Universidad Nacional Autónoma De Honduras En El
Valle De Sula
UNAH-VS
San Pedro Sula, Cortes; Honduras C.A.
Asignatura: Recursos Humanos en informática
Tema: Casos sobre relaciones internas en la empresa
Catedrática: Lic. Carmen Eugenia Salgado Agüero
Grupo: Cyber Human
Integrantes:
Helen Estefany Banegas Reyes 20172000069
Luis Enrique Quesada Hernández 20172001576
Brayam Ovidio Pineda Hernández 20182002211
Orbin Rene Morales Mejía 20162031076
Sección: 0800
CASOS PARA RESOLVER
CASO NO. 1 ¡A la porra con ellos!
Isabelle Anderson es el gerente de planta en Carolina del Norte de la empresa Hall Manufacturing Company,
una compañía que produce una línea de muebles de madera pintados, con precios relativamente económicos.
Hace seis meses, Isabelle estaba preocupada por la tasa de rotación entre los empleados en el departamento de
pintura. Las tasas de rotación de las plantas de manufactura en esa zona del país por lo regular tienen un
promedio del 30 por ciento, que era el caso de Hall. Sin embargo, el departamento de pintura había registrado
una rotación de cerca del 200 por ciento en cada uno de los dos últimos años. Ante el número limitado de
trabajadores capacitados en el área, Hall había establecido un extenso programa de capacitación para los
nuevos pintores, e Isabelle sabía que la alta tasa de rotación era muy costosa.
Isabelle realizaba entrevistas de salida con muchos de los pintores que abandonaban la empresa. Muchos de
ellos decían que se iban para ganar más dinero, otros mencionaban la oferta de mejores prestaciones y algunos
aducían algún tipo de razones personales para dejar su trabajo. Pero no había nada que pudiera ayudar a
Isabelle a identificar el problema. Isabelle había verificado y había encontrado que los sueldos y las
prestaciones de Hall eran competitivos en relación con los de los demás productores en el área, si no es que
mejores. Así que llamó a Nelson Able, el supervisor de pintura, para discutir el problema. La respuesta de
Nelson fue: “¡A la porra con ellos! O hacen las cosas a mi manera o se van a la calle. Usted ya sabe cómo es
esta generación de jóvenes. Trabajan para ahorrar suficiente dinero para vivir unas semanas y después
renuncian. No me preocupo por ello. Nuestros trabajadores veteranos pueden suplir la deficiencia”. Después
de escuchar a Nelson un momento, Isabelle pensó que había descubierto cuál era la causa de la rotación.
Preguntas
1. ¿Considera usted que las entrevistas de salida fueron exactas? Explique su respuesta.
2. ¿Cual considera usted que fue la causa del problema de la rotación del personal?
CASO NO. 2 El caso del DOCTOR ESPINDOLA.
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y que además se presenta
continuamente en otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de
decisiones, por lo que hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de diversas
instituciones públicas y privadas. El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad
de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del
hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor horario de
trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola
argumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio
particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante la fuerza de
sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del doctor Hernández, acordando ambos
en que este último se encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la institución, que
efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola fue informado que eso no era
posible de acuerdo con la normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no
podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el
aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era
poco, comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos
por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto de
gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor
Espíndola, debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó
objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido incrementado. Se dirigió a
la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era
posible, pues no procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el
doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho
molestó al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia.
Éste se limitó a contestar que no había motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a
la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del
director sería despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.
Preguntas:
1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?
Estuvo bien porque aunque el doctor merecía el aumento, el contador no podía ir en contra de
las reglas y normas internas de la institución hospitalaria.
2. ¿Hubo dualidad de mando?
Si, porque el director del hospital tomo la decisión de darle dicho aumento al doctor Espindola
sin llegar a ningún acuerdo con el contador, ya que el contador no lo podía hacer por no
infringir las normas
3. ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no perjudicara a la
empresa?
Análisis de los costos y gastos
Análisis de los argumentos dados por los afectados
CASO NO. 3 ¿Debería ser despedido?
Toni Berdit es supervisora de área de Washington, D.C., para Quik-Stop, una cadena de tiendas que
permanecen abiertas en horarios no habituales. Ella tiene toda la responsabilidad por la administración de las
siete tiendas de Quik-Stop en Washington. Cada tienda opera con tan sólo una persona de guardia a la vez. En
particular, la tienda de Center Street está abierta toda la noche desde el lunes hasta el jueves, pero de viernes a
domingo tan sólo abre de las 6:00 A.M. a las 10:00 P.M. Como la tienda está abierta un menor número de
horas durante el fin de semana, el dinero de las ventas se guarda en la caja fuerte de la tienda hasta el lunes.
Por consiguiente, el tiempo que se necesita para completar un conteo del dinero el lunes es mayor de lo
normal. La compañía tiene la política de que cuando se está vaciando la caja fuerte, el administrador tiene que
estar con el empleado de guardia, y éste tiene que poner cada $1,000 en una bolsa café, marcarla y dejarla en
el piso cerca de la caja fuerte hasta que el administrador verifique en monto que hay en ella.
Bill Catron trabajó en el turno de la noche del domingo en la tienda de Center Street y, tratando de
ahorrar tiempo a su administrador, se puso a contar el dinero antes de su llegada. La tienda se congestionó
mucho y, mientras empacaba la mercancía de un cliente, Bill confundió una de las bolsas de dinero con una
bolsa que contenía tres emparedados y la colocó junto con los comestibles. Veinte minutos más tarde, llegó
Toni, y ambos empezaron a buscar el dinero. Mientras lo buscaban, un cliente regresó con la bolsa de dinero.
Quik-Stop tiene la política general de que cualquier persona que viole el procedimiento de conteo de dinero
podría ser despedida de inmediato. Sin embargo, la decisión final se dejaba en manos del supervisor y de su
jefe inmediato.
Bill estaba muy preocupado. “Realmente necesito este trabajo”, exclamó. “Con el nuevo bebé y
todos los gastos médicos que hemos tenido, de seguro no podré salir adelante sin el trabajo”. “Tú ya tenías
conocimiento de esta política, Bill”, afirmó Toni. “Sí, sí, lo sabía”, dijo Bill, “y en realidad no tengo ninguna
excusa. Sin embargo, si no me despides, te prometo que seré el mejor administrador de la tienda que hayas
tenido”.
Mientras Bill atendía a un cliente, Toni llamó a su jefe en la oficina central. Con la anuencia del jefe,
Toni decidió no despedir a Bill.
Pregunta
1. ¿Está usted de acuerdo con la decisión de Toni? Fundamente su respuesta.
