El disparo de salida de la web 4.

0 y la promoción
cultural
Montserrat Peñarroya
Directora en 3iSIC - Instituto Internacional para la Investigación de la Sociedad de la Informa-
ción y el Conocimiento
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El disparo de salida de la web 4.0 y la promoción cultural
Montserrat Peñarroya, directora en 3iSIC - Instituto Internacional para la Investigación de la
Sociedad de la Información y el Conocimiento

El disparo de salida de la web 4.0 y la promoción cultural

Montserrat Peñarroya, directora en 3iSIC - Instituto Internacional para la Investigación de la Sociedad de la
Información y el Conocimiento

2016 ha sido un año de grandes cambios en la red, tanto conceptual como técnicamente. Cuando apenas
entendíamos lo que comporta la web 2.0, de repente nos encontramos con el móvil en la mano inmersos en
la web 3.0. Casi sin darnos cuenta, ya se vislumbra la web 4.0: un internet en el que las máquinas entienden
a los humanos y se entienden bien entre ellas. Internet es un ente vivo, que crece y evoluciona. Es importan-
te que las organizaciones culturales comprendan estos cambios y se adapten lo antes posible para poder
obtener ventajas competitivas. En este artículo trataremos estos cambios y cómo se pueden adaptar a ellos
las estrategias digitales de las empresas culturales.

Las máquinas entienden a los humanos

Desde el año 2012, Google, Yahoo, Microsoft o Yandex (el buscador ruso), entre otros, buscan el modo de
conseguir máquinas más inteligentes, que entiendan a las personas y aprendan sobre la marcha (como lo
haría un humano). Por ejemplo, en estos momentos una búsqueda por «coche» no identificará los sitios web
que solo contengan «automóvil». Eso se debe al hecho de que las máquinas no se guían por el significado
de la palabra «coche», sino tan solo por la cadena de caracteres (letras) que la componen. La máquina no
sabe que «coche» y «automóvil» son palabras intercambiables.

No hace mucho (2015), estas compañías llegaron a la conclusión de que había que clasificar la información
siguiendo unos determinados protocolos. Y por esta razón crearon un consorcio encargado de definir los
denominados ítems semánticos para marcar los con-
tenidos de los sitios web. Hoy, si las fichas de un «co-
che» y un «automóvil» se marcan —también— como
«vehículo», Google identifica uno y otro como dispo-
sitivos diseñados para el transporte de personas o
de carga, por tierra, agua, aire o a través del espacio;
es decir, el buscador es capaz de entender que «co-
che» y «automóvil» son cosas muy parecidas.

Eso es lo que se denomina la web semántica, que

Google puso en funcionamiento con una primera se-
rie en septiembre de 2015, y una segunda mucho
más sofisticada en marzo de 2016, capaz de ofrecer
unos resultados de búsqueda espectaculares.

¿Cómo afecta todo esto a la cultura? Hay que saber

que Google tiene toda una serie de ítems semánti-
cos definidos para iniciativas culturales. Por ejemplo,
«acontecimiento», «acontecimiento musical», «gra-
bación musical», «grupo de música», «intérprete»,
«libro», «reseña», «diario», etc., que son absoluta-
mente necesarios para promocionar las actividades
culturales. Los podemos encontrar todos listados en
el sitio web www.schema.org, en el apartado de es-
quemas semánticos.

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Veamos un ejemplo de aplicación de la web semántica a la promoción cultural: si buscamos (en Google)
«Teatre Joventut de l’Hospitalet», en la ficha resumen de la derecha con los datos del teatro aparecen ade-
más las obras que se llevan a cabo en este establecimiento. Eso no pasaba en 2015. ¿Cómo sabe Google
qué obras se representan allí? ¿Cómo sabe las fechas? Pues bien, en este caso concreto, no lo ha descu-
bierto gracias al sitio web de ese teatro municipal, sino de manera indirecta gracias a Atrápalo. En efecto,
como el teatro emplea Atrápalo para vender sus entradas y este portal utiliza el marcado semántico en su
sitio web, Google es capaz de entender que aquellas obras de teatro que ve allí se representan en realidad
en el Teatre Joventut y, además, es capaz de ver la fecha. De este modo, con información que ni tan solo
está en el sitio web del teatro, Google es capaz de crear una ficha enriquecida para el Teatre Joventut. De
igual modo, podemos conseguir que en una ficha de cantante aparezcan sus álbumes y sus conciertos, y
en una ficha de autor aparezcan sus libros. Solo es necesario que introduzcamos en nuestro sitio web el
marcado semántico que Google sabe procesar. Encontramos información sobre cómo hacerlo en Google
Search Console (el antiguo Google Webmasters).

La gestión integral de la ficha de empresa se realiza desde el servicio Google My Business. Ahora bien, el
robot Siri (Apple) utiliza Bing Places, la base de datos de Microsoft, para responder a preguntas directas
como «indícame los teatros que hay cerca de aquí». Si queremos ser exhaustivos, también deberemos dar
de alta nuestra empresa en Bing Places. En un caso y en el otro (Google My Business y Bing Places), nos
podemos encontrar con que nuestra ficha de empresa u organización ya esté dada de alta. Esto pasa por-
que estas compañías compraron la base de datos de Páginas Amarillas para no tener que salir al mercado
sin contenido. Si nuestra organización aparecía en ese directorio, lo más probable es que también lo haga
en las dos bases de datos y será necesario que reclamemos su administración.

Los asistentes inteligentes

Durante el año 2016 también se ha intensificado el uso de asistentes inteligentes o bots en servicios de
atención al cliente a través de la web, sustituyendo a los humanos que actuaban como interlocutores. Antes
del verano de 2016, servicios como Facebook y Telegram ya permitieron la conexión de bots a su sistema
de mensajería. WhatsApp todavía no lo ha permitido, pero es de prever que lo haga durante el 2017. Como
decíamos más arriba, las máquinas no solo son cada vez más inteligentes, sino también capaces de apren-
der con la experiencia y, por tanto, pueden ofrecer unos servicios que antes eran impensables. Ahora solo
hay que enseñar a los bots a hablar en catalán...

En estos momentos, las grandes empresas de tecnologías de la información están trabajando para mejorar
las respectivas inteligencias artificiales (IA, como se las conoce habitualmente por sus siglas en inglés):
Siri (Apple), Alexa (Amazon), Watson (IBM). La de Google no tiene por el momento un nombre específico.
Las IA interactúan constantemente con nosotros. De hecho, si combinamos el marcado semántico con la
IA de Google, ya podemos disfrutar de algunos de estos servicios. Por ejemplo, si abrimos el correo de
confirmación de un billete de avión con Gmail, Google registra estos datos. Así, si el día de la salida la
geolocalización del móvil está activada, nos avisará de cuándo conviene que salgamos hacia el aeropuerto
para no perder el avión. Para hacerlo, habrá tenido en cuenta la hora de embarque y el tráfico de aquel
momento. ¿Cómo lo logra? Pues gracias al marcado semántico de los correos electrónicos y a la progra-
mación de su IA.

De nuevo, ¿cómo afecta todo esto a la cultura? Pues, por ejemplo, si marcásemos los correos electrónicos
de confirmación de la compra de entrada con el ítem semántico «acontecimiento», Google podría avisarnos
del momento adecuado para ir hacia el teatro o hacia el concierto. Si, además, marcamos la dirección, nos
señalará la sede al abrir cualquier mapa con Google Maps.

El sitio web y el móvil

La principal novedad en este aspecto no es de 2016, sino que viene de abril de 2015. Fue entonces cuando
Google anunció que comenzaba a penalizar a los sitios que en búsquedas por móvil no se viesen bien. Es
decir, si la búsqueda se hace desde un ordenador de sobremesa, no hay penalización, pero si se hace
desde un móvil o una tableta, entonces sí. De hecho, Google quiere llegar al punto de solo mostrarnos en

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búsquedas por móvil los sitios web que se vean bien desde estos dispositivos. Google es consciente del
uso creciente del móvil (ya en 2012 se llegó al 50 % de conexiones a internet a través del móvil, y en la
mayor parte de empresas no industriales fue durante el 2016 cuando se alcanzó esta proporción en las
visitas al sitio web).

En este sentido tenemos dos opciones: o bien disponemos de un diseño web que se adapte automática-
mente a la resolución de pantalla de cualquier dispositivo (lo que se denomina un diseño «responsive»)
o bien disponemos de un sitio web específico para móvil. Ambas opciones son aceptadas por Google y
ofrecen una buena experiencia al usuario.

Para saber si estamos penalizados o no, basta con buscar en Google «Google mobile test» y probar la
herramienta que Google pone a nuestra disposición para realizar el test.

En la actualidad, Google también está favoreciendo los sitios web que se descargan más rápido. Vale la
pena, pues, que las organizaciones culturales comprueben la velocidad de descarga de ambos sitios web,
el móvil y el no móvil. Con este propósito, Google ha creado un test al que podemos acceder buscando
«Google speed test» en este buscador. Aquí nos dirá si estemos aprobados o suspendidos y qué tenemos
que hacer si queremos mejorar.

La comunicación cultural a través de WhatsApp

Como hemos visto, el uso del móvil para acceder a internet se ha generalizado. Servicios como WhatsApp
son conscientes de la elevada ratio de apertura de sus mensajes y la elevada frecuencia de consulta de
esta herramienta, y por ello les interesa fomentar aún más el uso del móvil. En estos momentos, ofrecen
grandes ventajas competitivas a las empresas que permitan que los usuarios se pongan en contacto por
WhatsApp a través del móvil. Una organización cultural que quiera estar al día debe ofrecer el servicio de
atención al usuario a través de WhatsApp además de hacerlo por los canales tradicionales. Basta con mos-
trar el logotipo de WhatsApp en el sitio web y seguidamente un teléfono móvil. No cabe duda de que los
usuarios empezarán a utilizar esta vía por iniciati-
va propia, porque llevan el móvil siempre encima
y es la forma preferida de comunicarse en estos
momentos.

Por otro lado, otras vías como crear un grupo con

clientes no resultan demasiado efectivas, porque
suele ocurrir que sus miembros no tienen intere-
ses afines y acaban hartos de recibir según qué
mensajes. En cambio, crear una lista de difusión
a través de WhatsApp es el equivalente 3.0 del
marketin por correo electrónico o email marketing,
una técnica que sigue siendo efectiva en la comu-
nicación entre empresas, pero que no lo es tanto
cuando se trata de usuario final. Con una lista de
difusión de WhatsApp podemos enviar mensajes
masivos y la respuesta solo la vemos nosotros. La
condición, sin embargo, es que el usuario nos tie-
ne que aceptar como contacto; por tanto, no es
tan fácil de hacer llegar como un correo electróni-
co, pero garantiza una mayor fidelidad.

Para facilitar aún más el uso de su herramienta,

WhatsApp creó durante el 2015 un sitio web que
se sincroniza con nuestro dispositivo y que permi-
te enviar los mensajes desde nuestro ordenador,
con un teclado de tamaño grande. Podemos ac-
ceder a él desde web.whastapp.com.

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La importancia de la gestión de la reputación online
Dentro de las transformaciones de Google, en 2016 también se incluye la de su servicio de Google Local
Guide. Utilizando la geolocalización de los dispositivos móviles, Google puede saber en todo momento
dónde hay gente. Esta información la emplea para enriquecer las fichas de empresa y de organizaciones.
Veamos un ejemplo: realizamos la búsqueda en Google de «librería Gigamesh». En la página de resulta-
dos veremos la ficha de la librería con información útil para visitarla, pero, además, se nos indicará a qué
horas encontraremos más gente y que el promedio de estancia en la tienda es de 45 minutos. Pero por si
esto no bastara, y como sabe que hemos estado allí, nos pedirá si queremos colaborar con comentarios,
valoraciones e imágenes para enriquecer la ficha existente; todo ello en un entorno ludificado en el que ga-
namos puntos cada vez que colaboramos con Google. Este es el origen de las estrellitas y los comentarios
que ahora aparecen en la ficha. Un año antes, Google realizaba una compilación de los comentarios que
encontraba en otros servicios de internet. Ahora es su propia base de datos.

Así pues, es muy importante que las organizaciones culturales entiendan cómo funcionan estas valoracio-
nes y asuman su gestión.

Cambios en la manera de entender el marketing

No todos los cambios han sido técnicos; también durante el año 2016 se ha ido generalizando el uso de la
orientación al cliente en la comunicación y en la prestación de servicios, por contraposición a la orientación
al producto. Muchas empresas en su misión sitúan al cliente en el centro de su estrategia, pero a la hora de
la verdad solo hablan de producto, sin tener en cuenta las experiencias que sus clientes puedan sacar de
ello. Hay que entender que hoy el consumidor es un coleccionista de experiencias y, por lo tanto, nosotros
somos proveedores de experiencias. Esta es la verdadera orientación al cliente.

Para orientar nuestra comunicación al cliente y no al producto, hay un marco de trabajo que puede sernos
útil. En primer lugar, tenemos que crear contenidos que consigan que el cliente se inspire y tenga ganas
de venir a ver nuestro espectáculo o de leer nuestro libro. A continuación, es necesario que creemos con-
tenidos que ayuden a planificar la compra, para realizar seguidamente alguna promoción de ventas que
ayude a conseguir que la compra se materialice. Pasado este punto, tenemos que publicar contenido que
ayude a disfrutar de una mejor experiencia de uso de nuestro producto o servicio y, por último, tenemos que
lograr que el usuario comparta su experiencia, de modo que eso inspire a otros y el círculo siga rodando. El
marco se denomina «el viaje del cliente» y tiene estas cinco fases: hacer soñar/inspirar, ayudar a planificar,
precipitar la compra, mejorar la experiencia de uso y lograr que se comparta la experiencia.

Soñar

Compartir Planificar

Disfrutar Comprar

Con todo, es un error común pasarse el día realizando promociones en Facebook solo para constatar que
no solo no hemos vendido nada, sino que, además, hemos perdido seguidores. Si solo concentramos nues-
tra comunicación en la venta, no conseguiremos incrementar la facturación. Hay que comunicar teniendo
en cuenta las diferentes fases del viaje del cliente.

Se da la paradoja de que hay una generación de público que intercambia los pasos 4º y 5º, que primero
comparte la experiencia y después la disfruta. No es difícil que eso pase: imaginémonos que estamos en
un restaurante y nos sirven un plato de alcachofas cortadas a láminas con virutas de foie por encima. Una
parte de los comensales mirará el plato, lo olerá y a continuación lo degustará, pero otra parte (cada vez

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más numerosa) sacará el móvil, fotografiará el plato, colgará la foto en Instagram, comentará «ummm de-
gustando un plato de alcachofas con foie» y utilizará la almohadilla #foodies para compartir la experiencia...
y solo después disfrutará de la experiencia, aunque el foie se haya fundido en el plato y no en la boca del
comensal como pretendía el chef. Por eso es importante entender dos cosas: que no vendemos un plato
de alcachofas con foie, sino la experiencia de disfrutar de aquel plato, y que hay toda una generación para
quien la experiencia no existe si no se documenta y se comparte.

Seguimos preguntándonos: ¿cómo afecta esto a la cultura? Aparte de entender que somos proveedores
de experiencias, tenemos que facilitar al máximo que los usuarios puedan compartirlas. Por ejemplo, ofre-
ciendo conexión wifi en todos nuestros establecimientos y mostrando claramente cuál es el hashtag (la
almohadilla) de nuestro espectáculo/servicio, de manera que los usuarios puedan localizar las experiencias
compartidas y puedan hacer aún más difusión de ellas. También el marco de trabajo «el viaje del cliente»
nos puede ser muy útil a la hora de plantear nuestra estrategia de creación de contenidos y nuestras pro-
mociones en la red.

El uso de la ludificación como estrategia para conseguir la interacción

con el usuario
La ludificación, o también llamada gamificación, es una estrategia que consiste en aplicar dinámicas y me-
cánicas propias de los juegos a entornos no lúdicos (Werbach y Hunter, 2012). El objetivo de esta estrategia
es crear un vínculo entre los usuarios y las organizaciones por medio de la diversión y el entretenimiento, de
modo que se consiga un objetivo final que variará según el área de aplicación (formación, salud, marketin
y ventas, etc.).

La gamificación se puso de moda a partir del 2011, cuando los consultores norteamericanos Gartner Fe-
llows la hicieron aparecer en su informe anual en la lista de tecnologías emergentes indispensables para la
planificación estratégica de las empresas. Desde entonces, muchas organizaciones la han ido incorporan-
do dentro de sus estrategias.

Hasta aquí todo sería maravilloso, si no fuera por el hecho de que, en lugar de utilizar marcos de trabajo
validados con investigación industrial y académica para implementar las iniciativas gamificadas, los desa-
rrolladores de aplicaciones y la gente en general que aplica esta estrategia a promociones en las redes
sociales improvisa y se limita a utilizar algunos elementos de los videojuegos. El resultado final es que la
inversión en tiempo, esfuerzos y desarrollo es cuantiosa, y en cambio los resultados son pobres.

Pero el fracaso de la gamificación no solo es fruto de la improvisación. Según los profesionales del sector,
las causas más probables del fracaso o, directamente, de la no implementación de una gran parte de las
iniciativas gamificadas son las siguientes:
a) «El sector tiene mucha inercia, ya que los directivos son personas de una edad elevada y con cierta
aversión a la tecnología». Esta es una causa común en muchos sectores, no solo en el cultural. La inercia
estructural y la edad elevada de los directivos, así como su escasa formación en TIC, es una causa de no
adopción de nuevas tecnologías en general (Molla and Licker, 2005) y provoca que se descarte utilizar
este tipo de iniciativa.
b) «Las organizaciones no son conscientes de los beneficios de la gamificación como estrategia de pro-
moción y fidelización de sus usuarios». El desconocimiento de los beneficios potenciales de la imple-
mentación de ciertas estrategias basadas en el uso de la tecnología ha sido ampliamente analizado y
validado como causa probable de su no adopción por parte de muchos investigadores (Ching and Ellis,
2004; Molla and Licker, 2005; Lee and Kim, 2007). Así pues, no debe extrañarnos que esta sea una de
las causas más citadas por los profesionales entrevistados. A esta causa general, podría sumarse el
hecho de que no existen unas métricas claras ni unos indicadores clave (o KPI, por sus siglas en inglés)
para medir el éxito o el fracaso de las iniciativas.
c) «El coste de implementación de las mecánicas de juego es muy elevado». Esta afirmación está íntima-
mente ligada a la anterior. Dado que las organizaciones no son capaces de percibir los beneficios de la
gamificación, tampoco son capaces de determinar empíricamente si vale la pena implementarla o no.

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 Además, no tiene sentido hablar de costes elevados en general cuando se puede gamificar tanto una
app compleja como una sencilla promoción en Instagram. Por otro lado, acostumbra a haber una corre-
lación entre el tamaño de la empresa y los recursos que esta está dispuesta a invertir en innovaciones
tecnológicas (Tan et al., 2007), de modo que, normalmente, la gamificación la aplican organizaciones
grandes y las pequeñas lo ven como algo fuera de su alcance.
d) «La gamificación es para las nuevas generaciones, nuestros clientes actuales no querrán interactuar».
La realidad muestra que los videojuegos tienen una buena penetración entre la población adulta: en
España un 45,3 % de los hombres adultos y un 32,8 % de las mujeres adultas juegan a videojuegos
(Asociación Española de Videojuegos, 2015). Académicamente, la percepción de que los clientes aún
no están preparados para relacionarse con una organización a través de ciertas tecnologías es una cau-
sa de no adopción ampliamente analizada (Ching and Ellis, 2004; Bang Nam Jeon et al., 2006). En este
punto vale la pena destacar una conclusión a la que llegan algunos investigadores: la presión ejercida
por los propios clientes es un factor determinante de la implementación de este tipo de iniciativas. Así
pues, en muchos casos no es tanto la percepción sobre la conveniencia o no de la adopción la que lleva
al hecho de que se lleven adelante ciertas innovaciones, como la presión por parte de los clientes.
e) «Las empresas desarrolladoras no saben aplicar correctamente la gamificación y, por tanto, no la ofre-
cen a sus clientes». El hecho de que los partners/proveedores de este tipo de servicios los ofrezcan a
sus clientes es un factor determinante en la adopción de nuevas tecnologías (Forman, 2005) y ahora no
se está haciendo de forma convencida, sobre todo por falta de conocimientos.

Así pues, aunque la gamificación sea una estrategia cada vez más utilizada, hay una fractura entre el dis-
curso público/académico sobre sus aplicaciones en el sector y lo que realmente se está implementando en
las organizaciones (mucho menos de lo que esperaríamos encontrar).

La solución, pese a que no es fácil, requiere:

a) Utilizar los marcos de trabajo que permiten aplicar la gamificación de forma sencilla pero efectiva. Uno
de estos marcos es el «Gamification Model Canvas» (Jiménez, 2013).
b) La creación de programas divulgativos que hagan llegar a los directivos tanto de las organizaciones
culturales como de las empresas desarrolladoras los beneficios de la gamificación.
c) El desarrollo de métricas y KPI específicos para las organizaciones culturales, que permitan valorar de
forma más efectiva los resultados de las estrategias que utilizan la gamificación.
d) La creación de una recopilación de buenas prácticas de la aplicación de la gamificación al mundo cul-
tural para que tanto desarrolladores como empresas culturales tengan modelos a seguir.

La formación en TIC y marketing digital es fundamental para la difusión

cultural
El Institut Català d’Empreses Culturals dispone de una unidad, el Servicio de Desarrollo Empresarial (SDE),
cuya finalidad es ayudar a reforzar la competitividad mediante la innovación y la mejora en la gestión de
las empresas culturales, facilitando la optimización y generación de nuevos recursos y promoviendo la
transferencia tecnológica.

Desde el SDE, durante el año 2016 se han llevado a cabo numerosos talleres relacionados tanto con la
creación de los sitios web, como con toda la estrategia digital de las empresas culturales catalanas. Para
este 2017 se plantea la formación en dos itinerarios: el de Comunicación en las redes sociales y el de
Marketing y promoción en internet. Los cursos son gratuitos y, dado su carácter de taller práctico, admiten
hasta un máximo de 45 empresas en cada sesión. Por regla general, se llevan a cabo en Barcelona.

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Pero el SDE no solo ofrece formación, sino que también dispone de la Consultoría Cultura 2017, que es el
nombre de la línea de subvenciones que, mediante un asesoramiento individualizado y específico, pone al
alcance de las empresas y entidades del sector cultural y creativo una parte de los fondos necesarios, así
como toda una serie de profesionales consultores, para ayudar a las empresas al replanteamiento de los
procesos organizativos, la innovación en la gestión y la generación de nuevos recursos o la optimización
de los ya existentes.

Es del todo estratégico para Cataluña que tanto la formación como las ayudas estén dotadas con fondos
suficientes y que lleguen al máximo número posible de empresas del sector.

En resumen
Factores clave de éxito para una estrategia de promoción cultural el 2017:
• Utilizar los marcadores semánticos en nuestro sitio web y en nuestros mensajes para buscar más
información en Google Search Console (el antiguo Google Webmasters).
• Asegurarnos de que nuestra organización gestiona tanto la ficha de Google My Business como la de
Bing Places.
• Disponer de un sitio web adaptado a todo tipo de dispositivos y probar el test para saber si pasamos
la prueba buscando «Google mobile test».
• Disponer de un sitio web rápido y hacer el test para saber si Google nos considera lo bastante rápidos
buscando «Google speed test».
• Utilizar WhatsApp como herramienta para ofrecer, como mínimo, el servicio de atención al cliente
mediante mensajes desde web.whatsapp.com.
• Gestionar nuestra reputación online y prestar especial atención al nuevo servicio de Google que mues-
tra los comentarios en la ficha de nuestra organización en la página de resultados de una búsqueda.
• Orientar nuestra comunicación al cliente, no al producto.
• Utilizar el marco de trabajo «el viaje del cliente» para organizar nuestra comunicación en las redes
sociales y en el resto de herramientas que utilizamos para hacer llegar nuestros mensajes.
• Entender que los usuarios son coleccionistas de experiencias y nosotros somos sus proveedores.
• Utilizar la gamificación como estrategia para conseguir un vínculo con el usuario y la interactuación
con nuestras iniciativas. Utilizar los marcos de trabajo específicos para la ludificación, tanto si lo
aplicamos a cosas sencillas —como por ejemplo a un concurso en Facebook— como a iniciativas
complejas —como una app para móvil.

El disparo de salida de la web 4.0 y la promoción cultural 71

 • Medir todo lo que hacemos y establecer cuáles son los indicadores de éxito de cualquier iniciativa que
llevamos a cabo en internet.
• Seguir formándonos en herramientas y estrategias digitales para obtener ventajas competitivas y para
adaptarnos a los mercados cambiantes.

Bibliografía
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