Diseño Del Producto

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÒN DE
DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

EMPRESAS II
CLASE No. 3:
DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

CLASE No. 2:
OBJETIVO:
✓ INTERPRETAR LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÒN DEL CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES CON LA INTERVENCIÒN DEL
LIDERAZGO DE MANERA OBJETIVA

CLASE No. 2:
CONTENIDO:
✓ El proceso de Cambio organizacional.
✓ El liderazgo y el cambio planeado.

ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS I
LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO DE DEL CAMBIO PLANEADO
PINO. PhD.
DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL
Ambiente Tarea
Estructura
Tecnología
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Personas
Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino

CAMBIAR NO ES MUY FÁCIL
GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

DOCENTE: EULALIA M. VILLA
✓NO TODAS LAS PERSONAS
ESTÁN DISPUESTAS A
REALIZAR ESFUERZOS EN
ESTE SENTIDO
✓ES MUY FÁCIL VOLVER A LOS

ANTIGUOS PATRONES DE
FUNCIONAMIENTO.
5
6
7
PARADIGMA : MODELO, PATRÓN
LOS PARADIGMAS SON UNA SERIE DE

REGLAS Y REGLAMENTOS QUE HACEN DOS
COSAS:

❑ ESTABLECEN LÍMITES.
❑ NOS PROPORCIONA FÓRMULAS PARA EL ÉXITO.
LOS PARADIGMAS ACTÚAN COMO FILTROS

DE NUESTRAS EXPERIENCIAS, A TRAVÉS DE
ELLOS OBSERVAMOS AL MUNDO Y EN
OCASIONES NOS IMPIDE VER LO QUE
8
OCURRE REALMENTE.
ENTORNO
B
11 A 2
2
Estado
ESTADO 4- Estrategia R ESTADO

ESTADO
Actual
ACTUAL 3E BARRERAS DESEADO
DESEADO
R
A
5- Factores S
Clave de Éxito
6- Plan de acción 7-comunicar con 8- Monitorear

Asignación de roles Pasión y significado 9-Retroalimentar
el proceso y evaluar
10- Reconocer a participantes,

estimular y comenzar de nuevo
9
PROCESO ORIENTADO AL APRENDIZAJE
ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL
CAMBIO
DESEMPEÑO ESTADO
ACTUAL DESEADO
BRECHA

DIAGNÓSTICO
EQUIPOS DE
TRABAJO
PLANEACIÓN
DEL CAMBIO
IMPLANTACIÓN
10
EVALUACIÓN
Y AJUSTE
El proceso de cambio
Insatisfacción con
Deshielo (ruptura) estado actual
de las pautas de
Percepción de la
actuación
necesidad del cambio
establecidas

Agente de Cambio
Interiorización de las
nuevas pautas
Creatividad
Transición hacia
nuevas pautas Adaptación,
experimentación
Aprobación por los

responsables
Elevación autoestima y
Establecimiento seguridad en las personas
de las nuevas
pautas Estimulación de nuevos 11
comportamientos
DESCONGELAR:

COMPRENDER LA NECESIDAD DEL CAMBIO, HACERLA
SUYA A LOS NIVELES DEL INDIVIDUO, DEL GRUPO Y DE
LA ORGANIZACIÓN. VERLA FÁCILMENTE Y ACEPTARLA.
DESCONGELAR VALORES ANTIGUOS, ACTITUDES ANTIGUAS,

ANTIGUAS FORMAS DE HACER LAS COSAS QUE HOY NO
SON CONGRUENTES CON LAS EXIGENCIAS DEL 12
MEJORAMIENTO CONTINUO.
CAMBIAR:
SE ALIMENTAN LOS NUEVOS VALORES, APTITUDES Y

COMPORTAMIENTOS
A TRAVES DE LOS PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN E

INTERNALIZACIÓN. COMPROMISO
AGENTES DE CAMBIO ENTRENADOS, QUE LIDEREN A LOS

INDIVIDUOS, LOS GRUPOS Y A TODA LA ORGANIZACIÓN.
13
RECONGELAR:

TRANSFORMAR EN REGLA GENERAL UN NUEVO
PATRÓN DE COMPORTAMIENTO, DE ACTUACIÓN,
QUE YA ES ACOGIDO COMO UNA NUEVA NORMA
( ESCRITA O NO).
MECANISMOS DE
APOYO O
REFUERZO
14
1er. La gente no está dispuesta a 2do. El cambio suele durar poco tiempo tras un
cambiar hábitos y conductas breve período de tiempo intentan hacer las
arraigadas desde mucho tiempo cosas de forma diferente, la gente vuelve a sus
atrás. patrones tradicionales de conducta.
15
16
FUENTE: ROBINS, S. ADMINISTRACIÒN. Pag.191

LOS CAMBIOS EN EL PERSONAL SE LOGRAN A PARTIR DE
UNA MODALIDAD DE CAMBIO PLANEADO, DENOMINADA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
EN BUSCA DE LA MEJORA EN EL DESEMPEÑO DE LAS

PERSONAS, ESPECIFICAMENTE EN EL CAMPO DE LAS
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS, LAS TÈCNICAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) MÀS CONOCIDAS
SE DESCRIBEN EN LA SIGUIENTE FIGURA :
17
FUENTE: ROBINS, S. ADMINISTRACIÒN. Pag.193

18
DOS ASPECTOS OPUESTOS DE UN MISMO PROCESO:

RESISTENCIA PODER
19
CAPACIDAD DE SACARLE AL ENTORNO
TODO LO QUE SE QUIERE
CONSEGUIR, SIEMPRE DENTRO DEL
MARCO DE LAS POSIBILIDADES.
ES UN MEDIO PARA UN FIN, NO UN FIN EN SI

MISMO.
20
CAPACIDAD DE EVITAR LO QUE NO SE

QUIERE CONSEGUIR DEL ENTORNO, ES
LA OTRA CARA DEL PODER, PUESTO QUE
NO SE RECIBE LO QUE NO QUIERE EL
INTERESADO, ES TAN IMPORTANTE PARA
ÉL, COMO OBTENER LO QUE SÍ QUIERE.
21
•En las organizaciones la resistencia se
concibe tradicionalmente como una
fuerza que debe ser vencida.

• Puede ser convertida en fuerza positiva
que fortalezca a las personas y ayude a
cumplir las metas fijadas.
•Los directivos pueden colaborar con los
resistentes- en lugar de actuar en contra
de ellos- y lograr mayor satisfacción
individual y mayor efectividad de los
grupos...
22
NO SIEMPRE SE MANIFIESTA, DE FORMA ABIERTA E
INMEDIATA ( POR EJEMPLO A TRAVÉS DE QUEJAS,
CRITERIOS, etc.) SINO...

o
23
ESTOS DOS TIPOS DE RESISTENCIAS SON MÁS DIFÍCILES
DE DETECTAR Y MANEJAR QUE LA ABIERTA E INMEDIATA.
FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
❑ COSTUMBRES, RUTINA.
❑ SEGURIDAD.
❑ FACTORES ECONÓMICOS.
❑ TEMOR A LO DESCONOCIDO.
❑ PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA
INFORMACIÓN.
24
❑ MODELOS TRADICIONALES.
LA RESISTENCIA PUEDE SER CONSIDERADA:
UN ACTIVO DE LA UN ACTIVO DE LA

PERSONA: ORGANIZACIÓN:
•IMPIDE QUE SUFRA •PERMITE A LOS
ALGÚN PERJUICIO. SISTEMAS DISTINGUIR
ENTRE LO MÁS O
•NO PERMITE QUE ASUMA
MENOS TALENTOSO.
RESPONSABILIDADES
POR ENCIMA DE SUS •PROPORCIONA
CAPACIDADES. INFORMACIÓN NUEVA
SOBRE LO QUE PODRÍA
•EFECTUAR OPCIONES
NO FUNCIONAR BIEN.
MÁS CLARAS SOBRE LO
VERDADERAMENTE ÚTIL. •PRODUCE ENERGÍA
QUE LA ORGANIZACIÓN
•DESVIARSE DE LO QUE 25
NECESITA.
LE FACILITARÁ ALCANZAR
SUS FINES.
TRES ESTRATEGIAS DE POCO RENDIMIENTO:

➢BARRER CON LA RESISTENCIA: amenazas, presiones,
persuasión o razonamiento.
➢ACCIÓN EVASIVA: eludir la resistencia simulando no

escuchar La persona que se resiste se sienta
culpable.
➢INTENTAR MINIMIZAR LA RESISTENCIA: tratando de

descontarla, o apelando a la tradición o a la UNANIMIDAD.
26
27
2+2=5
1O DOS PREMISAS BÁSICAS:

I.- LA GENTE SIEMPRE VA A RESISTIR, YA
SEA CONSCIENTE O INCONSCIENTEMENTE,
LO QUE NO FAVOREZCA SUS PROPIOS
INTERESES.
II.- LA RESISTENCIA DEBE SER

RECONOCIDA Y TRATADA CON
RESPETO.
28
SEGUIR ESTRATEGIAS ( ésta
2a consta de cuatro pasos)

1. DESCUBRIMIENTO.
2. RECONOCIMIENTO.
3.INVESTIGACIÓN.
4.CONTROL FINAL
29
CINCO SUGERENCIAS
PARA PODER TRATAR CON EFECTIVIDAD LA RESISTENCIA
AL CAMBIO NECESITAMOS:
1. COMPRENDER SU NATURALEZA CON PROFUNDIDAD.

2. DISTINGUIR LOS POSIBLES TEMORES QUE LA CAUSAN
PARA PODER COMBATIRLOS ESPECÍFICAMENTE.
3. CONOCER LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS
SENTIMIENTOS DE LAS PERSONAS EN SITUACIONES DE
CAMBIO PARA ACTUAR CORRECTAMENTE.
4. IDENTIFICAR LAS PAUTAS TÍPICAS DE
COMPORTAMIENTO DE LOS RESISTENTES PARA
INTERACTUAR CON ELLOS EFECTIVAMENTE.
5. CONTAR CON UN MODELO GENERAL DE ACTUACIÓN EN
SITUACIONES DE CAMBIO PARA SEGUIR PAUTAS
CONSISTENTES Y COHERENTES EN DIFERENTES
SITUACIONES. 30
1. Naturaleza de la resistencia al cambio
•Resistencia racional resistencia emocional

•Resistencia real pseudo resistencia
•Resistencia activa resistencia pasiva.
•Resistencia individual resistencia colectiva.
31
2. TEMORES
IDENTIFICARLOS COMUNICACIÓN
Llevar el cambio a

cada cual.
PARTICIPACIÓN Ceder poder, ceder autonomía,

delegar.
Convertirlos en aliados y defensores del ACTUAR COMO LÍDERES
cambio
32
IDENTIFICARLOS ¿Cuáles pueden ser esos temores?
3. FACTORES A TENER EN CUENTA
¿QUÉ FACTORES FAVORECEN LO ANTERIOR?

CONTROLABLES FUERA DE CONTROL
(por los gestores del
cambio)
33
4. PAUTAS TIPICAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS RESISTENTES AL
CAMBIO
PROTOTIPOS DE RESISTENTES TACTICAS GENERALES
Agresión directa Apatía Bloqueo Influencia
El “doctor NO”
El “tradicional/ conservador”

El “olvidadizo”
El “pasa-la- bola”
El “cínico”
El “huelguista de Celo”
El “balones-fuera”
El “llorón”
El “negociador” 34
El “maquiavélico”
TÈCNICAS

PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO...
35
¿QUÉ QUEREMOS?:
✓INTEGRACIÓN

✓COOPERACIÓN
✓NO VÍCTIMAS NI
PERDEDORES GANADORES
✓PODER, NO RESISTENCIA DISFUNCIONAL
36
MEJORAMIENTO CONTINUO
37
FALLAS MÁS FRECUENTES EN EL

PROCESO DE CAMBIO
POCA CLARIDAD DEL PROBLEMA.

DÉBIL LIDERAZGO.
DEMASIADA COMPLACENCIA .
AUSENCIA DE UN EQUIPO FUERTE.
AUSENCIA DE VISIÓN O ÉSTA NO SE COMUNICA
OPORTUNAMENTE.
OBSTÁCULOS QUE BLOQUEAN LA NUEVA VISIÓN.
FALTA DE METAS CLARAS Y LOGROS A CORTO PLAZO.
SE DECLARA LA VICTORIA DEMASIADO TEMPRANO.
NO SE TIENE EN CUENTA LA CULTURA CORPORATIVA.
DÉBIL PROCESO DE IMPLICACIÓN.
38
¿POR QUÉ LOS CAMBIOS NO SIEMPRE SE
LOGRAN COMO SE DESEA, EN CUALIDAD /
CANTIDAD/ TIEMPO…..?

✓PARADIGMAS QUE RIGEN Y NOS HACEN VER LA
SITUACIÓN DE UN MODO PARTICULAR
✓TRANSICIONES PSICOLÓGICAS QUE DEMORAN

EL PROCESAMIENTO DE UNA NUEVA IDEA, DE UN
NUEVO PARADIGMA O MODO DE HACER LAS
COSAS
39
Genera RESISTENCIA
40
TUTORIZACIÒN 3:
A TRAVÈS DEL CHAT PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS, MUESTRE SU

OPINIÒN AL RESPECTO DEL TEMA SIGUIENTE:
¿POR QUÈ SE CONSIDERA QUE EL CAMBIO, PARA QUE SEA BENEFICIOSO A LAS
ORGANIZACIONES Y AL LOGRO DE SUS ESTRATEGIAS, DEBE SER PLANEADO,
CONSCIENTE, GESTIONADO?
BIBLIOGRAFÌA: ADMINISTRACIÒN. ROBINS S. 12 Ed.
41

TRABAJO AUTÒNOMO ACERCA DE GESTIÒN DEL CAMBIO.
ACERCA DEL VÌDEO “¿QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO?”
https://www.youtube.com/watch?v=eDLiX_GtHdY
1. Haga un análisis sobre:
• Las personitas y los ratoncitos y señale las diferencias que existen entre ellos.
• Analice las dos personitas y diga cuáles son las diferencias que existen entre ellas,
destacando quién considera que tiene una actitud consecuente con los cambios.
2. Haga una valoración de los cambios que se desarrollan en su empresa y exprese cuáles
son las mayores limitaciones (barreras) que usted aprecia en el.
3. Haga una propuesta de cómo desarrollar el mismo a partir de los conocimientos
recibidos en clase.
VER RÙBRICA PARA ANÀLISIS DE VÌDEOS en “RÙBRICAS”/ AULA VIRTUAL. 42

BIBLIOGRAFÌA BÀSICA PARA LA CLASE-ESTUDIO INDIVIDUAL Y TRABAJO AUTÒNOMO:
S. Robbins-“ADMINISTRACIÒN”. (Parte I: Modulo de Historia de la Administración. Páginas 26-39)
43

✓AMBIENTE DE ENSEÑANZA
TRABAJO EN EQUIPOS
44

ANOTACIONES ACERCA DEL
LIDERAZGO

ESTUDIO INDIVIDUAL
45
E CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO
F
E
C
T
O
D Grupos de Equipo
E trabajo real
L
D
E
S Equipo potencial
M
E
P
E
Ñ
O EFECTIVIDAD EN
Pseudoequipo EQUIPO
FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS
ESTILOS DE LIDERAZGO
Personalidad del
Personalidad de los
líder:
miembros del grupo:
Su escala de valores
Su necesidad de independencia
Su confianza en el grupo
Su deseo de asumir
Su inclinación al liderazgo responsabilidades
Sus habilidades, etc.
Naturaleza de la Tarea: Naturaleza del

Su importancia y complejidad ambiente:
Su urgencia Estructura de la organización
Presiones externas: sociales,
Elaborado por: Dra. Esperanza Carballal del Río
económicas y políticas
DILEMA DEL
LIDERAZGO
¿Hasta que punto puedo ser democrático?
¿Cuánto autoritarismo debo aplicar?
Se debaten en medio de una serie de dilemas:

•La competencia es sana, pero necesitamos cooperar
•Tenemos que realizar la tarea y ser eficaces, pero yo
tengo que atender todos los puntos de vista
•Tenemos poco tiempo, pero quiero que trabajemos en
equipo en la toma de decisiones
•Veo que con las decisiones unipersonales tengo la
oportunidad de resultados más rápidos, pero la
discusión y el análisis proporciona mayor motivación y
Elaborado por: Dra. Esperanza Carballal del Río produce soluciones más duraderas
CARACTERISTICAS DEL ESTILO
AUTORITARIO
1. Por lo general son personas de personalidad fuerte, dominantes y,

hasta cierto punto, agresivas.
2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, que para ellos es
el único modo.
3. Consideran a sus subordinados más como empleados que como
personas; a su modo de ver, los mejores subordinados son los que
siguen las órdenes sin cuestionarlas nunca.
4. Por lo general, no están preparados para prestar oídos a los puntos de vista y sugerencias de otras
personas (aunque pueden fingir que oyen) si esas opiniones son diferentes a las suyas
5. No promueven las relaciones en pie de igualdad con los subordinados (es decir, de adulto a adulto).
Como regla general, no permiten que los empleados se les acerquen demasiado. Tampoco les gusta
que los subordinados tengan demasiada amistad entre ellos, porque, a su modo de ver, esa cercanía
puede poner en peligro su autoridad.
6. Toda su actitud está orientada al trabajo y a los negocios. Para ellos, el trabajo es siempre lo
primero.
7. Generalmente, atribuyen la culpa de los bajos resultados a que los demás no han sido capaces de
cumplir correctamente las instrucciones recibidas.
Elaborado por: Dra. Esperanza Carballal del Río
CARACTERISTICAS DEL
ESTILO DEMOCRATICO O
PARTICIPATIVO
1. Por lo general, ponen tanto interés en alimentar la cohesión del grupo como en
que se realicen las tareas que están en marcha.
2. Animan a los miembros de sus grupos a expresar sus ideas y sentimientos,
porque creen que un clima así conduce a una mayor creatividad y compromiso.
3. Si encuentran resistencia o conflictos, permiten el análisis de los problemas y
tratan de ayudar al grupo a remover las resistencias o a resolver los conflictos
4. Incentivan el objetivo de tomar decisiones en común, así como que sea todo el grupo el que fije las metas.
5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones y sin presentar esas políticas al grupo,
cuando es posible, para recibir sugerencias y críticas.
6. Creen que la responsabilidad sobre la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos
mismos. Y tratan de que todos los miembros del grupo tenga esa misma actitud.
7. Posibilitan que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando han demostrado su
capacidad para hacerlo
8. Viven buscando formas de hacer las cosas, y siempre están abiertos a cambios y modificaciones, cuando
ven que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.
9. Creen en la eficacia del trabajo en grupo. También creen que los grupos de individuos comprometidos,
trabajando en común, tienen mayor potencial que esas mismas personas actuando individualmente.
ENFOQUES Y TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
 Teorías de los “Rasgos”
 Enfoques y Teorías sobre el Comportamiento

 Teoría “X” y “Y”
 Teoría “Z”
 Estructura de Iniciación y Consideración (Universidad de Ohio)
 Centrados en las Personas o en las Tareas (Universidad de Michigan)
 Grid Administrativo (Gerencial)- (Blake y Mouton)
 Enfoques y Teorías de Contingencia (Situacionales)

 Liderazgo Contingencial - Friedler
 Teoría Situacional (Hersey y Blanchard)
 Teoría Trayectoria-Meta (House)
 Modelo “Normativo” Líder-Paticipación (Vroom-Yetton-Yago)
 Enfoques y Teorías más recientes

 Teoría de la Atribución
 Liderazgo Carismático
 Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional
Dr. Alexis Codina Jiménez

TEORIAS DE LOS RASGOS
 Búsqueda de atributos (rasgos) de los “líderes”

“La intención (investigaciones) de identificar un conjunto de rasgos que
diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los eficaces de
los no eficaces, fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que existían
rasgos consistentes y singulares aplicables a todos los líderes, indepen-
dientemente de donde actuaran (en una Universidad, un equipo de futbol,
o una empresa)..”- Robbins.
 No obstante, se identificaron seis rasgos asociados en forma

consistente con el liderazgo:
 Ambición y energía
 Deseo de dirigir
 Honradez e integridad
 Confianza en sí mismos
 Inteligencia
 Conocimientos adecuados para el cargo
Conclusión: algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder,
pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito. - Robbins- 1996

Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los
empleados,
Mc Gregor llegó a la conclusión de que actúan según determinados
supuestos:
TEORIA “X” TEORIA “Y”
1- A los empleados les disgusta

1- Pueden considerar el trabajo
el trabajo y tratarán de
tan natural como el descanso
evitarlo
2- Ejercerán autodirección y auto-
2- Deben ser coaccionados y
control si están comprometidos
amenazados con sanciones
con los objetivos
para lograr las metas
3- Pueden aprender y asumir
3- Evitarán responsabilidades y
responsabilidades
buscarán una dirección formal
4- Pueden tener capacidad para
4- La seguridad les importa más y
tomar decisiones
tienen poca ambición

TEORIA “Z”
(Investigación de William Ouchi en empresas japonesas-1981)

“...los EEUU ha desarrollado una noción del valor que tiene la tecnología y su
enfoque científico, pero se ha olvidado del valor que posee el ser humano...”- Ouchi)
Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas:
 Empleo de por vida (aunque sólo el 35% de la fuerza laboral lo

tenía garantizado). En EEUU la rotación fue del 50% en los 70.
 Los japoneses dicen: “Compraremos sus nuevos dispositivos, con
la condición de que den su diseño a un competidor..”.
 Evaluación y promoción: Durante 10 años aplican los mismos
aumentos y ascensos a los que ingresaron en esa fecha. Sólo
después, es que uno de ellos recibirá una promoción más importante.
 Caminos profesionales no especializados: Rotación de puestos.
 Proceso de toma de decisiones: Amplia utilización del consenso.
 Valores colectivos: No hacen uso de incentivos individuales (trabajo
a destajo, aumentos salariales). Entregan estímulos a colectivos.
 Interés “holista” por el individuo: Incorporación de la familia, beneficios
sociales, integración de la vida social y económica.

EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN “Z”
 Al hombre le gusta trabajar y participar

 El grupo requiere un líder que tenga confianza
en los subordinados
 El líder desarrolla habilidades interpersonales en el grupo
 El proceso de toma de decisiones implica consenso y
participación de subordinados
 Destaca la importancia de la cultura de la organización
 Libertad a subordinados y dirigentes a todos los niveles
de trazar sus metas y de esforzarse en alcanzarlas
 Autodirección de subordinados como medio para el
compromiso, lealtad y motivación

ESTRUCTURA DE INICIACION Y CONSIDERACION
Estudios Universidad de Ohio
Identifican dos dimensiones principales en el comportamiento de los líderes:
• Define y estructura su rol y los de los

ESTRUCTURA DE INICIACION subordinados, desde el inicio, para alcanzar las
metas
Grado en que el líder define
y estructura su rol y los de • Organiza el trabajo, las relaciones y las metas
los subordinados desde el
• Asigna tareas, controla y exige cumplimiento
inicio
• Define qué hacer, cómo, cuándo, dónde
CONSIDERACION • Establece relaciones de confianza,

comunicaciones hacia arriba y hacia abajo
Nivel de relaciones que • Respeta y aprovecha ideas de subordinados
establece con subordinados
• Se preocupa y ayuda a subordinados en sus
problemas personales
Alta
Estructura Estilo más eficaz
de Iniciación
Baja Baja Alta

Consideración
CENTRADOS EN PERSONAS O EN TAREAS
(Estudios Universidad de Michigan)
Objetivo: Identificar características conductuales de los líderes
• Mayor CENTRADOS • Más interés por

importancia EN LAS necesidades de
a relaciones PERSONAS subordinados
interpersonales CENTRADOS
EN LA TAREA
• Aceptan existencia
de diferencias
individuales • Priorizan • Ven el grupo
aspectos técnicos como un medio
y cumplimientos para alcanzar
los fines
Sus conclusiones: los líderes “Centrados en las personas” logran mayor

productividad y satisfacción en el trabajo.

MODELO DE LIDERAZGO CONTINGENCIAL- (Fred Fiedler)
Considera el estilo
de liderazgo como
una manera de
actuar en una
situación laboral
específica PODER DE
LA
POSICION
• Fuerte
• Débil
GRADO DE
ESTRUCTURACION
DE LA TAREA
• Alta
• Baja RELACIONES • Buenas
LIDER-SEGUIDORES • Malas

TEORIA SITUACIONAL (Hersey y Blanchard)
El comportamiento del líder debe ajustarse al grado de desarrollo (madurez) de

los subordinados.
Madurez: Capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la conducta propia.
(No es una condición general de la personal sino específica de la situación).
Alguien puede ser maduro en cuestiones técnicas e inmaduro en asuntos
administrativos como: programas, elaboración de documentos. Esto supone que
el líder debe asumir una mezcla de comportamientos orientados a la tarea y a las
relaciones
Niveles de Madurez Estilos
M1- No está dispuesto ni es capaz Ordenar (Hablar)

de asumir la responsabilidad
M2- No pueden, pero quieren Persuadir
asumirla (Vender)
M-3 Pueden pero no quieren Participar

M-4 Pueden y quieren Delegar
Aportes: Reconoce capacidad y motivos de los subordinados

Limitaciones: Dificultades para medir la madurez y división simplista de estilos
TEORIA TRAYECTORIA-META
“La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar
instrucciones y apoyo para que sus metas sean compatibles con las del grupo”
Su comportamiento es motivacional en el grado en que:

1- Haga que la satisfacción de necesidades del subordinado dependa de su
de su desempeño eficaz.
2- Proporciona la capacitación, dirección, apoyo y recompensas necesarias
para este desempeño.
COMPORTAMIENTOS DEL LIDER
1- Directivo: Informa a subordinados lo que se espera de ellos,

programa el trabajo y da instrucciones específicas
2- Apoyo: Es amigable y muestra preocupación por las
necesidades de sus subordinados.
3- Participativo: Consulta a subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisión
4- Orientado al logro: Fija metas desafiantes y espera que los
subordinados se desempeñen a su mas alto nivel.

Factores de Contingencia
(Ambientales)
- Estructura de la Tarea
- Sistema de Autoridad Formal
- Grupo de Trabajo
RESULTADOS
COMPORTAMIENTO DEL LIDER
- Directivo - Apoyo
 Desempeño
- Participativo - Orientado al Logro
 Satisfacción
Factores de Contingencia
(Subordinados)
- Sitio de Control
- Experiencia
- Habilidad

PROCESO
El líder identifica Se establecen El líder relaciona

necesidades de metas recompensas
subordinados adecuadas con metas
Empleados Empleados y
Ofrece ayuda satisfechos Desempeño organización
para alcanzar y motivados eficiente alcanzan
metas aceptan al sus metas
líder
Esta Teoría es la base de la DPO (Dirección por Objetivos)

MODELO “NORMATIVO” LIDER-PARTICIPACION
Relaciona el liderazgo y la participación con la toma de decisiones.

El liderazgo debe dirigirse a la situación en lugar de a la persona
Tres posibles posiciones y cinco estilos de liderazgo:
A- Autocrático:
AI= El jefe decide con la información que dispone
AII= Recaba información de subordinados y decide
C- Consultivo:
CI= Consulta a subordinados relevantes, individualmente y decide
CII= Comparte información con el grupo y después decide individualmente
G- Grupal
GII= Comparte información con el grupo y juntos tratan de alcanzar
consenso
Preguntas clave para decidir el estilo:
RQ- ¿Hay un requisito de calidad?
IL- ¿Tiene información suficiente el líder para una decisión de alta calidad?
EP- ¿Está estructurado el problema?
RC ¿Es indispensable el compromiso de los subordinados?
PC- ¿Hay probabilidades de obtener compromiso de los subordinados?
CM- ¿Comparten los subordinados las metas al resolver este problema?
CS- ¿Es probable que surjan conflictos entre los subordinados?
IS- ¿Tienen información suficiente los subordinados?
TEORIA DE LA ATRIBUCION
 Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirselo a

algo, buscan una relación causa-efecto.
 El liderazgo es, simplemente, una atribución que la gente formula
respecto a otros individuos.
 Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
líderes como personas que tienen rasgos como: inteligencia,
personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal,
comprensión y diligencia.
 Independientemente de la situación, un estilo de liderazgo “alto”
(en la “estructura de iniciación” y en la “consideración” es
consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.
 Los resultados, a nivel organizacional, tienden a atribuirse a determinados
comportamientos del líder.

TEORIA DEL LIDERAZGO CARISMATICO
Estudios más recientes dirigidos a identificar los comportamientos

que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no
carismáticos
Características de los líderes carismáticos
1- Autoconfianza
2- Visión
3- Habilidad para articular una visión
4- Fuertes convicciones acerca de la visión
5- Comportamiento fuera de lo común
6- Se perciben como agentes de cambio
7- Sensibilidad al entorno

¿COMO LOS LIDERES CARISMATICOS INFLUYEN EN SUS SEGUIDORES?
Vincula presente
Articulan una con futuro
visión Da sensación
de continuidad
atractiva
a seguidores
Comunican Incrementa
expectativas de autoestima y
alto desempeño autoconfianza
y expresan
confianza
Transmiten Se autosacrifican Mostrar

nuevos adoptan valor y
valores comportamientos convicciones
(verbal y con no convencionales sobre Visión
el ejemplo)

¿PUEDEN LAS PERSONAS APRENDER A SER LIDERES
CARISMATICOS?
¿O SE NACE CON ESTAS CUALIDADES?
La mayoría de los expertos considera que se puede capacitar a los individuos

para que tengan un comportamiento carismático.
Propuesta de varios autores:

1ero. Mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión para
generar entusiasmo, y comunicar “con todo el cuerpo”.
2do. Atraer a otros creando un vínculo que inspire a seguirlo.
3er. Hacer aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones
“Tal vez no sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos nivles de
desempeño.
Puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente
ideológico (política, religión, cuando una empresa comercial está introduciendo
un producto nuevo, o está en crisis...”. - Robbins

LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL
Líderes Transaccionales
Guían o motivan a seguidores en la dirección de metas.
Líderes Transformacionales
Inspiran a seguidores a realizar esfuerzo adicional, inclusive
a superar las metas originales
Líder Transaccional
Recompensa Contingente: Recompensas a cambio de esfuerzo,

reconocer logros.
Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de
la regla y normas, toma acciones correctivas.
Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo sei no se satisfacen
las normas
Laissez-faire: Evita tomar decisiones.

LIDER TRANSFORMACIONAL
Carisma:
Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo,
obtiene respeto y confianza.
Inspiración:
Comunica altas expectativas, expresa propósitos
importantes de manera sencilla.
Estimulo Intelectual:
Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de problemas.
Consideración Individualizada:
Da atención personal, trata a cada empleado de manera,
individual, capacita, aconseja.
Ser capaz de:

 Ilusionar y entusiasmar
 Impactar y convencer
 Despertar sentimientos de adhesión
y deseos de imitación
 Establecer objetivos motivantes
 Convencer de la importancia de la tarea
Inspirar confianza
HAY UN LIDER EN ESTA EMPRESA ?
Ayuda a los demás Preside el desorden
Hace una llamada a lo que hay de mejor en cada uno; puerta Invisible, da ordenes a su personal y espera que las ejecuten.
abierta; un hombre que resuelve los problemas, da consejos; un
animador.
Piensa en su propia recompensa, en su status, en la manera en

Piensa en la manera de hacer al personal mas productivo, mas que es visto desde el exterior.
concentrado en los objetivos de la empresa y en la forma de
recompensarlo.
Esta cómodo con su personal en el lugar de trabajo Esta incomodo con su personal
No tiene ni parqueo ni lavabo reservado, ni comedor ni

ascensor privado. Goza de todos sus privilegios.
Practica la gestión itinerante. No practica la gestión itinerante.
Llega temprano. Sale tarde. Llega tarde y se va generalmente a la hora.
Tiene un contacto fácil Tiene contactos difíciles con los obreros.

HAY UN LIDER EN ESTA EMPRESA ? (2)
Escucha bien. Habla bien.
Facilita la comprensión de los valores de la empresa. Sabe demostrar su dominio de las cosas complejas.
Esta disponible. Es difícil de encontrar.
Se muestra equitativo.
Es equitativo con los dirigentes pero explota a los demás.
Echa mano de comités y asesores.

Es decidido
Muestra su arrogancia.
Se caracteriza por su humildad.
Enfrenta los problemas sin desfallecer. Es testarudo. Elude los problemas. Es el rey de los pícaros. Se obstina
únicamente cuando su interés esta en juego.
Complica las cosas (estas parecen difíciles).

Simplifica (las cosas parecen fáciles).
Conoce el nombre de las personas. No los conoce.

EL LIDER DEL SIGLO XXI
ASPECTOS A GARANTIZAR
1. Apertura
2. Visión de futuro
3. Orientación al cliente
4. Asunción de riesgos
5. Creatividad e innovación
6. Identidad e integridad
7. Aplicación correcta de autoridad y responsabilidad
8. Creación de sinergias
9. Cultura organizacional fuerte
10. Buenas negociaciones
11. Administración del tiempo
12. Compromiso ético
13. GERENCIA DEL CAMBIO
ASPECTOS A GARANTIZAR (I):
1. APERTURA: Capacidad rápida de aprendizaje. Aprender

de los errores.
2. VISION ESTRATEGICA: Global y prospectiva de lo esencial
3. ACCION ORIENTADA A
RESULTADOS DE VALOR PARA Productos y Servicios de Calidad
EL CLIENTE:
Transmite imagen de seguridad, confianza

4. ASUNCION DE RIESGOS: en sí mismo y en los demás
ASPECTOS A GARANTIZAR (II):
5. CREATIVIDAD E Recoger lo valioso, potenciarlo y crear

INNOVACION: nuevas formas.
6. IDENTIDAD E Actuar desde sus valores y prioridades.

INTEGRIDAD: Coherencia entre lo que piensa, dice y hace.
7. EJERCICIO CORRECTO DE Balance de poderes. Poder compartido.

AUTORIDAD Y Responsabilidad de todos, más que
RESPONSABILIDAD: privilegio.
Delegar, saber lograr consenso.

8. CREACION DE SINERGIAS: Entrenar y crear equipos motivados.
Buena comunicación
ASPECTOS A GARANTIZAR (III):

9. TRANSFORMACION DE LA CULTURA. Cambiar valores y
comportamientos. Lograr un Clima Laboral Favorable.
10. BUENAS NEGOCIACIONES. Saber negociar y solucionar
conflictos.
11. BUENA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Organizar y priorizar
lo importante.
12. COMPROMISO ETICO. Armonizar intereses personales,
organizacionales y sociales.
EL CONSTANTE CAMBIO: Diseñar y manejar el cambio en los

planos personal, organizacional y social. Agente de Cambio.
Inconformidad con el status quo
COMPROMISO ETICO
• HACER LO QUE ES JUSTO, EN LUGAR DE OPTAR POR LO QUE
RESULTA SIMPLEMENTE VENTAJOSO, POPULAR O LUCRATIVO
• GUARDA RELACION CON LA DIGNIDAD
• Altos valores morales - calidad, excelencia, profesionalismo.

• Amor por la entidad y por la actividdad que realiza.
• Claro sentido del deber - ejemplaridad, superacón, innovación.
• Profunda sensibilidad humana - solidaridad, colaboración.
• Repeto a la legalidad y a las exigencias del entorno socio económico.
• Defensa de lo justo - honradez.
• Honestidad y sinceridad.
• Respeto consigo mismo y con los demás.
• Intransigencia con la apatía, la indolencia, el pesimismo, el esquematismo y el derrotismo.
FORMAS DE COMUNICACIÓN
De la dirección con el personal
De la empresa hacia los De los sectores externos

públicos externos hacia la empresa
A
miembros
superiores
ASCENDENTE
HORIZONTAL
DESCENDENTE
Personal inferior jerarquía

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DOCENTE: EULALIA Ma. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

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LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO DE DEL CAMBIO PLANEADO

Dra. C. Eulalia M. Villa González del Pino

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

✓ES MUY FÁCIL VOLVER A LOS

LOS PARADIGMAS SON UNA SERIE DE

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❑ NOS PROPORCIONA FÓRMULAS PARA EL ÉXITO.

LOS PARADIGMAS ACTÚAN COMO FILTROS

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

6- Plan de acción 7-comunicar con 8- Monitorear

10- Reconocer a participantes,

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

Aprobación por los

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

DESCONGELAR VALORES ANTIGUOS, ACTITUDES ANTIGUAS,

SE ALIMENTAN LOS NUEVOS VALORES, APTITUDES Y

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

A TRAVES DE LOS PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN E

AGENTES DE CAMBIO ENTRENADOS, QUE LIDEREN A LOS

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

FUENTE: ROBINS, S. ADMINISTRACIÒN. Pag.191

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

EN BUSCA DE LA MEJORA EN EL DESEMPEÑO DE LAS

FUENTE: ROBINS, S. ADMINISTRACIÒN. Pag.193

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

ES UN MEDIO PARA UN FIN, NO UN FIN EN SI

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

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➢ACCIÓN EVASIVA: eludir la resistencia simulando no

➢INTENTAR MINIMIZAR LA RESISTENCIA: tratando de

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

II.- LA RESISTENCIA DEBE SER

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

1. COMPRENDER SU NATURALEZA CON PROFUNDIDAD.

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

•Resistencia racional resistencia emocional

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

•Resistencia activa resistencia pasiva.

•Resistencia individual resistencia colectiva.

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

PARTICIPACIÓN Ceder poder, ceder autonomía,

¿QUÉ FACTORES FAVORECEN LO ANTERIOR?

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

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✓PODER, NO RESISTENCIA DISFUNCIONAL

DOCENTE: EULALIA M. VILLA GONZÁLEZ DEL PINO. PhD.

POCA CLARIDAD DEL PROBLEMA.

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✓TRANSICIONES PSICOLÓGICAS QUE DEMORAN

A TRAVÈS DEL CHAT PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS, MUESTRE SU

BIBLIOGRAFÌA: ADMINISTRACIÒN. ROBINS S. 12 Ed.