Requerimientos para La Ingenieria Guia TPs 2022

Universidad Nacional de La Matanza
Departamento Ingeniería e Investigaciones Tecnológicas
Jefe de Cátedra
Lic. Gabriela GABAY / Ing. Gonzalo PARADELA
Requerimientos para la Ingeniería Edición

Guía de Trabajos Prácticos
2022
Código de Materia 1108
Profesores
Mg. Gabriela Gabay

Lic. Laura Pepe
Dr. Sergio Conde
Lic. Silvia Bidondo
Ing. Gonzalo Paradela
Universidad Nacional de La Matanza DIIT
Requerimientos para la Ingeniería
Guía de Trabajos Prácticos

Metodología de Trabajo
Grupal y experimental: Se valora la reflexión, interpretación y conclusión particular y

general de los temas abordados.
Incluir
- Carátula: Indicar nombre de la institución, año, materia, cuatrimestre, fecha de
entrega, autor (o integrantes del grupo)
- Índice: enumerar las hojas y agregar un índice
- Bibliografía: especificar en una sección del trabajo práctico cuáles libros fueron
consultados.
NOTA: Evitar las faltas de ortografía y errores de redacción. Mantener un formato uniforme
(Arial 12, interlineado sencillo). Si entregan en papel, realizarlo en carpeta.
2
1. LAS ORGANIZACIONES.
Analice. Enumere / describa los elementos que caracterizan a las siguientes organizaciones:
a) Hospital
b) Universidad
c) Empresa que vende servicios informáticos
Hospital Universidad Empresa
Objetivos
Metas
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Informaciones
2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
a) Identifique y enuncie diez organizaciones.

b) Si sólo pudiese pertenecer a cinco de ellas ¿a cuáles renunciaría? ¿Por qué?
c) Elija tres de las que no desechó y elabore un informe para cada una de ellas:
1. identificación
2. tipo
3. análisis del sistema y subsistemas integrantes
4. análisis del entorno
5. inputs - transformaciones – outputs
6. actividades principales y secundarias
3
3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO
El Departamento de Ingeniería e Inv. Tecnológicas es la Organización donde se cursa la

carrera de Ingeniería en Informática y se dicta la materia Requerimientos para la Ingeniería.
Preguntas:
1. Ubique a esta Organización dentro de la tipología de organizaciones.

2. Defina las características propias de nuestro Departamento como sistema; por
ejemplo: propiedades, suprasistemas y subsistemas, etc.
3. De ejemplos de interacciones que demuestren su carácter de sistema abierto.
4. Organizaciones Virtuales - Ejercicio 1:
Usted y su equipo ha decidido iniciar una Organización orientada al Desarrollo de Software

como Servicio. Dado que los integrantes se encuentran en diferentes localidades y dadas las
responsabilidades actuales de cada uno, han acordado trabajar remotamente. Si bien aún no
tienen una definición del mercado o de potenciales clientes/competidores, necesitan
entender cómo se organizarán para el momento en que lleguen los primeros clientes. Por
esta razón se solicita que con su equipo defina la arquitectura de la organización tomando
como base los documentos especificados en el apunte teórico. Esta definición de
arquitectura debe contener:
1. Definición de 3 principales procesos de negocio.

2. Definición de los roles en cada uno de los integrantes
3. Principales valores organizacionales.
En la actualidad, muchas organizaciones con fines de lucro están migrando sus procesos de
negocio a la nube. Existen diferentes servicios que permiten la utilización de estos sobre
este paradigma. Bajo esta situación usted y su equipo debe seleccionar un caso de migración
identificando las ventajas y desventajas del caso. Para la búsqueda del caso utilice
buscadores de información en Internet como ser Google, Yahoo!, Bing, etc.
No sólo organizaciones con fines de lucro han optado por una estructura Virtual, sino que
también muchas Organizaciones No Gubernamentales han optado por esta estructura. Bajo
esta situación identifique 5 aspectos principales en los cuales estas organizaciones deben
focalizarse para el efectivo cumplimiento de sus objetivos. Así mismo identifique las
posibles barreras o riesgos para cada uno de estos aspectos (min. 5 riesgos).
4
7. CONTEXTO – FERIADO LARGO
A fines de marzo o principios de abril, la coincidencia de los feriados conmemorativos de

Semana Santa y del 2 de abril, se convirtió en unas "minivacaciones" que son aprovechadas
por decenas de miles de personas.
La Federación Argentina de Transportadores por Automotor de Pasajeros (FATAP)

anunció (y llevó a cabo) la suspensión de los servicios nocturnos de corta y media distancia,
pudiendo extenderse a los de larga distancia, alegando "la imposibilidad de poder prestar
servicios por la falta de combustible" debida a "la discontinuidad en las entregas que
dispusieron las petroleras Repsol-YPF, Shell y Esso".
Ud. seguramente es (o fue) usuario de estos servicios y se habrá visto afectado por
hechos de similar naturaleza que lo indujeron a un análisis de la situación sufrida.
Le solicitamos que describa respecto de las "empresas transportadoras por automotor

de pasajeros":
a. ¿Cómo es el contexto de vinculación próximo, intermedio y general?

b. ¿Cómo son esos contextos en cuanto al nivel de incertidumbre y de las
perspectivas de desarrollo del negocio actuales?
c. ¿A qué conclusiones puede arribar desde el punto de vista de la información y
la comunicación?
(Lea los artículos A y B que se presentan a continuación)
A. LOS COLECTIVOS SUSPENDIERON LOS SERVICIOS ENTRE LAS 22 Y LAS 6
Antonio Rossi, viernes, 29 de marzo de 2002 DE LA REDACCIÓN DE CLARÍN
Anoche comenzó a regir la suspensión de los servicios de colectivos entre las 22 y las 6. La
sorpresiva decisión de levantar los recorridos nocturnos fue adoptada por las empresas de
transporte del área metropolitana en protesta por la reducción de las entregas de
combustibles que establecieron las petroleras que controlan el mercado.
La medida de fuerza se extenderá, en principio, hasta el martes y no se descarta que también

sufran inconvenientes los servicios de larga distancia que tienen casi todos los boletos
vendidos por la gran afluencia de pasajeros que se registró por el fin de semana largo.
Falta de combustible.
El lockout empresario, que dejó a la Capital y al Gran Buenos Aires sin transporte nocturno,
fue lanzado por la Federación Argentina de Transportadores por Automotor de Pasajeros
(FATAP) ante "la imposibilidad de poder prestar servicios por la falta de combustible".
Según denunció el titular de la entidad, Héctor Tilve, a las empresas no les quedó otra salida
5
que "suspender los viajes nocturnos ante la falta de gasoil que se registra por la
discontinuidad en las entregas que dispusieron las petroleras Repsol - YPF, Shell y Esso".
Al igual que los transportistas de pasajeros, las empresas de camiones nucleadas en la

Fadeeac (Federación del Autotransporte de Cargas) también alertaron que están a punto de
paralizar sus servicios por la falta de entrega de gasoil y el endurecimiento de las
condiciones de pago que pretenden imponer las petroleras.
Ayer, luego de que fracasaran las gestiones que se hicieron ante las petroleras desde la
Jefatura de Gabinete y el Ministerio de la Producción, las empresas Repsol-YPF y Shell
salieron a aclarar que no hubo restricciones de suministro y que el abastecimiento de gasoil
a sus clientes era normal.
No obstante, Tilve advirtió que las entregas no eran normales y que Repsol - YPF sólo
descargaba gasoil a las empresas que aceptaban tomarlo a cuenta del "cupo" que deben
recibir en abril.
El secretario de Transporte, Guillermo López Del Punta, responsabilizó a las petroleras por
los problemas en las entregas y solicitó la urgente intervención de la Secretaría de Energía
para que se normalice la provisión de gasoil y no se vean afectados los usuarios que se
movilizaron con motivo de Semana Santa. Aseguró que se logró garantizar la prestación de
los servicios ferroviarios de las líneas diésel y que en las próximas horas espera encontrar
"una salida a la intransigente posición que mantienen las petroleras".
Por su parte, la Comisión Nacional Reguladora del Transporte (CNRT) intimó a las empresas
de colectivos a que desistan de la medida de fuerza y dijo que iniciará acciones legales para
sancionar los incumplimientos de los servicios mínimos.
De acuerdo con los datos obtenidos por Clarín, el problema con el abastecimiento de gasoil a
los colectivos se habría registrado por la aplicación del sistema de "cupos" que vienen
utilizando las petroleras para atender a los grandes clientes.
Al programar las entregas de marzo, las petroleras promediaron el consumo de los últimos
meses sin tener en cuenta la incidencia del fin de semana largo y el feriado del 1º de abril. A
eso se sumó la "política de recorte de entregas" que vienen aplicando desde principios de
año, que fue denunciada por los transportistas y los dueños de las estaciones de servicio.
Los colectivos utilizan por año 1.200 millones de litros de gasoil, un 10% del consumo total
del país.
Según los transportistas, el precio del gasoil saltó de 25 centavos por litro en julio de 1999 a
un promedio actual de 55 centavos. A juzgar por los anuncios de las petroleras, ese precio
tendrá corta vida, ya que en las próximas semanas continuarán las subas graduales para
"ajustar" los combustibles a los valores internacionales.
6
B. EL PRECIO DEL GASOIL COMO TELÓN DE FONDO
Oscar Falomir, viernes, 29 de marzo de 2002, de la redacción de clarín
El litro de gasoil cuesta, en el mercado internacional, entre 18 y 20 centavos de dólar. Aquí, y

sin impuestos, las petroleras lo colocan a 0,20 pesos (6 centavos de dólar). En esa diferencia
puede encontrarse la raíz del conflicto entre colectiveros y empresas petroleras.
La demanda de naftas cayó fuertemente a partir de diciembre. Los expendedores hablan de

un 20%. Cada barril de petróleo que se refina produce -en promedio- un tercio de las naftas,
otro de gasoil y el resto los demás subproductos.
Es un proceso rígido: con menor consumo de naftas no hay otra salida que destilar menos, o
exportar. Si la venta en surtidores, medida en dólares, no es atractiva, mucho menos lo son
ahora las entregas a los llamados "grandes consumidores" (ferrocarriles y empresas de
transporte de cargas y de pasajeros), que consiguen mejor precio por los fuertes volúmenes
de gasoil que compran.
Hay otro tema que también incide. Las empresas de colectivos consiguieron, en épocas de
José Luis Machinea, un acuerdo con las petroleras. Esa negociación les permitió comprar,
hasta ahora, el combustible más barato que sus colegas del interior.
Las petroleras cumplen, pero les venden sólo el cupo. Ni un litro más. Además, por la
disparidad de precios locales con los externos, varias "tradings" que importaban y vendían a
los colectiveros se salieron del mercado. La palabra final la tiene Repsol- YPF: produce el
60% del gasoil argentino.
8. CONTEXTO – DELITOS INFORMÁTICOS

a. Leer los artículos anexos “El acceso indebido a un sistema informático en la Ley
26.388” de RESEARCH, y “Bajo la norma” de Information TECNOLOGY.
b. ¿Qué motivó la sanción de esta ley?
c. ¿En qué consiste la acción de acceso indebido a un sistema informático? ¿Cuáles son
las consecuencias penales previstas?
d. Según los expertos ¿cuáles son las medidas de seguridad informática que conviene
adoptar para minimizar los riesgos del hacking y para no verse involucrado en
acciones penales?
e. Con la sanción de esta ley ¿se resuelven todas las cuestiones en materia de derecho
informático?
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9. METAS
Indique cuáles de las siguientes metas están bien expresadas y cuáles no. En este último
caso, redacte una versión bien expresada.
a. Ser un líder en la industria en términos del desarrollo de productos nuevos.
b. Obtener el máximo de utilidades.
c. Obtener una nota de satisfacción del consumidor de por lo menos 90% en la encuesta
anual de satisfacción del consumidor de este año, y conservar por lo menos el 85% de
nuestros clientes actuales como compradores reincidentes del próximo año.
d. Incrementar la participación del mercado del 30% al 40% incrementando los gastos de
promoción en un 14%.
10. OBJETIVOS - LA LECHERA
La Lechera S.A. es una empresa que se dedica a procesar y vender leche. Se encuentra en la
ciudad de Santa Fe. El abastecimiento de la leche proviene, en parte, de tambos propios y el
resto de los productores tamberos independientes de la provincia. El proceso productivo
incluye tareas tales como el agregado de aditivos, pasteurización, decantación y envasado.
Actualmente concentra el 10% del mercado de leche natural pasteurizada del país. Pese a
que su alcance es nacional, el 50% de las ventas se concentran en la provincia de Santa Fe y
la región aledaña. Su estrategia de ventas se orienta a atender directamente a los grandes
supermercados de la Capital Federal y capitales de provincias y vender a mayoristas de la
provincia y la región, los cuales redistribuyen a los pequeños negocios y autoservicio.
Durante años La Lechera ha mantenido el 15% del mercado de la leche, pero actualmente ha
bajado al índice ya señalado.
La siguiente es una reseña de una reunión de directorio:
-"Señores, tenemos todos los huevos en una sola canasta, debemos diversificarnos en forma
urgente o desapareceremos".
-"Si, pero ¿qué negocio podremos iniciar?"
-"Nosotros sabemos hacer leche. Es conocido el refrán zapatero a tus zapatos. Los
supermercados y mayoristas esperan de nosotros que hagamos buena leche, ya que a eso
los tenemos acostumbrados, ¿o no?".
-"Si, pero llegó la hora de diversificarnos. Ampliarnos a otra cosa".
-"Yo propongo que ingresemos en el negocio de la leche en polvo. Seguiríamos en nuestro

saber hacer. Incluso podríamos utilizar la misma marca, el mismo logo y la imagen
8
institucional no se vería afectada. Ampliamos la gama de productos siendo fieles a nosotros

mismos".
-"Es una idea brillante, en realidad son dos productos que se venden juntos. El tener
presencia en el mercado de la leche en polvo va a reposicionar la leche tradicional y no es un
sueño pensar en volver a nuestro margen de mercado histórico de leche común".
-"Eso sin contar los mayores ingresos que derivarían del nuevo producto".
-"Es una buena idea por donde se la mire, solo falta instrumentarla".
-"Disculpen, pero no creo que estemos en posición de hacer una inversión en una planta de
leche en polvo para competir contra las grandes marcas nacionales. Creo que sería una mala
decisión gerencial".
-"Señores, de aquí a un año, debemos tener el 5% del mercado de leche en polvo y en un año
más alcanzar el 10%. Además, en igual lapso deberíamos llegar a nuestros valores históricos
de porcentaje de mercado sobre leche tradicional".
La persona que toma la decisión en esta conversación es el gerente General de la empresa y

el que está en desacuerdo es el Sub-gerente. Este tipo como meta personal accede a la
gerencia general, pero para ello necesita un fracaso estrepitoso del actual gerente.
18 meses después, la empresa tenía 9% del mercado de la leche en polvo y se acercaba a sus
valores pasados de leche natural, en realidad llegaba al 14,5% del mercado. A su vez se
encontraba en 80% de grado de avance la planta de elaboración de leche en polvo. La
estructura de los consumidores seguía medianamente constante, con un leve aumento de la
presencia en la región aledaña a Santa Fe.
Actividad:
1. Señale los conceptos clave del texto que deba tener en cuenta para definir el objetivo
general de La Lechera.
2. Elabore el objetivo general de La Lechera.
3. Elabore las metas que se propone La Lechera.
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11. ÁREAS TÍPICAS

1. Elegir una organización de la que se tenga conocimiento acerca de su funcionamiento
interno.
2. Listar 30 tareas que se lleven adelante en ella.
3. Agrupar las mismas en áreas típicas y funciones.
12. ORGANIGRAMAS
Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación.
La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes,

artículos para el hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la dirección de la Gerencia
General, integrada por las Gerencias de: Producción, Recursos Humanos y Ventas.
La gerencia de Ventas se encuentra dividida en dos departamentos. El departamento

(Vendedores) está a cargo de los vendedores tanto internos como externos. El
departamento que posee la Gerencia de Ventas se dedica exclusivamente a la facturación de
las ventas, mediante un sistema provisto por el gerente de Recursos Humanos.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos, lo cual facilita

la administración y división de las tareas a realizar. La compra de materia prima de los
departamentos, se realizan mediante el departamento de Compras, que depende
directamente de la Gerencia de Producción.
La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en un departamento de

Reclutamiento (con una oficina de Búsqueda), y un departamento de Capacitación. En este
último se encuentran dos departamentos (Orientación y Perfeccionamiento), cumpliendo
así, las tareas que le son propias.
Las tareas de registro contable fueron tercerizadas al estudio contable "Alanis S.A.". Además,
la Gerencia General posee un asesor en materia contable que ayuda a controlar los
resultados de la consultora contratada.
13. SELECCIÓN DE PROCESOS
1. Cite 3 ejemplos para los distintos tipos de procesos (conversión, fabricación y

ensamble).
Conversión:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
Fabricación:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ensamble:
………………………………………………………………………………………………………………………………………….
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14. ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Suponga que es Ud. integrante de la Dirección de una empresa. Determine con su grupo
de trabajo la actividad de esa empresa. Enumere además los productos que comercializa
y qué sector del mercado abarca. En base a esa actividad, decida si la empresa va a crear
un nuevo producto o bien mejorar las características de alguno de los que comercializa.
2. Describa 3 actividades tendientes a realizar la etapa de Generación de Ideas. Proponga
ideas sobre nuevos productos o mejora de los existentes.
3. En base a esas actividades proceda a Evaluar las Ideas que surgieron y escoja la que
considere más conveniente.
4. Realice el Desarrollo del concepto y prueba del producto.
5. Defina la estrategia de Marketing a seguir para lanzar la mejora o el nuevo producto al
mercado.
6. Realice el análisis de negocio. Perspectivas de ventas, costos y beneficios.
7. Establezca el desarrollo del producto. Es decir, sus características físicas, viabilidad de
producción, necesidad de insumos, diseño de prototipo.
8. Realice la prueba comercial sobre el mercado y establezca el mercado o público
objetivo.
9. Defina las estrategias de comercialización para introducir el producto (nuevo o
mejorado) al mercado objetivo establecido en el punto anterior. (Gastos de publicidad,
promociones, muestras, etc.)
15. ETAPAS DEL DESARROLLO DE SERVICIOS
Definir las etapas, y el contenido de cada una de ellas, para el diseño del servicio elegido
entre las siguientes opciones:
• Diseño de páginas web

• Mantenimiento de redes
• Mantenimiento de páginas web.
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16. ETAPAS DEL DESARROLLO DE SOFTWARE
Relacione los siguientes conceptos con las distintas etapas de desarrollo de software:
Estructura de datos Interfaces con otros sistemas
Control de calidad Programación
Entrevista Lectura de documentación
Organigrama Carga de archivos
Cursograma Diseño de archivos
Planeamiento de proyecto Ayudas
Auditoría de sistemas Capacitación
17. GESTION DE REQUERIMIENTOS

1. Leer el texto “Un primer abordaje a la gestión de requerimientos” de Ricardo
Williams, citado en el apunte bibliográfico.
2. Definir o explicar qué se entiende por “Elicitación”.
3. ¿Por qué se considera importante dicha etapa o instancia?
Uzume SA, fábrica y venta al público de indumentaria, (PyME). El director de Uzume decide
contratar a una consultora de soluciones informáticos porque necesita tener información
acerca de las ventas que realiza en sus dos locales al público; y, además, de los encargues
realizados por las diferentes tiendas de ropa urbana que se encuentran en las provincias de
nuestro país. Esta PyME cuenta con una nómina de personal de 50 personas; de estas 20 son
vendedores distribuidos en los dos locales y dos personas se encargan de las cuentas
corrientes correspondientes a los clientes de ropa urbana que se encuentran en las
provincias de nuestro país. Las ventas se realizan al contado y con tarjeta de crédito.
La consultora:
1. ¿Qué preguntas le haría al director de Uzume al momento que este le plantea la consulta?
2. ¿Cuál sería la propuesta que le ofrecería la consultora?
3. ¿Qué sectores se analizarían?
4. ¿Qué tipo de técnicas de educción utilizaría?
5. ¿Qué validaría con el usuario?
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COPSA S.A, tiene su planta fabril en la zona de Alberti del gran Buenos Aires y las oficinas de
venta, contabilidad y finanzas se encuentran en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Cuenta con 300 empleados, de los cuales 100 se encuentran abocados al área de producción.
La compañía viene utilizando sistemas en cada área, de los cuáles los únicos que se
encuentran integrados son el de contabilidad y tesorería.
El director decide contratar a una consultora de soluciones informáticos para resolver su
problema de información e integrar de esta manera a todas las áreas de la compañía.
1. ¿Cuál sería la propuesta que le ofrecería la consultora?

2. ¿Qué sectores se analizarían?
3. ¿Qué tipo de técnicas de educción utilizaría?
4. ¿Qué validaría con el usuario?
20. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS

1. Leer el artículo anexo “¿Integrar sistemas es integrar personas?: hábitos para el éxito
del ERP” de Evaluando ERP.
2. Extraiga conceptos relevantes.
3. Explique en 10 líneas la importancia de considerar la incidencia del factor humano en el
desarrollo de sistemas informáticos.
21. PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INDUCCIÓN DE REQUERIMIENTOS
En la actualidad, muchas empresas invierten recursos en el desarrollo de aplicaciones que

les permitan desarrollar actividades de marketing mediante Internet.
Tal es el caso de la empresa Social Media, dedicada a la generación de estrategias de

marketing para empresas del sector de Retail (venta al detalle), que les permitan maximizar
sus ventas optimizando los costos de marketing y publicidad.
Esta empresa nos ha seleccionado ya que quiere ofrecer a sus clientes la posibilidad de
realizar actividades de marketing bajo Facebook y Twitter, con una flexibilidad tal que
permita adaptarse a cualquier campaña de cualquier tipo de producto y que, además, los
tiempos de generación de esta sean inferiores a un día.
Habiendo verificado que este proyecto es viable debido a que ya hemos realizado
aplicaciones que funcionan bajo Facebook y Twitter, y luego de las reuniones iniciales con
los gerentes de proyecto de ambas empresas, se ha acordado la realización de este proyecto.
Es importante mencionar que, como parte del acuerdo, la aplicación debe estar disponible
en un lapso de 1 mes desde que se inician las tareas del proyecto.
13
Además, y debido a las actividades de la empresa, los usuarios dispondrán de un tiempo

máximo de 2 horas por día para realizar las tareas que el desarrollo de la aplicación les
exija.
Con lo cual, debemos planear e iniciar las reuniones de relevamiento de requerimientos.
Se solicita
Considerando la problemática desde el punto de vista del Gerente de Proyectos, elaborar un

plan de reuniones indicando:
1. Personas que deben asistir a cada reunión

2. Método de Inducción por realizar en cada reunión. Indicando las preguntas o
cuestiones a resolver.
3. Medidas que garantizarán el éxito de esta etapa.
22. GESTIÓN DE PROYECTO PARA UNA APLICACIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
El mercado farmacéutico a diferencia de otros mercados, desde hace varios años que
dispone de auditorías de mercado que les permiten conocer diferentes situaciones de
mercado como ser ventas de productos de todos los laboratorios, muestras de
prescripciones médicas, etc.
Esta situación hace que muchas compañías inviertan recursos en el análisis de esta
información, en dónde un análisis correcto puede marcar la diferencia entre el éxito o
fracaso de un plan de marketing, y en consecuencia de la venta de un producto.
Bajo esta situación, la empresa Farmacéutica Kingstherm, que se dedica a la producción de

medicamentos de prescripción, desea desarrollar una aplicación de BI que les permita
automatizar la inclusión de la información de la auditoría de ventas de mercado y cruzarla
con la información de ventas históricas y proyectadas.
Es por esto por lo que el Director de Marketing ha decidido contratarlo como consultor para
que desarrolle una aplicación bajo una plataforma de BI.
Se solicita
1. Proceso Software a utilizar detallando las etapas, principales actividades a realizar

en cada una y justificación de la elección del proceso software de acuerdo con el tipo
de aplicación a realizar.
2. Indicar el equipo de trabajo necesario y el costo total del proyecto tanto en dinero y
tiempo.
3. Indicar principales restricciones y posibles riesgos asociados al cumplimiento de los
objetivos del proyecto tanto total como parcialmente.
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23. INFORMACIÓN - CENTURY
Century Inc. Era una compañía de mucho éxito en la industria editorial. La compañía fue
creada en 1925 y siempre había estado en la ciudad de Nueva York. Publicaba una amplia
línea de libros de texto para universidades, así como revistas y publicaciones periódicas
especializadas. En 1982 estableció la división de Servicios de Información, que ofrecía datos
financieros, industriales y económicos a clientes individuales y corporativos. Esta empresa
de gran éxito alentó a la compañía a avanzar hacia otros nuevos productos y servicios. El
presidente de la compañía, Charles Franklin, seguía muy de cerca los acontecimientos en la
industria de las computadoras personales para ver qué tipos de programas, información,
servicios o productos relacionados podría ofrecer su compañía para ese creciente mercado.
Se percató que las computadoras personales podrían tener un gran efecto sobre la
educación y la capacitación, particularmente en cuanto a materiales de enseñanza
tradicional como los libros de texto. El ejecutivo deseaba mantener una posición flexible que
permitiera a la compañía responder a innovaciones futuras.
Con esta idea en mente, Franklin fomentó el desarrollo de un amplio sistema de información
interna para la administración. Hizo que el departamento de sistemas creara archivos de
información computarizados que estuvieran directamente a su disposición por medio de la
terminal que tenía en su oficina.
Hizo también que se le instalara una computadora personal en su casa, que estuviera
conectada a la computadora de la oficina principal.
Gordon Thompson, vicepresidente y gerente de la división de libros de texto universitarios,

temía la junta que le esperaba con Charles Franklin. El presidente, según su secretaria, había
pasado la mayor parte de la noche anterior trabajando en la terminal de la computadora en
su casa y tendría una serie de preguntas difíciles e incómodas. Thompson y los otros
gerentes se inquietaban siempre que Franklin tenía una sesión prolongada con la
computadora.
En los últimos meses, la introducción de este llamado “sistema de información ejecutiva”

había producido cambios sustanciales en el flujo de información, las relaciones de poder, y
el clima en general dentro de la organización. Franklin tenía acceso inmediato a una gran
cantidad de datos económicos, financieros, de mercadotecnia y de personal. En realidad,
tenía “fiebre de máquina” y parecía estar hipnotizado y parecía estar hipnotizado por el
nuevo sistema.
Continuamente analizaba información de diversas maneras, cuestionando las ideas y

suposiciones existentes, y probando nuevos conceptos. Podía manejar información de todas
las divisiones y departamentos funcionales de la compañía. Después de una sesión en la
terminal, generalmente llamaba a sus subordinados para hacer preguntas muy específicas
sobre operaciones, así como para sugerir nuevas posibilidades y proyectos. Tenía acceso a
15
tanta información que los gerentes pasaban mucho tiempo tratando de anticipar sus
preguntas. La proliferación de preguntas les impedía realizar su trabajo habitual.
Era obvio que “el conocimiento es poder”, y Franklin estaba utilizando el nuevo sistema
como un medio para extender su influencia por toda la organización.
Desafortunadamente, había cambiado patrones establecidos hacía mucho tiempo y estaba

creando estragos entre sus subordinados. Con base en información obtenida de su terminal,
Franklin llamada a gerentes de nivel bajo para obtener explicaciones de problemas y
asuntos diversos, pasando por alto a los principales ejecutivos. Estos ejecutivos con
frecuencia quedaban atrapados entre ambos. Quizás la única respuesta sería que todos ellos
tuvieran terminales de computadora. Sin embargo, si todos estuvieran absorbidos por una
terminal, ¿quién haría el trabajo administrativo de la compañía?
Con la introducción del sistema de información ejecutiva, Franklin había puesto fin a las
juntas de los lunes por la mañana con sus principales subordinados. Ahora solamente les
llamaba en forma individual, conforme fuera necesario. Thompson y los otros gerentes
sentían que eso les estaba creando muchos problemas. Las juntas les habían significado
información sobre lo que ocurría en toda la compañía; habían sido también el medio para
probar nuevas ideas y atender asuntos que no se reflejaban en los informes de la
computadora. Gordon estaba muy preocupado porque muchas áreas importantes, aunque
menos tangibles, estaban siendo descuidadas, tales como la capacitación, las relaciones con
los clientes y nuevos acontecimientos tecnológicos y ambientales. Casi parecía que el lema
de Franklin era “si no está en la computadora, no vale la pena tomarse en cuenta”.
Thompson se preguntaba de qué manera podía ayudar a Franklin a entender algunas de las
consecuencias negativas de esta nueva tecnología, de la misma manera en que entendía los
beneficios obvios. Era evidente que Franklin había descubierto una nueva y moderna
máquina y estaba profundamente compenetrado. Pero ¿sobreviviría la organización?
Preguntas:
1. ¿De qué manera afectó la nueva computadora al sistema de información en la

compañía Century Inc.?
2. ¿Por qué Gordon Thompson y los otros ejecutivos estaban molestos con la situación?
3. ¿Tuvo implicaciones esta nueva tecnología para la forma en que Charles Franklin
empleaba su tiempo y desempeñaba su papel?
4. ¿Cuáles fueron las implicaciones de la eliminación de las juntas de los lunes por la
mañana? ¿Qué tipo de información se buscaba o se amplificaba bajo el nuevo
sistema? ¿Qué tipo de información se perdía o se le restaba importancia?
5. ¿Qué podría haber hecho Thompson sobre los problemas que veía surgir en la
compañía?
16
24. COMUNICACIÓN
1. Liste 10 canales de comunicación empleados en el ámbito organizacional.
2. Indique las posibles direcciones de la comunicación para cada uno de ellos y
ejemplifique.
25. IMPACTO DE SABER ESCUCHAR
El objetivo de este ejercicio es mostrar la importancia de saber escuchar para lograr el éxito
en las relaciones interpersonales.
Formen grupos. En cada grupo debe haber por lo menos tres estudiantes y siete cuando
mucho.
Cada grupo tiene 30 minutos para abordar las cuatro preguntas que se anotan abajo. Deben
iniciar una lluvia de ideas y luego reducir sus elecciones a las tres respuestas más
significativas. Designen a un integrante para que copie las respuestas en el pizarrón y otro
para que explique a la clase por qué las escogieron.
1. ¿Cómo se sabe que una persona nos escucha?

2. Describan una situación en la que escucharon excepcionalmente bien. ¿Cuál fue la
influencia en las comunicaciones subsecuente del hablante?
3. ¿Cómo se sabe cuándo una persona nos ignora?
4. Describan una situación en la que ignoraron a alguien. ¿Cuál fue la influencia en las
comunicaciones subsecuentes del hablante?
26. INCIDENTE. ¿TENEMOS UN PROBLEMA DE COMUNICACIÓN?
“No quiero oír tus pretextos. Sólo haz volar esos aviones.” Eso era lo que le gritaba Jim
Tuchman a su gerente de salidas. Como encargado de las operaciones de American Airlines
en el aeropuerto de la ciudad de México, Tuchman se frustraba una y otra vez por la actitud
de sus empleados locales.
Lo habían transferido desde Dallas apenas hacía tres meses y tenía dificultades para
adaptarse al estilo mexicano de trabajar. “¿Qué si critico a estas personas? Claro que sí. No
me escuchan cuando les hablo. Piensan que las cosas están bien y se oponen a cualquier
cambio que sugiero. Además, no aprecian la importancia de estar a tiempo.”
Si Tuchman critica a su personal de la ciudad de México, la situación es mutua.
Nadie simpatiza con él. Citemos algunos comentarios anónimos sobre el jefe: “Es totalmente
insensible a nuestras necesidades”, “Cree que si pega gritos las cosas van a mejorar, pero se
equivoca”. “Tengo cuatro años trabajando aquí. Antes de que él llegara era un buen lugar
para trabajar, pero ya no lo es. Todo el tiempo tengo miedo de que me maltrate. Todo el
tiempo siento estrés, hasta en casa. Mi esposa ya no para de hacer comentarios”.
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Tuchman fue traído específicamente para afirmar las operaciones en la ciudad de México.
Entre sus metas prioritarias se encuentran mejorar la puntualidad de American Airlines en
esa ciudad, aumentar la productividad y mejorar el servicio a clientes. Cuando le
preguntaron a Tuchman si creía que tenía problemas con el personal, contestó: “Si. No
podemos comunicarnos.”
Preguntas:
1. ¿Tiene Tuchman un problema de comunicación? Explique.

2. ¿Qué sugerencias le haría a Jim, si las tiene, para mejorar su eficacia como director?
27. ESTILOS DE LIDERAZGO
En este link encontrará una entrevista realizada a Steve Jobs acerca de cómo ha organizado
a su compañía.
Identifique el estilo de liderazgo o los estilos de liderazgo que Jobs ha utilizado y

recomienda.
https://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs
28. ESTILOS DE LIDERAZGO
Javier y Ricardo trabajan en una empresa de cosméticos dedicada a la fabricación de

productos para la higiene personal. Ricardo tiene 33 años. Es licenciado en Química y en
Biología y posee un máster en Gestión de Empresas. Hace cinco años que trabaja en esta
empresa y desde hace cuatro lidera el equipo de investigación. Es un individuo muy
seguro de sí mismo y de sus propias capacidades; le cuesta muchísimo aceptar opiniones
distintas a la suyas, por lo que los miembros de su equipo se limitan a realizar su trabajo,
sin interactuar aportar nuevas ideas o innovaciones. Es incapaz de delegar, excepto
pequeñas tareas rutinarias. Dentro del trabajo se muestra distante y un tanto frío. Sin
embargo, siempre parece estar disponible. Cuando piensa que alguien no está
cumpliendo correctamente su función, no duda en amonestarle, a veces públicamente,
sin intentar analizar posibles causas. Opina que la base de un equipo es la organización y
que, si cada cual conoce que debe hacer con claridad, no tienen por qué surgir problemas
de ningún tipo. Todas las decisiones que se toman en el equipo deben contar con su
aprobación.
Javier tiene 28 años. Es licenciado en Farmacia, posee un máster en Marketing y se

incorporó a la empresa hace un año. Lidera el equipo de marketing. Es una persona
entusiasta, extrovertida y tiene una gran habilidad para relacionarse con los demás.
Demuestra dominio de la empatía: es flexible a la diversidad de alternativas, escucha a
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los demás y es capaz de analizar los problemas desde posiciones distintas a las suyas.
Opina que su equipo está formado por profesionales muy cualificados y que cada cual
debe responsabilizarse de su tarea. Su función en el equipo sería la de coordinar todas
las decisiones que, sin excepción, deben tomarse por consenso grupal.
1. ¿Cuál es el tipo de estilo de liderazgo de Ricardo? Explique.

2. ¿Cuál es el tipo de estilo de liderazgo de Javier? Explique.
3. Identifique los aspectos tanto positivos como negativos de ambos liderazgos las
consecuencias que pueden tener en un equipo.
29. NEGOCIACIÓN
1. Defina con su equipo un tema conflictivo para resolver, que se pueda presentar en
una empresa. Determine en qué lugar se llevará a cabo la negociación y quiénes son
las partes que participarán de la misma.
2. Divida a su equipo en 2 subgrupos de similar cantidad de integrantes. Cada uno de
los subgrupos representará a una parte negociadora.
3. Determine las características y predisposición que posee cada parte en el proceso de
negociación. Describa la estrategia y filosofía que adoptarán los participantes.
4. Realice una lista con las situaciones conflictivas que originaron la negociación y
enumere las solicitudes que propone esa parte para resolverlas. Presente dicha lista
a la otra parte.
5. En base a las solicitudes planteadas, elabore una contrapropuesta.
6. Explique cómo se resolvió el conflicto, demostrando el beneficio de ambas partes.
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¿Integrar sistemas es integrar personas?: 7 hábitos para el éxito del ERP

Tres consultores ingleses describieron la implementación de un ERP como el equivalente a hacerse
un tratamiento de conducto: es muy doloroso; es caro y a veces es preferible no hacerlo, aunque los
especialistas digan que será mejor.
El ERP (Enterprise Resource Planning) es un hueso duro de roer y a través de los años hay una
buena cantidad de proyectos fallidos. Muchos de estos pueden atribuirse a fallas en uno o varios de
los siete hábitos para una implementación exitosa.
Se trata de hábitos porque muchos de los problemas subyacentes están relacionados con dificultades
para afrontar cuestiones culturales dentro de la organización.
Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y quieren continuar con esas
formas. Están habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras
“ineficiencias”. Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios.
¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?
La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y

la adhesión a más procesos de los que la gente está acostumbrada.
La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy rápido. Y en este contexto
las empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los países, industrias y culturas
para poder sobrevivir. La integración de sistemas es esencial y la integración de personas es un gran
desafío.
Por razones de espacio esta nota está desarrollada parcialmente. Sin embargo, puede recibir el
documento completo en formato PDF ingresando aquí “Los 7 hábitos para el éxito del ERP”
1-Implementar un liderazgo integrado
Hacia finales de los ’80 las empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y
operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional.
Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo
(top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta,
correcta y realista.
2-Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto.
Hay ejecutivos de primer nivel que creen que la implementación de un software puede
subcontratarse a terceros. Pero hacer esto, es subcontratar responsabilidades.
Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un
nuevo producto. Los “tecnófobos” no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente,
son largos, aburridos y cargados de conflictos.
3-Asegurar que los datos de la compañía sean precisos
Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de
inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.
En un ERP (Enterprise Resource Planning) integrado todo es necesario para asegurar la
confiabilidad y precisión de los datos. Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron
crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá
disciplina para mantener la calidad de los datos.
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4-Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del
proyecto
Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son
responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.
El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La
clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas,
entrenando gente a usar el producto y demás tareas.
5-Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no
entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo
La diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es cambiar el corazón y mente para
aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa,
entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno
para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).
6-Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el

sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción
La forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente

guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones
producen los resultados esperados.
Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando
todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo
escenario.
7-Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar
Ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y
siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la
aplicación.
Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto”
por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no
saben explicar cómo hacer.
Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los
sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de
cepillar y limpiar sus dientes. ¿Es muy difícil?
Por la División Consultoría de Evaluando ERP (http://www.evaluandoerp.com)
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Requerimientos para La Ingenieria Guia TPs 2022

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6. Organizaciones Virtuales - Ejercicio 3:

7. CONTEXTO – FERIADO LARGO

A fines de marzo o principios de abril, la coincidencia de los feriados conmemorativos de

La Federación Argentina de Transportadores por Automotor de Pasajeros (FATAP)

Le solicitamos que describa respecto de las "empresas transportadoras por automotor

a. ¿Cómo es el contexto de vinculación próximo, intermedio y general?

(Lea los artículos A y B que se presentan a continuación)

A. LOS COLECTIVOS SUSPENDIERON LOS SERVICIOS ENTRE LAS 22 Y LAS 6

Antonio Rossi, viernes, 29 de marzo de 2002 DE LA REDACCIÓN DE CLARÍN

La medida de fuerza se extenderá, en principio, hasta el martes y no se descarta que también

Al igual que los transportistas de pasajeros, las empresas de camiones nucleadas en la

B. EL PRECIO DEL GASOIL COMO TELÓN DE FONDO

Oscar Falomir, viernes, 29 de marzo de 2002, de la redacción de clarín

El litro de gasoil cuesta, en el mercado internacional, entre 18 y 20 centavos de dólar. Aquí, y

La demanda de naftas cayó fuertemente a partir de diciembre. Los expendedores hablan de

8. CONTEXTO – DELITOS INFORMÁTICOS

a. Ser un líder en la industria en términos del desarrollo de productos nuevos.

b. Obtener el máximo de utilidades.

10. OBJETIVOS - LA LECHERA

La siguiente es una reseña de una reunión de directorio:

-"Si, pero ¿qué negocio podremos iniciar?"

-"Si, pero llegó la hora de diversificarnos. Ampliarnos a otra cosa".

-"Yo propongo que ingresemos en el negocio de la leche en polvo. Seguiríamos en nuestro

institucional no se vería afectada. Ampliamos la gama de productos siendo fieles a nosotros

La persona que toma la decisión en esta conversación es el gerente General de la empresa y

11. ÁREAS TÍPICAS

Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación.

La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes,

La gerencia de Ventas se encuentra dividida en dos departamentos. El departamento

La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos, lo cual facilita

La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en un departamento de

13. SELECCIÓN DE PROCESOS

1. Cite 3 ejemplos para los distintos tipos de procesos (conversión, fabricación y

14. ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

15. ETAPAS DEL DESARROLLO DE SERVICIOS

• Diseño de páginas web

16. ETAPAS DEL DESARROLLO DE SOFTWARE

Estructura de datos Interfaces con otros sistemas

Control de calidad Programación

Entrevista Lectura de documentación

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Planeamiento de proyecto Ayudas

Auditoría de sistemas Capacitación

17. GESTION DE REQUERIMIENTOS

18. GESTION DE REQUERIMIENTOS