Sapiensa

Conocimiento, Saber y Trabajo

Un aporte al Saber sobre la Planificación

Estratégica del Recurso Humano

Distribución Gratuita - Julio 2022- Venezuela

 DIRECTOR GENERAL
Dennis Hernandez
ASESOR EDITORIAL
David Torumo

JEFA DE REDACCIÓN
Carmen Alcala

COMITÉ EDITORIAL
David Torumo
Carmen Alcala
Dennis Hernandez
Luzmar Montero

ASISTENTE DE INVESTIGACIÓN
Luzmar Montero

ASESOR DE DISEÑO GRÁFICO

Dennis Hernandez

Revista mensual de distribución gratuita, hecha en

Venezuela por Gerentes y Estpecialista en Recursos
Humanos.. Derechos Reservados, no obstante, su
reproducción total o parcial está prohibida y puede
generar acciones legales.

Losartículos y opiniones que se publican en este

documento son responsabilidad exclusiva de sus autores.
 CONTENIDO

La Planificación Organizacional: Una

4 Visión Estratégica del Recurso Humano.

La Gestión por Competencias del

10 Recurso Humano: Un Enfoque Estratégico
para el Desarrollo Integral de la
organizaciones.

Perspectivas Estratégicas y Operativa

14
del Recurso Humano: Una Visión desde la
planificación organizacional y la
Reingeniería de Procesos

La Reingeniería de Proceso en el Nuevo

19 Orden Mundial: Un Enfoque Estratégico de
la Planificación del Recurso Humano.
LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

La Planificación Organizacional: Una

Visión Estratégica del Recurso Humano.
Autor Luzmar Montero

La Planificación Organizacional es la forma o proceso en que la empresa

organiza sus operaciones diarias. Contar con este tipo de estructura les
permite a las Organizaciones (gubernamental o privada) alcanzar objetivos
de manera más rápida, controlada y eficiente. Debido a que el área de
Recursos Humanos es esencial para gestionar el Talento, su funcionamiento
se encuentra en permanente cambio; esto, en respuesta al cambio a las
nuevas realidades laborales; asumiendo un nuevo rol.
La planificación organizacional les permite a las empresas u
organizaciones desarrollar un plan estructurado, eficaz y enfocado en la
obtención de resultados, para llegar a metas determinadas. Esto define
muy bien la preparación de la Organización, determinando el ROL de los
principales responsables y el seguimiento de las actividades pautadas en un
determinado tiempo.

Las funciones de Recursos Humanos están estrechamente relacionadas

con la supervisión, gestión y optimización del capital humano de la
Organización; el avance de la automatización de los procesos operativos o
las mayores posibilidades de teletrabajo y otras medidas de flexibilidad
laboral gracias a la tecnología, obliga a cambiar los paradigmas por los que
se rigen todavía muchos departamentos de Recursos Humanos. Es allí
donde intervienen los diversos tipos de Planificación Organizacional para
obtener los mejores resultados.
Pág. 4
 Planificación Estratégica
Ésta consiste en crear una estructura de
atención general para todas las áreas de una
empresa; la definición de objetivos se realiza con
base de un lapso corto, mediano o largo, y
garantiza que dichos objetivos están alineados con
los valores empresariales, así como con su misión
y visión. A menudo, este tipo de planificación
suele estar sujetada a los altos mandos de la
LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Organización; pues se involucran todas las áreas

de una Compañía y las decisiones deben ser más
estratégicas; dentro de las organizaciones más
pequeñas se opta por incluir a todos sus
empleados, y así aporten un valor a la definición
de objetivos. Mediante ésta planificación se
permite detectar con rapidez las carencias
formativas de la plantilla buscando mejorar las
opciones para cubrirlas de manera efectiva.

Planificación Táctica:
PROFA. LUSMAR Y. MONTERO Z.

 Egresada de la upel maracay

 Titulo obtenido: PROFESORA
EN EDUCACIÓN INTEGRAL
 Cursando la maestría en
RRHH en la UNEFANB
 Actualmente coordinadora
lic. Administración y gestión
municipal, UNEFANB

Su principal función es describir la forma en que una Organización va a

implementar su Plan Estratégico, se define de manera más específica y se
compone por varios objetivos a corto plazo que respalda el Plan
Estratégico; esto permite acortar su tiempo de acción y cumplimiento a 1
año o menos. La Organización Táctica suele estar liderada por Gerentes
Intermedios que dan seguimiento a dichos objetivos que dan seguimiento a
dichos objetivos a corto plazo, y deben implementar estrategias, acciones y
delegar responsabilidades para alcanzar metas establecidas.
Pág. 5
 Planificación Operacional:
LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Es la visión y el seguimiento de los detalles diarios en la Planificación

Organizacional. Este se compone por actividades del día a día y puede
incluir labores de operación, como regulaciones de trabajo, horarios,
cumplimiento de políticas y estándares empresariales; además de verificar
que las asignaciones, tareas y actividades se realicen eficazmente y los
responsables de ellas actúen de forma acorde a lo determinado por la
Organización

Planificación de Contingencia:
Se utiliza habitualmente cuando la Organización se encuentra en una
situación inusual (como una crisis o imprevisto). Es importante contar con
ella para que el abordaje de los desafíos y retos resulte más estructurado y
funcional; éste contiene una gran variedad de situaciones y escenarios en
los que podría encontrarse la Organización y aporta las respuestas y
acciones que resuelven el problema en cuestión. Su intención puede ir
desde un simple fallo en el funcionamiento de un software hasta el plan de
acción ante un desastre natural, una crisis financiera o un ataque a los
datos internos de la Organización.

Pág. 6
 Etapas del Plan Estratégico, Táctico, Operaciones
Diarias, Organización Empresarial y Planes
Emprendidos:
Todas las etapas están compuestas por pasos, a continuación, se
presentan los principales pasos que se siguen para lograr el óptimo
desarrollo de la Planificación Organizacional dentro del Recurso Humano:

1er Paso, Revisión y análisis de la misión, visión y valores.

LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

2do Paso, Recopilación de datos internos de la organización.

3er Paso, Análisis interno y externo de la organización.
4to Paso, Establecimiento de objetivos generales.
5to Paso, Definición de objetivos a corto plazo para cada área de la
organización de forma separada.
6to Paso, Establecimiento de un plan de revisión de acciones.
7mo Paso, Desarrollar un plan de contingencia para la rápida resolución
de problemas.
8vo Paso, Idear un plan de trabajo eficaz para el alcance de los objetivos
tácticos y generales.
9no Paso, Se inicia la planificación organizacional.
10mo Paso, Revisión periódica para determinar si se va por un buen
camino o es tiempo de hacer una pausa reconsiderar algunos aspectos.

Hay que tener presente, que todo PLAN requiere de la cooperación de

todos los miembros de la Organización, para que así todos estén en el
mismo canal y sepan a donde dirigirse.

Pág. 7
 El Nuevo Rol de Recurso Humano
Ya desde mediados de la década del siglo XXI, la irrupción de las nuevas
tecnologías en el ámbito empresarial ha contribuido a alterar las Bases
Tradicionales de La Gestión de Recursos Humanos.
LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

EJEMPLO DE UNA PIRÁMIDE

ORGANIZACIONAL

Los cambios en el mercado laboral han generado, a su vez, nuevas

necesidades en las empresas; enfrentando a las compañías a crecientes
problemas para encontrar el TALENTO MÁS IDÓNEO a pesar de la aparente
abundancia de candidatos, es por ello que el ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS debe tener la capacidad para promocionar el Talento Propio y
cubrir las nuevas necesidades con la plantilla ya disponible. Otra necesidad
actual es la de detectar con rapidez las carencias formativas de la plantilla y
buscar las mejores opciones para cubrirlas de manera efectiva. La forma
única en que la Organización utilice los programas formativos le permitirá
afrontar los nuevos retos sin necesidad de contratar personal externo y
asegurar un aprendizaje más significativo por parte de los trabajadores.
Dado que el volumen de información que generan las Organizaciones
aumenta año tras año, se impone la necesidad de contar con las
HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS más completas y ágiles para
gestionar la cantidad de datos que sean requeridos, por ello; disponer de
entornos digitales para la gestión de múltiples tareas relacionadas con los
empleados.

Pág. 8
 Así se llega a las PRINCIPALES TENDENCIAS DEL NUEVO ROL DEL
RECURSO HUMANO:
 DIGITALIZACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, posibilitando
la consecución del resto de retos del Departamento de RRHH.
 NUEVOS MODELOS DE LIDERAZGOS, éstos deben dominar las
nuevas tecnologías, gestionar equipos a distancia y alternar
diferentes estilos de liderazgos para mantener elevada la
productividad.
 MENOR CARGA BUROCRÁTICA, MAYOR PARTICIPACIÓN EN LA
LA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, permite la participación de los

profesionales en la toma de decisiones estratégicas.
 DIVERSIDAD E INCLUSIÓN DESDE EL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS, permite contar con diferentes perfiles profesionales,
incluyendo múltiples nacionalidades, religiones, culturas o
capacidades; enriqueciendo el personal.
 MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO; se busca aplicar el
mismo trato a los empleados que a los clientes.

Pág. 9
GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO:

La Gestión por Competencias del Recurso

Humano: un Enfoque Estratégico para el
Desarrollo Integral de la Organización.
Autor Dennis Hernández
El éxito de una organización depende de
las personas que la lideran y de quienes las
siguen al poner en escena en forma conjunta
sus conocimientos (el saber), sus habilidades
(el hacer) y su actitud (el saber ser), ejes DR. DENNIS J HERNANDEZ D.
indispensables para conducirse hacia los C.I.No. V 12.427.171
objetivos trazados.  Licdo. en Administración
 Licdo, Educación Integral.
Gestionar por competencias, es decir  Abogado
considerando el conjunto de atributos que  Dr. en Gerencia
cada ser humano posee, permite que la  Msc. en Gerencia Mención
Finanzas.
entidad tenga en cuenta todo el potencial de  Docente en UPEL, UNEFM
sus colaboradores, los desarrolle y retenga su  Docente M.E.
valioso talento humano.  Abogado Libre Ejercicio.

La Gestión por Competencias es el conjunto de actividades dirigidas a

desarrollar e implementar óptimamente capacidades de individuos y grupos,
a fin de realizar la misión de la organización y llegar a un desempeño superior
de los trabajadores.
Es de suma importancia que el modelo de Gestión por Competencias se
aplique integralmente en todos los procesos de Recursos Humanos como son:
Identificar las competencias necesarias para cada puesto o familia de puestos
y añadir el perfil de competencias a las descripciones de puesto de trabajo.
Seleccionar nuevo personal a través de entrevistas por eventos conductuales.
Conociendo la brecha entre el candidato seleccionado y el perfil -después de
la entrevista-, entrenar estas competencias para mejorar durante la etapa de
introducción. . Pág. 10
 Evaluar el personal a través de retroalimentaciones sobre conductas
descritas en los indicadores de las competencias definidas. Desarrollar las
competencias elaborando un plan de acción individual.

Como última aplicación de Gestión por Competencias, deseo enfatizar

GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO:

la importancia que significa la retención de talento Humano, que incluye

más que la remuneración, ya que la rotación de personal sigue siendo un
dolor de cabeza para muchas empresas, sobre todo en la generación Y. Se
vuelve cada vez más urgente trabajar en la retención de esta generación, ya
que empieza a entrar en los roles de mando medio.
Hoy dia, existe una
elevada preocupación por
lo social y un alto interés
por emprender, liderar y
buscará organizaciones
que implementan un
modelo de
Responsabilidad Social
(RS) dónde se involucra al
personal. Es por ello, que
mas que identificarse con
los valores y el apoyo
financiero que se está
dando como
organizaciones, quieren
formar parte de esta
responsabilidad social Modelo de Gestión por Competencias
Es allí donde entra el aporte de los colaboradores como herramienta
de gestión humana que permite desarrollar una serie de competencias
tales como el liderazgo, emprendimiento, trabajo en equipo,
innovación, empatía, buscando promover valores tales como la
transparencia, integridad y confianza dentro del personal que labora en
las organizaciones.

Igual, la Gestión por Competencias no es una herramienta del área

de Recursos Humanos solo, es crucial que cada colaborador lo tenga
internalizado y que lo “viva” dentro de la organización. El compromiso
tiene que venir de la alta dirección, son ellos quienes definirán las
competencias genéricas que aplican a cada colaborador saliendo de
misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Pág. 11
 Posteriormente se involucra al mando medio y también parte de los
ocupantes del puesto para definir las competencias específicas -por
área- y termina el Diccionario de Competencias, con indicadores de
cada competencia o descripciones de comportamiento de cada
competencia definida.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO:

El compromiso hacia un modelo de Gestión por Competencias crece

con involucrar al mismo personal; nadie mejor que las personas nos
pueden contar qué habilidades, actitud y conocimientos necesitan para
lograr más rápido los objetivos.

Muchas organizaciones desarrollaron su Diccionario de

Competencias y está publicado en una plataforma virtual o archivado en
la biblioteca, sin embargo sigue siendo una pieza estática que no se
aplica en el trabajo diario y no se aprovecha su riqueza y valor añadido
para el logro de los objetivos organizacionales y personales.

¿Qué resultados se pueden alcanzar a través una

Gestión por Competencias?
Una implementación y adecuación exitosa entre empleado –
competencia se grafica de la siguiente manera: reducción en la rotación
debido a una mayor satisfacción de los empleados. Mayor claridad en
cuanto a las expectativas de desempeño. Mejora en el desempeño del
empleado. Aumento en las ventas y ganancias debido a los programas
de formación basados en competencias. Ventajas significantes con un
programa superior para el Gerente del talento: menos probabilidades
de despidos de personal, menos rotación entre los profesionales de alto
rendimiento, disponer de una herramienta concreta para seleccionar el
personal adecuado, mayor habilidad para responder a los cambios en
condiciones económicas, poder planificar mejor las necesidades futuras
de personal, mayor destreza para desarrollar líderes exitosos.

Pág. 12
 ¿Cómo Contribuir a generar valor en las Organizaciones
a traves de la Gestión por Competencias?
La clave para crear valor a las
organizaciones esta en la
GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL RECURSO HUMANO:

implementación de un modelo
integral de Gestión por
Competencias a la medida de la
organización. Esto significa que
es muy importante definir las
competencias, especialmente una
que le permita distinguirse (core
business).

En este sentido se considera crucial comprometer la Alta Dirección y

considerar que las competencias genéricas estén definidas saliendo de la
misión, visión, valores y objetivos estratégicas de la propia organización.

A la hora de construir la definición y los indicadores de las

competencias, la dirección y el mando medio tienen que involucrarse, ya
que son ellos quienes conocen la organización, el negocio y sus
características. El éxito del cualquier cambio dependerá del grado en el
que ellos logren transmitir con qué tipo de conocimientos, habilidades y
actitudes sus colaboradores llegan más rápido al logro de los objetivos
institucionales.

Por todo lo antes expuesto, se hace necesario estar claros desde el

inicio y explicar para qué sirve la Gestión por Competencias y para qué
se va a implementar. La comunicación interna antes de la
implementación de cualquier modelo de Gestión por Competencias nos
permitirá percibir cómo es la receptividad del cambio o transformacion
adoptado.

Adicionalmente, considero que no se debe destinar tiempo para los

talleres de internalización, ya que son una garantia de éxito para que la
Gestión por Competencias sirva en el apalancamiento generando valor.
Igualmente se deben integrar a los diferentes equipos desde el inicio
para promover la aceptación posterior y el compromiso de cada uno de
los miembros con su propio crecimiento., y por ende de la organización.

Pág. 13
PERSPECTIVA ESTRATEGIA Y OPERATIVA DEL RECURSO HUMANO Perspectiva Estrategia y Operativa del
Recurso Humano: Una Visión en
Tiempos de Pandemia

L
a rápida evolución de la amenaza en torno al
virus COVID-19, comúnmente conocido como
coronavirus, afectó fuertemente a las
organizaciones en todo el mundo.
La naturaleza global e interconectada del
entorno empresarial estuvo en grave riesgo de
interrupción, debido a que las circunstancias de
confinamiento como método de seguridad
preventiva al contagio de coronavirus obstaculizo
aquello que se conoce como “la cadena de
suministro” que consiste en la producción de
materia prima, manufactura de bienes y el empleo
de servicios, siendo estos los elementos con los que AUTOR:
las empresas se sostienen y comercian, cuyo cese DAVID TORUMO
C.I N°: 26.535.240
pudo dar lugar a una pérdida significativa de
ingresos y tener un impacto negativo en las
economías mundiales.
La naturaleza global e interconectada del
entorno empresarial estuvo en grave riesgo
de interrupción, debido a que las
circunstancias de confinamiento como
método de seguridad preventiva al contagio
de coronavirus obstaculizo aquello que se
conoce como “la cadena de suministro” que
consiste en la producción de materia prima,
manufactura de bienes y el empleo de
servicios, siendo estos los elementos con los
que las empresas se sostienen y comercian,
cuyo cese pudo dar lugar a una pérdida
significativa de ingresos y tener un impacto
negativo en las economías mundiales.
Pág. 14

PERSPECTIVA ESTRATEGIA Y OPERATIVA DEL RECURSO HUMANO
El bajo rendimiento de producción, la alta
demanda de los productos de primera necesidad
y la falta de interés a los demás tipos de
productos y servicios, además de un miedo
generalizado en todo el mundo, fue una
combinación que golpeo a aquellas
organizaciones que no lograron adaptar su
gerencia a las circunstancias suscitadas, y aun
intentándolo, sus ganancias no permitían una
sustentabilidad a largo plazo.
Sin embargo, también hubo empresas que sí
lograron adaptarse a la situación y persistieron a
lo largo del tiempo mediante la reestructuración
de sus actividades laborales y comerciales,
permitiendo una reinvención que se acomodaba
de tal manera que el enfoque organizacional,
incluso hoy en día, sigue ofreciendo resultados y,
de hecho, es el estándar en tiempos post
pandemia.
En un momento en el que la mayoría de los países están luchando
contra la pandemia, el papel que desempeñan las empresas en este
escenario es fundamental. Como actores clave de la economía, la
responsabilidad social de las compañías consiste en llevar a cabo una
buena gestión empresarial y, principalmente, garantizar la seguridad y la
organización adecuada de todos sus empleados.
Los Enfoques Organizacionales adecuados en
Tiempos de Pandemia son:
1. El recurso humano es lo primero: La primera prioridad de una
organización durante una pandemia debe ser la seguridad y el bienestar de su
personal. Los empleados no pueden concentrarse en las responsabilidades del
trabajo cuando su bienestar y el de su familia están en peligro. Por lo tanto, la
cuestión crítica que las empresas deben abordar al inicio de un evento
pandémico es si sus empleados están seguros, seguido de si están disponibles
para desempeñar funciones críticas. Es importante que las empresas puedan
monitorear la situación, proporcionar un lugar de trabajo seguro y ofrecer a
sus empleados el apoyo que necesitan.
Pág. 15

PERSPECTIVA ESTRATEGIA Y OPERATIVA DEL RECURSO HUMANO
2. La bioseguridad: En cierto tipo de
organizaciones las actividades
necesitan principalmente la presencia
de los trabajadores en las instalaciones
de trabajo (instituciones públicas o
empresas fabricantes), por lo que para
proteger la integridad del recurso
humano es imperativo la cultura de la
bioseguridad, que comprende la
orientación a los trabajadores en lo que
respecta al distanciamiento social,
facilitar los implementos de salubridad
e higiene como el alcohol y tapabocas e
incentivar su uso constante, como
también permitir la flexibilidad de los
horarios de trabajo para evitar la
exposición de los trabajadores al
contagio, esto último con un sistema de
guardias.

3. Invertir en tecnología e infraestructura para apoyar el trabajo

a distancia y las capacidades de colaboración virtual: Una pandemia
requiere que los empleados permanezcan en sus casas para limitar la
exposición y prevenir o frenar la propagación de la enfermedad, lo
que requiere la activación de capacidades de trabajo a distancia. A
diferencia de un evento meteorológico ocasional, que puede hacer
que algunos empleados trabajen a distancia, una pandemia puede
provocar el cierre completo de toda la instalación en un área,
obligando a un gran número de empleados a trabajar desde casa
durante un período prolongado. A su vez, esto puede dar lugar a un
tráfico más pesado de lo normal en las redes de conectividad remota,
lo que provoca problemas de acceso a la capacidad y la carga.

Pág. 16

PERSPECTIVA ESTRATEGIA Y OPERATIVA DEL RECURSO HUMANO
Las empresas deberían invertir en herramientas que permitan al personal
teletrabajar y colaborar virtualmente, evaluar su ancho de banda actual para
apoyar el trabajo a distancia, realizar pruebas periódicas de estrés en la red
e identificar soluciones provisionales para tareas críticas que no se pueden
ejecutar desde el hogar.
4. Comprometerse con los clientes: Las empresas
deben seguir comunicándose con los clientes a
través de múltiples canales, reforzar que los
intereses de los clientes son una prioridad y
proporcionar información para aliviar sus
preocupaciones. Los clientes pueden tener
preguntas específicas sobre la cadena de
suministros de una empresa, especialmente si los
recursos están situados en zonas afectadas, y
también pueden tener preguntas sobre la forma
en que esos recursos pueden suponer un posible
riesgo para ellos para el uso futuro de los
productos y servicios de la empresa. Un
documento de preguntas frecuentes claramente
redactado que se publique y difunda a través de
múltiples canales, incluidos el sitio web de la
empresa y las redes sociales, puede resultar un
instrumento útil para abordar proactivamente las
preocupaciones de los clientes.
5. Facilitar el servicio a los clientes sin descuidar al trabajador: Algunas
empresas a para incentivar el consumo de sus productos durante la
pandemia incorporaron el servicio de “delivery” un concepto de entrega a
domicilio en que el cliente puede seguir disfrutando de la compra de ciertos
productos sin sentir el riesgo de salir de casa. Aunque suena bien a simple
vista, se suele ignorar el hecho del que el trabajador que realiza este
servicio esta en constante riesgo de contagia, por lo que la empresa no
debe escatimar en la protección de los trabajadores expuestos al exterior.
Nunca una facilidad al cliente debe estar por encima de la seguridad del
trabajador.
6. Trabajar en equipo con el sector público; organismos nacionales,
estatales y locales; y funcionarios de salud: Las pandemias, primero, son un
asunto público y luego un asunto de negocios. Por lo tanto, es importante
Pág. 17
 que los sectores público y privado se unan para dar una respuesta adecuada e
PERSPECTIVA ESTRATEGIA Y OPERATIVA DEL RECURSO HUMANO integral a un evento pandémico. Las empresas deben potenciar las
recomendaciones, los recursos y las medidas de seguridad sanitaria prescritas
por los organismos internacionales, nacionales y locales y los funcionarios de
salud, y abstenerse de distribuir materiales que puedan entrar en
contradicción, ya que esto puede generar confusión y temor entre los
empleados.
Todo cambio/ajuste/transformación de la
gestión de un negocio, lleva consigo decisiones que
son producto de un análisis previo de las
estrategias a seguir en un determinado momento y
que apuntan a alcanzar objetivos mediante el
cumplimiento de metas concretas en el tiempo,
siempre tomando en cuenta los entornos externo e
interno a la organización. La pandemia ha hecho
obligatorio que las organizaciones examinen esas
estrategias que venían ejecutando en la realidad
anterior, y que debido a los diferentes impactos de
la crisis, se han visto obligadas a determinar su
permanencia o continuidad en la nueva realidad.
Por tanto, es necesario e imprescindible la
existencia de un proceso de análisis y toma de
decisiones con base en los diferentes factores que
están a su alrededor.
Es crucial para las empresas asegurar que sus costos son reflejo de la nueva
realidad, a fin de compensar la caída de los ingresos. En tal sentido, las
organizaciones se enfrentarán con decisiones difíciles de tomar, pero se tienen
que asumir estas decisiones sin titubear para garantizar la supervivencia de la
organización. En muchos casos estas decisiones se deben tomar confiando en
el instinto de la Alta Gerencia y los propietarios. Tomar decisiones vinculadas a
un redimensionamiento o reducción de estructura de la organización es muy
difícil y desagradable. Sin embargo, asumir de manera temprana las decisiones
sobre las posiciones que no están “justificando su propio costo”, o que no
podrán hacerlo en el futuro inmediato, protegerá al resto de la empresa en el
futuro a corto, mediano y largo plazo.
Ajustar el tamaño de la empresa no significa únicamente reducir el número
de personas, también se deben explorar otras formas de reducir costos sin
perjudicar la capacidad de crecimiento a corto y mediano plazo. La pandemia y
sus consecuencias no respeta tamaños ni tipos de empresas, el impacto es a
todo nivel, sin importar si la empresa en una multinacional grande o si es una
pyme.
Pág. 18
LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL

LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO

ORDEN MUNDIAL: Un Enfoque Estratégico desde
la Planificación y Reingeniería de Procesos
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la
evisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se alcanzarán
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales
como costes, calidad y servicio

La Reingeniería de Procesos del

Talento Humano
Es un método que permite revalorizar el
talento humano con el propósito de lograr fuerza
de trabajo más dinámica, eficiente y competitiva;
busca mejorar en las organizaciones su capacidad, AUTORA:
flexibilidad y velocidad en la estructura, proceso CARMEN ALCALÁ
C.I N° V 8216952
de trabajo y tareas que realizan los colaboradores
a fin de generar un mayor valor económico.

Los principales beneficios, que aporta la Reingeniería de Procesos a una

organización son el aumento de la productividad, el incremento de
la satisfacción del cliente.
La racionalización del gasto y la adaptación de sus procesos productivos a
los nuevos retos de negocio y competitividad que impone hoy el mercado.
Los factores que permiten visualizar la necesidad de aplicar una
reingeniería de procesos son:
 Cuando la productividad de la organización está por debajo de los
parámetros deseados.
 Cuando se quiere obtener una posición de liderazgo en el sector.
 Cuando las condiciones del mercado cambian y es necesario redefinir el
producto.
Pág. 19
  Cuando hay que responder a una competencia agresiva en precios
LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL  Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener ese liderazgo.

Los Proyectos de Reingeniería deberán contar con

los siguientes roles
1. Líder: Que autoriza y motiva el cambio.
2. Propietario del proceso: Que conoce todos
los detalles y es responsable de estos.
3. Equipo de reingeniería: Responsable de
diagnosticar, rediseñar e implementar el
nuevo proceso
4. Comité de Dirección: Formado por la
Dirección, y encargado de desarrollar las
estrategias para la reingeniería Para
garantizar el éxito del Proyecto

Reingeniería de Procesos, toda la Organización debe estar dispuesta a

plantear los procesos desde otra perspectiva y los colaboradores
preparados para deshacerse de antiguas reglas, hábitos de trabajo y
suposiciones. Además, la reingeniería requiere abandonar los viejos
procesos y diseñar nuevos, que aporten valor al cliente, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo existente hasta el momento. Es por este
motivo, que la Dirección de la Organización será la pieza clave, debiendo
asumir el compromiso y liderazgo durante todo el proceso de
transformación.

Los principales autores sobre reingeniería de procesos de negocios

fueron Hammer y Champy quienes en 1994 publicaron su principal texto al
respecto, el presente capitulo se basa en sus teorías.

Como lo definían Hammer y Champy, la reingeniería de negocios

significa volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de negocios
significa dejar de lado gran parte de las teorías de la administración
industrial. Significa eliminar ideas prefijadas sobre cómo se realizaba el
trabajo en la época del mercado consumista y decidir cómo se puede hacer
mejor ahora. En la reingeniería de negocios las metodologías para
organizar y hacer operativas las actividades (departamentos, divisiones,
funciones, etc.) Se repiensan, buscan nuevos métodos y formas para
organizar las actividades de la empresa de forma más eficiente.
Pág. 20

LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL
Lo que interesa es cómo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las
exigencias de los consumidores actuales y el potencial tecnológico
existente. Cómo hacían antes las cosas se pone en duda, para definir si
realmente es la mejor forma posible de hacer las cosas.
La reingeniería de procesos de negocios está basada en el pensamiento
discontinuo: identificar y abandonar reglas y supuestos que marcan el
desarrollo del negocio. Desglosando esta definición se encuentran 4
conceptos clave:
Revisión fundamental: esto implica que las autoridades que deciden llevar
a cabo un proceso de reingeniería deberán replantearse todo, inclusive la
pregunta más temida ¿Es éste el mejor negocio? Deberán estar dispuestos
a encontrar como respuesta un No que lleve a cambiar completamente el
curso de la empresa. No es sólo replantearse cómo hacer las cosas sino
llegar al core business y preguntarse si es lo que la empresa “debe ser” y
no centrarse sólo en lo que “es”.
Rediseño radical de procesos: implica llegar a formas absolutamente
nuevas de realizar la operatoria de la organización, descartando las
metodologías
Toda compañía desarrolla reglas implícitas, por ejemplo: "Los clientes
no reparan sus propios equipos", "Para prestar un buen servicio se
necesitan sucursales cercanas al cliente", "Las decisiones sobre marketing
se toman en la oficina central”, “Somos una empresa con trayectoria, hacer
las cosas como las hacemos nos hizo grandes”. El gran desafío de los que
aplican reingeniería es romper el molde y reescribir la historia
Pág. 21

LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL
Principios Claves en los que se Basa la Reingeniería
Hammer y Champy establecieron que los principios clave
en los que se basa la reingeniería son:
1. Lograr la conciencia de la importancia de la reingeniería y sus beneficios
potenciales en los directivos y gerentes
2. Definir la estrategia general en base a la idea de reingeniería
3. Tener una visión transversal de la empresa
4. Formar equipos de trabajo de alto rendimiento
5. Generar un sistema de feedback con el cliente
6. Ser flexibles
7. Establecer puntos de control y medición de los esfuerzos de reingeniería
8. Generar un sistema de seguimiento de calidad que brinde soporte
continuo a las actividades de reingeniería
9. Gestionar las comunicaciones de la empresa de manera adecuada.
El más comprometido con el proceso es el líder y además quien tiene
más en claro a donde se dirigen las distintas tareas. Debe estar actualizado
y en continuo aprendizaje de nuevas formas de trabajo y te las teorías
actuales de negocios. Sus habilidades de comunicación hacia pares,
inferiores y superiores deberán ser fluidas, oportunas y dinámicas para que
el trabajo que se realice sea afianzado y adquirido en la organización.
Toma decisiones sobre quiénes serán los dueños de los procesos,
cuales son los hitos del proyecto de reingeniería y los plazos para el
cumplimiento de los mismos.
¿Ser líder implica que se quede “afuera de la acción”? Todo lo
contrario, es quien más debe estar implicado en el proceso, quien debe
conocerlo y llevarlo adelante.
Dueño del proceso Generalmente es un puesto que ocupa aquel gerente
de área que tiene más incumbencia dentro de un proceso específico. Rota
su área de trabajo hacia el proceso completo más allá que el mismo
atraviese por otras áreas.
Deberá contar con la aprobación de los demás involucrados y su
autoridad informal sobre el proceso deberá ser importante de manera de
poder motivar y guiar al resto del personal en las tareas que junto con el
líder deban llevarse a cabo. Su rol no concluye cuando se completa el
proyecto de reingeniería. Cuando se asume la visión transversal de la
organización, cada proceso sigue necesitando a un Dueño que se
responsabilice de su cumplimiento. Pág. 22

LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL
Equipo de reingeniería Son los hacedores de los esfuerzos de reingeniería.
Son un conjunto de trabajadores que deberán rediseñar el proceso,
deberán definir la situación actual y aplicar el proceso administrativo
(planificar, ejecutar y controlar) para realizar los esfuerzos de reingeniería.
Son los hacedores de la reingeniería deberán producir y tener creatividad
para renovar las actividades del proceso.
Un equipo solo puede trabajar con un proceso, existirán tantos equipos
de reingeniería como procesos se deseen abarcar.
Los integrantes del equipo no deben ser demasiados puesto que
necesitan mantener el dinamismo y poder reunirse en bases periódicas
para realizar las tareas de la reingeniería. Los participantes no
necesariamente deben trabajar en el proceso, muchas veces la perspectiva
externa sobre el proceso será de utilidad para replantearse radicalmente el
proceso.
Comité directivo Equipo de altos mandos que definirán la estrategia global
de la organización y controlarán el proceso global de reingeniería en toda
organización
La Reingeniería una Solución
En pleno siglo XXI se puede afirmar que la reingeniería es una solución
tan radical que no debe confundirse con ninguna otra propuesta para la
mejora de los procesos, ya que implica la reinvención de los procesos y no
su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran ventaja
competitiva para las organizaciones. Es una herramienta clave que está
muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del conocimiento,
por lo que cada una de estas complementa la reingeniería como clave para
solucionar los trastornos globales que posee una organización. No debe
olvidarse que es responsabilidad de todos los trabajadores de una
organización y no solamente de los directivos; esto significa que todos
deben estar conscientes de la responsabilidad que encierra volver a
empezar de cero y las consecuencias que conlleva todo esto. Sin la mano
intelectual y cognitiva del personal de una organización, no podría ver su
resultado positivo para poder insertarse en un medio ambiente
competitivo. Dentro de una organización, la tecnología juega su papel, no
por eso debe confundirse que la misma signifique reingeniería. Además,
disponer de ellas para elaborar las nuevas estructuras de las empresas, es
una parte del eslabón; y el uso efectivo de la misma siempre va a depender
del personal que interactúa con ella.
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 Metodología de la Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en
LA REINGENIERIA DE PROCESOS EN EL NUEVO ORDEN MUNDIAL
cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco
flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la situación
futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a
las características de cada organización.
Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado
que capte la secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando
que los métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para
alcanzar un objetivo. En este caso no es otro que orientar la organización y
sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la
mayor eficiencia.
El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es
la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de
procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de
expresarse en términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico
debe definir lo que la empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar
situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué
necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a
incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá
activamente con ella, impulsándola permanentemente.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes
con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos
a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.
Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases
esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo
en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá
de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus
procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Mexico.

Muchas Gracias .
Por Leernos….!!!!