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South African Journal of Industrial Engineering Mayo 2018 Vol 29(1), pp 97-107

IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: UNA EVALUACIÓN DE LA SAUDI

INDUSTRIA

MS Abd-Elwahed1* & MA El-Baz2

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Detalles del artículo

El objetivo principal de esta investigación es medir el nivel de
Enviado por los autores 16 de enero de 2018

Aceptado para publicación 5 abr 2018 conocimiento, comprensión e implementación de herramientas de

Disponible en línea 31 mayo 2018 gestión de calidad en una muestra del sector industrial en Arabia
Saudita, y monitorear las diferentes políticas para implementar las
Detalles de contacto
estrategias de calidad y el grado de su integración. en los sistemas de
* Autor correspondiente gestión industrial en general. Se implementa un cuestionario para cubrir
msaahmed@kau.edu.sa
los elementos clave, incluido el conocimiento y la comprensión de los
diversos enfoques de gestión de la calidad (QM) y las herramientas que
Afiliaciones de autor los acompañan. Se verifica el impacto del uso de cada enfoque QM en el
1 Departamento de Ingeniería nivel de crecimiento real de las organizaciones industriales, así como el
Mecánica, Facultad de
Ingeniería, Universidad King impacto del método ejecutivo de gestión y su compatibilidad con la
Abdulaziz, Arabia Saudita correcta implementación de herramientas de calidad. Los resultados del
2 Departamento de Ingeniería
estudio indican que las empresas industriales que participan en la
Industrial, Facultad de Ingeniería, encuesta aún adoptan diferentes visiones de las estrategias y políticas
Universidad de Zagazig, Egipto de QM. Además, existe una diferencia en los niveles de comprensión e
implementación de las herramientas y técnicas de QM.

DOI OPSOMMING
http://dx.doi.org/10.7166/29-1-1902

Die doel van hierdie navorsing is om die vlak van kennis, begrip e
implementering van gehaltebestuurgereedskap binne ʼn monster
van die industriële sektor in Saoedi-Arabië te meet. Verder word die
verskillende beleide om gehaltestrategieë te implementeer en die
omvang van hul integrasie in industriële bestuurstelsels
gemmonitor. ʼn Vraelys wat sleutelemente dek, insluitend kennis en
begrip van die verskeie gehaltebestuur benaderings en die
gepaardgaande gereedskap, is geïmplementeer. Die impak van die
gebruik van elke gehaltebestuur benadering op die vlak van
werklike groei van die organisasie is geverifieer saam met die impak
van die uitvoerende bestuurstyl en die verenigbaarheid daarvan met
die behoorlike implementering van gehaltebestuurgereedskap. Die
resultate van die studie dui daarop dat verskillende visies van
gehaltebestuurstrategieë en beleide nog in die proses is om
aangeneem te word deur die maatskappye wat in die peiling
deelgeneem het. Verder es daar ʼn verskil in die vlakke van begrip en
implementering van gehaltebestuurgereedskap en tegnieke.

1 INTRODUCCIÓN

El aumento de los mercados globales y la competencia llevan a las empresas a trabajar por la mejora continua.
Utilizando correctamente las prácticas de gestión de la calidad (QM), las empresas industriales pueden asegurar
su éxito para lograr la competitividad [1]. Como estrategias de mejora para satisfacer la satisfacción del cliente y la
excelencia empresarial, las iniciativas de QM se han utilizado junto con iniciativas de desarrollo sostenible [2], [3].
Por lo tanto, la mayoría de las empresas aprovechan las prácticas de gestión de calidad total (TQM), como el
control estadístico de procesos y sus enfoques modernos, como Six Sigma, Lean y el pensamiento ágil para
producir un mejor rendimiento [4], [5]. Para tales enfoques, muchas investigaciones han investigado la
preparación de las personas y las organizaciones para implementar y aprovechar estos

97
Enfoques de QM en diferentes países [6]–[9]. Aunque QM y sus prácticas modernas son adoptadas cada vez más
por un gran número de empresas industriales en todo el mundo [3], en muchas regiones, como el Medio Oriente,
solo se están adoptando lentamente [10], [11]. Como indicador para medir el alcance de las prácticas de QM que
se utilizan en Oriente Medio, la Figura 1 muestra el nivel y la tendencia de QM en Arabia Saudita junto con algunos
países pares, según la cantidad de certificados ISO 9001 obtenidos hasta 2015. También muestra claramente el
aumento de alrededor del 125 por ciento en el número de certificados ISO emitidos durante los cinco años, de
2011 a 2015.

15000
14000
13000
Número de certificados de ISO 9001

12000
11000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Arabia Saudita Emiratos Árabes Unidos Egipto

Sudáfrica Túnez pavo

Indonesia Malasia Singapur

Figura 1: Certificados ISO 9001 en algunos países de Oriente Medio y África (ver en línea
versión para color)

Varios autores [6], [12]–[14] han realizado revisiones y presentado varias listas de factores de éxito de QM que se
han recopilado de expertos en calidad [15]–[19]. Recientemente, los factores de éxito de QM han contribuido a un
nuevo énfasis en la capacitación, la comprensión y el uso de herramientas y técnicas de QM junto con el énfasis
anterior en el compromiso de la alta dirección o la asignación de recursos [20], [21],
[22]. Muchos investigadores académicos y expertos en calidad argumentan que las herramientas de QM son uno de los factores de
éxito más importantes en muchas iniciativas de QM [23]–[25].

La implementación de QM requiere herramientas y técnicas específicas para que una organización logre el éxito.
Las herramientas y técnicas de calidad se encuentran en muchas formas estadísticas y heurísticas, y son aplicables
en todos los aspectos del negocio [26], [27]. Uluskan [20] revisó numerosas herramientas referidas a 'Six Sigma'
para su uso en QM, e identificó cuáles de ellas se usan con mayor frecuencia. Este estudio ha seleccionado 74
herramientas y técnicas de QM de diferentes recursos académicos y prácticos [20], [28]–[30].

Es de gran importancia que los profesionales de la calidad puedan identificar las barreras para el éxito de las prácticas de
gestión de la calidad, en particular aquellas que tienen el mayor efecto en la mejora del desempeño [31]. Una gran
cantidad de publicaciones han destacado las barreras encontradas en las prácticas de QM en diferentes sectores
industriales a nivel mundial [32], [33]. Por lo tanto, 17 barreras seleccionadas a través de una revisión de la literatura [10],
[34] se investigan a través de un estudio empírico para identificar las más importantes, particularmente aquellas que no se
han estudiado a fondo en relación con las industrias de Arabia Saudita.

Este estudio tiene como objetivo determinar el grado de comprensión e implementación de los enfoques de QM y sus
herramientas en las empresas industriales por parte de los profesionales de la calidad, e identificar las herramientas y
técnicas de QM requeridas en los programas de concientización. También intenta identificar las barreras significativas que
dificultan el uso exitoso de QM, y propone recomendaciones para aumentar la efectividad de

98
Capacitación enfocándose en donde la comprensión es inadecuada, para superar las barreras para implementar
prácticas y herramientas de QM.

2 METODOLOGÍA

Este estudio mide el grado de preparación de las empresas industriales para implementar enfoques de gestión de la
calidad y utilizar sus herramientas y técnicas correctamente. Una encuesta tuvo como objetivo informar sobre las
opiniones de los profesionales de la calidad en varios niveles gerenciales y técnicos sobre la implementación de iniciativas
de calidad y sus herramientas.

2.1 Estructura del cuestionario

El diseño de la encuesta ha pasado por varias etapas y pruebas previas, que han conducido a la eliminación de
algunos elementos del cuestionario y la reconstrucción de otros. El cuestionario final se divide en cuatro partes
principales:

Parte 1: perfil del encuestado: Recopila información sobre cada encuestado, como puesto,
experiencia profesional y tipo de industria.

Parte 2: enfoques de QM: Esta parte identifica qué enfoques de QM adopta la empresa y el nivel de impacto de
cada uno de ellos. Se pidió a los encuestados que calificaran los enfoques de QM, usando una escala de Likert de
cinco puntos (1 = impacto muy bajo a 5 = impacto muy alto) para indicar la medida en que el enfoque de QM
influye en el desempeño de la empresa.

Parte 3 – Herramientas y técnicas de calidad: Esta parte mide el grado de comprensión e

implementación de las herramientas y técnicas de QM (incluidas 74 herramientas). A cada encuestado se le
pidió que calificara su comprensión y uso de estas herramientas, utilizando una escala Likert de cinco
puntos. La comprensión de las herramientas se calificó de 1 a 5 (donde 1 = No sé y 5 = comprensión
excelente), mientras que el uso práctico de las herramientas a través de la empresa se calificó de 1 a 5
(donde 1 = Nada y 5 = uso extensivo).

Parte 4 – Factores de resistencia a la implementación de enfoques de QM en empresas industriales: esto se incluyó

para identificar las barreras esenciales para implementar con éxito los enfoques de QM y sus herramientas. Se pidió a cada
encuestado que calificara las afirmaciones usando una escala de Likert de cinco puntos para decir cuánto estaba de
acuerdo con la afirmación (donde 1 = totalmente en desacuerdo y 5 = totalmente de acuerdo).

2.2 Muestra
Los cuestionarios se distribuyeron entre las empresas industriales que operan en Arabia Saudita a través de
correo electrónico y en entrevistas personales con los respectivos funcionarios de calidad y desarrollo. En total, se
recibieron 71 de los 231 cuestionarios distribuidos, lo que arrojó una tasa de respuesta de alrededor del 31%. Este
número de cuestionarios recibidos puede explicarse por la dificultad de comunicarse con profesionales de calidad
en el sector industrial. En estudios anteriores de empresas de construcción saudíes, específicamente, en la región
de Hail, la tasa de respuesta fue del 20,6 por ciento [35]. Debido a la dificultad de acercarse a las empresas
industriales, Kerfaiet al.[36] reunió a 40 encuestados, mediante entrevistas personales, para completar un estudio
empírico de las empresas manufactureras tunecinas.

2.3 Fiabilidad de la escala

El grado de confiabilidad de los datos se mide mediante el alfa de Cronbach, que es la medida más utilizada
para evaluar la consistencia interna de las escalas de preguntas utilizadas para la recopilación de datos
[11]. El coeficiente de fiabilidad se considera aceptable si el alfa de Cronbach es igual o superior a 0,7 [24],
[37], [38]. El conjunto de datos de los encuestados se analizó utilizando técnicas estadísticas realizadas con
el paquete de software Minitab y MS Excel. Los análisis se debatieron durante un taller realizado en el Saudi
Quality Council (SQC), comparando los resultados con la segunda encuesta nacional, que se realizó a fines
de 2015. Asistieron más de 25 profesionales de QM diferentes. La encuesta se dirige a los colegios
profesionales relacionados con la experiencia en gestión de la calidad en el área industrial.

99
3 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

En este estudio se calcula el coeficiente alfa de Cronbach para cada elemento de la encuesta. Los resultados de la
Tabla 1 muestran que los coeficientes alfa de Cronbach oscilan entre 0,8460 y 0,9746, por lo que la escala utilizada
en la encuesta es confiable para este estudio.

Tabla 1: Alfa de Cronbach

parte de la encuesta Numero de preguntas Alfa de Cronbach
Enfoques de gestión de la calidad 6 0.8460
Comprensión de la herramienta de calidad 74 0.9746
Implementación de herramientas de calidad. 74 0.9688
Factores de resistencia a QIM 17 0.8983

3.1 Análisis de la población

La muestra estudiada incluía empresas de diferentes ramas de la industria (automoción, eléctrica, plástica,
metalmecánica, alimentaria y química). El número de empleados es inferior a 200 en la mayoría de las
empresas. Todas estas empresas tenían un sistema de gestión de calidad (SGC).
El análisis de los perfiles de los encuestados muestra que todos tenían al menos siete años de experiencia en la
industria, con el 73 por ciento de los encuestados con cinco años de experiencia en gestión de calidad. La figura 2
muestra el perfil de experiencia de los encuestados.

Otro
Administrador de cambios 4,3%
6,4% QA Gerente
21,3%
Pinchar. Ingeniero
8,5%

GM
10,6%

Pinchar. Gerente
17,0%

Ingeniero de control de calidad

14,9%
Jefe de control de calidad

17,0%

Figura 2: Perfil de los encuestados

3.2 Implementación de enfoques de QM

Todas las empresas participantes en este estudio cuentan con SGC, y la mayoría cuentan con certificado ISO-9001.
Los porcentajes de implementación de estándares e iniciativas de calidad en la muestra del estudio se muestran
en la Figura 3. Tanto el enfoque Lean como Six Sigma se utilizan en aproximadamente el 40 por ciento de las
empresas. Las empresas a gran escala, como Saudi Aramco, utilizan tanto TQM como sus modernos métodos de
mejora, como Lean manufacturing y Six Sigma.

En cuanto a la producción Lean y el enfoque Six Sigma, el 65 por ciento de las empresas no utilizan ninguno
de ellos. Mirando las empresas que implementan Six Sigma, se encontró que no tenían un programa
coherente; con intentos, no supere algunos de los proyectos que tienen como objetivo probar el
rendimiento de algunas herramientas Six Sigma.
100
 100
90
80
70

Frecuencia %
60
50
40
30
20
10
0
Enfoques de gestión de la calidad
a lto P
01 00
0
gm os CC
90 i be tr
O 14 ss es O HA
IS O ei ue a
IS s q em
fo st
en si
Frecuencia % 91.4 37.1 34.3 31.4 22,9 14.3
Por ciento 39.5 16.0 14.8 13.6 9.9 6.2
cum % 39.5 55.5 70.4 83,9 93.8 100.0

Figura 3: Porcentajes de implementación de enfoques QM

Alrededor del 15 por ciento de las empresas que participaron en la encuesta siguen el sistema de Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP). Esto representa a todas las empresas que trabajan en la industria
alimentaria. Con respecto a su impacto en la mejora del desempeño de la empresa, el 80 por ciento de los
encuestados consideró que tenía un impacto muy positivo.

Los resultados del impacto de los enfoques de QM en las empresas se clasifican de acuerdo con sus valores
medios en la Tabla 2. Muchos encuestados ven que los enfoques de QM utilizados en su empresa tienen un
impacto positivo en la mejora de la calidad, con valores medios que van de 3,31 a 3,85. La Figura 4 ilustra las
opiniones de los encuestados sobre el nivel de impacto de los enfoques de QM adoptados en sus respectivas
empresas, junto con otros estándares implementados como OHSAS 18000, ISO 22000 e ISO/IEC 17025.

30
frecuencia (alto y muy alto impacto)

25

20

15

10

0
lto P a
Enfoques de gestión de la calidad

01 0 be os CC ig
m
90 00 tr
14 es O H
A
i ss
O e a se
IS O qu m
IS o te
enf S is

Enfoques de gestión de la calidad

Figura 4: Nivel de impacto de los enfoques de QM

101
 Tabla 2: Iniciativas y estándares de QM: Implementación e impacto

Enfoques de gestión de la calidad Frecuencia % Valor medio del impacto

ISO 9001 91.4 3.85
seis sigma 34.3 3.31
enfoque esbelto 31.4 3.75
sistema HACCP 14.3 3.50
ISO 14000 37.1 3.84
Otros 22,9 4.13

3.3 Comprensión de las herramientas de calidad

Uno de los principales objetivos de la encuesta es medir la comprensión de las herramientas y técnicas de QM. Los
resultados se muestran en la Tabla 3, ordenados por el valor medio medio del grado de comprensión en orden
descendente. Se puede observar que los valores medios medios de la comprensión de las herramientas tienen una
amplia dispersión, oscilando entre 1,45 y 4,09. También se puede señalar que el 69 por ciento de las herramientas
no superan el nivel de comprensión teórica. Este resultado indica que la mayoría de las empresas participantes en
esta encuesta tienen programas de formación inadecuados.

En la Tabla 3, se puede observar que solo cuatro de las 74 herramientas se ubican por encima del
valor de respuesta promedio de 4, lo que sugiere un nivel inadecuado de experiencia entre el 71 por
ciento de los encuestados que han utilizado las prácticas de calidad durante al menos cinco años. .
Las siguientes 24 herramientas de la lista se ubican entre los niveles de comprensión "teórica" y
"buena". Finalmente, 38 de las 74 herramientas se ubican en el nivel de comprensión "bajo" y varían
de "pobre" a "moderado", mientras que nueve herramientas se encuentran en el nivel de no
comprensión en absoluto. Este último grupo de herramientas (que incluye diagrama de dispersión,
SIPOC, correlaciones, regresión, modelo de costo de calidad y R&R de calibre), ubicado en el nivel de
"pobre conocimiento", incluye muchas herramientas y técnicas que se consideran fundamentales
para el éxito en muchos Estrategias e iniciativas de mejora de QM. Además,

4.5

4.0

3.5
Valores medios

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0
1 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70
Nº de herramienta

Nivel de comprensión significa

nivel de implementación significa

Figura 5: Patrón de niveles de comprensión e implementación

Además, al revisar los niveles de conocimiento y comprensión de las herramientas, es evidente que las
herramientas particulares se entienden mejor cuando se implementan Six Sigma y Lean Manufacturing.

102
que en otros enfoques y estándares. Esto se debe a la necesidad de capacitar a las personas en el uso de estas herramientas, las
cuales forman parte de la caja de herramientas obligatoria incluida en los programas de ambos enfoques.

3.4 Implementación de herramientas de calidad

Muchos encuestados expresaron la opinión de que las herramientas se implementan poco o nada, como se
muestra en la Tabla 3. La curva del grado de implementación de las herramientas representada en la Figura 5
revela que solo una herramienta se identifica como utilizada con frecuencia (arriba el valor medio promedio de 4),
es decir, indicadores clave de rendimiento (KPI). Además, los resultados indican que las herramientas que
soportan el diseño y la innovación, como el despliegue de la función de calidad, el diseño de experimentos, la
función de pérdida de calidad de Taguchi, la simulación y TRIZ, se ubicaron en los niveles más bajos tanto de
comprensión como de implementación. Es necesario, por tanto, aumentar la formación en estas herramientas en
estas industrias, sobre todo porque existe una relación entre los enfoques de mejora y la creatividad [38], [39].

Dos curvas representadas en la Figura 5 muestran que existe una brecha entre los niveles de comprensión e
implementación de herramientas de calidad como los 5 porqués, los diagramas de causa y efecto, Pareto y los
gráficos de control, que tienen los medios más altos de comprensión en la muestra del estudio. . Los resultados
muestran obviamente que los grados de implementación y comprensión de las herramientas están
correlacionados, con un coeficiente de correlación de 0,98. La Figura 6 muestra la relación entre comprender las
herramientas e implementarlas con una línea de mejor ajuste:

      = -0.4973 + 1.024 *                    

Figura 6: Relación entre comprensión e implementación de herramientas QM

3.5 Barreras para la implementación de QM

Esta parte de la encuesta tiene como objetivo identificar las barreras para la implementación de las prácticas de
QM. Para ello, se examinan diecisiete factores de resistencia. Los resultados obtenidos a través del análisis, que se
muestran en la Tabla 4, demuestran que la mayoría de los obstáculos evaluados en esta encuesta tienen un efecto
en el desempeño de QM, lo que indica una cultura de baja calidad en toda la región bajo estudio. Las primeras
cuatro barreras que la mayoría de los encuestados identificaron son:(1) Falta de capacitación y desarrollo de los
empleados, (2) falta de apoyo de liderazgo, (3) falta de vínculos entre calidad, estrategia y operaciones, y (4)
resistencia al cambio. Estos resultados son consistentes con el escaso grado de conocimiento de las herramientas
y técnicas de QM, así como de su implementación. Por lo tanto, para superar estas barreras, el liderazgo debe
enfocarse en programas de capacitación y concientización para desarrollar a los empleados en la aceptación del
cambio. Más del 70 por ciento de los encuestados está de acuerdo o muy de acuerdo con las barreras
mencionadas anteriormente. La Figura 7 muestra la gráfica de intervalo de su acuerdo con las afirmaciones sobre
las barreras, clasificadas en orden descendente.

103
 Tabla 3: Valores medios de comprensión e implementación de herramientas QM

Implementación

Implementación
Comprensión

Comprensión
significar

significar

significar

significar
No Herramienta No Herramienta

1 Estadísticas básicas 4.09 3.84 38 empujar yugo 2.55 2.29

2 KPI (indicadores clave de rendimiento) 4.09 4.24 39 Facilidad/Impacto 2.53 1.67
3 Diagrama de flujo del proceso 4.05 3.79 40 Correlación 2.51 2.02
4 Lluvia de ideas 4.04 3.89 41 Análisis de valor 2.51 2.02
5 diagramas de causa y efecto 4.00 3.40 42 Estudios de tiempo y movimiento 2.51 2.24
6 Mantenimiento preventivo 3.95 3.84 43 diagramas de caja 2.49 1.58
7 5S 3.81 3.44 44 Regresión 2.47 1.84
8 5 por qué 3.76 2.87 45 perfilado del equipo 2.47 1.93
9 Mapeo de procesos 3.68 3.27 46 Diseño y análisis de encuestas 2.45 2.07
10 Pareto 3.67 3.04 47 Análisis de varianza (ANOVA) 2.45 1.80
11 Histograma 3.49 2.96 48 cuadro de mando integral 2.40 2.33
12 evaluación comparativa 3.49 3.09 49 Análisis del árbol de fallos 2.38 1.76
13 hoja de control 3.38 3.18 50 Métricas de confiabilidad 2.36 1.89

14 Gráficos de control 3.36 3.00 51 Árboles CTQ (críticos a la calidad) 2.34 1.93
QFD
15 Carta del proyecto 3.23 2.64 52 (Despliegue de la función de calidad) 2.34 1.71
dieciséis Diseños de proceso 3.21 2.96 53 DOE (Diseño de experimentos) 2.28 1.71
17 Qué, dónde, cuándo ... 3.21 2.47 54 Análisis multi-vari 2.21 1.80
SMED
18 Operaciones estándar 3.21 3.00 55 (Intercambio de troqueles en un minuto) 2.21 1.67
19 Planes de muestreo 3.15 2.60 56 Función de pérdida de calidad 2.19 1.80
20 Gráfico de gantt 3.09 2.56 57 Análisis de Kano 2.17 1.44
21 Capacidad de procesamiento 3.09 2.56 58 modelo de costo de calidad 2.15 1.80
Actividad red diagrama
22 Análisis de entrada/salida 3.00 2.51 59 (CPA; PERT) 2.13 1.62
23 Círculos de calidad 3.00 2.47 60 Análisis de estratificación 2.09 1.84
TPM Gráficos de sarampión

24 (Mantenimiento productivo total) 2.98 2.64 61 (Hoja de verificación de ubicación de defectos) 2.04 1.53
OEE
25 (Efectividad general del equipo) 2.95 2.42 62 Hoshin planificación 2.04 1.80
26 Manejo visual 2.94 2.78 63 Tablas de contingencia 2.02 1.53
FMEA
27 (Modo de falla y análisis de efecto) 2.94 2.29 64 perfil de personalidad 2.02 1.84
28 Control del Proceso Estadístico 2.87 2.51 diagramas de afinidad
sesenta y cinco 2.02 1.49
29 Sistema de reconocimiento y recompensa 2.85 2.56 66 Análisis de campo de fuerza 1.96 1.44
30 Intercambio de mejores prácticas 2.79 2.56 67 Calibre R&R 1.96 1.89
31 Gráfico de dispersión 2.77 2.07 68 Simulación discreta 1.91 1.40

32 Tableros de medición de procesos 2.72 2.38 69 Momentos de la verdad (MoT) 1.77 1.31
Análisis Weibull
33 Kanban 2.72 2.16 70 (análisis de datos de vida) 1.66 1.40
34 Mapeo de flujo de valor 2.70 2.16 71 Simulación del Monte Carlo 1.64 1.22
IDEF modelado (Integrado
35 SIPOC 2.66 2.00 72 técnicas de modelado de definición) 1.60 1.18
36 Analisis de los interesados 2.64 2.07 73 Servicio de impresión azul 1.51 1.31
37 Prueba piloto 2.57 2.24 74 TRIZ 1.45 1.22

104
 4.25

4.00

3.75
Respuesta media

3.50

3.25

3.00

2.75

2.50

B5 B3 B1
0 B8 B1
1 B2 B1
7 B4 B9 B1
5 B1 B6 B1
4
B1
2 B7 B1
6
B1
3

Código de Barreras

Figura 7: Diagrama de caja (diagrama de intervalo) de concordancia con afirmaciones sobre barreras

Tabla 4: Barreras para la implementación de QM

Código Barreras de implementación de QM Significar

B5 Falta de capacitación y desarrollo de los empleados. 3.86

B3 Falta de apoyo de liderazgo. 3.78
B10 Falta de vínculos entre calidad, estrategia y operaciones. 3.76
B8 Resistencia al cambio 3.67
B11 Falta de planificación de la implementación 3.59
B2 Falta de comunicación 3.58
B17 Costo superior al presupuestado 3.56
B4 Complejidad de implementación 3.53
B9 Falta de responsabilidad compartida entre sectores 3.52
B15 No difundir resultado positivo 3.35
B1 Burocracia durante la implementación 3.33
B6 Falta de tiempo para implementar prácticas más complejas 3.22
B14 Falta de credibilidad de quienes están implementando 3.20
B12 Existencia de diferentes subculturas 3.07
B7 Falta de conocimiento técnico 3.00
B16 Historial negativo de otras implementaciones 2.91
B13 Usando modelos preestablecidos, chocando con diferencias macroculturales 2.91

4 DISCUSIÓN

A pesar del bajo nivel de implementación de los enfoques de QM en las empresas participantes, los encuestados
enfatizaron que los enfoques utilizados por sus empresas tienen un impacto positivo en el desempeño operativo.
Por otro lado, todos los organismos oficiales responsables de la calidad buscan difundir la cultura de la calidad. En
consecuencia, durante los próximos años se espera incrementar los niveles de comprensión e implementación de
herramientas de calidad en las empresas de estas industrias.

Los resultados de las empresas que fueron encuestadas revelaron que el 69 por ciento de las herramientas de QM
no superaban el nivel de comprensión teórica de los encuestados, y más del 12 por ciento de las herramientas no
se conocían en absoluto. Además, el nivel promedio de comprensión de las herramientas no se corresponde con el
nivel promedio de experiencia de los encuestados, lo que enfatiza la necesidad de invertir en capacitación y buscar
desarrollar programas de capacitación efectivos. También se encontró que los niveles de comprensión e
implementación de herramientas de calidad estaban fuertemente correlacionados.

A partir de la investigación de las barreras a la implementación de QM, se encontraron muchas razones para
explicar el bajo nivel de implementación real. Los claves fueron la falta de capacitación; falta de vínculos entre
calidad, estrategia y operaciones; la falta de apoyo de los líderes; y la resistencia al cambio.

105
Un obstáculo importante para la implementación de estrategias y herramientas de QM en las
organizaciones que se identificó fue la falta de capacitación y desarrollo de los empleados. Este estudio
también encontró que muchos encuestados experimentados no tienen inclinación a enseñar a las personas
que trabajan bajo su liderazgo a transferir su experiencia. No existen reglas para garantizar el intercambio
de conocimientos entre personas de la misma empresa. Por lo tanto, las empresas industriales deben
utilizar sus expertos equivalentes a cinturón negro o superior para activar el autoaprendizaje de los
empleados y desarrollar un mecanismo de transferencia y circulación de conocimiento entre las personas.
Las instituciones de educación y formación, como universidades y centros de formación, deben revisar sus
planes de estudios y garantizar que sus graduados tengan habilidades para resolver problemas y aprendan
el uso adecuado y eficaz de las herramientas de calidad.

Muchas empresas en el mundo, especialmente en el Medio Oriente, adoptan dos o más enfoques de
gestión de calidad al mismo tiempo. De la literatura y de este estudio empírico, la mayoría de estas
empresas no cuentan con un modelo conceptual para maximizar los beneficios de la gestión integrada.
sistemas [3], [40]. Además, tales sistemas integrados tienen que vincular las prácticas de QM con las estrategias organizacionales
y las operaciones ejecutivas para implementar una cultura de calidad en muchas direcciones.

5 CONCLUSIONES

Este estudio se ha centrado en medir el alcance del uso actual de herramientas y técnicas de calidad (con empresas
industriales sauditas como caso de prueba), basado en un análisis cuantitativo y cualitativo de los datos de la encuesta.
También ha intentado identificar las barreras significativas para la implementación de QM, así como las necesidades clave
de capacitación en QM para los sectores industriales.

En conclusión, para aprovechar los esfuerzos de QM, las prácticas de QM deben vincularse con la estrategia
organizacional y las operaciones tácticas para alentar a la alta dirección a apoyar la cultura de calidad,
comenzando con una visión de calidad y valores de calidad. Además del concepto de QM y su plena integración en
el estilo de gestión de los sistemas industriales, las empresas no deben limitar sus opciones solo a algunos
métodos de QM y sus herramientas; necesitan a todos ellos, junto con las pautas para implementarlos.
Finalmente, las diferentes interpretaciones del concepto de seleccionar algunas herramientas y políticas de QM en
los sistemas de gestión industrial deben unificarse en un sistema integrado. Este sistema debería incluir todos los
aspectos del trabajo, desde los centros de planificación y producción hasta los informes detallados de rendimiento
de cada actividad y en cada nivel de la organización industrial.

RECONOCIMIENTO

Este trabajo fue financiado por el Decanato de Investigación Científica (DSR), Universidad Rey Abdulaziz,
Jeddah, con el número de subvención 135-718-D1435. Los autores reconocen con agradecimiento el apoyo
técnico y financiero de la DSR.

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