SEMANA 8 – GESTIÓN LOCAL MUNICIPAL

GESTIÓN LOCAL MUNICIPAL

SEMANA 8

Clasificación y construcción de una priorización

de proyectos municipales

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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

 Analizar una cartera de proyecto de la

Administración Local, identificando
actores que intervienen en el desarrollo
de ella, y estableciendo prioridades para
la comuna.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. ACTORES INTERNOS Y ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA
CARTERA DE PROYECTOS ............................................................................................................... 5
1.1. INTEGRACIÓN DEL CONCEPTO SOCIAL Y ECONÓMICO PARA REALIZAR UNA
PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................... 5
1.2. CONSIDERACIONES INICIALES PARA LA ELABORACIÓN DE UNA CARTERA DE
PROYECTOS ............................................................................................................................ 7
1.3. ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CREACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE UNA CARTERA DE
PROYECTOS DE GESTIÓN LOCAL. .......................................................................................... 11
1.4. ORGANISMOS NACIONALES, REGIONALES Y LOCALES QUE SE DEBEN TENER
PRESENTES A LA HORA DE GESTIONAR UNA CARTERA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
LOCAL.. ................................................................................................................................ 12
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 20
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 22

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INTRODUCCIÓN
Ya es conocido que el presupuesto es uno de
los instrumentos de gestión que por ley
(18695) tienen establecido las
municipalidades. Permite, en forma ordenada
y eficiente, dejar constancia de los recursos
que una municipalidad espera disponer para
el año siguiente y en base a esa proyección de
ingresos, establecer cómo se gastarán en
concordancia con las directrices municipales.
Es deber del alcalde presentarlo
oportunamente y le corresponde al concejo
aprobarlo si está debidamente financiado. En
su elaboración, la máxima autoridad comunal
es asesorada por la Secretaría Comunal de
Planificación, con la estrecha colaboración de
la unidad responsable de administración y
finanzas. En su etapa de aprobación, el
concejo cuenta con el apoyo de la persona
encargada del control, quien debe
representar si el presupuesto está o no
equilibrado en ingresos y gastos.
El protocolo de elaboración del presupuesto
municipal establece, entre otras indicaciones,
que este debe estar respaldado con anexos
informativos que den cuenta de los proyectos
y sus fuentes de financiamiento; en especial
de los proyectos vinculados al Fondo Nacional
de Desarrollo Regional y de las inversiones
sectoriales de asignación regional, con sus
respectivos presupuestos. Además, se debe
respaldar los proyectos presentados
anualmente a fondos sectoriales,
especificando cuáles están aprobados y
cuáles en trámite, así como los que se
presentarán durante el año de ejecución del
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presupuesto, señalándose los ingresos
solicitados y gastos considerados. También
debe incluirse en los anexos, los proyectos
presentados a otras instancias.
Previo a todo ello, está la compleja tarea de
llevar a proyectos u otras iniciativas de
inversión, las ideas que surgen a partir de
necesidades o problemáticas que se
requieren atender dentro del territorio de la
comuna, las que, de una u otra manera,
terminarán beneficiando a sus pobladores o a
gran parte de ellos.
Dichas iniciativas pasarán a ser parte de una
cartera de proyectos de desarrollo comunal,
después de vivir un proceso de priorización
que involucra no tan solo a la comunidad, sino
también a las unidades técnicas y autoridades
del municipio, conciliando distintas miradas
ante un contexto de recursos públicos
habitualmente menores a las necesidades.
Estos temas asociados a cartera de proyectos,
sus actores y organismos involucrados, junto
a sus modalidades de operación, serán el eje
de desarrollo de la presente unidad.
Los proyectos de un municipio no solo
atienden los requerimientos de un plan de
desarrollo de la comuna; sino que también
dan respuesta a los sueños de los pobladores
que habitan en su territorio.
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1. ACTORES INTERNOS Y ORGANISMOS QUE INTERVIENEN

EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS

Para reflexionar

Conformar una cartera de proyectos de desarrollo local que

satisfaga los lineamientos del Plan de Desarrollo Comunal,
requiere la participación de diversos actores sociales, técnicos y
políticos que deben articularse y coordinarse horizontalmente
para asegurar una adecuada priorización y que cuenten con un
amplio respaldo en la comunidad de alcance comunal.

Además de lo anterior, se necesita una articulación y coordinación

vertical con organismos de otros niveles decisionales involucrados
en las definiciones de financiamiento que tales proyectos
requieren para ejecutarse y que resguardan el buen uso de los
recursos públicos.

Como estudiante de Administración Pública, solo con el

conocimiento empírico que pueda tener, ¿se considera en
condiciones de establecer una ilustración que muestre la red de
relaciones que debe poner en práctica un municipio para
conformar una cartera de proyectos en un esquema de gestión
participativa?

1.1. INTEGRACIÓN DEL CONCEPTO SOCIAL Y ECONÓMICO PARA REALIZAR UNA

PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

El estudio económico de un proyecto social ayuda a determinar su viabilidad en términos de

financiación, y en base al mismo, es posible medir el verdadero impacto en la sociedad a la que se
destina la acción que lo justifica y, a la vez, evaluar la eficiencia en el aprovechamiento de los

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recursos. En este punto, cabe destacar que el análisis financiero y estudio económico de un proyecto
son conceptos diferentes. Aplicado a una iniciativa de carácter social, el primero no tendría sentido,
puesto que se centra en la rentabilidad en términos de beneficios privados, a diferencia del segundo,
que se ocupa de determinar la viabilidad y la justificación de los costos referidos a los recursos y
medios que será preciso adquirir.

Ahora bien, como se ha destacado antes en varias ocasiones, uno de los principales beneficios que
se perciben, una vez finalizada una iniciativa social, es el bienestar en la sociedad o un segmento de
ella; es decir, su resultado se traduce en un cambio positivo en la vida de las personas. Así, dado el
propósito que subyace en cada proyecto social, los resultados de su estudio económico no se
asocian a la generación de beneficios económicos o monetarios que podrían medirse en términos
de rentabilidad, sino que su fin radica en saber evaluar el nivel de bienestar alcanzado por la
sociedad en relación con el que tenía antes de iniciarse el proyecto. Uno de los métodos más
empleados para realizar el estudio económico de un proyecto social es el análisis de costo-beneficio,
ya anteriormente expuesto.

Por tanto, la evaluación de proyectos con foco en lo social no circunscribe toda la información
disponible sobre problemas o necesidades que estos pretenden solucionar a la recopilación de
información meramente económica, puesto que existen factores que no pueden ser valorados para
ser incorporados en el análisis costo-beneficio tradicional debido a la naturaleza de las variables que
intervienen en el análisis. Esas variables pueden ser cuantitativas o cualitativas, en donde la primera
puede ser expresada con números, mientras que la segunda hace referencia a cualidades y por ende
no puede ser expresada mediante números, y en lo que a social se refiere, ambas variables están
presentes.

Al integrarse las visiones económicas y sociales, la perspectiva de la evaluación económica radica en

la sociedad como un todo y, desde esa mirada, esta evaluación se constituye en un análisis de costo-
beneficio social que se caracteriza no solo por el lineamiento de la economía o sociedad, sino
también por medir el impacto del proyecto sobre el bienestar social de la población; en
consecuencia, la rentabilidad que se pretende medir ya no es financiera, sino una rentabilidad más
intangible, en base al bienestar de la población.

Con base en lo anterior, las decisiones relacionadas con la priorización de proyectos, deberían
considerar que estos tengan incorporados no solo los aspectos económicos, sino también los
sociales, dado que no todos los factores que se modifican como resultado de un proyecto son
cuantitativamente expresables del modo tradicional o monetario, de tal manera que los proyectos
seleccionados resulten beneficiosos para la sociedad en su conjunto o para la mayor parte de la
población.

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1.2. CONSIDERACIONES INICIALES PARA LA ELABORACIÓN DE UNA CARTERA DE

PROYECTOS

Las consideraciones a tener presentes en la elaboración de una cartera de proyectos municipales

pueden ser de diversa índole. Entre ellas se encuentran:

 Valorar la inversión pública y evitar el clientelismo

En los últimos años, en el marco de la descentralización que se promueve en el país, se

han potenciado los llamados a fortalecer el rol de los municipios en la tarea de contribuir
al logro de un desarrollo territorial armónico y equitativo. En ese contexto, la inversión
pública local se constituye en uno de los principales instrumentos con que cuentan los
municipios para concretar esa contribución.

De acuerdo con Raczynski y Serrano (2001), por inversión pública debe entenderse el total
de los recursos financieros que el Estado, a través del gobierno central, los gobiernos
regionales y las municipalidades, destina a bienes de capital. En particular, el término
inversión pública local estaría referido a aquella que se decide a nivel regional y/o
comunal, la que puede estar financiada por transferencias del gobierno central hacia los
gobiernos regionales o por recursos propios municipales (CPP, 2015).

En Chile, la inversión pública local se ha desarrollado principalmente a través de la

transferencia de recursos desde el gobierno central hacia los gobiernos regionales, o
directamente hacia las administraciones locales o municipales. En el caso de los
municipios, dadas las limitaciones presupuestarias que presentan en muchos casos, son
pocos los que pueden financiar iniciativas de inversión con recursos propios (CPP, 2015),
debiendo apoyarse en forma importante en recursos provenientes de fuentes externas
de financiamiento (de ingreso directo en el presupuesto municipal, principalmente:
Programa de Mejoramiento de Barrios [PMB], Programa de Mejoramiento Urbano y
Equipamiento Comunal [PMU] o manejados presupuestariamente en cuentas
complementarias, por ej.: Fondo Nacional de Desarrollo Regional [FNDR], Fondo de
Solidaridad e Inversión Social [FOSIS]).

Lo anterior sirve de base para establecer una de las primeras consideraciones a tener
presente en la elaboración de una cartera de proyectos: evitar el clientelismo. De no ser
así, la inversión local municipal se puede ver afectada por una inadecuada focalización de
los recursos, pudiendo concentrarse en proyectos que tienden a satisfacer necesidades
de grupos específicos de la comunidad local que cuentan con redes o vínculos directos
con autoridades locales que participan en la decisión. Así, las iniciativas de inversión que

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se incorporarían a la cartera de proyectos serían la consecuencia de guiarse por criterios

particulares que, en definitiva, reducen el alcance y, en especial, la rentabilidad social de
las iniciativas o proyectos. También, se podría caer en la tentación de incorporar en la
cartera, proyectos efectistas y de bajo impacto, en desmedro de proyectos que
responden a criterios globales, estratégicos y de largo plazo para el desarrollo de la
comuna.

 Identificar costos y beneficios

Anteriormente ya se dijo que los gobiernos, como cualquier agente económico,

habitualmente cuentan con recursos limitados frente a la demanda de iniciativas de
inversión, dadas sus múltiples requerimientos; de ahí la necesidad e importancia de la
asignación eficiente de los recursos públicos. Esta última implica ejecutar aquellas
iniciativas que maximicen el bienestar del país, por lo que es necesario determinar cuáles
son los más convenientes. Una herramienta que facilita esta determinación es la
evaluación de proyectos, ya que permite, de entre una cartera de estos, seleccionar los
más rentables y priorizarlos de una manera objetiva.

La evaluación de proyectos puede ser entendida como el proceso de identificar, medir (o

cuantificar) y valorar los costos y beneficios en un determinado periodo de tiempo. La
correcta identificación de beneficios es una etapa importante de dicho proceso, ya que
en ella se basa el análisis que conlleva a tomar una adecuada decisión. Una identificación
equivocada puede conducir a asignar recursos a proyectos que no son convenientes y
desplazar a otros que sí lo son.

En relación a la identificación de costos y beneficios, en la mayoría de los casos no se tiene

la suficiente claridad respecto de qué es un costo y un beneficio. Como ya es sabido, un
proyecto consiste en utilizar insumos (recursos) con el objetivo de producir un bien o
servicio demandado por la sociedad. El uso de recursos y su asignación a un proyecto que
se traduce en un proceso productivo, representa un costo, en razón a que esos insumos
no podrán usarse en otra iniciativa de inversión (costo de oportunidad); en cambio,
consumir los bienes o servicios producidos por el proyecto representa un beneficio, dado
que al realizar ese consumo se satisfacen necesidades. Por tanto, privada y socialmente,
producir es un costo, ya que para hacerlo se deben utilizar recursos que ya no estarán
disponibles para otra iniciativa (proyecto). Para producir se requiere mano de obra
(empleo), así que su uso también es un costo, en razón que el capital humano para
ejecutar un proyecto es un recurso (insumo) que podría utilizarse en otra iniciativa o
actividad. Aquí cabe destacar que consumir es un beneficio social, en cambio, percibir un
ingreso es un beneficio privado.

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De lo anterior se desprende que, a falta de un equipo evaluador con experiencia, algunos

conceptos que habitualmente se declaran como beneficios (ej.: producir y generar
empleo) para justificar un proyecto, en realidad corresponden a costos.

En definitiva, lo relevante a tener presente en la priorización de proyectos, ya sea para

elaborar una cartera o para seleccionarlos de una ya constituida, es que estos generen
excedente económico social positivo, lo que se traducirá en una mayor riqueza para el
país o bienestar para la sociedad.

 De procedimiento municipal

Es recomendable consensuar el conjunto de proyectos a priorizar en la cartera realizando

diferentes reuniones con los equipos de trabajo municipal que están involucrados con las
acciones concretas a realizar, de ser estos ejecutados. En esas reuniones debiera
discutirse la viabilidad, razones para la priorización y las potenciales fuentes de
financiamiento para cada una de las iniciativas, partiendo de la base que cada iniciativa
está asociada a un área de trabajo y un eje estratégico proveniente de la imagen objetivo
elaborada durante la formulación del Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO), tema ya
antes visto. La Secretaría Comunal de Planificación (SECPLA) debiera liderar estas
reuniones e incentivar una priorización por ámbito de desarrollo.

Esta cartera de proyectos preliminar así obtenida, junto a los proyectos excluidos, debiera
ser presentada a la comunidad local en reuniones con tan solo la finalidad de exponerlos
y conocer la priorización de las iniciativas, de acuerdo a sus propias visiones y
necesidades, de tal forma de contar con el máximo apoyo a las iniciativas y lograr reducir
al mínimo las aprensiones de aquellos que tenían otras preferencias. Producto de estas
reuniones, debiera considerarse un ajuste a la cartera para ser presentada a
consideración del alcalde y del concejo para completar la priorización. Estos últimos
pueden asignar una priorización alta, media o baja, dentro de la cartera.

Considerar que los proyectos seleccionados para la cartera, se debieran disponer en una
matriz elaborada en base a la metodología sugerida por la Subsecretaría de Desarrollo
Regional del Ministerio del Interior (SUBDERE). Dicha matriz daría cuenta de un listado en
cuya priorización participó la comunidad, los equipos técnicos del municipio y las
autoridades de la administración local (alcalde y concejo). Podría estar ordenada por
sector y subsector de inversiones, de acuerdo al Sistema Nacional de Inversiones (SNI) y
cada iniciativa estar asociada a un área de trabajo y un eje estratégico contemplado en el
PLADECO. La matriz de la cartera de proyectos considera, al menos, las siguientes
columnas: sector y subsector (de inversión, de acuerdo al SNI), áreas de trabajo (definidas

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en conformidad a las grandes líneas de trabajo que contempla el PLADECO), ejes

estratégicos (derivan de las áreas de trabajo definidas en el PLADECO), nombre del
proyecto, fuente de financiamiento (municipal, FNDR, SUBDERE – fondos sectoriales,
otros), prioridad (alta, media, baja), fecha a postular/realizar (posible), responsable de la
gestión (unidad del municipio), responsable de la ejecución (unidad del municipio, otros),
indicador (de éxito de la iniciativa). A esta matriz se le podría agregar una columna de
estado (elegible, sin observaciones; en evaluación técnica desde x días, etc.), con fines de
seguimiento.

 Examinar probabilidades de financiamiento externo para categorizar

Evaluar, en base a la experiencia del equipo técnico del municipio, las probabilidades más
altas de obtener financiamiento para proyectos provenientes de fuentes externas de
financiamiento. Para ello, se requiere conocer a cabalidad esas fuentes para no
seleccionar e integrar a la cartera proyectos con bajas posibilidades de ejecución. Las
principales fuentes externas son, con ingreso directo en el presupuesto municipal, el
Programa de Mejoramiento de Barrios (PMB) y el Programa de Mejoramiento Urbano y
Equipamiento Comunal (PMU); cuentas complementarias (para recursos que no ingresan
al presupuesto municipal pero en los que la municipalidad sirve de puente entre el
organismo ejecutor y el administrador), principalmente, los recursos provenientes del
Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR), del Fondo Social Presidente de la
República, del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS) y del Fondo Nacional para
el Fomento del Deporte (manejados por DIGEDER).

El equipo técnico del municipio debe manejar los cursos de acción y vías establecidas para
cada fuente de financiamiento a fin de concretar la postulación de los proyectos en busca
de recursos para su ejecución.

 Establecer criterios para la valoración y priorización de proyectos

Otra consideración inicial para elaborar una cartera de proyectos municipales, podría ser
que el equipo técnico de la municipalidad elabore una propuesta preliminar de un
conjunto de criterios, con una estructura jerarquizada, que permita la valorización y
priorización de los proyectos en forma objetiva, considerando los antecedentes
estratégicos y técnicos (condiciones necesarias que deben cumplir los proyectos) que
posee. Incluso, se podría optimizar esta propuesta de criterios recogiendo aportes de la
ciudadanía local, de actores que aporten la perspectiva política y expertos que
contribuyan con la perspectiva técnica, antes de someterla a consideración del alcalde y
concejo para obtener la estructura de criterios final, a través de la cual se seleccionarían

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los proyectos de la cartera. Los criterios podrían derivar de las exigencias hechas a los
proyectos, desprenderse de definiciones estratégicas asociadas al PLADECO, del marco
regulatorio o de situaciones producto de contingencias, entre varias otras.

1.3. ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CREACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE UNA

CARTERA DE PROYECTOS DE GESTIÓN LOCAL.

Los actores que tienen una participación relevante, tanto en la creación como en la priorización de
un conjunto de proyectos que pasan a constituir la cartera de iniciativas del municipio, provienen
de vertientes claramente definidas:

La Comunidad Estos actores intervienen a través de los diálogos practicados en la

etapa de diagnóstico, de la cual se obtuvo un conjunto de ideas que
fueron fuentes de proyectos y, posteriormente, brindando opinión
sobre sus preferencias de priorización ante una cartera preliminar.

Los funcionarios de la Secretaría Quienes participan activamente en el proceso de formulación de

de Planificación Comunal proyectos junto a otras unidades, lideran el posterior proceso de
(SECPLA) priorización preliminar y fundamentan el definitivo ante las máximas
autoridades comunales. A este respecto, debe recordarse que la Ley
Orgánica Constitucional de Municipalidades, establece que a dicha
secretaría le corresponde desempeñar funciones de asesoría del
alcalde y del concejo, en materias de estudios y evaluación, propias
de las competencias de ambos órganos municipales, destacando
entre sus funciones la de evaluar el cumplimiento de los planes,
programas, proyectos, inversiones y el presupuesto municipal, e
informar sobre estas materias al concejo, a lo menos semestralmente
(artículo 21, letra c).

Los equipos gestores de Encargados de discutir las ideas de proyectos provenientes de la

proyectos comunidad y unidades del municipio para seleccionar y,
posteriormente, transformarlas en proyectos conforme a una
metodología.

Funcionarios y Jefes de Estos participan concordando acuerdos respecto de los proyectos

Departamentos más significativos que tengan relación con su área de especialización.
Muchos de ellos podrán ser ejecutores de proyectos o parte del
equipo que implemente cada uno de ellos.

Alcalde y Concejo Municipal Ante ellos, como los encargados de la administración del municipio,
se exponen las iniciativas para que den a conocer sus puntos de vista,
pudiendo incorporar nuevas iniciativas, o brindando una prioridad
(alta, media, baja) al conjunto de proyectos presentados y,

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posteriormente, ya depurados, entregar su aprobación a la cartera

definitiva.

Cabe destacar que todos los actores involucrados no debieran perder de vista que los proyectos a
incorporar en la cartera de iniciativas de la municipalidad, representan cursos de acción que
comprometen recursos destinados a fines específicos del desarrollo local; a la vez, que tales
proyectos debieran estar, al menos, en concordancia con los ejes de desarrollo de la comuna
explicitados en el PLADECO.

1.4. ORGANISMOS NACIONALES, REGIONALES Y LOCALES QUE SE DEBEN TENER

PRESENTES A LA HORA DE GESTIONAR UNA CARTERA DE PROYECTOS DE
DESARROLLO LOCAL

A la hora de comprender las necesarias relaciones entre organismos de distinto nivel decisional que
intervienen o participan, directa o indirectamente, en lo relacionado con la gestión de una cartera
de proyectos de desarrollo local, no está de más dar una mirada al sistema de gestión
comunal/municipal y sus articulaciones.

Mirada como sistema y analizando la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades, puede

deducirse que la gestión comunal/municipal es un sistema abierto que contiene un componente
político y otro institucional o tecno-administrativo, que establece relaciones o redes complejas intra
y extra organizacionales.

Desde la perspectiva del componente político, el sistema de gestión comunal/municipal presenta

una estructura de decisiones liderada por actores institucionales locales definidos políticamente: el
alcalde, máxima autoridad de la municipalidad, en cuya calidad le corresponderá su dirección y
administración superior y la supervigilancia de su funcionamiento, y el concejo municipal, como
órgano normativo, resolutivo y fiscalizador, representando ambos actores la expresión de la
participación política de la comunidad local. Este componente político es una parte de la estructura
del sistema de gestión comunal/municipal y en él se asienta el espacio de las decisiones político-
administrativas de la comuna, espacio en el cual convergen los actores locales para organizar y
ejecutar los procesos de decisión.

Dichos actores requerirán articularse y coordinarse política y administrativamente, poseer o

desarrollar cierta capacidad política y la confianza entre ellos y en el sistema, junto con practicar y
promover la participación de los actores sociales, políticos e institucionales. La articulación y
coordinación político-administrativa a practicar por los actores puede darse, principalmente, en

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forma vertical u horizontal. En la primera, implica relacionarse con los actores de las estructuras
político-administrativas de la provincia, de la región y del nivel central o nacional (principalmente,
con las estructuras del nivel central que operan en la región). La segunda, la horizontal, conlleva la
relación entre órganos con distintas funciones y capacidades de decisión en la estructura municipal,
como la que debe ocurrir entre alcalde y concejo, entre las distintas unidades que considera la
estructura del municipio, y con las diversas organizaciones que operan en el territorio de la comuna,
así también con otros municipios.

Nivel Central
Articulación vertical

Nivel Regional

Nivel Provincial

Nivel Local

Articulación vertical entre diferentes niveles decisionales

Fuente: elaboración propia

Desde el punto de vista del componente institucional, el sistema de gestión comunal/municipal se

apoya en una estructura que le permite su funcionamiento y el logro de sus objetivos, determinada
por la ley antes mencionada. Esta estructura se advierte razonadamente establecida para satisfacer
las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico, social
y cultural de la comuna.

Para que pueda lograr su finalidad, le ley le establece al sistema funciones y proporciona las
atribuciones pertinentes, junto con definir lineamientos para una planta del personal y recursos
financieros para su funcionamiento. Por tanto, es la otra parte del sistema de gestión

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comunal/municipal, en la cual se apoya la estructura decisional político-administrativa; ello, a través

de la práctica de las normas y del uso de los instrumentos de planificación y gestión municipal (Plan
de Desarrollo Comunal y sus programas, Presupuesto, Plan Regulador y el Sistema Nacional de
Inversiones, entre otros).

En resumen:

 Se cuenta con un sistema de gestión comunal/municipal con

competencias y recursos, que contiene un componente
político y otro institucional, que se caracteriza por estar
abierto al medio local comunal o a su ámbito de acción
territorial concreto.

Conocidos los aspectos fundamentales del sistema de gestión comunal/municipal y sus

articulaciones, una buena forma de conocer los organismos, sean estos de nivel nacional, regional,
provincial o local comunal, a tener presente en la conformación de una cartera de proyectos
vinculados al desarrollo local, es conociendo las principales fuentes o vías de financiamiento con las
que trabajan y cuentan las municipalidades para impulsar sus iniciativas de inversión, las que se
presentan a continuación. Para su explicación, integradamente, se han utilizado como referencia
CEDER (2017), CPP (2015), I. Municipalidad de Laja (2014) y SUBDERE (1992, 2005).

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PMU

PMPCGM FNDR

Municipalidades
PPP FRIL

FPA PMB

Principales fuentes de financiamiento de las municipalidades

Fuente: elaboración propia

El Programa de Mejoramiento El PMU, ya visto anteriormente, provee recursos que provienen del
Urbano y Equipamiento Comunal Ministerio del Interior y son administrados por la Subsecretaría de
(PMU) Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE).

El objetivo del programa, por medio del financiamiento de

proyectos de inversión, es mejorar la calidad de vida de personas
vulnerables de la comuna en distintos ámbitos; entre ellos, de
acceso a empleo, participación ciudadana, socialización, seguridad
ciudadana y atención de emergencias. Por tanto, financia iniciativas
de obras de infraestructura menor urbana y equipamiento comunal
que conduzcan a alcanzar los fines de esos ámbitos. Una
característica importante del PMU es que es un instrumento flexible
que aporta financiamiento no cubierto por otras vías de apoyo
estatal. A este fondo, los municipios pueden presentar iniciativas
destinadas a enfrentar situaciones de emergencia, a solicitud del
ejecutivo del gobierno regional. Las organizaciones comunitarias
pueden presentar proyectos a través de la municipalidad.

Posee dos subprogramas: PMU Tradicional y PMU Emergencia. El

primero tiene asignado el 75% del total de recursos del PMU, del

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El Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR)
cual es asignado un marco presupuestario en cada región, en
directa proporción al número de desempleados y de comunas que
contengan; es de responsabilidad de los CORE resolver su
distribución en cada comuna de la región, en base a la propuesta
del ejecutivo del GORE. El 25% restante está destinado a proyectos
del subprograma de emergencia, y su distribución, mediante
resolución, es de responsabilidad del Subsecretario(a) de Desarrollo
Regional y Administrativo, a petición de quien ejerza como
ejecutivo del GORE (Intendente o Gobernador Regional, según la
institucionalidad vigente).
Es otro instrumento de inversión pública que utilizan las
municipalidades para postular y desarrollar sus más importantes
iniciativas de inversión que, por lo general y en consideración a los
montos involucrados, les resultaría muy difícil de implementar con
recursos propios.
Dicho fondo, ya presentado anteriormente, interesa revisarlo ahora
desde la perspectiva de los organismos involucrados. Solo destacar
que es considerado el instrumento más descentralizado para
transferir recursos fiscales desde el gobierno a las regiones; el
ejecutivo no tiene competencia en las decisiones de inversión que
priorizan y sancionan los gobiernos regionales. Su administración,
principalmente, es de responsabilidad de la SUBDERE y de los
gobiernos regionales.
Los proyectos que postulan al FNDR pueden ser presentados por los
municipios, servicios públicos o empresas del Estado, los cuales, a
su vez, deberán ser sometidos al Sistema Nacional de Inversiones
(SNI) y ser recomendados por la Secretaría Regional de Planificación
y Coordinación (SERPLAC) o el Ministerio de Desarrollo Social y
Familia (MIDESOFA), según los montos y las metodologías de
evaluación técnico-económica de dicho sistema.
Una vez que SERPLAC o MIDESOFA, según proceda, haya entregado
la recomendación, corresponde que la Unidad de Control Regional
(UCR) del FNDR y su homólogo nacional, revisen los criterios de
elegibilidad en función del sector al que postule el proyecto.
Posteriormente, corresponde al ejecutivo del gobierno regional
presentar al CORE respectivo la propuesta de priorización de los
proyectos que cuentan con la recomendación técnica y, por tanto,
son elegibles para el FNDR, para que dicho consejo resuelva la
inversión de los recursos que se asignen a la región. El paso
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SEMANA 8 – GESTIÓN LOCAL MUNICIPAL
El Fondo Regional de Iniciativa
Local (FRIL)
siguiente es que el ejecutivo del GORE solicite la asignación
presupuestaria, la cual es creada por la SUBDERE, con la visación de
la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda.
En el caso particular del FNDR, su administración, en función de los
convenios suscritos, la situación presupuestaria de la Ley Anual de
Presupuesto y los protocolos o acuerdos marcos con los gobiernos
regionales, recae en la SUBDERE. A esta subsecretaría,
conjuntamente con la DIPRES, le corresponde efectuar los cálculos
para la distribución de los recursos del FNDR entre las regiones,
según lo establecido en la Ley de Presupuestos del Sector Público
de cada año.
A su vez, la administración de los recursos del FNDR en cada región,
recae en los respectivos gobiernos regionales, cuyo organismo de
enlace con el gobierno central es la SUBDERE. Dicha administración
tiene respaldo en la Ley 19175, Orgánica Constitucional sobre
Gobierno y Administración Regional, según la cual le corresponde
al GORE “Resolver la inversión de los recursos que a la región
correspondan en la distribución del Fondo de Desarrollo Regional”
(artículo 16, letra f).
El gobierno central transfiere recursos fiscales a cada una de las
regiones, para la materialización de proyectos y obras de desarrollo
de impacto regional, provincial y local.
Asignado el presupuesto, se procede a la licitación de las obras,
adjudicación de contrato, contrato, ejecución y recepción de obras,
según corresponda, lo que culmina con el seguimiento,
mantenimiento y evaluación a posteriori. Respecto de esto último,
a la SUBDERE le corresponde, además de administrar, el controlar y
efectuar seguimiento sobre la ejecución financiera de los
presupuestos de inversión regional.
Tiene por objetivo financiar proyectos de infraestructura comunal
que mejoren la calidad de vida de la población más pobre de la
comuna, y que dicha iniciativa tenga presente el componente de
participación ciudadana y género.
Brinda financiamiento a proyectos de cuatro áreas de trabajo:
servicios básicos, vialidad, habilitación de servicios públicos y
equipamiento comunitario.
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El Programa de Mejoramiento de
Barrios (PMB)
El Fondo de Protección Ambiental
(FPA)
Aunque dicho fondo está inserto en la glosa presupuestaria del
FNDR por las posibilidades que aporta al municipio, es conveniente
destacarlo en forma separada. La municipalidad puede presentar
sus iniciativas de inversión al GORE, a quien le corresponde evaluar
la pertinencia, admisibilidad y elegibilidad de cada uno de los
proyectos presentados, para finalmente pronunciarse sobre su
aprobación.
Es un programa social que tiene por objetivo contribuir a la
reducción de las condiciones de marginalidad sanitaria de familias
de escasos recursos del país, dando atención preferencial al
mejoramiento de barrios y campamentos irregulares que cuentan
con dotación deficitaria de servicios básicos (agua, alcantarillado,
electricidad, trazado y pavimentación de calles).
El PMB es administrado por la SUBDERE y opera bajo la modalidad
de transferencias de capital (a otras entidades públicas) y a través
del FNDR.
Para optar a los fondos del PMB, las municipalidades deben
postular a las Unidades Regionales de la SUBDERE (URS) o al nivel
central, quienes revisarán las carpetas y generarán observaciones.
El nivel central otorgará la admisibilidad y el comité de inversiones
será el encargado de la asignación de los recursos.
Este fondo fue creado por la Ley de Bases del Medioambiente
(19300) y comenzó a operar por primera vez en el año 1997. Su
administración depende del Ministerio del Medio Ambiente y cabe
destacar que es el único fondo concursable de carácter ambiental
que existe en Chile, siendo otra fuente de financiamiento para las
municipalidades.
El FPA brinda financiamiento, total o parcialmente, a proyectos o
actividades que tienden a la protección o reparación del medio
ambiente, el desarrollo sustentable, la preservación de la
naturaleza o la conservación del patrimonio ambiental. Pueden
postular las iniciativas provenientes de las organizaciones sociales,
territoriales y funcionales, tales como juntas de vecinos, clubes
deportivos, centros de padres, agrupaciones culturales y
ambientales, asociaciones y comunidades indígenas, ONG, centros
de investigación y universidades.
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El Programa de Pavimentación
Participativa (PPP)
El Programa de Mejoramiento
Progresivo de la Calidad de la
Gestión Municipal (PMPCGM)
Representa otra vía para obtener financiamiento a iniciativas de
inversión municipal y depende del Ministerio de Vivienda y
Urbanismo (MINVU).
Financia iniciativas de pavimentación y repavimentación de calles,
pasajes y aceras, con activa participación de los vecinos y de las
municipalidades, lo cual es un requerimiento del PPP. Pueden
provenir de los habitantes de cualquier comuna del país,
organizados en comités de pavimentación, cuyas calles, pasajes y
aceras se encuentran sin pavimento o altamente deterioradas.
Desde 1995 que este programa hace posibles obras nuevas en calles
y pasajes que se encuentren en tierra, priorizando los sectores con
menos recursos, colaborando a reducir el déficit de pavimentación
en las distintas comunas del país. A partir de 2007, también
repavimenta las vías vecinales altamente deterioradas. Desde 2008,
en las comunas que concentran un 25% o más de pobreza, no se
solicita aporte financiero al municipio ni a los comités de
pavimentación, cuyos integrantes se encuentren en situación de
pobreza.
Tiene por objetivo fortalecer la gestión, a través de instrumentos
que permitan identificar el estado de la calidad de la gestión de las
municipalidades y apoyar su mejoramiento por medio de asesoría
técnica y aporte financiero.
La SUBDERE y el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad,
Chile-Calidad, desde 2006, trabajan conjuntamente en el desarrollo
de instrumentos que permitan mejorar la calidad de la gestión de
los gobiernos subnacionales. En 2010, los instrumentos diseñados
fueron parte de un proyecto piloto en el cual colaboraron algunas
municipalidades a fin de probar la pertinencia de los instrumentos
diseñados, y realizar los ajustes necesarios para que estos
resultaran representativos de la gestión municipal. En la actualidad,
ambas instituciones están en condiciones de ofrecer a las
municipalidades del país, un conjunto de herramientas, modelos y
dispositivos que les permiten iniciar y mantener ciclos de
mejoramiento continuo con miras hacia la gestión de excelencia.
Las municipalidades que ingresan al Programa de Mejoramiento
Progresivo de Calidad de la Gestión Municipal, asumen el
compromiso de iniciar y mantener un proceso de mejoramiento
continuo de su gestión, para asegurar y garantizar la entrega de
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servicios de calidad a sus usuarios. El fortalecimiento de la gestión

se traduce, fundamentalmente, en acciones de apoyo técnico,
transferencia de capacidades (capacitación) y apoyo financiero para
llevar a cabo las distintas fases del proceso.

Como se puede apreciar:

 Al conocer las vías de financiamiento más importantes con

que cuentan las municipalidades, es posible deducir los
organismos nacionales, regionales o locales que estas deben
considerar al conformar su cartera de proyectos. Destacan
principalmente la SUBDERE, los Ministerios de Desarrollo
Social y de Vivienda y Urbanismo, SERPLAC, los gobiernos
regionales (ejecutivo del GORE y CORE), las administraciones
municipales (alcalde y concejo) y sus unidades técnicas.

COMENTARIO FINAL
En esta unidad, se ha hecho un recorrido a lo largo del tema que dice relación con la conformación
de una cartera de proyectos de desarrollo comunal, iniciativas que, para poder verse materializadas,
la mayoría de las veces, sobre todo en las comunas de escasos recursos, deben recurrir a fuentes
externas de financiamiento.

Se han visto las consideraciones más relevantes que se deben tener presentes camino a construir
esa cartera, así como también los diversos actores que intervienen en la no fácil tarea de seleccionar
los proyectos que serán incorporados a la misma, sin dejar de lado las consideraciones técnicas,
políticas y sociales que conflictúan la decisión.

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Además, destacando su relevancia, se han revisado los organismos que, en distintos niveles de
decisión, sean estos nacionales, regionales, provinciales o comunales, intervienen a la hora de
presentar y gestionar los proyectos de la cartera, instancias que no solo se deben tener presentes,
sino que además conocer en detalle sus atribuciones y protocolos de funcionamiento para
maximizar los intentos de éxito con los proyectos.

Un estudio profundo de estos temas, complementados con otros documentos más específicos que
deriven de la motivación y curiosidad por aprender, sin duda conformarán un cuadro de
conocimientos que permitirán al futuro profesional contar con una sólida base a partir de la cual
desenvolverse en el ámbito municipal.

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REFERENCIAS
CEDER (2017). Informe Final: Asesoría para la obtención de insumos complementarios en materia de

la distribución intrarregional del FNDR. Osorno: Centro de Estudios del Desarrollo Regional y

Políticas Públicas, Universidad de Los Lagos. Recuperado de:

http://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/informe_ndeg4_final_distribucion_intrarregi

onal_fndr.pdf

CPP (2015). Asociatividad Municipal: herramienta para la inversión local. Chile: Centro de Políticas

Públicas UC. Recuperado de: https://politicaspublicas.uc.cl/wp-

content/uploads/2015/05/asociativad-municipal-2015-1.pdf

I. Municipalidad de Laja (2014). Actualización Plan de Desarrollo Comunal de Laja. Periodo 2014-

2022. Recuperado de: http://munilaja.cl/w/wp-content/uploads/2015/03/PLADECOLAJA.pdf

Raczynski, D. y Serrano, C. (2001). Descentralización: Nudos Críticos. Santiago, Corporación de

Investigaciones Económicas para Latinoamérica (CIEPLAN). Recuperado de:

http://www.del.org.bo/info/archivos/descentralizacion_nudos_criticos_0.pdf

SUBDERE (1992). Manual de Gestión Municipal. Santiago de Chile: Ministerio del Interior,

Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Recuperado de:

http://www.subdere.cl/documentacion/manual-de-gesti%C3%B3n-municipal-

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SUBDERE (2005). Manual de Gestión Municipal. Santiago de Chile: Ministerio del Interior,

Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Recuperado de:

http://www.subdere.gov.cl/documentacion/manual-de-gesti%C3%B3n-municipal-

a%C3%B1o-2005

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2020). Clasificación y construcción de una priorización de proyectos

municipales. Gestión Local Municipal. Semana 8.

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