Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Proyecto Final:

Distribuidora Todo Salud E.I.R.L.

Autora:

Huenalaya Justil Huenalaya Justil

Docente:

James Yvan Malca Rojas

Lima, Perú

2022

pág. 1
ÍNDICE
1. Introducción.......................................................................................................... 4
2. Perfil Institucional.................................................................................................4
3. Análisis Situacional..............................................................................................5
Misión........................................................................................................................ 5
Visión........................................................................................................................ 5
Valores...................................................................................................................... 5
4. Objetivos............................................................................................................... 6
Objetivos de corto plazo..........................................................................................6
Objetivos de largo plazo..........................................................................................6
5. Código de ética.....................................................................................................6
6. Políticas................................................................................................................. 6
7. Recursos............................................................................................................... 7
Diagnóstico.................................................................................................................. 7
8. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)............................................7
Análisis Político........................................................................................................8
Análisis Económico.................................................................................................8
Análisis Social.......................................................................................................... 8
Análisis Tecnológicos..............................................................................................8
Análisis Legal........................................................................................................... 8
ANÁLISIS PESTEL....................................................................................................9
9. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)..........................................10
10. Las 5 fuerzas de Porter...................................................................................11
11. Matriz de perfil competitivo (MPC).................................................................12
12. Análisis AMOFHIT...........................................................................................13
13. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).......................................15
14. Matriz FODA.....................................................................................................16
Diseño de Estrategias...............................................................................................18
15. Matriz FODA cruzada......................................................................................18
16. Matriz Interna y Externa (MIE)........................................................................19
17. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA).............20
Estrategias en base al MPEYEA............................................................................23
18. Matriz Boston Consulting Group (BCG)........................................................24
19. Matriz de decisión estratégica (MDE)............................................................25
20. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)............................27
21. Matriz ética (ME)..............................................................................................28

pág. 2
Implementación..........................................................................................................29
22. Estructura de la etapa de implementación....................................................29
23. Matriz de Estrategia Vs Objetivos de largo plazo (MEOLP).........................29
Objetivos a largo plazo..........................................................................................30
24. Matriz de estrategias VS Posibilidades de los competidores y sustitutos
(MEPCS)...................................................................................................................... 31
25. Estructura Organizacional – Organigrama funcional...................................33
26. Mapa estratégico (BSC)..................................................................................34
Gráfico de mapa estratégico.................................................................................35
27. Tablero de control balanceado (BSC)............................................................36
Conclusiones.............................................................................................................37

pág. 3
 1. Introducción

Los temas aprendidos en el curso de Planeamiento Estratégico fueron muy

importantes para desarrollar este trabajo que tiene como objetivo realizar un
diagnóstico actual de la empresa Distribuidora Todo Salud E.I.R.L.

Recopilamos información interna y extrema para saber a lo que se enfrenta,

además mediante análisis y la información dada se propone desarrollar
matrices que identifiquen y nos muestren la realidad en la que se encuentra la
empresa e implementar estrategias para mejorar la empresa y lograr alcanzar
todos los objetivos organizacionales y metas.

2. Perfil Institucional

La Distribuidora Todo Salud E.I.R.L. que pertenece al sector farmacéutico de

capital peruano, con un equipo humano altamente calificado y comprometido
con la organización. Se dedican a la importación, comercialización,
almacenamiento y distribución de productos farmacéuticos, dispositivos
médicos y afines de los principales laboratorios nacionales y transnacionales.
Cuentan con la Certificación de “Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA)”,
asegurando la calidad, eficacia y seguridad de nuestros productos
almacenados, cumpliendo con los estándares de calidad exigidos y
garantizando su funcionalidad.

3. Análisis Situacional

3.
4.
Misión

Satisfacer y cumplir con nuestros clientes aplicando la mejora continua en la

entrega de medicamentos.

Visión

Ser la más importante y reconocida empresa del sector farmacéutico nacional

posicionándonos en nuevos mercados mediante la innovación de productos
propios.

pág. 4
Valores

Los valores redactados son requerimiento que debe tener todos los
colaboradores de la empresa, es decir cada área debe contar con estos valores
para realizar un trabajo eficaz y eficiente logrando que los clientes se sientan
satisfechos y puedan recomendar a otros:

 Servicio al cliente. Todos los colaboradores están al servicio de los

pacientes, por lo que actúan en función de sus necesidades y del interés
general de la nación.
 Transparencia. Brindamos información veraz, completa, confiable y
oportuna, que permita conocer las reales propiedades de los
medicamentos que se ofrecen.
 Calidad. Con la ayuda de la entidad regulatoria, DIGEMID, garantiza
altos niveles de calidad en los medicamentos que ofrece. Del mismo
modo, se hace responsable de cualquier inconveniente que origine.
 Compromiso
 Austeridad
 Superación

4. Objetivos

Objetivos de corto plazo

 Lograr las ventas totales proyectadas.

 Incrementar la participación en el mercado global de ventas de
productos farmacéuticos.
 Calidad de los procesos productivos.
 Invertir en tecnologías de información para capacitar al personal.
 Disminuir en un 15% la cantidad de productos dañados mensuales
 Implementación de nueva publicidad a través de promociones y
descuentos

Objetivos de largo plazo

 Lograr un 90% de satisfacción en servicio de atención al cliente, en el

año 2026.
 Aumentar la participación en el mercado en 80%, en el año 2026.

pág. 5
 Incrementar hasta un 60% el porcentaje de personal capacitado, en el
año 2026.
 Las ventas incrementarán y serán de S/480 000, en el año 2026.
 Incrementar en un 20% la captación de nuevos clientes potenciales en
los próximos 6 meses.
 Aumentar la participación en el mercado un 15% en un periodo de 5
años.
 Incrementar las ventas en un 5% con respecto al año anterior.

5. Código de ética

 Pleno respeto a la legislación nacional.

 Promover y defender la economía de mercado y la libertad de empresa.
 Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la población fomentando
el acceso a productos farmacéuticos eficaces y confiables.
 Realizar actividades en beneficio de la comunidad.

6. Políticas

 Desarrollar una asociación con los proveedores.

 Promover la capacitación de los empleados para un manejo de forma
segura para con los medicamentos.
 Ningún empleado deberá negarse a una actividad que esté debidamente
capacitado.
 Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del
proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.
 Desarrollar un equipo humano profesional que pueda garantizar los
objetivos.
 Comprometernos en ofrecer nuestro servicio con la mejor calidad en
distintos ámbitos hacia los clientes.
 Valorar a los empleados para que tengan identidad con la distribuidora.

7. Recursos

 Mano de obra:
Administrador de tienda, cajeros y repartidor de mercadería.

pág. 6
  Máquinas:
Frigorífico, equipo computacional.
 Materiales:
Medicamentos, equipos medicinales, cajas.
 Método
Cobro por efectivo o tarjeta con atención personalizada.
 Medio Ambiente:
Ambiente limpio y ordenado para exhibir los productos.
 Moneda:
Soles.

Diagnostico

8. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)

Mediante el uso de la herramienta PESTEL se realizara un análisis externo y

de esta manera sabremos como vamos a reaccionar a los distintos factores en
el entorno en que nos establecemos.

Análisis Político

Los gobiernos anteriores y el actual tienen el problema de la corrupción, esto

genera de que muchos inversionista no se alienten a elegir a nuestro país
como foco de crecimiento y esto como lo podemos notar es fatal ya que el
crecimiento económico decae y todos los sectores incluido el de nuestro trabajo
se ven afectados además de cada gobierno implementa estrategias muy
lejanas a los de otro gobierno lo que origina que todo comience desde cero.
Incluyendo a esto muchos puestos se cierran lo que origina la poca
empleabilidad a los millones de peruanos.

Análisis Económico

El sector farmacéutico es uno de los pocos sectores que el COVID 19 no le ha

afectado al contrario se obtuvieron ganancias pero esto ocasiono que ciertas
personas tengan interés por esta industria ocasionando un aumento del
mercado farmacéutico. Sin embargo en el contexto global la economía está
paralizada trayendo un aumento de inflación del 6.15%.

pág. 7
Análisis Social

La población peruana tiene la cultura de auto medicarse, es decir compra

productos farmacéutico y se lo aplica sin instrucciones médicas y esto debería
ser contrarrestado. Así mismo, las redes sociales en la actualidad se
convirtieron una ayuda para muchos sectores ya que se puede utilizar para
expandir el negocio logrando que muchas personas lo vean.
Análisis Tecnológicos

La tecnología es nuestro gran apoyo, debido a su gran expansión se lograr

descubrir nuevos medicamentos e incluso agilizar los procesos dentro de la
empresa.

Análisis Legal

Las empresas están en la capacidad de cumplir las leyes que el poder

legislativo ordena y estas siempre están en constante cambio por eso es
importante que toda empresa se mantenga actualizado por el bienestar suyo y
del consumidor, así como también para sus trabajadores.

pág. 8
ANÁLISIS PESTEL

ANALISIS PESTEL (DISTRIBUIDORA TODO SALUD E.I.R.L.)

FACTOR DETALLE
corto plazo mediano plazo largo plazo
cambios en la estrategia del gobierno
cumplimiento de normas y estandares para comercialización
POLITICO
acuerdos comerciales
aumentos de tasas de desempleo
aumento de inflación a 6.15 %
aumento del mercado farmacéutico
ECONÓMICO
Incremento del PBI en un 2.7% para el 2020 y un 3% para el 2021.
PLAZO
IMPACTO
x Positivo
x Positivo
x Muy Positivo
x Indiferente
X Muy Negativo
X Positivo
X Positivo

cultura de automedicación x Indiferente

SOCIAL
manejo de las redes sociales
centro de distribución SDI automatizado
TECNOLÓGICO Nuevos descubrimientos y avances tecnologicos
Rapidez de la transferencia tecnologica
Legislacion laboral (fomento del empleo) Decreto supremo Nº0001-96-TR
Ley de proteccion del consumidor Nº 29783
LEGAL
Certificación "Buenas practicas de almacenamiento" (BPA)
x Positivo
x Muy Positivo
x Positivo
x Positivo
x Indiferente
x Positivo
x Positivo

pág. 9
 9. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

De acuerdo con el análisis establecido en nuestra matriz PESTEL, se evaluara

la información de los aspectos externos y definiremos las oportunidades y
amenazas para saber y conocer la realidad a la que Distribuidora Todo Salud
EIRL se enfrenta.

Fac tor C rí tic o de

Pe s o O portunidade s Puntuac ión
é xi to
OPO RTUN ID AD ES
Desarrollo de
estrategias 0. 14 4 0. 56
comerciales.
Incremento de
compras por 0. 14 3 0. 42
internet.
Tendencia de moda 0. 11 3 0. 33
Emplear el uso de
nuevas preferencias 0. 12 3 0. 36
en redes sociales.
Pa r ticip a ción e n e l
m e r ca d o 0. 11 3 0. 33
inte r na ciona l
Subtotal O PO RTUNID AD ES 2
AM EN AZAS
Aumento de
impuesto por parte 0. 14 4 0. 32
del Gobierno
Crisis económica 0. 12 3 0. 15
Aparición de nuevos
0. 12 3 0. 24
competidores
Subtotal AM EN AZAS 1. 37
TOTAL 1 3. 37

La matriz para la empresa farmacéutica cuenta con 8 factores determinantes

de éxito 5 oportunidades y 3 amenazas, siendo números adecuado de factores.
Sacando el porcentaje y sumándolo nos da el valor de 3.37 encontrándose
encima del promedio; lo que indica que la empresa está aprovechando sus
oportunidades que el entorno le presenta y trata de neutralizar las amenazas
presentes.

pág. 10
10. Las 5 fuerzas de Porter

pág. 11
 11. Matriz de perfil competitivo (MPC)

El valor de 1.96 posiciona a la empresa Todo Salud en el centro de sus competidores, estableciéndose la meta de superar a la
empresa Alcimars en muchos factores para llegar a ser la empresa líder en el mercado.

pág. 12
 12. Análisis AMOFHIT

Este análisis se enfoca en lo siguiente:

 Encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las

debilidades.
 Identificar las fortalezas de una empresa que no pueden fácilmente
igualarse por la competencia
 Empleando el enfoque de Visión Basada en Recursos (VBR) afirma que
el desempeño de la organización está determinado principalmente por
los recursos internos.

pág. 13
pág. 14
 13. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Con esta matriz se evalúa las principales fortalezas y debilidad en la empresa

Fac tore s c rític os de

Pe s o Valor Ponde rac ión
é xito
Fortale za
Excelente atención al cliente 0. 14 4 0. 56
Buen clima laboral 0. 09 4 0. 36
Empleo de políticas de mejora
continua en sus actividades y 0. 12 3 0. 36
procesos
Altos niveles de producción y
0. 14 4 0. 56
empleabilidad.
Servicio al cliente 24/7 0. 1 3 0. 3
Ofrecen promociones para
0. 08 2 0. 16
fidelizar a los clientes.
s ubtotal de fortal e z as 2.3
De bilidade s
Fallas en la página web de
0. 14 4 0. 56
ventas
Hackers 0. 11 4 0. 44
Saturación del canal
0. 08
telefónico
s ubtotal de de bi li dade s 1
Total 1 3.3

Como la puntuación total de la matriz EFI supera por mucho el 2.5 podemos
decir que sus fortalezas son superiores a sus debilidades, lo cual es bueno
porque le permitirá a la farmacia implementar adecuadamente sus estrategias.

pág. 15
 14. Matriz FODA

Según Ponce (2006), el análisis FODA lo define de la siguiente manera: El

análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y
amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA
estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre
la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es
decir, las oportunidades y amenazas.

Por ello, en la empresa Distribuidora Todo Salud E.I.R.L. hemos identificado

estos factores para realizar el análisis FODA

pág. 16
A través de estas estrategias lograremos mejor posición de mercado y éxito en nuestro negocio, así como también una clara línea
de trabajo para fortalecer nuestra compañía en el mediano plazo.

pág. 17
Diseño de Estrategias

15. Matriz FODA cruzada

pág. 18
 16. Matriz Interna y Externa (MIE)

TOTAL PONDERADO MEFI

FUERTE PROMEDIO DÉBIL

4.0 3.0 a 4.0 3. 2.0 a 2.99 2. 1.0 a 1.99 1.

ALTO DIST RIBUIDORA

3.0 a 4.0 T ODO SALUD
E.I.R.L
TOTAL PONDERADO MEFE

3.0

MEDIO
2.0 a

2.0

BAJO
1.0 a

1.0

Para crear la matriz MIE, se usan los ponderados obtenidos en la matriz MEFE
y MEFI respectivamente. En este caso, dichos puntajes son 3,37 y 3.3
respectivamente y al colocar estos puntajes, podemos ubicar a la
DISTRIBUIDORA TODO SALUD EIRL en el cuadrante “I” que se encuentra
dentro de la región 1. Al ubicarse en esta región, se deben utilizar estrategias
para “Crecer y construir” Por lo tanto, las estrategias que se deben considerar
son de Intensivas Integración, desarrollar nuevos productos, ofreciendo nuevo
y más catálogos.

Con respecto a la ampliación del catálogo de marcas propias, debería

determinar cuáles son los productos de mayor rotación y lo más propensos a
variables de precio con el fin de producirlos bajo su marca privada.

pág. 19
 17. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)

Según el autor Fernando Alessio, esta matriz es un instrumento que determina

la adecuada postura estratégica de una organización. La matriz PEYEA tiene 2
ejes que combinan factores relativos a la industria conocido como fortaleza de
la industria (FI) y estabilidad del entorno (EE) que son parte de la posición
estratégica externa. También cuenta con otros 2 ejes que combinan factores
relativos a la propia organización que son llamados fortaleza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC) que son parte de la posición estratégica interna.
Todas estas juntas forman 4 cuadrantes cada uno asociado a una posible
postura estratégica: agresiva, competitiva, conservadora y defensiva.

pág. 20
pág. 21
El cuadrante donde se ubicaría el vector que nos indica que las estrategias a
aplicar:

VC =−4.375
FI =4
FF =4.125
X =VC + FI =−0.375
Y =FF + EE=0.57
Las coordenadas XY
X Y
-0.375 0.57

FF

6
5
4
3
2
( -0,375 , 0,57)

VC 1 2 3 4 5 6 FI
-6 -5 -4 -3
-1
-2
-3
-4
-5
-6

EA

El resultado del vector se ubica en el segundo cuadrante, por lo tanto, las

estrategias a aplicar deberán ser las conservadoras:

 Planeación de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto o servicio.
 Diversificación concéntrica

pág. 22
Estrategias en base al MPEYEA

 Diferenciarse principalmente por el servicio, desde la buena atención,

pasando por los mejores precios para los clientes, adicionar (sistema de
ventas automáticas por internet, publicidad por internet, un sistema de
reparto eficiente). buen conocimiento de los productos ofrecidos,
variedad de producto, facilidades de pago y compra (tarjetas de créditos
aplicativos móviles como yape, plin, etc)
 En planeación de mercado, se debe buscar vender más a los clientes o
generar potenciales compradores compren. Ofrecer descuentos,
promociones y mejores precios tendrá un buen impacto sobre los
clientes y las ventas.
 En desarrollo de producto se pueden ofrecer nuevas líneas y potenciar
las actuales, como pueden ser las líneas de cuidado personal y
perfumería.
 Compras: esta actividad es sumamente importante. El comprar al mejor
precio disponible y con las fechas de pago más amplias, permitirá a la
farmacia reducir los costos de compra y por lo tanto ofrecer mejores
precios a sus clientes y obtener más margen de utilidad. Como se indicó
en el punto anterior, lo conveniente es comprar a los distribuidores la
mejor oferta 69 posible de productos de alta rotación o, la otra alternativa
es, asociarse a grupos de compra, como Fármaco, que permitirá obtener
los mejores precios por las grandes compras que se hacen en grupo de
farmacias y boticas.
 Marketing: se debe implementar un nuevo canal de venta y difusión
utilizando las redes sociales. El volanteo de afiches por la zona de la
farmacia con información y servicios que brinda, contribuirá a tener
presente o recordar el negocio entre los consumidores. Además, se
ampliará los servicios, se aplicarán inyectables con receta y se medirá la
presión también se incluirá una máquina para que los clientes controlen
su peso y talla.
 Servicio post venta: seguirán las consultas y asesorías telefónicas y
presenciales por parte de los clientes. La experiencia profesional del
químico farmacéutico propietario es muy valorada por los clientes.

pág. 23
  Contabilidad: la implementación de un sistema de emisión electrónica de
facturas y boletas hará más eficiente el control de los ingresos de dinero,
además de hacer más rápida la atención.

18. Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG es una herramienta que ayuda a determinar el rol de sus

productos y unidades de negocios dentro de la Planeación Estratégica, en la
empresa se ha considerado los productos de más utilidad hasta los que no lo
son.

a) Estrategia de lanzamiento: El concepto de estrategias de

lanzamiento de un producto puede concretarse como la definición de la
forma en que van a alcanzarse los objetivos fijados en relación con la
campaña de lanzamiento de un determinado producto
b) Estrategia de impulso: En este tipo de plan se ubican los productos
interrogantes, lo que se busca es aumentar las ventas de un producto,
generalmente Interrogante. Lo que debes buscar es posicionarlo en el
mercado con mayor inversión y marketing para que se transforme en
una Estrella o, mejor aún, en una Vaca con ingresos más estables para
la marca. 

pág. 24
 c) Estrategia de crecimiento: Esta estrategia, aparte de aumentar la
participación en el mercado y conseguir un número elevado de
ganancias como resultado, ofrece información valiosa sobre los
competidores. 
d) Estrategia madurez: Consiste en mantener las cuotas de mercado de
aquellos productos más fuertes, lo que supone una inversión de dinero,
tales como los productos de vaca lechera
e) Estrategia de cosecha: Este tipo de estrategia se aplica generalmente
con el objetivo de aumentar el flujo de caja a corto plazo. La estrategia
de cosecha consiste en sacrificar la posición que se tiene en el mercado
a cambio de obtener el máximo beneficio económico, o mantener la
posición a un menor coste.
f) Estrategia de declive: Sacar del mercado un producto es una opción a
la que ninguna marca quisiera llegar, pero en muchos casos es
necesario; algunos productos Perro ya no son prósperos y, en lugar de
generar ganancias, ocasionan números rojos.

19. Matriz de decisión estratégica (MDE)

La Matriz de decisiones es una herramienta que le permite analizar e identificar

la mejor opción para trabajar, utilizando diferentes criterios y clasificaciones
predeterminadas. Esos factores tienen una calificación específica y si todos se
completan correctamente, se obtiene un número que ayuda a tomar una buena
decisión racional, con la que todas las personas involucradas estén de
acuerdo. (Share4Rare, 2020).

Además, una matriz de decisión se usa a menudo durante actividades de

planificación de la calidad para seleccionar producto, características y objetivos
y desarrollar los procesos y sopesar las alternativas. (Freydell Alfaro, s.f.)

A continuación, veremos la Matriz de decisión de la empresa Distribuidora Todo

Salud E.I.R.L. y que recoge las diferentes estrategias de las diferentes
matrices como FODA, MIE, PEYEA y MBCG.

pág. 25
Matriz de la gran estrategia

pág. 26
20. Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE)

pág. 27
Se escoge la estrategia cuya ponderación sea las más alta para dar solución al problema que afecta a la empresa lo cual será
beneficioso para la empresa.

pág. 28
 21. Matriz ética (ME)

La matriz de ética permite demostrar si las estrategias seleccionadas cumplen con la ética definida. De esta forma, se presenta a
continuación la matriz de ética.

pág. 29
Implementación

22. Estructura de la etapa de implementación

23. Matriz de Estrategia Vs Objetivos de largo plazo (MEOLP)

Según Collantes (2018), nos menciona cómo aplicar e interpretar la matriz,

diciéndonos lo siguiente: "Es sumamente importante revisar si los Objetivos de
Largo Plazo (OLP) se lograrán alcanzar con las estrategias retenidas, por ello
se elaborará esta matriz (MEOLP), esta matriz permite alinear las estrategias
con los objetivos, los resultados se muestran a continuación.

pág. 30
Objetivos a largo plazo

Los objetivos de largo plazo, parten de la Visión y Misión y se derivan

cuantitativamente de los intereses Organizacionales. Son los objetivos
estratégicos, y representan los resultados que la organización espera alcanzar
con la implementación de estrategias externas. El horizonte de tiempo debe ser
coherente con la visión (D´ Alessio, 2013)

Considerando la Visión, Misión y los intereses organizacionales se definieron

los siguientes objetivos de largo plazo para el Sector Farmacéutico
Multinacional:

 OLP1: En el 2026 las ventas serán de S/480 000, El 2021 las ventas
fueron de S/120 000.
 OLP2: En el 2026 lograr un 90% de satisfacción en servicio de atención
al cliente en el año 2021 fue de 45%.
 OLP3: En el 2026 aumentar la participación en el mercado en 80%, en el
año 2021 fue de 20%
 OLP4: En el 2026 Incrementar hasta un 60% el porcentaje de personal
capacitado, en el 2021 fue de 20%.

Según Collantes (2018), nos menciona cómo aplicar e interpretar la matriz,

diciéndonos lo siguiente: "Es sumamente importante revisar si los Objetivos de
Largo Plazo (OLP) se lograrán alcanzar con las estrategias retenidas, por ello
se elaborará esta matriz (MEOLP), esta matriz permite alinear las estrategias
con los objetivos, los resultados se muestran a continuación.

pág. 31
 La

siguiente matriz nos menciona la manera en que cada estrategia se puede

alinear con un OLP determinado, que por ejemplo los OLP1 y OLP3 tienen
mucha más afinidad con las estrategias, lo que nos indica que estos objetivos
se pueden llegar a alcanzar mucho más rápido. Finalmente, esta matriz nos
sirve para que se pueda armar una estrategia sostenible.

24. Matriz de estrategias VS Posibilidades de los competidores y

sustitutos (MEPCS)

Con la matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y

sustitutos (MEPCS) sabremos ejecutar de manera óptima las estrategias para
tener un mejor resultado; se tendrá el conocimiento de las reacciones que
tomaran los competidores con las estrategias seleccionadas, así se tendrá un

pág. 32
estudio más amplio para nuevas acciones de mejora, como también se
incorporara los socios estratégicos que tendrán una respuesta a las estrategias
tomadas por la empresa.

En la matriz de estrategias de posibilidades de los competidores y sustitutos se

puede visualizar que en las estrategias retenidas, los objetivo son tener como
puntos importantes una mejora, ya sea por medio del aumento de la
disponibilidad de productos genéricos, en la inversión de tecnología, la
ampliación de canales de ventas o la inversión en nuevos locales; con esta
mejora los productos y servicios serán la primera opción en cuanto a la
confianza y elección del consumidor.

pág. 33
 25. Estructura Organizacional – Organigrama funcional

El organigrama nos ayuda a entender cómo se encuentra organizada una

organización o empresa, en esta ocasión se ha definido estructurar un
organigrama vertical para la empresa Distribuidora Todo Salud E.I.R.L., el cual
muestra claramente la jerarquía de la empresa en representaciones gráficas,
desde los niveles superiores a los inferiores. A continuación, se detallará
algunos de los beneficios de contar con un organigrama vertical:

 Fácil lectura
 Claridad en las funciones
 Se puede añadir posiciones horizontales

Descripción de las áreas funcionales:

 Gerente General: Se encarga de plantear los lineamientos estratégicos

con metas a corto y largo plazo para un correcto crecimiento de la
empresa. Además, es responsable de la toma de decisiones, en
conjunto con la Junta General de Socios.

pág. 34
  Área de RR-HH: Contamos con 2 colaboradores los cuales son los
encargados de la gestión de los recursos humanos (coordinación,
reclutamiento, administración y capacitación del personal) y apoyar a la
Dirección General en las actividades planeación y operación de la
empresa en actividades específicas.
 Área de calidad: Se encuentra el químico farmacéutico el cual se
encarga de realizar todos los análisis para poder establecer si el
medicamento cumple con los requisitos legales declarados por cada
empresa y con los parámetros que deben cumplir los productos
farmacéuticos, según lo indicado en las especificaciones.
 Área de ventas: Tenemos 3 colaboradores que se encargan de dirigir
las ventas de la empresa y desarrollar las estrategias de
comercialización y promoción de los diferentes productos y servicios,
para así cumplir con las metas y objetivos de la empresa. También se
encargan de responder a los contactos telefónicos de clientes
prospectos, programar citas de venta, reunirse con el cliente y presentar
las propuestas de venta.
 Área de compras: Contamos con 1 colaborador que se encarga de
cotizar, adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el
buen funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los
objetivos marcados.
 Área de logística: La empresa no cuenta con un almacén propio por el
momento, por ello cuenta con un almacén tercerizado el cual se encarga
del control inventario, procesos operativos de almacén y el transporte y
distribución de la mercancía.

26. Mapa estratégico (BSC)

En el siguiente grafico se muestra el mapa estratégico de DISTRIBUIDORA

TODO SALUD E.I.R.L, donde se grafican los objetivos estratégicos y los
componentes de la estrategia.

pág. 35
Gráfico de mapa estratégico

pág. 36
27. Tablero de control balanceado (BSC)

pág. 37
Conclusiones

 Con la ayuda del MPC podemos determinar las ventajas competitivas de

la empresa Distribuidora Todo Salud y ver cómo estamos a nivel
competitivo definiendo que estamos a nivel óptimo a nivel del mercado.
 La MEFE la hemos presentado en base al análisis PESTEL, de acuerdo
con los diversos factores que atraviesa la empresa y por supuesto el
entorno de este. Con la ponderación de oportunidades obtenida indica
que es mayor que la de amenazas, lo cual el entorno externo es
favorable para la empresa a pesar de la situación actual del país.
 De acuerdo con el MEFI, el resultado de 3.3 indica que se encuentra por
encima del promedio, de igual forma se debe seguir trabajando en las
estrategias internas para seguir superando las debilidades.
 Con la ayuda de la herramienta MCPE pudimos decidir que la mejor
estrategia a implementar es mejorar las técnicas de mercadotecnia, la
cual tuvo un puntaje de 9.25 en comparación a las demás.
 En base a las estrategias implementadas podemos identificar los
productos más competitivos de la empresa, asimismo reconocer entre
todas las estrategias, las más adecuadas para ser implementadas con la
finalidad de potenciar los procesos de la empresa.
 Mediante los objetivos planteados en la elaboración de la visión de la
empresa se fomenta una interrelación entre los objetivos de corto y largo
plazo. Además, se debe de enfocar en la adaptabilidad a las nuevas
tendencias según el estilo de vida de los nuevos consumidores ya que
se considera como un interés vital para la organización, que a falta de
ello la empresa puede perder estabilidad en el rubro farmacéutico.

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