores y otros stakeholders
querrán desarrollar servicios comerciales o aplicaciones de
front-end que también se convierten en capacidades
integradas (o servicios comerciales comunes). Por lo tanto, la
plataforma de servicios digitales debe diseñarse teniendo en
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cuenta esas extensiones. C. Plan para implementación de tecnologías emergentes

De acuerdo al grado de madurez, identificar tecnologías

actuales y emergentes a utilizar en la entidad
B. Plan para eliminar las barreras de TD

Todo cambio implica resistencia, por lo que el proceso

implica un cambio de paradigma. Las organizaciones
consideran algunas barreras entre ellas:
 Falta de experiencia de los colaboradores
 Rigidez de la cultura corporativa
 Equipos de trabajos homogeneos

Por lo que se debe realizar:

 Reducir el control jerárquico y realizar ajustes de

la cultura organizacioneal para desarrollar
facilidades para el flujo de información a todo
Fig 11 Nivel de preparación tecnológica
nivel.
Fuente Plan de transformación Digital
 El pensamiento estratégico requiere, entre otras,
acciones concretas a nivel organizacional.
E. Alineación de PETI y Planes estratégicos
 Promover el uso de tecnlogias digitales en un Es necesario que, sobre cada una de las iniciativas y
entorno seguro y responsable. proyectos identificados, se alineen con el PETI, Plan
 Para la innovación dentro de la empresa evitar Estratégico, Plan de Acción y demás instrumentos que le
tercerización ya que genera "miopia" de brechas correspondan, con el propósito que se asegure la debida
de habilidades, es decir actualización y coherencia entre los mismos y el Plan de
 no estaría motivando el aprendizaje y la Transformación Digital
integración de nuevas habilidades.
 Planificar el fracaso y celebrar el fracaso
inteligente(innovar lo más pronto, porque
importan los resutlados).
 Se requerira de reconfiguración continua de
activos, personas y capacidades a medida que se
adapten a una ventaja a otra.

C. Plan para gestión de cambio cultural

Se debe definir acciones orientadas al cambio cultural
requerido para la transformación digital en la entidad, los
siguientes son los aspectos claves

 Crear un plan de formación

 Apropiación de nuevas herramientas, tanto en
colaboradores como para ciudadanos y usuarios.
 Preparar entrada en vivo

Si deseamos que la organización se dirija hacia actitudes

abiertas al cambio, a la exploración de nuevos fines y modos
de hacer, y en definitiva, hacia la transformación digital, será
necesario el recambio y refuerzo de valores que sustituyan a
aquellos de seguridad, estabilidad y conservación que sean
contrarios al cambio deseado. Si la estructura y la
organización de la empresa no es congruente con los valores
que deseamos implantar, será necesario nvertir esfuerzos en
adaptar las prácticas al sistema de valores deseado:
innovación, trabajo en equipo, flexibilidad, responsabilidad,
iniciativa (Valderrama, 2018).
Fig Alineación
IV. MODELO AGIL DE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
La mayoría de las empresas deben atravesar una transformación
para abrazar la agilidad empresarial. Una transformación abarca
todas las facetas de la organización: personas, procesos, estrategia,
estructura y tecnología

Existen varios caminos diferentes para alcanzar la agilidad
empresaria observamos tres tipos de recorridos hacia Agile:
- Inclusivo, que implica el compromiso de toda la
organización para ser ágiles y una serie de olas de
transformación;
- Paso a paso, que involucra un abordaje sistemático y más
moderado
- Emergente, que constituye básicamente una metodología
en sentido ascendente o “bottom-up”
Señala los siguientes pasos:
Paso 1.- Definir la aspiración, diseñar y realizar pilotos:
Pueden ocurrir en cualquier orden, y a menudo suceden en
paralelo.
Creación de un blueprint para identificar de qué manera la
agilidad agregará valor, y el aprendizaje por medio de piloto
McKinsey que demuestran que las transformaciones que
ponen énfasis en las fortalezas y en los desafíos
simultáneamente
tienen el triple de probabilidades de éxito.
Fig Blueprint provee una visión y un diseño claros para el
nuevo modelo operativo.
Fuente: El camino hacia una organización ágil
Paso 2.- Escalar y mejorar:
La mejor manera de implementarla es realizando ajustes a
medida que se avanza. Para escalar la transformación, el
primer paso es constituir más células ágiles. no es necesario
establecer un “Día 1” para toda la organización, sino que es
posible avanzar mediante una serie de olas.
Llevar a una organización hacia un modelo operativo Agile
exige transformar el backbone.
Para crear un modelo operativo Agile es esencial transformar
el backbone de la organización, los detalles en la Figura
8
Fig Componentes del backbone
Poner el Para escalar exitosamente un modelo operativo Agile
se necesitan nuevas habilidades, comportamientos y
mentalidades a lo largo de toda la organización. Este aspecto
tiene vital importancia y constituye una fase intensiva de una
transformación. Las organizaciones más grandes suelen crear
una “academia” para consolidar y mejorar los conocimientos
de la metodología (a menudo recurriendo a boot camps
intensivos) y verificar que los nuevos empleados completen
su adaptación correctamente.
Paso 3.-Poner foco en la cultura y en el equipo de la
transformación
Agile es, por, sobre todo, un modo de pensar. Sin la
mentalidad correcta, todas las demás piezas del sistema
operativo pueden estar presentes, pero las compañías
difícilmente capturarán beneficios significativos. A la inversa,
cuando líderes y equipos cuentan con una mentalidad sólida,
una aspiración clara suele ser más que suficiente para el
surgimiento de un modelo operativo ágil exitoso.
Paso 4.- Metas agiles con el uso de OKR
Los OKR proporcionan a los líderes una visión completa de la
organización y ofrecen una manera productiva de dar marcha
atrás en una operación.
OKR, siglas de Objectives and Key Results (Objetivos y
Resultados Clave). Se trata de un protocolo de colaboración
para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos
los OKR: «Una metodología de gestión que ayuda a asegurar
que la empresa se centra en los mismos temas importantes en
toda la organización». Un OBJETIVO, expliqué, responde tan
solo a QUÉ hay que lograr, ni más ni menos. Por su
naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes,
realizan un llamamiento a la acción e inspiran (idealmente).
Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un
remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución

imprecisa. Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de
referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los
resultados clave eficaces tienen que ser específicos y
establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al
mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y
verificables
Las OKRs poseen cadencias anidadas, pues entienden que
metas diferentes tienen ciclos diferentes como se puede
visualizar en la Figura xxx
Cadencias anidadas de OKR’s Fuente: Material-para-Trainer-
OKRCP
Al definir varios OKR, se recomienda alguna medida de valor
y sistemas de priorización, como por ejemplos
RUT (Relevancia, Urgencia y Tendencia), costo de demora,
costo de oportunidad,
CONCLUSIONES
La adaptación de todo sistema tecnológico obliga a siempre
a hacer seguimiento a su constante evolución. Este principio
debe ser siempre tenido en cuenta como un paso previo antes
de la adopción de toda tecnología. Teniendo en cuenta que
una de las características de la tecnología digital es su alto
costo a la hora de decidir abandonarla, esto, para evitar perder
lo que ya se ha ganado hasta el momento, es decir, se debe
asumir que no existe abandono una vez elegido un nuevo
producto tecnológico, por lo tanto, el siguiente dilema está
más relacionado con la de ser el primero que adopte una
nueva tecnología, o ser un seguidor inmediato de aquellos que
ya la adaptaron con éxito.
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Elegir un producto tecnológico no es tan sencillo, puesto que
la lógica difiere con la de los clientes, inversores,
stakeholders, etc. Se ha visto también, que el mercado actual
castiga a aquellas empresas que se adelantan a su tiempo con
tecnología que la mayoría aún no logra entender en su
momento. Pero, por otro lado, también está la disyuntiva que
sentarse y esperar a ver como la competencia ingresa a este
innovador mercado, quedándose con la market share, y lo que
es peor, con el know-how tecnológico. Resolver este dilema
forma para de la estrategia y así mismo, es una señal
inequívoca para conocer y saber si la innovación forma parte
de la cultura organizacional.
Por otro lado, existe también la percepción de que la
transformación digital no avanza al ritmo esperado, y esto se
da por muchos factores, entre los que destaca el temor de que
estas personas que están aplicando la transformación digital
terminen siendo reemplazados por la misma tecnología que
están implementando. Hay que saber y conocer, que, como
todo cambio, la transformación digital genera un escenario de
renovaciones y ajustes en la concepción del entendimiento de
los procesos, y teniendo todo un flujo de datos e interpretados,
nos permite adelantarnos a conocer que estos puestos de
trabajo resultan a la larga innecesarios.
Sin embargo, es muy importante mencionar, que, por el
contrario, la tecnología digital lo que ha ayudado hasta el
momento es evitar una pérdida significativa de puestos
laborales, ya que permite aumentar las habilidades de muchos
profesionales, identificando de manera rápida sus fortalezas y
relacionándolas con las oportunidades que la misma
transformación digital genera.
Finalmente, y en la coyuntura mundial actual, es importante
recalcar que nos hemos amoldado a una nueva normalidad la
cual ha forzado la transformación digital a nivel mundial,
haciendo trabajo remoto, adquiriendo productos y servicios a
través de la internet y evitando (o eliminando) muchas
actividades que en años anteriores se hacían de manera
presencial. A lo largo del mundo nos hemos damos cuenta
que, en medio de la adversidad, el ser humano es resiliente y
despierta capacidades y talentos que muchas veces no eran
visibles en épocas de prosperidad.
REFERENCIAS
[1] ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA PYME
SOMINEL
AUTORES Lisseth Andrea Jaimes Flórez /Yuri Cristina Rengifo Ruiz
Esteban /Alfonso Saavedra Segura /Javier Fernando Charry Castillo
Año