Planificación y control

de la producción
 Planificación y control de la producción

Introducción
La planificación y control de la producción consiste en un conjunto de
funciones de apoyo a la fabricación que abordan los problemas logísticos.

Planificación: Qué productos van a producirse, en qué cantidades y

cuándo, así como los recursos requeridos para realizarlos.

Control: Determinar si se cuenta con los recursos necesarios para ejecutar

la producción, y si no es así tomar las medidas correctoras necesarias.

Control de inventarios: niveles de existencias adecuados de las materias

primas (materiales, subproductos, herramientas, utillajes, consumibles,
etc.), trabajos en curso y productos terminados
Alta Planificación
Variedad de productos
Factor importante :
Volumen de producción Baja Control
 Planificación y control de la producción

Antecedentes MRP.
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las
necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y
gestión de stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo
aprovisionarse de materiales.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se
quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitarán para poder realizar todas las tareas de producción.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de
las interrelaciones entre los distintos componentes, hacían que las empresas
utilizaran los stocks. En la década de los 60 se empieza a utilizar el ordenador,
aunque en sus inicios el MRP era sólo una simple técnica de gestión de
inventarios.
Ha evolucionado hacia una herramienta más completa el MRP II
(Manufacturing Resource Planning) o planificador de los recursos de
fabricación.
 Planificación y control de la producción

MRP I
Consiste en una herramienta de análisis de necesidades netas de los artículos
necesarios en un proceso de producción: productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.
Introduce un factor nuevo, que es el plazo de fabricación o de compra de cada
uno de esos artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar o aprovisionar
los componentes con la debida anticipación respecto a su utilización en la fase
siguiente de fabricación o ensamblaje.

Está basado en dos ideas esenciales:

 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente; únicamente
lo es la de los productos terminados, normalmente los que se venden al
exterior; la demanda de los demás depende de la de éstos.
 Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos: las demandas independientes y la estructura del producto.
 Planificación y control de la producción

Consideraciones básicas
Es importante distinguir entre dos tipos de demanda.
 Demanda independiente: Es aquella que se genera a partir de decisiones
ajenas a la empresa. Un ejemplo puede ser la demanda de productos
terminados, ya que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa aunque sí pueden ser influidas. Se utilizan métodos estadísticos de
previsión de esta demanda.
 Demanda dependiente: Es la que se genera a partir de decisiones tomadas
por la propia empresa. Aquí el MRP puede ser una herramienta muy útil.

Aplicación
La MRP se utiliza en una variedad de industrias con un entorno de trabajo-taller.
Es más útil para procesos que involucran operaciones de ensamblaje y de menor
utilidad para aquellos centrados solamente en la fabricación de componentes.
La MRP no funciona bien en compañías que producen un bajo número de
unidades por año, y especialmente en compañías que fabrican productos muy
complejos, costosos y con plazos de desarrollo largos e inciertos.
 Planificación y control de la producción

Ventajas del MRP I

 Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.

 Reducción de los precios de venta.
 Reducción del inventario.
 Mejor servicio al cliente.
 Mejor respuesta a las demandas del mercado y cambios en el
programa maestro.
 Reducción de los costos de preparación y cambio.
 Reducción del tiempo de inactividad y mejor utilización de equipos.
 Suministra información por anticipado, de manera que los gerentes
pueden ver el programa planeado antes de la expedición real de los
pedidos.
 Indica cuándo retardar y cuándo agilizar la producción.
 Cambia las cantidades de los pedidos.
 Agiliza o retarda las fechas de vencimiento de los pedidos.
 Ayuda en la planeación de la capacidad.
 Planificación y control de la producción

Desventajas del MRP I

 Se presentó y percibió como un sistema completo y único y no como

una parte del sistema más global.
 Necesita un alto grado de precisión de los datos requeridos para su
correcta operación.
 Es demasiado rígido.
 Sólo es útil cuando la demanda de los productos es dependiente.
 Que no tiene en cuenta las capacidades de los recursos disponibles.

La utilidad de esta herramienta se debe a:

Cada producto requiere de múltiples componentes.

Un mismo componente puede emplearse para varios productos.
Componentes de diferentes productos los puede fabricar la empresa a
partir de la misma materia prima.
Un producto complejo se descompone normalmente en varios
subensambles formados a su vez por otros subensambles más simples.
 Planificación y control de la producción

MRP II
Los sistemas de planificación de recursos de fabricación surgen a
comienzos de la década de los 80. Es ya un sistema más completo de
gestión de la producción, que pretende compatibilizar el programa
maestro con la capacidad de fabricación de la planta. Introducen los
siguientes aspectos:
 Sistema de información sobre rutas
 Ampliación del plan maestro:
 Horas mano de obra
 Horas de máquina
 Embalajes
 Otros.
 Fases de preparación y elaboración
 Conexión del plan maestro con el aspecto financiero
Limitaciones de recursos de producción e identificación de necesidades de
capacidad futuras.
 Planificación y control de la producción

Comparativa
MRP I MRP II
 Planifica las necesidades de  Planifica la capacidad de recursos de la
aprovisionarse de materia prima empresa y control de otros departamentos.
programando los inventarios y  Basado como principal punto de apoyo en la
la producción. demanda y estudios de mercado.
 Basado en el plan maestro de  Abarca mas departamentos, no sólo
producción, como principal producción si no también el de compras,
elemento. calidad, financiero…
 Sólo abarca al departamento de  Es un método sofisticado que surge del
producción. estudio del comportamiento de las
 Surge de la práctica y la empresas.
experiencia de la empresa.  Sistema de bucle cerrado con retro
 Sistema abierto sin retro alimentación, permite la mejora continua en
alimentación. cuanto a la calidad de los productos para,
en caso de error, replanificar la producción.
 Planificación y control de la producción

Ventajas adicionales del MRP II

 Mejor adaptación a la demanda del mercado.
 Mayor productividad.
 Permite conseguir acciones correctas a la primera vez (Right First Time) .
 Cabe la posibilidad de realizar una simulación para analizar el
comportamiento del sistema productivo en diferentes escenarios
 Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

Ajustes en la capacidad de planta

Corto plazo Largo plazo

 Grados de ocupación
 Turnos (número, horas)
 Acumulación de inventario
 Retrasos pactados en entregas
 Subcontratación
 Adquisición de equipamiento nuevo
 Inversión en nuevas plantas
 Cierre de plantas que no se requieran
 Planificación y control de la producción

Fuentes de información.
Todo sistema MRP I se alimentará de al menos tres ficheros o archivos de
información principales, que a su vez suelen ser generados por otros
sistemas específicos:
 MPS (Master production schedule). Plan maestro detallado de producción:
que nos dice qué productos fabricar y en qué plazos deben tenerse
terminados.
 BOM (Bill of materials). Lista de materiales: que indica de qué partes o
componentes está formada cada unidad, y como se obtiene cada uno
(procesos, proveedores, etc.). Por tanto permite calcular las cantidades de
cada componente que son necesarias para fabricarlo.
 Registro de inventarios: que permite conocer las cantidades disponibles de
cada artículo, en los diferentes intervalos de tiempo, y por diferencia, las
cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
 Capacidades de producción: Recursos disponibles humanos, de
equipamiento, financieros, etc.
 Planificación y control de la producción

Esquema
 El MPS recibe los pedidos procedentes del
departamento comercial y, en base a la
demanda conocida, las capacidades de
producción y las reglas de planificación de
stocks establecidas por la dirección,
determina el plan maestro, que responde
esencialmente a las preguntas de qué se
debe fabricar y cuándo.
 Todo ello permite al BOM establecer las
necesidades brutas, es decir, responder a
las preguntas de qué se necesita y para
cuándo. Estas necesidades brutas pueden
en parte ser suministradas por el stock
existente, por lo que deben confrontarse con
la situación real del mismo a partir del
registro de inventario. El resultado son las
necesidades netas, es decir, lo que se
necesita fabricar para satisfacer las
necesidades.
 Planificación y control de la producción

Resultados
Informes usados en labores de planificación y administración de la empresa.

 Planificación de pedidos que serán expedidos en el futuro.

 Órdenes de pedidos para ejecutar los pedidos planeados.
 Los cambios de las fechas de vencimiento de los pedidos abiertos debidos a
reprogramaciones.
 Las cancelaciones o suspensiones de los pedidos abiertos debido a la
cancelación o suspensión de pedidos en el programa de producción maestro.
 Los datos sobre el status del inventario.
 Rendimientos en plazos, volumen, costes, etc.
 De excepción que señalan las desviaciones del programa: errores, las
situaciones fuera de alcance, los pedidos tardíos o vencidos, los desechos
excesivos, etc.
 Previsiones de inventario para horizontes de tiempo futuros.
 Planificación y control de la producción

Ejemplo
Lista de Materiales (BOM)

 400 tijeras la 3ª semana

Plan Maestro de Producción  600 tijeras la 4ª semana
 800 tijeras la 6ª semana
(MPS)
 300 tijeras la 7ª semana
 Planificación y control de la producción

Ejemplo  1ª semana 550 tijeras en stock

 Stock de seguridad > 50 tijeras

Registro de
Inventario

 Tiempo de preparación (Lead time)  2 semanas

Emisión de
órdenes
planificadas
(EOP)
 Planificación y control de la producción

Ejemplo

Explosión
MRP
 Planificación y control de la producción

Ejemplo
Inventario
 500 lados derechos,
SS = 0

 700 lados izquierdos,

SS = 0

 300 tornillos,
SS = 125
 Planificación y control de la producción

Ejemplo
Tiempo de preparación
 Lados derechos
 1 semana

 Lados izquierdos
 2 semanas

 Tornillos
 1 semana
 Planificación y control de la producción

JIT (Just in Time)

Enfoque amplio de producción cuyo fin es reducir inventarios, ya que estos
como el trabajo en curso son considerados como un despilfarro a eliminar.
Es importante para conseguir lo que se denomina Producción Ajustada.

Adaptación de la producción en masa en la

que los recursos, humanos y materiales, son
flexibles y eficientes al adoptar métodos de
reducción del gasto.

Definición
Se produce exactamente la cantidad necesaria de cada componente
requerido en la siguiente operación de la secuencia de fabricación, y
justo a tiempo en que se necesita el componente.
 Planificación y control de la producción

Introducción

El sistema JIT debemos

estudiarlo como una filosofía,
ya que no únicamente afecta al
proceso productivo, sino que
también lo hace directamente
sobre el personal, la forma de
trabajo, proveedores, clientes,
etc. No se debe imponer sino
enseñar para que sea
aprendida por iniciativa propia
por toda la organización.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos,
“el hábito de ir mejorando“
“eliminación de prácticas despilfarradoras“.
 Planificación y control de la producción

Antecedentes
Nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota que lo
empezó a utilizar a principios de los años 50. El propósito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción y
es utilizado para alcanzar reducciones de gasto y cumplimiento de las
necesidades de los clientes, a los costos más bajos posibles. Los pilares de esta
filosofía son el ahorro de espacio, y la eliminación de desperdicios. La
eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.

Es muy eficaz en fabricación

repetitiva de alto volumen,
donde el potencial para la
acumulación de stocks en
proceso es significativo,
debido a grandes cantidades
de productos con gran
cantidad de componentes por
producto.
 Planificación y control de la producción

Justificación del almacenamiento

Se entiende por almacenamiento, la inmovilización de
los materiales en su acción productiva, en espera de la
oportunidad de continuar el progreso de producción o
de entrega a clientes. Se justifica por:

 Dar independencia respecto del abastecimiento

y por lo tanto libre disposición de los materiales.
 Seguridad de aprovisionamiento ante
variaciones o retrasos de proveedores,
productivos o comerciales.

Es, por lo tanto, un amortiguador entre las provisiones y las demandas, de

forma que, al quedar independizadas y aseguradas, se disponga libremente
de cara al objetivo prioritario.
 Planificación y control de la producción

Consideraciones económicas

En cualquier proceso productivo se

producen unos consumos de medios
(mano de obra, materiales,
electricidad, etc.) que además de
suponer un costo sobre el producto,
contabilizan una inversión
económica que no será retornada
mientras no se termine el producto y
se entregue a los clientes.

Mientras tanto, el producto va aumentando de valor, a medida que se acerca

al estado de “producto terminado”. En todo el proceso el producto ha sido el
soporte de una inversión progresiva señalada como costo del mismo, y que
debe aumentar su utilidad y valor para conseguir un márgen de beneficio.
 Planificación y control de la producción

Consideraciones económicas

 Primer coste: Al almacenar, los intereses financieros

siguen devengándose y al no aumentar su utilidad o
valor del producto, el precio se mantiene constante y
por lo tanto el margen de beneficios disminuye,
pudiendo llegar a anularse. También puede
deteriorarse el producto o volverse obsoleto.

 Segundo coste: Las existencias ocultan

los problemas (plazos, calidades). Esta no
es una solución satisfactoria con otros
costes asociados como: la devolución de
artículos de mala calidad y reclamaciones
de pedidos no entregados en plazo.
 Planificación y control de la producción

Principios
fundamentales

Atacar los problemas

Analogía del río de las existencias.

 Planificación y control de la producción

Eliminar Desplifarros

Todo lo que no añada valor al producto

 La inspección  El almacenaje
 El transporte  La preparación

Ejemplo:

Eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo

énfasis en dos aspectos clave:
 Hacerlo bien a la primera. Conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad.
Se necesita un esfuerzo concentrado en depurar las causas que originan
la aparición de defectos.
 Responsabilidad de controlar el proceso. Llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe
intentar alcanzar.
 Planificación y control de la producción

Simplicidad

Un fabricante típico por lotes puede tener

varios centenares de lotes simultáneamente
en los diferentes procesos. Cada lote implica
una cantidad determinada de operaciones
independientes y deberá pasar por la mayor
parte de los departamentos de la fábrica.
Gestionar un sistema de este tipo es
complejo. El JIT busca la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven
una gestión más eficaz. El primer paso del
camino hacia la simplicidad cubre dos
aspectos:

 Flujo de material
 Control
 Planificación y control de la producción

Establecer sistemas para identificar problemas

 Cualquier sistema que identifique los problemas

se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Ocultar los problemas
fundamentales retrasan o impiden la solución.
 Proveedores poco fiables Faltade calidad
 Equipos inadecuados Cuellos de botella

 La línea funciona con un nivel de eficiencia

determinado, aparece un problema, la línea se
detiene y se identifica el problema, se toman
medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado
con el problema y se ha solucionado parcial o
totalmente, es poco probable que esta línea
tenga de nuevo el mismo problema, con lo que
aumentará su eficiencia.
 Planificación y control de la producción

Implantación

Supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de

entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan a la
obsolescencia. Esto llega a ser un factor determinante hacia el rechazo ya
que no todas las empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles
como para adoptar los cambios que el JIT necesita.
El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del JIT le da a
la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un
aumento de la moral y una atmósfera más dedicada

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las
existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de
producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas.

Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por

mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar
inspecciones de recepción.
 Planificación y control de la producción

Requisitos para su implantación

 Programas estables de producción: Flujo regular con mínimas perturbaciones.

 Tamaños de lotes pequeños y tiempos de preparación breves.

 Entregas en plazo: Desabastecimiento y paralización.

 Componentes y materiales sin defectos: Revisión in situ antes de avanzar.

 Equipos de producción fiables: Diseño robusto y mantenimiento preventivo.

 Control de producción en sistema continuo: Orden de producción proviene de la

siguiente estación. Ej: Kanban de Toyota (producción y transporte).
 Personal capaz, comprometido y cooperativo. Flexibilidad y Calidad.

 Cartera de proveedores fiable. Mismo sistema, en reducido número, certificados

en cumplimiento y calidad, fidelización a largo plazo, proximidad a la planta.
 Vínculos con los clientes: Implicación para la resolución de problemas, pedidos
en firme por periodos de tiempo amplios, reducción de costes y aumento calidad.
 Planificación y control de la producción

Comparativa
Enfoque tradicional: Stocks son usados para
atenuar los obstáculos de la producción como
averías, productos defectuosos, etc. Just in Case
Un suministro más frecuente y más fiable puede
reducir los stocks de seguridad y los costes
asociados.
Producción en lotes pequeños: Lote ideal = una pieza.
 Menores cantidades en los pedidos,
aumenta número de pedidos.
 Será rentable si cambia los mecanismos del
suministro.
 Simplificar la burocracia y el papeleo
relacionado con los pedidos.
Ejemplo: Enviando un solo pedido al mes
pero programando entregas parciales diarias
o semanales del mismo.
 Más entregas significa mayores costes de
transporte.
 Planificación y control de la producción

Comparativa
 Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP
exigen grandes inversiones de capital. Hardware, Software informático,
Tiempo de Implantación y asimilación (18 meses). En cambio, el JIT exige
muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de
las personas respecto a sus tareas.
 Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Aunque el coste de la aplicación de la metodología JIT sea más bajo que el de
las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho
mayor.
 No se debe considerar JIT como una solución a corto plazo sino como un
proceso progresivo en busca de una mejora continua.
 El JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio
al cliente y la moral general de la empresa. Se demuestra que puede resultar
muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien
planificada.
 Planificación y control de la producción

Sistemas combinados
MRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de
gestión de la producción incompatibles. Sin embargo existen experiencias
de compatibilización de ambos sistemas de gestión. Un sistema
combinado implica:
 Mayor dificultad
 Sistema menos estándar
 Menor información del sistema
 Posibilidad de diseño a medida

Están justificados cuando las ventajas que se

espera obtener compensan las posibles
dificultades. No todos los sistemas combinados
MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni
responden a las mismas causas.
 Horizontal: Flujo de materiales
 Vertical: Planificación MRP y ejecución JIT