CASO ELECTROLUX

A mediados de la década del 2000 la empresa sueca Electrolux era el mayor fabricante mundial
de electrodomésticos profesionales y del hogar, para la cocina, la limpieza y la utilización al
aire libre. Entre sus productos se incluyen cocinas, aspiradoras, lavadoras, neveras, segadoras
y sierras, así como herramientas para la construcción y para las canteras. Empleaba a más de
80.000 personas en más de cien países. Sus ventas anuales ascendieron en 2002 a 133.000
millones de coronas suecas (unos 15.000 millones de euros) y los beneficios ascendieron
aproximadamente a 5.500 millones de coronas (unos 600 millones de euros). El impresionante
crecimiento y desarrollo de la empresa se inició bajo el liderazgo de Alex Wenner-Gren en la
década de los veinte en Suecia. El crecimiento inicial partió de la experiencia en el diseño
industrial creando productos líderes en el sector de la refrigeración y las aspiradoras. A
mediados de la década de los treinta la empresa ya tenía instalaciones productivas fuera de
Suecia en Alemania, el Reino Unido, Francia, Estados Unidos y Australia.

El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial supuso un gran crecimiento de la demanda

de electrodomésticos para el hogar, y Electrolux amplió su gama a las lavadoras y lavavajillas.
En 1967 Hans Werthén asumió la presidencia y realizó una serie de adquisiciones que
provocaron la reestructuración de la industria en Europa: tan solo en la década de los setenta
se realizaron 59 adquisiciones seguidas por las importantes adquisiciones de Zanussi (Italia),
White Consolidated Products (Estados Unidos) y el grupo Ganges (productos industriales) en la
década de los ochenta. Por todo ello, en 1990 el 75 por ciento de las ventas de la empresa se
realizaba fuera de Suecia, y este porcentaje aumentó a lo largo de la década de los noventa, a
medida que Leif Johansson amplió las actividades de la empresa por Europa del Este, Asia y
Sudamérica. También se deshizo de muchas de las actividades industriales «no relacionadas».
Una gran reestructuración a finales de la década de los noventa conformó el grupo en la
década de 2000: con aproximadamente un 85 por ciento de las ventas en bienes de consumo
duradero y un 15 por ciento en productos relacionados para usuarios profesionales (como
maquinaria de refrigeración y de lavandería).

Una empresa tan grande tiene, evidentemente, que superar muchos retos estratégicos, y el
nuevo CEO (Hans Stråberg) reflexionaba al respecto a mediados de la década de 2000 de la
siguiente manera.

Misión

«La misión de Electrolux es convertirse en el líder mundial en la comercialización rentable

de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando así que la vida
personal y profesional de nuestros consumidores sea más fácil y más agradable. Lo lograremos
con un compromiso:

• para conseguir un rendimiento en toda la organización;

• con la innovación y el marketing de productos y marcas;
• con un talento directivo superior;
 • con la forma de hacer las cosas en Electrolux».

Costo y rendimiento

«Mi filosofía es muy clara: antes de que el negocio pueda crecer, tiene que tener
controlados los costos. Debe ser eficiente en costes y rentable, y debe crear valor. Deben
limitarse aquellos costos que no permiten añadir valor, reducirlos e, incluso, eliminarlos. La
eficiencia en costos, la reducida complejidad y la rentabilidad son siempre las piedras
angulares de un negocio fuerte. Aunque unos buenos cimientos no constituyen una garantía
de una casa sólida, es la única base sobre la que se puede construir. Así pues, siempre prestaré
especial atención a la eficiencia en costos y a la reestructuración».

Ideas de los consumidores

«Nos centramos en comprender realmente las necesidades y problemas de los clientes

relativos a su hogar y a su jardín. Al mejorar nuestra idea de los clientes somos capaces de
desarrollar nuevos productos que resuelven estas necesidades y problemas. Al ser los número
1 en la comprensión de los clientes, fortaleceremos la posición del grupo como la elección
número uno en todo el mundo».

Marcas

«Electrolux es nuestra principal marca en todo el mundo, y todavía lo será más en el

futuro. Representa soluciones innovadoras en las que se puede confiar para lograr una vida
más fácil y más agradable. Para el consumidor, la fuerte marca Electrolux es un signo de
calidad, de fiabilidad y de liderazgo, lo que ofrece más confianza, y una garantía cuando se
invierte en nuevos electrodomésticos.

Electrolux no es nuestra única marca en nuestra familia existen otras marcas fuertes,
como Husqvarna, AEG y Zanussi. Pero Electrolux es nuestra marca líder en todo el mundo.
Electrolux no solo va a ser la número uno en tamaño; va a ser la número uno en la mente de
los clientes».

Desarrollo de productos

«En Electrolux el desarrollo de productos es un proceso esencial, y la innovación es la

clave. No innovaremos por el mero hecho de innovar. Ofreceremos productos y servicios
innovadores que la gente querrá comprar, y no nos limitaremos a vender únicamente los
productos que fabricamos en la actualidad. Queremos que los clientes vean nuestros
productos y exclamen “¡Vaya! ¿Cómo sabía Electrolux que necesitaba esto? ¡Es genial!”.

2
Desarrollaremos productos y servicios con características y funciones innovadoras, facilitando
la vida de nuestros clientes y consumidores.

La elección número uno del mundo también es el innovador número uno del mundo.»

Talento directivo

«La creación de un talento cada vez más fuerte con la actitud y el entusiasmo
adecuados es una de nuestras armas competitivas más eficaces. Tenemos que atraer,
desarrollar y conservar a los mejores talentos, lo que a su vez permitirá que se desarrolle
Electrolux. Es absolutamente esencial que lo logremos. Gestionamos el talento de la misma
manera que gestionamos cualquier otro activo clave del Grupo. La carrera profesional es una
carrera en Electrolux; no está limitada por fronteras departamentales.

En Electrolux no solo lo consideramos como la evolución natural, sino que cambiar de sector,
función o región es más bien un requisito profesional»

Responsabilidad social

«Electrolux ha eliminado por completo los CFC que destruyen la capa de ozono (el
elemento de refrigeración de las neveras “antiguas”). Ahora lo podemos afirmar incluso para
las fábricas recientemente adquiridas fuera de nuestros principales mercados europeos y de
Norteamérica. Hemos avanzado mucho desde que Greenpeace nos bloqueó las puertas con
viejas neveras.

El reciclaje es, para nosotros, una cuestión esencial en Europa y en muchos Estados de
América. La Directiva WEEE de la Unión Europea impone una responsabilidad financiera sobre
los fabricantes para que se hagan cargo de los electrodomésticos al final de su vida útil [ ...]
aceptamos esa responsabilidad, y aplaudirnos a la UE por elegir incentivos de mercado para
fomentar la inversión en el diseño económico de los productos y en sistemas eficientes de
reciclaje. El comportamiento socialmente responsable es central en la cultura corporativa de
Electrolux, por lo que este año el Grupo Electrolux ha adoptado el Código de Conducta en el
Lugar de Trabajo. Este Código define los estándares laborales mínimos aceptables para todo el
personal del Grupo Electrolux y confirma el compromiso de la empresa de actuar como un
empleador responsable y un buen ciudadano corporativo».

Organización

Un grupo tan complejo requiere claramente estructuras y procesos para gestionar tanto las
estrategias como las operaciones. Las operaciones de Electrolux se organizan en siete sectores
de negocio, incluyendo 28 líneas de productos. También hay cinco unidades de apoyo en el
Grupo.

3
 Presidente y CEO
Hans Stråberg

Estrategia del grupo

y procesos clave
Hans Stråberg, Benggt
Andersson y Johan Bygge

Comunicaciones Legal
y relaciones públicas Cecilia Vieweg
Lars Göran Johansson

Control, contabilidad Tesorería Desarrollo de la organización

Impuestos, auditoría, TI Nina Linander y recursos directivos
Fredrik Rystedt Lilian Fossum

Bienes de consumo duradero Productos profesionales

Electrodomésticos Electrodomésticos Electrodomésticos Productos para Productos Productos para Productos de

de gama blanca de gama blanca de gama blanca suelos y pequeños para el el exterior interior
Europa U.S.A. resto del mundo electrodomésticos exterior Bengt Anderson Dotlef Münchow
Wolfgang Köning Keith McLoughlin Johan Bygge Magnus Yngen Johan Bygge

4
Sectores de negocio

Los directivos de sector tienen toda la responsabilidad de los resultados financieros y los
balances, y cada sector tiene su propio Consejo. La principal división de la empresa se define
entre bienes de consumo duradero y productos profesionales. A su vez, estos se dividen en
productos para su uso bajo techo y en el exterior. Puesto que la división de bienes de consumo
duradero era tan grande, se dividió de nuevo entre grandes electrodomésticos de gama blanca
y productos para el cuidado de suelos y pequeños electrodomésticos. Los electrodomésticos de
gama blanca constituyen la mayor parte de las ventas, por lo que se dividieron en tres sectores
geográficos (Europa, Norteamérica y el resto del mundo).

Unidades de apoyo del Grupo

Se trata de funciones de la sede que respaldan a los sectores de negocio realizando actividades
financieras, legales, de desarrollo de la organización y de «relaciones públicas».

Seis procesos del Grupo

Además de esta estructura formal, el Grupo definió seis procesos nucleares dentro de áreas de
importancia estratégica. Estos procesos eran comunes para todo el grupo y consistían en:
abastecimiento, personal, marcas, desarrollo de productos, flujos de demanda y respaldo
empresarial. Durante 2002, el presidente y CEO, y dos miembros de dirección del Grupo,
crearon un grupo de trabajo especial con la tarea de resolver las cuestiones estratégicas y
aumentar la cooperación entre sectores en el marco de estos procesos.

De lo anterior debe quedar claro que Electrolux es una compleja organización, tanto en lo que
respecta a las cuestiones que tiene que resolver como a su forma de funcionar. Así que es
importante que la alta dirección tenga claras sus prioridades estratégicas. El informe anual
explica algunas de las prioridades y acciones de Hans Stråberg:

• La rentabilidad sigue siendo diversa en las distintas partes del Grupo. Identificó
aproximadamente un 50 por ciento de las operaciones que no crean suficiente valor
debido a los elevados costes de producción y/o a productos no competitivos. Por el
contrario, las operaciones de éxito se lograban gracias a una combinación de fuertes
posiciones en el mercado, productos competitivos y fuertes marcas.
• Por tanto, era necesaria una reestructuración para mejorar las operaciones con menor
rendimiento, como algunas en la India, China y Estados Unidos. El programa pretendía
mejorar la productividad y ajustar la estructura de costes.
• Se realizó una revisión estratégica de las operaciones en Norteamérica que permitió
acelerar el desarrollo de los productos, utilizar más la marca Electrolux y realizar
algunos cambios en la organización.
• La posición en Europa se reforzó aumentando las ventas en Europa del Este, con
mejoras de la productividad y la racionalización de variantes de productos y marcas,
así como la mejora de la gestión de la cadena de abastecimiento.

5
 • Se clarificaron y redefinieron la dirección estratégica y la orientación de la
organización. No era suficiente disponer de una producción a gran escala. También
había que conseguir ser uno de los tres principales proveedores de todos los grandes
minoristas y lograr que los consumidores consideren que se trata de una marca líder.
Había que estabilizar los márgenes en el 6 por ciento.

En general, la estrategia fue resumida por Hans Stråberg de la siguiente manera:

«El rendimiento del Grupo ha mejorado sustancialmente durante los últimos años,
fundamentalmente gracias a la reestructuración y a la reducción de costes. Sigue
habiendo margen para reducir los costes y mejorar el rendimiento de todas nuestras
operaciones. Pero, al mismo tiempo, debemos intensificar nuestros esfuerzos en el
desarrollo del producto y en la concienciación de la marca, a partir de ideas más claras
de las necesidades de los consumidores. Estoy convencido de que este es el camino
para lograr un crecimiento y una rentabilidad sostenibles. Estoy seguro de que
tendremos éxito».

Preguntas

1. Explique por qué eran estratégicas las cuestiones que tenía que resolver Electrolux.
Intente encontrar ejemplos de todo lo que se menciona en dicha sección.
2. ¿Qué niveles de estrategia identifica en Electrolux?
3. Identifique los principales factores relativos a la posición estratégica de Electrolux.
Haga una lista que los muestre por separado bajo las rúbricas de entorno, capacidad y
expectativas. En su opinión, ¿cuáles son los factores más importantes?
4. ¿Cuáles son las principales cuestiones relativas a la puesta en acción de la estrategia
que pueden determinar el éxito o el fracaso de las estrategias de Electrolux?

6
7
8