“Año del Fortalecimiento de la Soberanía

Nacional”

Universidad Tecnológica del Perú

TRABAJO:
Tarea Académica N° 4

Asignatura:
Gestión de talento Humano

Docente:
Naldy Antonieta Begazo Jacobo

Integrantes:

Aimetoma Quiroz, Katherine Kelly

Arizapana Puma, Judith
Martinez Pinto, Katherine Yesenia
Rios Dueñas, Katherine Lizbeth
Supo Supo, Juan Carlos
Tejada Zegarra, Alicia Nadine

AREQUIPA – 2022
 I. PROCESOS DE EVALUACION DE TODO LOS TIPO REALIZADOS AL AREA DE RECURSOS
Método del modelo de alineación de puesto

Puestos Sueldo

supervisor de campo S/3,000.00

control de calidad S/2,800.00

seguridad S/1,800.00

operario eléctrico S/2,500.00

ayudante eléctrico S/1,800.00

Gerente
Gerente Gerente
Puestos Dueño Gerente finanzas Producció Promedio
RRHH ventas
n
supervisor de campo 1 1 1 1 1 1
control de calidad 2 1 2 3 2 2
seguridad 4 5 3 4 5 4.2
operario eléctrico 1 1 3 2 1 1.6
ayudante eléctrico 1 2 3 3 1 2
Nro. Puestos Promedio sueldo
1 supervisor de campo 1 S/3,000.00
4 operario eléctrico 1.6 S/2,500.00
2 control de calidad 2 S/2,800.00
5 ayudante eléctrico 2 S/1,800.00
3 seguridad 4.2 S/1,800.00

Métodos por grados determinados

Puestos administrativos Puestos Mantenimiento

gerente general Trainer

gerente de operaciones Junior

administrador Técnico

jefe de proyectos Senior

supervisor de calidad Master

jefe de recursos humanos  

supervisor eléctrico  
Puestos administrativos Sueldo Promedio

gerente general 6500

gerente de operaciones 6,500

administrador 5,500
jefe de proyectos 5,000
supervisor de calidad 4,000

jefe de recursos humanos 4,500

supervisor eléctrico 4,000

Puestos administrativos Inferior Sueldo Promedio Superior

gerente general -20% 7,000 20%

gerente de operaciones -20% 7,000 20%

administrador -20% 6,000 20%

Jefe de proyectos -20% 5,500 20%

Supervisor de calidad -20% 4,500 20%

Jefe de recursos humanos -20% 5,000 20%

Supervisor eléctrico -20% 4,500 20%

Método por compensación de factores

FACTOR/PUESTOS SUELDO CRITERIO

OPERATIVOS PROMEDIO(DÍA) VALORADO
Habilidad 8.3 42%
Esfuerzo 3.4 33%
Responsabilidad 2.3 23%
Condiciones de Trabajo 0.23 2%
TOTAL SUELDO/DÍA PARA
UN PUESTO OPERATIVO 10.03 100%

RESPONSABILIDA CONDICIONES DE
PUESTO OPERATIVO HABILIDAD ESFUERZO D TRABAJO
supervisor de campo 80% 70% 100% 100%
control de calidad 80% 60% 50% 100%
seguridad 60% 80% 70% 30%
operario eléctrico 80% 70% 80% 30%
ayudante eléctrico 80% 60% 30% 40%
 RESPONSABILIDA CONDICIONES DE TOTAL
PUESTO OPERATIVO HABILIDAD ESFUERZO D TRABAJO SALARIO /DIA
Supervisor de campo 3.36 2.31 2.30 0.23 8.20
Control de calidad 3.36 1.98 1.15 0.23 6.72
Seguridad 2.52 2.64 1.61 0.069 6.84
Operario eléctrico 3.36 2.31 1.84 0.069 7.58
Ayudante eléctrico 3.36 1.98 0.69 0.092 6.12

Método de puntos

Practicante Trainner Junior Senior Master

Factor Habilidad Peso% Grado I Grado II Grado III Grado IV Grado V

Educación 16 14 28 42 60 80
Experiencia 22 33 54 76 88 110
Nivel de Habilidad 21 22 32 56 59 83
             

Factor Esfuerzo Peso% Grado I Grado II Grado III Grado IV Grado V

Físico 14 12 23 33 48 56
Mental y/0 visual 6 7 12 18 20 30
Factores Peso% Grado I Grado II Grado III Grado IV
Habilidades
Conocimientos
Necesarios 20% 20 40 60 80
Adiestramiento 18% 18 36 54 72
Criterio e iniciativa 8% 8 16 24 32
Esfuerzo
Físico 9% 9 18 27 36
Mental y/o visual 13% 13 26 39 52
Responsabilidad en
Maquinaria y equipo 14% 14 28 42 56
Material o producto 12% 12 24 36 48
Condiciones de trabajo 6% 6 12 18 24
Total 100% 100 200 300 400
Recepcionista
Factores Especificaciones del Puesto Grado Puntos
Conocimiento en métodos de
Conocimientos
administración, trabajo en equipo
Específicos
facilidad de palabras 3 60
Responsabilidad en El daño es poco probable, no
equipo y herramientas excedería de S/1,000 2 30
Esfuerzo Mental y/o Requiere atención intensa pero
visual intermitente al atender al cliente. 3 30
Los riesgos son muy escasos ya
Condiciones de
que el ambiente de trabajo es
Trabajo
normal 2 18
Total   138
 II. MISIÓN

Satisfacer plenamente las necesidades y aspiraciones de nuestros clientes, dar

siempre el mejor de nuestro esfuerzo, ofrecer soluciones integrales adecuadas de
modo que brinden ventajas competitivas y estratégicas mediante la utilización de la
tecnología y el mejor personal entrenado y capacitado.

III. VISIÓN

Ser una empresa líder brindando servicios de mantenimiento y ejecución de proyectos

de construcción eléctricos, mecánicos electrónicos y civiles.

Estandarizar nuestras operaciones a niveles internacionales, modernizando nuestras

operaciones a través de un sistema de mejora continua, enmarcados en políticas de
calidad y medio ambiente acorde a las exigencias actuales.

IV. OBJETIVO GENERAL

Es la elaboración de un plan estratégico de RR. HH basado en diagnosticar factores

internos y externos para establecer soluciones viables para la empresa.

V. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar los desafíos estratégicos en la actualidad del GTH,
específicamente, referente a su capital humano.
 Identificar la situación de la infraestructura de sus diferentes áreas laborales.
 Establecer áreas de formación para la capacitación de los trabajadores.

Difusión de objetivos estratégicos de la organización

 Establecer charlas sensibilización con toda la fuerza laboral administrativa y

operativa.
 Generando una comunicación directa con los sindicatos.
 Distribuir afiches informativos a toda la organización.

VI. ACCIONES DE ALINEAMIENTO ENTRE DEPARTAMENTO DE GTH Y

AUTORIDADES ORGANIZACIONALES

Difusión de la visión, misión de la empresa

 Es imprescindible comunicar la visión y misión de la empresa a los trabajadores
si queremos obtener resultados positivos. Por lo cual seguiremos las siguientes
pautas para comunicar la visión y misión a nuestros trabajadores

 Simplicidad. Es importante condensar la visión y la misión de la compañía en

unas pocas ideas. De hecho, si no somos capaces de transmitir la visión y la
misión en cinco minutos, perderemos el interés de la audiencia y, por tanto,
fracasaremos.
 Autenticidad. Para que el capital humano asuma y adopte la visión y misión de la
compañía, también es necesario que exista una cultura de trabajo basada en la
confianza, la responsabilidad y la coherencia en el comportamiento de los
directivos.
 Multicanales. No basta con realizar una reunión anual con todo el personal en la
que comuniquemos la visión y misión organizacional, sino que este mensaje se
hará sentir en el día a día. Por ello, se recordará de forma constante y por todos
los medios posibles, desde el boletín interno, periódico mural, con carteles en
cada una de las áreas de empresa y se hará recordad al iniciar las reuniones
que se tengan con el equipo de trabajo
 Repetición. Se va a repetir el mensaje a través de cualquier medio, poniendo el
foco en el progreso y los cambios.
 Consistencia. Los comportamientos, especialmente los de la parte superior,
deben encarnar la visión dentro y fuera de la empresa
 Retroalimentación. Se fomentara la comunicación y el feedback del personal
sobre su comprensión de la visión y la misión de la organización, la aceptación
de las mismas, la valoración sobre las medidas adoptadas para llevarlas a cabo
y la aportación de propuestas y sugerencias para ejecutarlas.

Funciones del Área de Gestión de Recursos Humanos

Funciones del Gerente de Línea

Para poder cumplir con los objetivos estratégicos se plante lo siguiente:

 Diseñar una estructura del área de recursos humanos y a partir de su posición

estratégica apoyar en la redefinición de la estructura organizacional. Este
proceso se pretende realizar en el corto a mediano plazo.
 Configuración del medio laboral: Esta actividad guarda relación con la anterior
actividad, lo que se busca en este aspecto es que las funciones del personal
 estén debidamente delimitadas, así como las prácticas de RRHH a cumplir. Esta
actividad se tiene que realizar en 1 año por lo mucho.
 Administración del personal: Esta actividad consiste en formular prácticas y
políticas orientada a las personas. El equipo de Talento Humano tiene la
obligación de implementar esta actividad en el corto plazo.
 Generación de equipos de alto rendimiento: Esta actividad consiste en formar
equipos de alto rendimiento en las áreas, es decir, motivar e impulsar el
liderazgo entre los colaboradores, con el fin de generar un equipo capaz en sus
funciones y motivados en sus puestos de trabajo. Este proceso se pretende
realizar en el mediano a largo plazo.
 Propulsar el cambio y la transformación: El área de Talento Humano debe tener
la capacidad de impulsar el cambio en la organización, identificando tendencias
en la gestión de talento humano y formular iniciativas a la parte directiva sobre
cómo llevarlas a cabo. Este proceso se pretende realizar en el mediano a largo
plazo.
 Incentivar el cambio a través de acciones efectivas de RRHH, en este punto, el
profesional de RRHH cambia estructuras, conductas o comportamientos de las
personas a través de acciones de RRHH e incentiva a que el personal pueda
tener opiniones sobre los cambios que se puedan realizar sobre su puesto de
trabajo o en el área al que pertenece. El profesional de RRHH debe tener la
capacidad de implementar este proceso en el mediano a largo plazo.
 Soporte en la adaptación al cambio: A partir de los cambios realizados en la
organización, el Gestor de Talento Humano debe tener la capacidad de apoyar y
guiar a los colaboradores para que puedan adaptarse al cambio. Este proceso al
ser posterior a los cambios realizando, debe realizarse en el mediano a largo
plazo.
 Apoyo al personal en sus intereses y necesidades, esta actividad es esencial
tener la predisposición y el apoyo continuo al personal y a sus necesidades.
 Definir los puestos en base a la implementación de un Manual de organización y
funciones (MOF), lo cual complementará al punto anterior y optimizará la
estructura de la empresa.
 Estandarizar procesos, entre ellos los más relevantes son el reclutamiento y
selección, lo cual permitirá una estructura más sólida, una eficiencia en cuanto a
tiempos y posteriormente una evaluación de resultados más precisa
(indicadores).
 Medir los resultados de RRHH en términos de eficiencia (costos) y efectividad
(calidad).

Funciones de coordinación

Actúan como el brazo derecho del alto ejecutivo para asegúrale que los
objetivos, políticas y procedimientos estén siendo llevado en forma consistente
por los gerentes de línea.

 Planear, diseñar y coordinar el plan anual de formación y desarrollo de personal,

con base a competencias.
 Coordinar, difundir y realizar las gestiones para llevar a cabo los cursos de
capacitación, formación y desarrollo para el personal de la empresa
 Administrar los recursos humanos a través de los procesos de reclutamiento,
selección de altas, bajas y evaluación del desempeño para mantener servidores
públicos competentes.
 Coordinar el proceso de reclutamiento y selección de personal, conforme a los
requerimientos de recursos humanos y perfiles de los puestos establecidos en la
estructura organizacional de la empresa
 Coordinar y supervisar la elaboración y actualización de los nombramientos
relativos al personal seleccionado y contratado para la integración de la plantilla
de la empresa
 Supervisar los trámites que se realizan de movimientos de personal, derivados
de la administración de recursos humanos.
 Asesorar, orientar y atender al personal sobre necesidades y requerimientos
particulares
 Llevar el control de las incidencias del personal.

Funciones del servicio de staff.

 Apoyan a los gerentes de línea en temas de contrataciones, capacitaciones,

evaluación, compensación, asesorías, promoción y despidos de los empleados
 Administra los diferentes programas de prestaciones
 Ayuda a los gerentes de línea en cumplir con las leyes de igualdad en el empleo
y seguridad ocupacional
 Dan información sobre las nuevas formas de solucionar conflictos, planes de
carreras, etc,
VII. CONTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE RR.HH. A LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA

Lo importante es que la empresa a través del Área de Talento Humano logre

administrar y lograr que los trabajadores den el mayor esfuerzo posible, mantengan
siempre una actitud positiva y favorable, tanto hacia el cliente externo como el interno,
y esto se traslade en la mejora permanente o continua, posicionando a la empresa en
el mercado como una de la más estables y competitivas.

La capacidad del talento humano afectará directamente a la eficiencia y efectividad de

la empresa, pues son los colaboradores de la empresa un recurso clave e
imprescindible para la consecución de los objetivos y de la propuesta de valor.

Para lograr la competitividad de la organización teniendo como base los Recursos

Humanos se tiene en cuenta los siguientes factores:

Motivar a los empleados

La motivación a los empleados es clave para elevar la productividad de una

organización, es necesario hacer partícipe en las decisiones a los empleados,
considerar a la empresa como un equipo en donde todos ganan, es necesario que la
plana gerencial muestre un ambiente laboral agradable y tratar a las personas como
fuente fundamental del crecimiento de la empresa.

Innovar y Mejorar

Siempre hay que estar abierto a nuevas ideas y a las innovaciones o creatividad que
puede presentar algún individuo de la organización, no debe cerrarse a ningún detalle,
siempre se hace necesario analizar todos los detalles de los procesos productivos, la
comercialización, el buen trato con los proveedores, la atención especializada al
cliente, la tecnología; promover y fomentaren los empleados que tengas ideas
renovadas.

Liderazgo Estimulante

Establecer retos y objetivos que sean alcanzables, para tener una empresa
competitiva es necesario, analizando los factores de éxito y resultados dentro y fuera
de la empresa, el líder debe guiar a los empleados, leer, pensar, hacer, aprender, y
cada vez llegar más altos con su equipo de trabajo.
Mente Abierta

Compartir el conocimiento entre todos es fundamental, además recibir ideas de todos

los colaboradores, ampliar fuentes de información, incentivar el trabajo colaborativo
entre equipos de trabajo, mantener una mente abierta hacia el futuro y las
innovaciones.

Inteligencia Emocional

Los líderes deben tener inteligencia emocional para sobrellevar los problemas dentro
de la organización, además enfrentar los nuevos retos con disposición y emoción, es
importante también tener calma y sabiduría para tomar decisiones que lleve al equipo
de trabajo a buen puerto. Por otro lado, la competitividad de la organización también
se consigue de forma general a la empresa.

Fidelizar a los Clientes

Es necesario prestar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente, y dándoles
donde más lo necesitan, esto se logra con una empresa bien posicionada
internamente.

Análisis de la Empresa y del Mercado

Es coyuntural que la gerencia entienda el ambiente interno de la empresa, es decir,

debe comprender sus partes débiles y fuertes, de modo tal, que se permita profundizar
aspectos positivos y rectificar las debilidades, disminuyendo así su competitividad con
otras empresas. Referente al mercado es sumamente elemental estar pendiente de la
competencia, identificando amenazas y oportunidades.

VIII. . ¿CUÁL ES SU LABOR EN LA EMPRESA HVAC SRL?

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de

una empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se
dedique dicha entidad.

En la empresa HVAC SRL el departamento de recursos humanos tiene seis funciones

principales, las cuales son las siguientes:

1. Función de empleo
Esta función comprende actividades relacionadas con la planificación de la plantilla,
selección y formación del personal.

Las tareas principales que corresponden a esta función son las siguientes:

 Planificación de planilla
 Descripción de los puestos de trabajo
 Definición del perfil profesional de los candidatos de los puestos de trabajo.
 Selección de personal.
 Acogida e inserción del nuevo personal.
 Tramitación de suspensiones de empleo.
 Tramitación de despidos.

2. Función de administración del personal

La gestión del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas,
como:

 Elección y formalización de los contratos.

 Gestión de nóminas y seguros sociales.
 Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad,
movilidad de la plantilla.
 Control del absentismo.
 Régimen disciplinario.

3. Función de retribución

Se trata de diseñar el sistema de retribución del personal y de evaluar sus resultados.

La finalidad de la función de retribución consiste en el estudio de fórmulas salariales
(estructura de los salarios, componentes fijos y variables, retribuciones en especie,
dietas, desplazamientos y locomoción, etc.), la política de incentivos y el
establecimiento de niveles salariales de las diferentes categorías profesionales.

4. Función de desarrollo de los recursos humanos

El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de

formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la
motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de
estudiar el absentismo y sus causas.

5. Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolución de los
problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes
de los trabajadores y trata temas como la contratación, la política salarial, los conflictos
laborales (disciplina, condiciones laborales), la negociación colectiva, etc.
6. Función de servicios sociales

Esta función gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido
contratados para que los presten otras empresas.
Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el
clima laboral.

Estos servicios sociales pueden ser:

 Economatos.
 Guarderías.
 Residencias de vacaciones.
 Becas y ayudas para estudios.
 Servicios médicos de empresa.
 Seguros colectivos de vida.
 Seguros complementarios de jubilación y enfermedad.
 Clubes deportivos y centros recreativos.

Selección de personal

Acogida e inserción del nuevo personal

Planificación
Función de empleo Formación de personal
de plantilla

Tramitación de suspensión de empleo

Tramitación de despidos

Función de administración
de personal Tareas administrativas

Evaluación de resultados

Retribución
Función de retribución del personal Diseño de fórmulas salariales

Niveles salariales

Control del desempeño de las tareas

Función de desarrollo de Seguimiento

los recursos humanos Evolución de la motivación
 Estudio del absentismo

Resoluciones de problemas laborales

Función de riesgos laborales Negociación de convenios

Prevención de riesgos

IX. EVALUAR EL TALENTO HUMANO ACTUAL.

El mayor recurso de una empresa está en sus profesionales, aunque muchas ignoran
el valor del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es por eso que
debemos de poner énfasis en la evaluación del talento.

Para qué se evalúa el talento humano:

 Para cuantificar un rasgo humano.

 Para tomar decisiones de selección, desarrollo, ascensos y salarios.
 Para llevar un registro histórico de clima, cultura, y motivación.
 Para controlar la estrategia y la operación.

Características que evalúa el talento

Las características que evalúa el talento son: Las características individuales, de

grupos y las organizacionales.

Entre alguna de las ventajas de la evaluación del talento humano están:

 Mejorar el desempeño, a través de la retroalimentación.

 Establecer políticas de compensación: Puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
 Tomar decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Determinar necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado. Así como la planeación y desarrollo de la carrera profesional
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Instrumentos y técnicas para la evaluación del talento:

Algunos de los instrumentos y técnicas que se utilizan para evaluar las

características individuales, grupales y organizacionales, esto es, el talento
humano, y que pueden utilizarse como base de gestión por competencia, son los
que a continuación se presentan:

a) Pruebas psicológicas: Estas pruebas van dirigidas a medir las aptitudes y

la personalidad.
b) Técnicas proyectivas: Son aquellas que reflejan su personalidad a través
de casi todo lo que hacen, aún de forma no consciente.
c) Pruebas profesionales. Son las que sirven para evaluar los conocimientos y
aptitudes del candidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo.
d) Dinámicas de grupo. La dinámica de grupo es una técnica que reúne a
varios candidatos/as, y se les propone una situación en la que tienen que
alcanzar un objetivo común y tomar varias decisiones; aquí el tiempo es un
factor importante, ya que existe un tiempo límite. Además, ellos mismos
deben de autorregularse, y es así es como van surgiendo distintos roles (el
líder, el chistoso, el opositor, el preguntón, etc.).
e) Assesment center. Es un instrumento de selección de personal de mayor
complejidad y capacidad predictiva que existe actualmente. Es realmente
costoso, por lo que sólo se dirige hacia la selección de altos cargos y
puestos ejecutivos, sobre los que la empresa para la cual trabajan está
planteando planes de carrera. El assesment evalúa aspectos profesionales
y personales, tales como inteligencia general, aptitudes verbales,
numéricas, entre otras. Habilidades y destrezas profesionales,
conocimientos, especialmente en materias de alto valor, como el inglés y la
informática; rasgos de personalidad y habilidades específicas de puestos
de responsabilidad.

Ejemplo de Dinámicas de grupo

Razones:
 • Optimizar el tiempo. Permite observar a varios candidatos en un tiempo
cerrado.

• Observar comportamientos y actitudes en vivo y en directo.

• Medición de múltiples competencias.

• Entorno diferente y adaptado a las necesidades del puesto y la empresa.

• Mayor espontaneidad de los candidatos.

• Escalas homogéneas de medición. Válidas para diferentes puestos, desde

perfiles directivos, pasando por técnicos hasta personal base.

En un entorno laboral, en dónde las relaciones interpersonales son el motor de

cualquier negocio, la manera como nos relacionamos, negociamos,
escuchamos, colaboramos, cooperamos, movemos, dirigimos, resolvemos
conflictos, motivamos son aún más importantes que nuestros conocimientos y
experiencia.

Debemos tener presente:

1. Evaluar de manera objetiva. Observaremos comportamientos que previamente

habremos definido. Qué y cómo lo mediremos.
2. Dinámicas de grupo diseñadas para valorar las competencias de los
candidatos y su adecuación persona – puesto- empresa.
3. Establecer una escala de medida.
4. Entrenar a los observadores.