El método Lean Startup como herramienta

estratégica para las pymes de software argentinas

Autor/es:
Blasco, Santiago – LU: 1089760
De Caria, Mariano – LU: 1086703
Ianniccillo, Nicolás – LU: 1090566
Marinangeli, Benjamín – LU: 1090640

Carrera:
Licenciatura en Administración de Empresas
Tutor:
Dra. Welsh, Sandra Vanessa
Año: 2020

1
AGRADECIMIENTOS

Superar desafíos es una labor que se da mejor en equipo. Además de aquellos

que deciden tomar un rol protagónico en este proceso, siempre existen jugadores
clave detrás de escena, listos para asistir cuando sea necesario. Personas que,
desinteresadamente, colaboran con su experiencia, perspectiva o críticas
constructivas, para que el prójimo logre alcanzar un mejor resultado final.

Muchas veces lo hacen desde la experiencia, facilitando soluciones probadas y

sugiriendo nuevos enfoques de mayor valor agregado. Otras veces, sucede lo
contrario: la inexperiencia en la materia de estudio les confiere a algunos
jugadores una visión imparcial y libre de sesgos, que humildemente sugiere
cursos de acción más simples y accesibles al público general. Este trabajo de
investigación no hubiera sido posible sin el aporte de todos ellos.

A los emprendedores de software que pusieron a disposición de la investigación

sus experiencias e historias únicas: Fernando Fornales, Patricio Molina,
Santiago Bilinkis, Jorge Silva, Federico Ares, Diego Martiniano, Lorena Comino,
Luciano Nicora, Juan Pasini y Mauro Ayala.

A la Dra. Vanessa Welsh, líder y mentora de nuestra tarea de investigación,

quien siempre supo iluminar el camino correcto con una objetividad y un
compromiso sin precedentes.

Por último, a la familia y los amigos: los que siempre supieron que se podía,
incluso cuando parecía que no.

2
RESUMEN

La industria del software se encuentra atravesando un proceso de crecimiento

sin precedentes. Las empresas de software son, actualmente, una fuente de
empleo y desarrollo económico indiscutible. Ante este panorama prometedor, los
emprendedores argentinos se encuentran realizando apuestas crecientes en la
industria; aun así, los resultados reales parecen no estar acompañando este
proceso.

En este contexto, es especialmente necesario que las pymes cuenten con

mayores y mejores herramientas para poder crecer en esta industria tan
particular. Estudiar la problemática y proponer estrategias accionables configura
un primer paso sólido hacia el crecimiento industrial que Argentina necesita.

A nivel internacional, algunos emprendedores han desarrollado herramientas

estratégicas para maximizar oportunidades en esta industria. Una de ellas fue el
método Lean Startup, descripto en 2011 por el ingeniero en software Eric Ries,
que propone una filosofía de gestión eficiente y altamente productiva.

Este trabajo de investigación busca dar respuesta a la pregunta de cómo puede

contribuir el método Lean Startup a superar los desafíos estratégicos que
enfrentan las pymes de la industria de software argentina. La tarea de
investigación a tal efecto fue realizada bajo un paradigma cualitativo, de tipo
descriptivo; además, el trabajo de campo fue de tipo no-experimental, buscando
analizar las variables en su estado natural, sin manipularlas.

Los resultados de la investigación fueron prometedores: existe una gran

oportunidad en la implementación del método Lean Startup como herramienta
estratégica en las pymes de software argentinas. Ante esta oportunidad, el
presente trabajo de investigación buscó desarrollar un manual estratégico para
que los emprendedores de software cuenten con herramientas accesibles y
accionables, y comiencen el camino de crecimiento sostenido que la industria de
software argentina necesita.

PALABRAS CLAVE: método Lean Startup, pymes de software argentinas,

desafíos estratégicos, industria del software.

3
ÍNDICE GENERAL

Agradecimientos .............................................................................................. 2
Resumen ........................................................................................................... 3
Índice general ................................................................................................... 4
Índice de figuras ............................................................................................... 6
Introducción...................................................................................................... 7
Objetivos de investigación ........................................................................... 9

Marco teórico .................................................................................................. 11

CAPÍTULO 1: PASADO Y PRESENTE DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE
EN ARGENTINA ........................................................................................... 11

1.1. Historia de la industria de software argentina .................................. 11

1.2. Estado Actual de la industria de software argentina ........................ 16

CAPÍTULO 2: LEAN STARTUP COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN

LA SUPERACIÓN DE DESAFÍOS ................................................................ 22

2.1. El método Lean Startup como herramienta estratégica ...................... 23

2.2. Desafíos estratégicos de las pymes de software argentinas .............. 30

Metodología de investigación ....................................................................... 46

Entrevistas a emprendedores de software................................................. 47

Encuesta a trabajadores de la industria ..................................................... 48

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS INSTRUMENTOS DE

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................................... 51

3.1. Análisis de resultados de las entrevistas a emprendedores ............... 51

3.2. Análisis de resultados de las encuestas a trabajadores de la industria

................................................................................................................... 60

3.3 Análisis cruzado de los instrumentos de investigación y el marco teórico

................................................................................................................... 67

Conclusiones .................................................................................................. 71
Bibliografía...................................................................................................... 73
Anexos ............................................................................................................ 76
Anexo 1. Mapa conceptual de investigación. ............................................. 76

4
Anexo 2. Entrevistas a emprendedores ..................................................... 77

Anexo 3. Encuesta a trabajadores de la industria .................................... 104

5
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cantidad de pymes vinculadas al sector de software y servicios

informáticos de 2008 a 2018. ........................................................................... 16
Figura 2. Evolución de las exportaciones de SSI de 2015 a 2019................... 17
Figura 3. Evolución de los puestos de trabajo en la industria SSI argentina entre
2010 y 2019...................................................................................................... 19
Figura 4. Rotación del personal de la industria de SSI entre 2013 y 2019. ..... 20
Figura 5. Principales conceptos de inversión en las empresas argentinas de SSI
para 2020. ........................................................................................................ 20
Figura 6. Fluctuación del precio final del dólar minorista entre octubre 2018 y
octubre 2020. ................................................................................................... 44
Figura 7. Detalle de los emprendedores entrevistados. .................................. 48
Figura 8. Resumen de los resultados de las entrevistas a emprendedores. ... 52
Figura 9. Análisis del impacto de las renuncias en las tareas compartidas. .... 61
Figura 10. Percepción del enfoque para la medición de resultados - Todos los
encuestados ..................................................................................................... 62
Figura 11. Percepción del enfoque para la medición de resultados – Área de
producto ........................................................................................................... 62
Figura 12. Intención de cambio de trabajo en colaboradores de SSI. ............. 63
Figura 13. Participación en la toma de decisiones: colaboradores y clientes. . 64
Figura 14. Necesidades de información en cada sector. ................................. 65
Figura 15. Deseo de interacción entre sectores de SSI. ................................. 66

6
INTRODUCCIÓN

El mercado de software argentino está en pleno crecimiento y, si bien sus

mayores casos de éxito se pueden encontrar en la portada de cualquier diario
digital (como es el caso de Mercado Libre, Globant, Ualá, etc.), las barreras de
entrada a la industria se han simplificado en la última década, abriendo la puerta
al motor de la economía argentina: las pequeñas y medianas empresas (PyMEs).
Según informes del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS)
a pesar de representar solo el 14,15% del total de las empresas en el país, son
responsables de la creación del 43,57% de los puestos de trabajo privados
(Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial, 2018).

Aun así, las pymes argentinas se enfrentan a un gran desafío: sólo el 25%
sobrevive tras los dos primeros años (Ladagga, 2016). Si las pymes de software
no lograsen encontrar respuesta a la mayor parte de los desafíos que el entorno
y la industria les plantean, su crecimiento se estancará y sólo las empresas de
gran calibre podrán sobrevivir en el mercado. Por el contrario, si las pequeñas y
medianas empresas de software encontraran formas concretas de superar estas
problemáticas, podrían ser el motor de la reactivación de la economía argentina,
posicionado al país como un líder tecnológico de la región sudamericana.

Según el reporte emitido por la Cámara de Empresas de Software y Servicios

Informáticos (CESSI, 2018), Argentina fue el cuarto país con mayor crecimiento
en las exportaciones de software de Sudamérica, posicionándose por detrás de
Brasil, Bolivia y Colombia. Su desempeño es destacable, pero aun así se
encuentra por debajo de los líderes regionales: es evidente que Argentina tiene
todavía lugar para mejorar.

El entorno político-económico ha reconocido la necesidad de intensificar las

apuestas a esta industria creciente, y para ello sancionó el 8 de octubre de 2020
el régimen de promoción para la Economía del Conocimiento. En el marco de
esta ley, se les otorgará a las empresas de software desde incentivos fiscales
hasta asistencia financiera solventada por el Estado Nacional.

7
En un contexto nacional que presenta múltiples oportunidades de mejora y busca
profesionalizarse para aprovecharlas, la utilización del método Lean Startup
(Ries, 2011) les permitirá a las pequeñas y medianas empresas de software
argentinas crecer de forma segura y continua.

Dicho método, a través de una filosofía de aprendizaje y prueba continuos, les

plantea a las empresas de software una técnica que optimiza el uso de recursos
en favor de la creación de valor. El autor parte de las bases de la metodología
lean y aplica estos principios a la startup, definiendo a esta última como “una
institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en
condiciones de extrema incertidumbre” (Ries, 2011). En su obra demuestra la
importancia de validar las decisiones con los clientes antes de tomarlas, creando
así un espacio de crecimiento seguro y acelerado.

En un contexto que apuesta al progreso en la industria del software, y

considerando la volatilidad en la que se desarrollan los proyectos de pequeña y
mediana escala en Argentina, esta investigación buscó dar respuesta a la
pregunta: “¿Cómo puede contribuir el método Lean Startup a superar los
desafíos estratégicos que enfrentan las pymes de la industria de software
argentina?”

La respuesta a esta pregunta no es única y universal, puesto que arribar a ella

implica un análisis intrínseco de las problemáticas que afectan al desarrollo de
una pyme de software en el país. Esta complejidad hace evidente que el método
Lean Startup no es una solución autosuficiente e inmejorable; aun así, su
aplicación le permitirá a las pequeñas y medianas empresas de software
desarrollar grandes ventajas competitivas y gozar de un crecimiento continuo.

En el proceso de abordar la pregunta de carácter general previamente expuesta,

se dio respuesta a interrogantes específicos relativos al tema de investigación:

1. Cuáles son los principales desafíos estratégicos que enfrentan las pymes
de software en Argentina

2. Qué es el método Lean Startup, y qué soluciones le aporta su aplicación

al entorno de negocios

8
 3. Cómo utilizar este método para desarrollar ventajas competitivas y lograr
un crecimiento continuo

4. Cómo liderar la adopción de la filosofía lean en la cultura organizacional

Dar respuesta a estas cuatro preguntas constituye, entonces, una oportunidad

de profesionalización para la gerencia de las pymes de software argentinas del
presente, así como también una orientación teórico-empírica para futuros
emprendedores del sector. Las bases teóricas introducidas por el método Lean
Startup han llegado para quedarse y, tal como introdujo Blank (2013) “(…) en
combinación con otras tendencias comerciales, podrían iniciar una nueva
economía empresarial” (p. 4).

Objetivos de investigación

Este trabajo de investigación tuvo por objetivo general estudiar la contribución

del método Lean Startup como herramienta para superar los principales desafíos
estratégicos que enfrentan las pymes de software en Argentina.

Los objetivos de investigación específicos que lideraron la tarea de investigación

fueron:

1. Comprender integralmente los desafíos estratégicos que caracterizan al

mercado de software pyme de Argentina

2. Describir y operacionalizar las distintas herramientas que el método lean

les plantea a las startups, utilizándolas para superar desafíos y desarrollar
ventajas competitivas

3. Formular estrategias para la introducción de la filosofía lean en la cultura

organizacional

4. Complementar la investigación con testimonios y perspectivas

heterogéneas que agreguen valor al proyecto

9
La metodología de investigación utilizada, por la naturaleza de las variables y el
tema de estudio, fue de paradigma cualitativo y de tipo descriptivo. Además, ante
la multicausalidad de las problemáticas expuestas, el diseño de la investigación
fue no-experimental, buscando observar y comprender el fenómeno de estudio
en su estado natural, sin manipularlo. A tal efecto, los instrumentos de
investigación utilizados fueron entrevistas con emprendedores de software y
encuestas a trabajadores de la industria.

La presente investigación se estructuró en tres principales capítulos. El primero

tuvo por objeto describir y analizar los diferentes desafíos estratégicos que ha
enfrentado la industria de software argentina a lo largo del tiempo, así como
también diagnosticar su situación actual y las problemáticas que giran en torno
a ella. El segundo capítulo presenta la filosofía Lean Startup y las herramientas
estratégicas y operativas que propone este método. Además, buscó describir los
diversos desafíos que enfrentan los emprendedores al construir una pyme de
software en Argentina, articulando estos desafíos con las herramientas y
soluciones que el método Lean Startup les confiere. Por último, el tercer capítulo
analiza los resultados de la investigación de campo, concluyendo sobre la
información que estos proporcionan y articulándolos con el marco teórico
previamente abordado.

10
MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 1: PASADO Y PRESENTE DE LA INDUSTRIA DEL

SOFTWARE EN ARGENTINA

Conocer el pasado es una herramienta clave para comprender el presente y

construir el futuro. La historia le brinda al arte y ciencia de la Administración
Empresarial un manual estratégico indispensable, a través del cual los
tomadores de decisiones podrán evitar repetir errores ya cometidos y, en el
proceso, promover aquellas decisiones cuyos efectos hayan demostrado ser
exitosos.

El presente de la industria del software en Argentina es el resultado de la

superación de múltiples desafíos a lo largo del tiempo, tanto en los aspectos
tecnológicos como en los paradigmas que acompañaron a cada etapa. Para
lograr una comprensión integral de los desafíos que enfrenta hoy la industria del
software es indispensable comprender cómo el pasado es responsable del
presente, actuando de forma directa sobre las principales variables del entorno
de negocios: tecnologías, costos, cultura, competencia e innovación, entre otras.

1.1. Historia de la industria de software argentina

Para superar los desafíos que enfrentan las pymes de software argentinas, es
necesario comprender cómo las pequeñas empresas llegaron al mundo del
software. A lo largo de los años, la industria ha enfrentado múltiples desafíos
estratégicos cuya superación reconfiguró las barreras de entrada al mercado.
Estas variables, incluso al día de hoy, tienen un papel protagónico a la hora de
planificar la inserción en la industria: costos de puesta en marcha, rentabilidad
del modelo de negocios y existencia de competidores locales, entre otros.

Los desafíos que la industria enfrentó en su historia configuran, en retrospectiva,

tres períodos o ejes de análisis: la superación de los desafíos en relación al
hardware, el salto hacia el software y la nueva era de las puntocom.

11
 Los desafíos del hardware. Durante la década del cincuenta, los
entusiastas argentinos conceptualizaban a la computadora como una
herramienta con el potencial de resolver cálculos matemáticos (complejos o no)
a una mayor velocidad que las personas. En un contexto en donde elementos
que hoy resultan básicos como la calculadora electrónica todavía no existían, la
idea de delegarle cálculos matemáticos a un procesador abriría un nuevo mundo
de posibilidades: desde la simplificación de los procesos contables y
administrativos hasta la profundización y generación de conocimiento científico.

Al respecto, Esteban Di Tada, precursor de la informática en Argentina y

graduado de Ciencias Exactas, describió: “La visión que todos teníamos hacia
finales de la década del cincuenta era que existiría una gran computadora que
podría hacer cuentas” (Di Tada, en Borlenghi et al., 2014, p. 14).

Con el inicio de la década del sesenta, las empresas más innovadoras

comenzaron a darle una entidad al concepto de la computación. Aun así, el
mercado informático encontró un desafío estratégico que dificultó la adopción en
la empresa: la información que la computadora generaba debía poder
organizarse, relacionarse y almacenarse para uso futuro, y la tecnología del
momento no lo permitía.

Incluso los gerentes más innovadores se vieron en la obligación de justificar esta

enorme inversión ante sus superiores o sus socios; lo cierto es que esta tarea se
tornó difícil. Para que una computadora realmente crease valor y permitiera
recuperar la inversión, debía ser capaz de integrar múltiples procesos
empresariales para luego garantizar acceso a información actualizada e
interrelacionada sobre los mismos. Hasta entonces, esto no era posible.

El desafío a superar era claro: las computadoras necesitaban poder almacenar

y relacionar información para que invertir en ellas tuviera sentido. Así fue como
en 1975 llegaron a Argentina los sistemas de administración de bases de datos.
Conocidos en el extranjero como Data Base Management Systems (DBMS),
permitieron mejorar la performance y la eficiencia de las computadoras,
cambiando los estándares de la gestión de información vigentes hasta el
momento. Ahora sería posible almacenar, consultar y referenciar información a
lo largo de todo el sistema, a través de innovadoras bases de datos relacionales.

12
Este nuevo sistema fue adoptado de forma temprana por empresas como 3M
Argentina, y luego comenzó un proceso de expansión que llevó la computadora
a empresas automotrices, bancarias, farmacológicas y de servicios públicos,
entre otras (Borlenghi et al., 2014). Con la adopción de los DBMS, la industria se
embarcó en un proceso de crecimiento ininterrumpido que persiste hasta el día
de hoy.

El salto hacia el software. Durante la década de los ochenta, se volvió

evidente que la tecnología había llegado a Argentina para quedarse. Tras un
período de gran reducción en los costos del hardware, los computadores
comenzaron a conceptualizarse como un producto comercial, creando grandes
oportunidades. Pablo Gelbstein, cofundador del reconocido sistema de gestión
Tango, define a los noventa como “la década en que las pymes entraron a la
computación” (Gelbstein, en Borlenghi et al., 2014, p. 106).

Para los inicios de los noventa, empresas argentinas como Intersoft ya habían
definido las bases de lo que luego se conocería como el Enterprise Resource
Planning (ERP): software que permitía la sistematización de las finanzas,
inventario y ventas de las empresas, para garantizar una mejor gestión. El ERP
fue un salto conceptual clave para la profesionalización de las organizaciones:
en un contexto en donde el hardware constituía la principal ventaja competitiva
de los sistemas, Intersoft posicionó al software en ese lugar protagónico.

Años después, a mediados de la década del noventa, quedó claro que la pelea
argentina giraría en torno a los ERP. Las grandes empresas ya habían
incorporado tecnología en sus procesos y buscaban profesionalizarse, mientras
que las pymes buscaban con creces dar sus primeros pasos en el mundo de la
tecnología. Algunos de los factores que crearon oportunidades para los oferentes
de software locales fueron:

• La hiperinflación y las constantes actualizaciones de precios.

• La necesidad de llevar cuentas corrientes en dos o más monedas.

• La complejidad de las obligaciones fiscales argentinas.

13
La complejidad de los procesos parecía ser el principal incentivo para la adopción
de la tecnología, y la industria de software argentina supo tomar este desafío
estratégico y convertirlo en una oportunidad. Al respecto, Daniel Bejerman,
pionero de los sistemas contables en Argentina, comenta:

En Ken Brown Argentina, donde yo estaba empleado como contador, allá

por 1980, sugerí comprar una computadora Radio Shack, del tipo que ya

conocía e hice un programa ¡en casete!, para el que debo haber estado

trabajando una tarde. La persona que estaba a cargo de la administración

de ventas dedicaba toda su jornada a ese trabajo. Con mi programa, pasó

a tardar media hora diaria. (Bejerman, en Borlenghi et al., 2014, p. 128).

Incluso al día de hoy, los productos ERP son un gran motor para la industria de
software argentina. El éxito del sector se dio por haber entendido la problemática
de automatización de forma holística, y no concentrándose en necesidades
puntuales y de corto plazo (Borlenghi et al., 2014). Se concibió oportunamente y
se sigue concibiendo al ERP como una herramienta clave para la mejora
continua, incorporándolo en todos los procesos empresariales que puedan
apalancarse en la tecnología, y esto constituye una gran ventaja competitiva para
Argentina en la región.

La era de las puntocom. La llegada del Internet a Argentina redefinió por

completo el uso que se le daría a las computadoras por el resto de la historia. La
posibilidad compartir contenido a lo largo del mundo abrió las puertas a muchos
emprendedores, quienes encontraron grandes oportunidades comerciales en
este espacio virtual. Fue así como en la década del noventa surgieron los
negocios puntocom: emprendimientos cuyas operaciones y propuesta de valor
se llevan adelante en Internet.

Argentina fue líder internacional en la creación de empresas puntocom: con un

dólar barato y la entrada de grandes multinacionales, el país resultó el quinto
mayor comprador de dominios web en el mundo (Catan, 2000). Así surgieron

14
grandes e innovadoras empresas argentinas como Mercado Libre, DeRemate y
Despegar, entre otras.

La era de las empresas puntocom también trajo consigo grandes oportunidades

para los pequeños emprendedores: el grado de interés de los inversores era tan
alto que bastaba con tener una buena idea de negocios y un dominio “.com”
comprado para poder financiar un requerimiento de capital millonario.

Lo cierto es que este período de crecimiento exponencial se sustentó en bases

muy poco sólidas. En el afán de ganar posicionamiento en el Internet y gozar de
las ventajas de ser pionero, muchos emprendedores puntocom invirtieron los
recursos financieros de sus empresas en favor de un largo plazo que, a veces,
jamás llegaría. Mientras las inversiones en el mercado online crecían de a
cientos de millones de pesos, los resultados operativos de las empresas caían,
haciendo que muchas de ellas quiebren sin haber logrado un solo trimestre de
rentabilidad. “La diferencia entre un negocio arriesgado pero que vale la pena y
una idea sin futuro se volvió imperceptible”, afirmó Reddy, veterano de la
industria (Reddy, en Weber, 2000).

La crisis inicial de las puntocom le enseñó al mercado pyme argentino que para
montar un negocio en Internet no bastaba con tener una buena idea. En los años
posteriores, resultaría claro que emprender en Internet requiere dar respuesta a
múltiples desafíos estratégicos, más allá de lo innovador que resulte la idea
comercial: cómo obtener financiamiento, cómo se logrará la rentabilidad, cuán
viable es la idea de negocios a largo plazo y qué nivel de competitividad existe
en el mercado, entre otros. Estas preguntas, aunque en los noventa se
consideraban poco relevantes por el boom del mercado, hoy constituyen un
elemento básico de cualquier plan de negocios de software; el desafío
estratégico del emprendedor es darles respuesta.

15
1.2. Estado actual de la industria de software argentina

La industria de software pyme argentina ha presentado durante los últimos años

un crecimiento significativo en dos variables clave para su futuro: creación de
puestos de trabajo y cantidad de empresas vinculadas al sector (Observatorio
Permanente de la Industria de Software y Servicios Informáticos - [OPSSI],
2020). El sector ha encontrado oportunidades en la caída de las barreras de
entrada a la industria, la automatización y simplificación de los procesos
operativos, además de la rentabilidad creciente de la industria tanto en el país
como en el extranjero, y busca aprovecharlas de cara al futuro.

Como se puede apreciar en la figura 1, la cantidad de pymes vinculadas al sector

de software y servicios informáticos (SSI) crece a un ritmo considerable,
respaldado por la reducción de los costos y desafíos para entrar a la industria.
Si bien la tasa de crecimiento anual se caracteriza por cierta volatilidad propia
del contexto macroeconómico, no deja de mostrar que las pymes están cada vez
más presentes en el mercado de SSI (OPSSI, 2018).

Figura 1. Cantidad de pymes vinculadas al sector de software y servicios

informáticos de 2008 a 2018.

16
Para comprender y dar respuesta a los principales desafíos estratégicos que la
industria y el entorno les plantean a las pymes, es crucial comprender el estado
de los principales indicadores de la salud de la industria: aquellos relacionados
a lo económico y político, y los vinculados al empleo y la innovación.

Aspectos económicos y políticos. Argentina exporta el 58% del

software que produce, aprovechando las necesidades de países extranjeros que
todavía sufren de escasez de personal calificado (OPSSI, 2020). Durante el
2019, las exportaciones de software y servicios informáticos (SSI) ascendieron
a U$S 1.787 millones, configurando un país en el que casi el 2,25% de sus
exportaciones totales provienen de la industria del software (Argenconomics,
2020) (Ver Figura 2).

Figura 2. Evolución de las exportaciones de SSI de 2015 a 2019.

A pesar de las intenciones de crecimiento a futuro, desde la perspectiva

comercial, Argentina parece estancarse con respecto al resto de los países,
ocupando el puesto mundial número 38 en sus exportaciones vinculadas a
industrias del conocimiento. Ciertamente el país debe replantear su estrategia si
su interés es crecer sobre bases sólidas en esta prometedora industria.

17
Con el fin de ayudar a las empresas de SSI a resolver sus principales desafíos y
brindarles nuevas oportunidades, el gobierno argentino impulsó la creación de
un marco legal que potencie la industria del software. A través de la Ley de
Promoción de la Economía del Conocimiento, sancionada en octubre de 2020,
se busca fomentar actividades económicas relacionadas con el uso del
conocimiento y la digitalización de la información a través de avances científicos
y tecnológicos (Cámara de Diputados, 2020).

Con grandes especulaciones previas respecto la probabilidad de que el proyecto

fracasara, la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI,
2020), representante de la actividad de SSI en Argentina, remarcó que el costo
de oportunidad de no implementar este régimen hubiera sido elevado: pérdida
del 11% en los puestos de trabajo de la industria, caída del 6% de la facturación
y del 17% en la inversión de I+D+i.

Desde la CESSI (2019), el entusiasmo respecto a este nuevo marco de

promoción fue notable:

La sanción de esta ley generará la Vaca Muerta de la gente porque, como

está demostrado, la economía del conocimiento en general y la industria

del software en particular son, por su potencial, más resistentes a las crisis

y generan los trabajos del futuro hoy, federalizándolos a lo largo y a lo

ancho del país (...) (Carmona, p. 1).

Empleo e innovación. A pesar de algunos indicadores que muestran un

estancamiento en las ventas de la industria, los pequeños, medianos y grandes
emprendedores proyectan un futuro de crecimiento. Si bien los trabajadores de
la industria del software y servicios informáticos representan sólo el 1,68% del
total de la masa salarial argentina, la demanda de capital humano se encuentra
en un crecimiento estable, tal como lo muestra la figura 3. En contraste a la figura
1, cuya tasa de crecimiento anual se mostró volátil ante la dinámica
macroeconómica del país, la cantidad de puestos de trabajo en la industria de
SSI crece de forma regular y constante (Argenconomics, 2020).

18
Figura 3. Evolución de los puestos de trabajo en la industria SSI argentina entre
2010 y 2019.

Cabe destacar que, aún con una demanda de trabajadores creciente, la escasez
de talento calificado establece un gran cuello de botella al crecimiento que la
industria busca. Las pymes de software, en este sentido, se encuentran en una
situación totalmente desfavorable: no solo enfrentan la competencia de los
reclutadores del extranjero, sino que también se ven en desventaja ante el
presupuesto de las grandes empresas locales.

La competencia entre las empresas por captar capital humano se ha

profundizado, lo cual restringe aún más las posibilidades para las pymes. Tal
como muestra la Figura 4, el 2019 ha marcado un pico de rotación de personal
SSI del 30,2% nunca registrado hasta el momento (OPSSI, 2020). Con una
industria que demanda recursos humanos de forma creciente, el pico en la
rotación del personal agudiza la necesidad de invertir en retribuciones
monetarias y no monetarias que fidelicen al empleado, a pesar de los costos que
ello implique. Tanto es así que, en promedio, los salarios de sus colaboradores
representan el 71% de la estructura de costos de las empresas de SSI.

19
Figura 4. Rotación del personal de la industria de SSI entre 2013 y 2019.

Además de concentrar conocimiento en su capital humano, la industria apuesta

crecientemente a la generación de nuevo conocimiento. Tal como lo muestra la
Figura 5, con una inversión de Investigación, Desarrollo e Innovación (I + D + i)
del 7,5% de la facturación total, enfocan sus principales esfuerzos en:

• Desarrollo de nuevos productos, en el 77% de los casos

• Desarrollo de nuevos servicios, en el 52% de los casos

• Mejora de la calidad de desarrollo, en el 42% de los casos

• Mejora de la productividad, en el 31% de los casos

Figura 5. Principales conceptos de inversión en las empresas argentinas de SSI

para 2020.

20
A modo de diagnóstico holístico sobre el estado actual de la industria de software
pyme en Argentina, resulta evidente la existencia de una gran oportunidad que,
por diversas razones, no se está aprovechando.

La industria del software crea cada vez más puestos de trabajo, en un contexto
de escasez de capital humano calificado y de alta rotación laboral, demostrando
su intención de crecer incluso en circunstancias desfavorables.

Además del crecimiento en los puestos de trabajo, la apuesta de la industria

también se refleja en su inversión de I + D + i. Las pymes de software argentinas
no sólo buscan estar al día con las últimas y mejores prácticas, sino que también
apuestan a generar nuevo conocimiento que les permita maximizar el impacto
de su propuesta, incluso si no se traduce en rentabilidad en el corto plazo.

Aun así, para lograr un crecimiento real y sostenible, las pymes de software
argentinas necesitan dejar de apostar por un largo plazo incierto: las principales
variables de la salud de la industria (como las ventas, las exportaciones y la
rentabilidad) no están acompañando las inversiones crecientes, y esto evidencia
una clara una oportunidad de mejora. Es necesario que la industria pueda crecer
de forma sostenible, utilizando estrategias seguras y capaces de lograr
resultados tangibles en el corto y mediano plazo.

En este sentido, el método Lean Startup plantea una solución accionable: poner
al cliente en el centro de las operaciones, utilizando su feedback para invertir en
aquellos aspectos que realmente creen valor y satisfagan sus necesidades. Los
emprendedores encontrarán en la metodología lean un manual con herramientas
concretas y accionables que les permitirán superar los desafíos estratégicos que
enfrentan sus pymes y, en el proceso, desarrollar grandes ventajas competitivas.

21
CAPÍTULO 2: LEAN STARTUP COMO HERRAMIENTA

ESTRATÉGICA EN LA SUPERACIÓN DE DESAFÍOS

El método Lean Startup tiene su origen en el libro escrito en 2011 por Eric Ries,
dirigido a todo emprendedor que busque lanzar su propia empresa o bien
perfeccionar los procesos operativos y estratégicos en un proyecto existente. Si
bien toma las bases preexistentes de la metodología lean popularizada por
empresas como Toyota, el método Lean Startup busca aplicar estos principios a
la creación de productos en contextos de incertidumbre, enfocándose
específicamente en proyectos de software de pequeña y mediana escala.

Ries (2011) define a la startup como “una institución humana diseñada para crear
un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema” (p. 34).
Estas condiciones demandan el desarrollo de una filosofía empresarial dedicada
a la innovación y el crecimiento, en un contexto que plantea constantemente
nuevos desafíos a superar.

En este sentido, una pyme que desarrolla actividades de software en Argentina

debe necesariamente comprenderse como una startup. Según el Observatorio
de Empleo y Dinámica Empresarial (2018), se consideran pequeñas y medianas
empresas de SSI a aquellas que empleen entre 4 y 51 colaboradores. Estas, por
la naturaleza de su estructura patrimonial y financiera, y de la industria en que
se desenvuelven, se encuentran expuestas a condiciones de gran incertidumbre
que le presentan desafíos estratégicos a la hora de crear valor.

Para estos desafíos estratégicos, el método Lean Startup propone una

herramienta accionable y efectiva, poniendo al cliente en el centro de las
operaciones, y disminuyendo así los niveles de incertidumbre a la hora de tomar
una decisión. Al adoptar esta filosofía, las pymes de software argentinas
construirán una gran ventaja competitiva, profesionalizándose en un entorno que
les demanda una gestión eficiente y flexible para sobrevivir y crecer.

22
2.1. El método Lean Startup como herramienta estratégica

La aplicación de la filosofía Lean Startup a la gestión de un proyecto de software

promete maximizar las probabilidades de concretar su visión. Para ello, en lugar
de hacer planes complejos basados en numerosas asunciones, fomenta la toma
de pequeñas decisiones incrementales que generen cambios medibles y
fácilmente reversibles.

La estrategia planteada por este método pone al cliente en el centro de las

operaciones, a través de un innovador ciclo de feedback: crear, medir y aprender.
Mediante estos tres pasos estratégicos, las startups lograrán una transición
segura desde el nacimiento de una idea de negocios hasta el lanzamiento del
producto final. La filosofía Lean Startup propone, entonces, una ventaja
competitiva a través del rediseño estructural en los procesos de toma de
decisiones, disminuyendo así las pérdidas de tiempo, dinero y oportunidades en
el proceso de liderar una startup.

En el contexto que enfrenta la industria de software argentina, describir y

operacionalizar las estrategias del método Lean Startup, proponiendo
herramientas concretas a tal efecto, constituye una gran oportunidad de
profesionalización para las pymes. La adopción de la filosofía lean en las pymes
argentinas les daría una herramienta clave para superar los desafíos
estratégicos que el entorno les impone: al hacerlo, gozarán de una ventaja
competitiva sólida y perdurable en el tiempo.

A continuación, con el objetivo de operacionalizar las herramientas estratégicas

que el método Lean Startup les da a las organizaciones, se presentan los pasos
del ciclo de feedback en tres subsecciones:

• Crear
• Medir
• Aprender

Crear. El primer paso estratégico en la ejecución del método Lean Startup

es la creación de un producto mínimo viable (PMV). Este es un prototipo del
producto que se busca lanzar al mercado: se presenta a los clientes la idea

23
básica que da origen a la startup, sin gran atención a los detalles y aspectos
complementarios, para obtener un feedback respecto a si la propuesta satisface
una necesidad y crea valor, o bien es rechazada parcial o totalmente por el
cliente y merece un cambio de rumbo.

En el proceso de construir el PMV resulta crucial enfocarse en su único objetivo:

según Ries (2011), este debe ser capaz de lograr la primera iteración en el ciclo
de feedback (crear-medir-aprender) a fin de validar la existencia de una
necesidad. El resultado de este proceso será un prototipo cuyo esfuerzo de
desarrollo sea el mínimo posible, mediante el cual el cliente podrá dar feedback
respecto a si comprende y valora la propuesta. Si la percepción del PMV resulta
favorable, la startup habrá validado así la existencia de una oportunidad de
negocios.

Crear un PMV permitirá validar la idea comercial en el menor tiempo posible y

con una inversión reducida, eliminando rápidamente los aspectos del producto
que no sean valorados por el cliente, y encontrando el camino más corto para
innovar en valor.

En el proceso de creación del PMV y sus posteriores mejoras incrementales,

resulta incuestionable la necesidad de utilizar metodologías ágiles de desarrollo.
Estas eliminan el desperdicio de tiempo y recursos, al desarrollar productos de
forma iterativa e incremental (Blank, 2013). Según el reporte anual de
metodologías ágiles (Digital.ai, 2020), los cinco beneficios derivados de su
utilización más reconocidos por las empresas son:

1. La posibilidad de administrar cambios en las prioridades

2. La visibilidad que le dan a los proyectos

3. El correcto alineamiento que se produce entre la tecnología y el negocio

4. La velocidad de desarrollo y lanzamiento de productos

5. La motivación que generan en los equipos de trabajo

24
Más allá de los aspectos operativos de la metodología ágil que las pymes de
software argentinas decidan utilizar, el método Lean Startup enfatiza en que esta
deberá cumplir con 7 principios básicos de la metodología lean: eliminar los
desperdicios, amplificar el aprendizaje, decidir lo más tarde posible, entregar tan
rápido como sea posible, empoderar al equipo, construir con integridad y tener
una visión holística (Poppendieck y Poppendieck, 2003). En la visión Lean
Startup, cualquier metodología que cumpla y predique estos principios será
adecuada para lograr un PMV con un gran nivel de eficiencia.

Una vez definida (o redefinida) la metodología ágil que más productiva le resulte
a la empresa, será crucial para las pymes apalancar esta estrategia con
herramientas que potencien el resultado final del producto mínimo viable (Świtek
y Drelichowski, 2018), como por ejemplo:

• Software gratuito y open-source (de código abierto), que permita

desarrollar el PMV con una inversión de bajo riesgo.

• Arquitectura escalable just-in-time, que hará que la infraestructura y el

producto crezcan al mismo ritmo, minimizando especulaciones respecto
a los niveles de demanda futuros.

• Frameworks, que consisten en entornos de trabajo simplificados para

desarrollar código de forma estandarizada, simplificada y consistente.
Esto reducirá los tiempos de desarrollo y la probabilidad de que el
producto se lance con bugs o problemas que afecten a clientes finales.

La utilización de estas herramientas en conjunto con una metodología ágil

adecuada les permitirá a las pymes de software argentinas superar los
principales desafíos operativos que hoy dificultan la entrada al mercado. En una
industria donde las pymes cuentan con poca experiencia, adoptar la filosofía lean
y apalancarla con herramientas innovadoras les garantizará una gran ventaja
competitiva: la capacidad constante de transformar una mera idea en un PMV
que trace el camino correcto a seguir.

25
 Medir. Una vez validada la idea de negocios con un producto mínimo
viable, se buscará determinar si las mejoras incrementales que se desarrollan
están trayendo consigo un progreso real y cuantificable.

El método Lean Startup plantea que la rentabilidad o la cantidad de clientes son

variables ilusorias del real crecimiento de una startup, y que el grado en que un
producto cree valor se verá reflejado en el uso que su usuarios efectivamente le
den al mismo (Ries, 2011). Las variables como la rentabilidad o las ganancias
responden a factores como el valor percibido del producto y la maduración del
mercado, y por lo tanto tomarlas como indicador estratégico pone el foco en los
síntomas, no en las causas. Para evitar realizar diagnósticos sobre indicadores
que no dan una dimensión real del crecimiento organizacional, Ries (2011)
propone que todo indicador debe cumplir con “la regla de las tres A”:

• Accionable: para que el análisis pueda ser llevado a la acción, debe existir
una clara relación causa-efecto que explique el indicador.

• Accesible: los informes que muestren los indicadores deben ser claros,
precisos y ampliamente difundidos.

• Auditable: los indicadores deben ser creíbles para todos los empleados,
quienes deben poder verificarlos si así lo desean.

Algunas de las herramientas más útiles para acompañar el proceso de medir el

crecimiento son:

• Análisis del Net Promoter Score (NPS) (Świtek y Drelichowski, 2018), una
métrica que mide la satisfacción, lealtad y potencial de difusión de los
clientes respecto al producto ofrecido.

• Pruebas A/B, que permiten segmentar audiencias y presentarles distintos

comportamientos y apariencias del mismo producto, pudiendo así
conservar aquellos diseños, mensajes, notificaciones y demás
funcionalidades que resulten más propensos a conseguir los resultados
deseados.

26
 • Análisis de cohortes y embudos, que permiten comprender el uso que los
usuarios le dan al sistema, y el grado en que estos se comportan como la
startup esperaba a lo largo del tiempo. Herramientas gratuitas como
Metabase y Google Analytics les permitirán a las pymes conocer desde
aspectos superficiales (como la cantidad de usuarios registrados por mes)
hasta cuestiones de fondo (como la probabilidad de convertir usuarios
según su ubicación o los ingresos marginales obtenidos por lanzar una
nueva mejora).

• Observaciones y monitoreo en tiempo real. Cuando la información que se

busca obtener o el problema que se quiere resolver no encuentran
respuesta en el análisis de datos cuantitativos y en grandes volúmenes,
analizar el comportamiento individual de los usuarios en el sistema podría
dar una perspectiva de alto valor agregado.

A diferencia de las grandes empresas, las pequeñas empresas argentinas de

SSI todavía no han desarrollado una cultura data-driven (orientada a los datos)
que les permita tomar decisiones acertadas en el momento correcto. En su lugar,
los pequeños emprendedores suelen apoyarse en variables ilusorias del
crecimiento, corriendo el riesgo de subestimar el impacto potencial de su
producto ante aspectos poco relevantes, como la falta de rentabilidad en el corto
plazo.

Aquellas pymes de software que redefinan su análisis hacia indicadores

realmente representativos del crecimiento se diferenciarán sustancialmente del
resto de los jugadores del mercado. Cuando una idea creadora de valor no sea
rentable en el presente, podrán insistir nuevamente en ella y, en el proceso,
evitar realizar inversiones en proyectos cuya rentabilidad tenga poca proyección
a futuro. En términos de rentabilidad y supervivencia a mediano plazo, esto
representará una gran ventaja competitiva, ya que las empresas serán
totalmente productivas en el uso del tiempo y el dinero, aumentando así sus
probabilidades de éxito.

27
 Aprender. Como último paso en el proceso, tras haber creado un PMV y
medido su progreso con indicadores decisionales, el método Lean Startup
enfatiza en la necesidad de aprender. A esta noción Ries la denomina
aprendizaje validado: un concepto más riguroso y concreto que los mecanismos
de análisis tradicionales, que consiste en determinar objetivamente si el equipo
ha descubierto información valiosa, pudiendo aplicarla para resolver desafíos y
aprovechar oportunidades.

A través del lanzamiento de un producto mínimo viable y sus mejoras

incrementales, las startups que realmente estén aprendiendo se verán a sí
mismas crecer incluso desde la perspectiva de los indicadores tradicionales. Por
el contrario, un producto que no cree valor verá que su realidad diverge
progresivamente de la misión y visión que se propuso en un principio,
demostrando la inexistencia de una oportunidad real, o bien las falencias de la
estrategia que eligió para aprovecharla.

Con el objetivo de evaluar los resultados obtenidos y las causas que los explican,
las pymes de software podrán emplear algunas herramientas operativas como:

• Técnica de los “cinco porqués”, que permite obtener respuestas cuando

el motivo de los resultados obtenidos no resulta evidente. Esta técnica, a
través de preguntas reiterativas, busca llegar a las raíces de los
problemas o los resultados alcanzados, con el fin de replicar aquellos
factores causales que hayan generado resultados positivos y evitar los
que hayan tenido un impacto no deseado (Serrat, 2009).

• Contratación de un product owner (“dueño de producto”), un rol que

resulta clave en metodologías ágiles como Scrum, y toma la
responsabilidad de liderar el camino de un producto o proyecto durante
su ciclo de vida (Sverrisdottir et al., 2014). Asegurándose de tener un
feedback continuo por parte de los usuarios, el product owner definirá los
objetivos y prioridades de crecimiento para el producto en función a las
necesidades del cliente, poniéndolo en el centro de las operaciones.

• Arquetipos de consumidores. Construir arquetipos para los principales

segmentos de usuarios es una herramienta clave cuando no existe la
posibilidad de tener relaciones directas con ellos, o bien cuando estos

28
 todavía no existen por tratarse de un producto en desarrollo. Difundir
apropiadamente las características y modelos mentales de los principales
grupos de consumidores permitirá que los tomadores de decisiones
puedan ponderar alternativas haciendo foco en el cliente, incluso cuando
no se tenga feedback de primera mano.

En una industria tan desafiante, un diagnóstico certero de que no se está

logrando el crecimiento deseado evidencia la necesidad de pivotar, entendiendo
este concepto como “el número de oportunidades que se tienen para hacer un
cambio fundamental en la estrategia de negocio” (Ries, 2011, p. 177).

Ries señala que existen dos factores que demuestran que es momento de tomar
una nueva dirección: los resultados decrecientes en los experimentos con el
producto y la sensación de que el proceso de desarrollo debería ser más
productivo. En este sentido, señala que no existe nada más peligroso que la
negación al cambio y el estancamiento empresarial que esto produce, ya que
resulta destructivo para el motor de las startups: la creatividad humana (Ries,
2011).

Respecto a la necesidad de reconocer errores y pivotar, Blank (2006) comenta:

“(…) a veces nuestros pasos nos llevan en la dirección equivocada o hacia un
callejón sin salida. La capacidad de aprender de esos errores es lo que distingue
a una startup exitosa de aquellas cuyos nombres se olvidan entre los
desaparecidos.” (p. 5).

Este tercer paso concluye, entonces, con una iteración en el ciclo de feedback.
Como resultado final, la startup habrá creado un PMV, medido su impacto y
aprendido a accionar contra los resultados obtenidos. Al incorporar la filosofía
lean a sus procesos de toma de decisiones, las pymes argentinas contarán con
una gran ventaja competitiva que les permitirá crecer de forma segura y continua,
enfocándose en las necesidades de sus clientes. Con el aprendizaje validado y
los resultados obtenidos en la primera iteración al ciclo de feedback, será
momento de tomar una importante decisión para enfrentar los desafíos de la
industria: pivotar o perseverar con su idea inicial en la próxima ronda crear-medir-
aprender.

29
2.2. Desafíos estratégicos de las pymes de software argentinas

Las pymes de software argentinas enfrentan desafíos complejos y diversos a lo

largo del ciclo de vida de sus productos, que van desde los requerimientos de
capital para dar vida a la empresa hasta la necesidad de reinventar su propuesta
de valor cuando haya alcanzado el punto de declive. En el proceso, además,
deberán superar adversidades propias del dinámico entorno argentino que, lejos
de crear un marco de estabilidad, se caracteriza por la incertidumbre.

La utilización del método Lean Startup resulta, para muchos de estos desafíos,
una herramienta estratégica clave que permitirá superarlos y sobrevivir la
amenaza que plantean. En algunos casos, incluso, no sólo permitirá la mera
supervivencia, sino la configuración de una ventaja: mientras la competencia
regional o local dedique esfuerzos a la superación de desafíos, las pymes con
filosofía lean estarán construyendo y aprovechando oportunidades a partir de
ellos.

A los efectos de la presente investigación, se evaluaron los desafíos estratégicos

en función al origen de las distintas variables desafiantes, configurando dos
grandes grupos:

• Desafíos propios de la industria del software

• Desafíos nacionales

A su vez, a fin de comprender las relaciones entre los desafíos propios de la

industria del software, estos se esquematizaron en tres principales
subcategorías:

• Desafíos relativos al riesgo y la planificación

• Desafíos relativos al producto
• Desafíos culturales

30
El primer grupo de desafíos estratégicos propios de la industria gira en torno al
riesgo y la planificación. Al momento de crear y gestionar los primeros años de
una startup de software, uno de los principales factores que los emprendedores
analizan es el riesgo de hacerlo. El tamaño de la inversión inicial y los costos
fijos, en paralelo con la volatilidad que caracteriza al entorno de negocios,
configuran grandes desafíos estratégicos que afectan la capacidad de planificar
a mediano y largo plazo.

Los principales desafíos que incrementan los riesgos para las pymes de software
son:

• Los costos de entrada a la industria

• Los costos de subsistencia del negocio
• La incertidumbre y volatilidad del entorno

Costos de entrada. El primer desafío estratégico que los emprendedores

argentinos deberán enfrentar en el mundo del software será conseguir una masa
crítica de recursos económicos e intelectuales para entrar al mercado. Además
de esto, deberán posteriormente reafirmar su decisión de hacerlo en función al
riesgo que conlleve y los resultados que se esperen obtener.

Crear un producto de software suele requerir una gran inversión en tiempo y

dinero, principalmente bajo el paradigma tradicional que insta a las startups a
lanzar al mercado un producto completo y atento a los detalles. Si las pymes de
software argentinas toman esta filosofía, no sólo se encontrarán buscando un
capital mayor al estrictamente necesario sino que, además, lo harán en virtud de
una apuesta de fe en favor de un modelo de negocios no validado.

A través del método Lean Startup y el concepto del PMV, las empresas de
software lograrán validar su idea de negocios y rentabilizarla en el menor tiempo
posible. Esto permitirá minimizar la inversión y el riesgo necesarios para crear
un producto de software, abriendo las puertas de la industria a pequeños
emprendedores con capacidad financiera y experiencia limitadas. Además,
tomar el feedback de los clientes como camino hacia el crecimiento y prepararse
para pivotar cuando sea necesario, hará que el dinero erogado deje de

31
entenderse como una apuesta, para transformarse en una inversión de bajo
riesgo y alto rendimiento.

Costos de subsistencia. A pesar de los grandes márgenes operativos

en la industria, las startups de software enfrentarán un desafío a la hora de cubrir
sus costos fijos. Estos presentan dos diferencias marcadas respecto de las
pymes tradicionales: una estructura salarial considerablemente más costosa, y
una gran infraestructura tecnológica que mantener.

La escasez de recursos calificados configura al trabajo de los programadores de

software como uno de los mejores pagos en el mercado laboral argentino y
mundial, y esto representa un desafío para todas las empresas de software.
Según un reciente informe de la CESSI (2020), el salario de un desarrollador de
software senior empieza en U$S 700 por mes, en un país cuyo salario mínimo
ronda los U$S 135.

En sus primeros años, las startups de software deben presupuestar

adecuadamente la inversión necesaria para dar origen a su producto y, una vez
que lo lancen al mercado, realizar mejoras incrementales implicará la necesidad
de contratar más desarrolladores. Dado el desafío estratégico que representan
los costos laborales, si los flujos de fondos por las ventas no son los suficientes,
el negocio probablemente se estancará. En una industria en la que la falta de
crecimiento puede implicar la obsolescencia del producto, este desafío se
intensificará en las pymes, cuya falta de experiencia y economías de escala
reducen su margen de seguridad para la solvencia de sus costos fijos.

La filosofía Lean Startup les permitirá a las pymes superar el desafío planteado
por los costos de subsistencia mediante su principal ventaja competitiva: la
velocidad y eficiencia para lograr resultados. Tener garantía de que las mejoras
en su producto satisfacen necesidades del mercado y que sus costos siempre
serán los más eficientes para implementarlas, amplía significativamente el
margen de ganancia de la pyme, garantizándole más seguridad y menos riesgo
de enfrentar pérdidas al momento de innovar.

32
En paralelo, la articulación de la filosofía lean con metodologías ágiles de
desarrollo permitirá tener operaciones altamente productivas y eficientes que,
además de definir sus prioridades en función a las necesidades del cliente,
alcanzarán los objetivos que se les propongan en el menor tiempo posible.

Incertidumbre y volatilidad. Ante la inexperiencia, los emprendedores

de software suelen tomar tres decisiones que afectarán considerablemente sus
probabilidades de éxito, generando incertidumbre a mediano plazo:

• Buscar lanzar un producto final sorprendente y completo, sin haber

validado previamente la existencia de una necesidad detrás de él.

• Evaluar el rendimiento inicial del producto en función de las ventas o la

cantidad de usuarios, métricas que Ries (2011) describe como ilusorias
del crecimiento real.

• Definir las mejoras incrementales en el producto a través de experiencias

pasadas o percepciones propias, en lugar de conocimiento validado.

Este tipo de decisiones generan una discrepancia entre las demandas del
mercado y la propuesta de la empresa, que como mínimo requerirá una inversión
adicional para ajustarse, y en algunos casos hasta podría significar la necesidad
de desechar el producto y comenzar de nuevo.

El método Lean Startup elimina la incertidumbre a través del PMV, siendo el

feedback una hoja de ruta hacia el éxito empresarial, y el pivotaje temprano un
factor clave para mantenerse en el rumbo adecuado. Además, en el proceso de
desarrollo y durante los primeros meses de evolución, busca asegurar que la
empresa se enfoque en indicadores clave del crecimiento (KPIs), en lugar de
sólo medir las ventas. Esto le permitirá tomar real dimensión de la creación de
valor que su producto logra, incluso cuando la rentabilidad no lo acompañe por
factores de corto plazo.

33
El segundo grupo de desafíos estratégicos propios de la industria surge de la
creación y gestión del producto de software. Esta área les planteará a los
emprendedores decisiones dificultosas: qué mejoras encarar, cuál irá primero,
cómo adaptarse a las nuevas demandas del mercado y, en términos generales,
el gran desafío de comprender y administrar el crecimiento de su propio
producto.

Los principales desafíos relativos a la gestión del producto son:

• La brecha de conocimiento entre el emprendedor y sus colaboradores

• La selección de prioridades de desarrollo
• La necesidad de adaptación a las tendencias del mercado

Brecha de conocimiento. Crear y dirigir el crecimiento de una empresa

de software requiere de una dualidad de disciplinas: los emprendedores deberán
tener conocimientos sobre administración de empresas y estrategia, pero
también sobre las cuestiones técnicas básicas que hacen al producto que está
vendiendo y el perfil de desarrolladores que busca contratar. Naturalmente, esta
capacidad dual es compleja de desarrollar.

Un emprendedor que sólo sepa sobre administración de empresas acabará por

desarrollar un producto que se ajuste a las necesidades del mercado, pero aun
así presentará inconsistencias técnicas en su funcionamiento y crecimiento,
además de tener poco sustento técnico para innovar.

Por el contrario, un CEO que sólo sepa sobre desarrollo de software podrá
garantizar un crecimiento escalable y sólido en el producto, evitando
contaminarlo con malas prácticas, pero probablemente carecerá de
conocimientos sobre investigación de mercados y estrategia, operando una
empresa con un modelo de negocios altamente riesgoso y poco validado.

Adoptar el enfoque propuesto por el método Lean Startup les permitirá a los
dueños de las pymes, que generalmente no cuentan con el capital para
incorporar consultores estratégicos y tecnológicos de vasta experiencia,
gestionar responsablemente el crecimiento de su producto desde la perspectiva
tecnológica y administrativa en simultáneo.

34
Desde el punto de vista de la estrategia y el modelo de negocios, la aplicación
de este método permite validar las oportunidades con el cliente, evitando que los
factores de decisión dependan de la experiencia y percepción de los fundadores.
En el proceso estratégico, el feedback de los clientes y la filosofía de decisión
data-driven (“basada en los datos”) se comportarán como variables clave en la
toma de decisiones: la primera ponderará las experiencias de los usuarios
individuales, mientras que la segunda tomará información procesando grandes
volúmenes de datos. Los emprendedores que sepan combinarlas correctamente
gozarán de una gran ventaja competitiva respecto a quienes tomen decisiones
sin hacerlo.

Desde la parte tecnológica, se fomentará que las mismas sugerencias del cliente
construyan el producto, evitando así que el emprendedor deba capacitarse
profundamente en investigación de mercados y estrategia. Esta dualidad
estratégico-tecnológica representará una ventaja competitiva crucial a la hora de
competir en el mercado, disminuyendo los riesgos y construyendo un producto
de alto valor agregado para los clientes.

Selección de prioridades. Más allá de la formación administrativa o

tecnológica del emprendedor, este siempre deberá tomar decisiones que definan
el camino de su producto. En este sentido, encontrará un gran desafío en la
gestión del backlog del producto: una extensa lista de reparaciones y mejoras
pendientes de ser priorizadas para su desarrollo e implementación.

Este proceso suele estar cargado de incertidumbre, pues no es posible ponderar

alternativas mediante un único criterio. Algunas propuestas se orientarán más al
corto plazo mientras que otras al largo; ciertos objetivos serán más costosos que
otros; algunos permiten aprovechar oportunidades y otros dar frente a
amenazas.

Mediante la cultura client-first (“el cliente primero”), que pone al usuario en el

centro de la toma de decisiones, las pymes de software evitarán la incertidumbre
a la hora de seleccionar y priorizar las propuestas del backlog. El emprendedor
a cargo de la startup no deberá invertir su tiempo en estudiar y comparar
minuciosamente todas las propuestas, sino que bastará con asegurarse de que

35
sus clientes tengan una participación directa o indirecta en ese proceso de
selección y priorización de propuestas. Con dicho fin, ciertas herramientas como
las encuestas y los focus groups le darán al emprendedor una visión clara sobre
el camino que debe seguir, haciendo que la priorización de alternativas sea sólo
una decisión consecuente a ese camino.

Tendencias y adaptación continua. En un entorno de negocios cada vez

más dinámico y cambiante, la industria del software no es la excepción, sino la
norma. Los estrategas deben estar constantemente analizando las nuevas
tendencias del mercado, anticipándose a ellas e incluso creándolas. En un
contexto tan dinámico, únicamente una ventaja competitiva sólida y diferenciada
podrá proveer la estabilidad necesaria para superar este desafío. Esta podrá
obtenerse a través de una estructura de costos optimizada y eficiente, o bien
mediante la creación de una propuesta cuyo valor percibido sea superior al del
mercado.

El método Lean Startup les permitirá a las pymes de software argentinas ejecutar
una estrategia que sólo se logra en las empresas más innovadoras del mercado:
ventajas competitivas duales. Estas consisten en lograr un posicionamiento
simultáneo en dos de las estrategias genéricas planteadas por Porter (1980): el
liderazgo en costos, que consiste en proporcionar un producto a un precio inferior
al promedio, y la diferenciación, que surge al ofrecer un producto que sea
percibido como superior por el mercado.

La filosofía lean promueve la atención constante a las demandas de los clientes,

reduciendo en el proceso los costos al mínimo posible. De esta forma, los
clientes liderarán el proceso de innovación en las startups, haciendo que la
rapidez e intensidad de los cambios en el mercado no representen una amenaza,
sino una oportunidad de negocios.

36
El tercer y último grupo de desafíos estratégicos propios de la industria surge al
momento de diseñar y gestionar la cultura organizacional, con el objetivo de
motivar a los trabajadores. En este sentido, contar con estrategias de
transformación cultural resulta clave para alcanzar el éxito empresarial.

Los principales desafíos estratégicos relativos a la cultura de una startup son:

• La motivación y rotación del personal

• La complejidad de desarrollar una cultura
• La necesidad de gestionar el conocimiento

Motivación y rotación del personal. Dentro de todas las empresas,

independientemente de su tamaño, uno de los desafíos más importantes es el
que surge desde lo humano. Los emprendedores encontrarán grandes desafíos
y oportunidades en la motivación de sus colaboradores, quienes se encargarán
de cumplir con las tareas necesarias para que el producto de la pyme alcance el
éxito.

En las últimas décadas, los nuevos paradigmas del management han reforzado
la necesidad de gestionar el talento humano mediante el liderazgo
transformacional. Este concepto, acuñado por Burns (1978) y actualizado por
Bass (1985), surge como oposición al liderazgo transaccional y busca que los
colaboradores se comprometan voluntariamente con el logro de la visión
organizacional, anteponiendo los intereses y objetivos colectivos por sobre los
personales. Según los autores, para que los colaboradores se desempeñen con
compromiso y eficacia, deberán permanecer constantemente motivados, tanto
extrínseca como intrínsecamente (Bass, 1985).

Respecto a las herramientas de motivación, Maslow (1943) concibe a la

motivación intrínseca como aquella que se logra a través de la interacción
humana, y surge de los deseos de autorrealización y crecimiento personal de los
colaboradores, mientras que la motivación extrínseca se obtiene a través de la
interacción económica y busca lograr el compromiso de los colaboradores
mediante recompensas externas, como dinero o ascensos jerárquicos.

37
Los elevados salarios de los desarrolladores de software, en paralelo con la
estructura financiera limitada de las pymes argentinas, les impide a los
emprendedores fijar remuneraciones muy por encima del promedio para motivar
extrínsecamente a sus colaboradores.

Ante esta limitación, que permanece vigente a lo largo de todo el mercado pyme,
aquellos emprendedores que apuesten a la motivación intrínseca de sus
colaboradores y desarrollen su inteligencia emocional lograrán una ventaja
competitiva única dentro del mercado. En un mercado cuyas remuneraciones
reflejan una clara guerra de precios entre los demandantes de capital humano,
liderar un grupo de colaboradores intrínsecamente motivado reforzará la ventaja
competitiva dual de las startups, alcanzando mejores resultados con costos
laborales accesibles.

Además de lo anterior, con la incorporación de la filosofía lean y su articulación

con metodologías ágiles, el personal de desarrollo notará que el ambiente de
trabajo es más ameno y eficiente, fomentando intercambios de ideas que los
harán protagonistas de los resultados alcanzados. Si las pymes de software
logran un involucramiento profundo en sus colaboradores, notarán que la
rotación de su personal disminuirá drásticamente, dado que estos tendrán muy
pocos incentivos a buscar nuevos rumbos.

Aquellas empresas que logren poner a sus clientes y sus colaboradores en el

centro de la toma de decisiones generarán, entre muchos otros aspectos
positivos, un gran nivel de fidelidad y compromiso: los primeros lo manifestarán
recomendando el producto a sus pares, y los segundos permaneciendo en la
empresa para seguir construyéndolo.

Desarrollo cultural. La transición hacia una cultura lean no es un proceso

simple, pero la planificación estratégica de este cambio permitirá alcanzar
resultados prometedores. El emprendedor a cargo del proyecto deberá diseñar
una propuesta integral de incorporación para esta nueva cultura, con los distintos
símbolos y artefactos que la componen.

38
Con el objetivo de generar adhesión al cambio, la organización deberá encarar
una estrategia basada en realizar concesiones, desarrollando un liderazgo
transformacional que motive a los colaboradores intrínsecamente. Esta
estrategia deberá combinar distintos artefactos innovadores para maximizar su
impacto; según la investigación realizada por la consultora de capital humano
Great Place To Work (2018), algunos de los artefactos culturales más motivantes
por los colaboradores son:

1. Horario de trabajo flexible y trabajo remoto

2. Jornada reducida (como, por ejemplo, en los viernes)
3. Vacaciones pagas por encima de lo estipulado por ley
4. Oferta de hábitos saludables
5. Vacaciones extra sin goce de sueldo

A través de estas innovadoras prácticas, las pymes de software argentinas

lograrán que sus colaboradores adopten y promuevan la cultura lean con un alto
nivel de compromiso. Los emprendedores notarán que el desarrollo cultural ha
dado resultado cuando los colaboradores tomen decisiones basados en datos,
compartan el conocimiento entre ellos y se muestren interesados en participar
activamente en la construcción del producto, entre otros síntomas favorables.

Gestión del conocimiento. Las empresas de software hacen uso

intensivo del capital intelectual, siendo este su mayor activo intangible. No
cuentan con reales ventajas competitivas en su estructura, instalaciones o socios
estratégicos, sino en cómo su capital humano combina estos recursos con la
tecnología para crear valor.

Más allá de que resulta dificultoso cuantificar el valor del conocimiento que portan
los colaboradores de una startup, existe un consenso general respecto al
impacto negativo de la renuncia del personal, que se llevará consigo soluciones
innovadoras, ideas de negocios viables y buenas prácticas de trabajo. En una
industria con una rotación de personal tan elevada, motivar y retener al personal
resulta un desafío estratégico incuestionable.

39
Aun así, el poder de las pymes en la prevención de renuncias es limitado: más
allá de que su trabajo en la motivación del personal sea altamente efectivo, no
podrán prevenir que, eventualmente, algún colaborador desee encarar nuevos
rumbos.

Ante esta realidad, el método Lean Startup enfatiza en la necesidad de compartir

y administrar el conocimiento, en un proceso estratégico comúnmente
denominado knowledge management. Marshall et al. (1997) definen a este
concepto como “la tarea de reconocer un activo humano enterrado en las mentes
de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que puedan acceder y
que pueda ser utilizado por un mayor número de personas” (p. 34).

Con el objetivo de introducir la filosofía lean en la cultura organizacional, empezar

por gerenciar el conocimiento y desarrollar la toma de decisiones data-driven
puede resultar una gran estrategia de partida. Ante las altas tasas de rotación de
personal en la industria SSI, los emprendedores que logren construir sólidos
planes de knowledge management notarán que el conocimiento permanecerá en
la empresa a pesar de las deserciones, lo cual le dará una gran ventaja
competitiva frente a la competencia. La gestión del conocimiento empresarial
trae consigo múltiples beneficios (Garfield, 2014):

• Vuelve la toma de decisiones rápida y efectiva

• Evita los esfuerzos redundantes
• Evita la duplicación de errores
• Agiliza la comunicación a lo largo de la organización
• Difunde y enseña conocimientos valiosos a todos los miembros

El método Lean Startup propone herramientas innovadoras que le permitirán a

cualquier empresa recolectar y validar información crucial para definir el camino
a seguir, independientemente de su tamaño. En una industria que hace uso
intensivo del capital intelectual, una pyme que desarrolle un plan integral de
knowledge management tendrá una gran ventaja competitiva respecto de sus
competidores de igual e incluso mayor tamaño, cuando estos no difundan y
documenten los conocimientos de sus colaboradores.

40
Además de los desafíos propios de la industria, las pymes de software argentinas
también tendrán que enfrentar los desafíos que caracterizan a Argentina, como
la incertidumbre política y económica, o los aspectos legales y fiscales. En un
contexto tan dinámico como es el argentino, las pymes no gozan de garantías a
mediano y largo plazo, por lo que deberán construir estructuras resilientes y
estrategias organizacionales flexibles en búsqueda de ventajas competitivas.

A pesar de la imposibilidad de influir sobre el macroentorno, la utilización de

herramientas estratégicas como el método Lean Startup permitirá enfrentar las
amenazas planteadas por factores como:

• La incertidumbre política
• La elevada carga impositiva
• Las restricciones de la legislación laboral
• La variabilidad del tipo de cambio

Incertidumbre política. Argentina es un país que, desde el punto de vista

político-económico, difícilmente se caracteriza por trazar estrategias de largo
plazo que vayan más allá de uno o dos mandos electorales. En palabras del
Consejo Editorial del Financial Times, “Argentina necesita generar un consenso
nacional hacia una política económica sostenible y de largo plazo” (2019, p. 1).

Con un mercado que demanda cambios constantes y un marco político que no

logra garantizar seguridad y certidumbre, las pymes de software deberán estar
preparadas y dispuestas a hacerle frente tanto a las fluctuaciones del mercado
como a los cambios propios del entorno de negocios. En este sentido, la
adopción del método Lean Startup como metodología de trabajo integral en toda
la organización le garantizará la flexibilidad necesaria para afrontar todo tipo de
cambios, apuntando no sólo a sobrevivirlos, sino a aprovechar las oportunidades
que de ellos surjan.

Según Eric Ries (2011), “el método Lean Startup sólo funciona si somos capaces
de crear una organización adaptable y rápida ante los retos a los que se enfrenta”
(p. 219); claro está que el liderazgo gerencial y la cultura organizacional serán
herramientas protagónicas en el proceso.

41
 Carga impositiva. Argentina se posiciona como el segundo país con la
mayor presión fiscal del mundo: esta representa aproximadamente el 106% del
resultado antes de impuestos (RAI) en las pymes (Agencia Data Driven, 2019).
Esto indica que, en términos generales, una pequeña o mediana empresa que
pague todos sus impuestos no será rentable si no logra reestructurar sus
ingresos.

Según este informe, algunos de los principales tributos que afectan a las pymes
son el Impuesto Sobre los Ingresos Brutos, aportes patronales, Impuesto a las
Ganancias e Impuesto al Valor Agregado (IVA), si bien operan un régimen
tributario con 166 impuestos nacionales y provinciales (Infobae, 2020).

Más allá de que la evasión fiscal constituye una maniobra de ajuste frecuente
para atenuar el impacto impositivo, la industria del software se maneja casi en
su totalidad a través de pagos bancarios o virtuales, y deberá entonces enfrentar
el desafío sin este atajo ilícito.

Aun así, el método Lean Startup les dará a las pymes una herramienta más en
este sentido. A través de su enfoque centrado en los clientes y la utilización
eficiente de los recursos, las startups podrán construir ventajas competitivas
duales: un mayor valor percibido, que se traduce en precios de venta por encima
del promedio, y menores costos operativos. Esto les permitirá ampliar sus
márgenes operativos, permitiéndole cumplir con todas sus obligaciones
tributarias sin que estas representen un riesgo para su crecimiento a corto,
mediano y largo plazo.

Legislación laboral. En Argentina, contratar un empleado en relación de

dependencia es un compromiso de largo plazo. Con un marco legal que
contempla la asimetría negocial entre empleador y empleado, y busca favorecer
la situación del último, las pymes deberán enfrentar este desafío estratégico
seleccionando cuidadosamente quiénes formarán parte de su equipo de trabajo.

El mayor desafío que enfrentan las pymes tradicionales en este sentido es la

protección ante el despido injustificado, que impide la rescisión del contrato ante
bajas en el nivel de actividad de la empresa o la improductividad del trabajador,

42
y obliga al empleador a afrontar grandes indemnizaciones si lo hiciera (Ley de
Contrato de Trabajo [N° 20.744], Art. 231, 1976).

A pesar de que esta situación no admite flexibilidades, la utilización del método

Lean Startup como herramienta estratégica y las metodologías ágiles en el
centro de las operaciones garantizará un máximo nivel de productividad para los
empleados de la startup. De esta forma, los emprendedores argentinos podrán
asegurarse de que cada nuevo empleado que contraten realice un aporte
significativo: el proyecto al cual lo asignen difícilmente fracase, ya que estará
previamente validado y, en el peor de los casos, bastará con pivotar y realinear
al empleado con el nuevo camino de crecimiento.

El método Lean Startup no sólo les ofrecerá a las pymes una vasta cantidad de
propuestas viables a las cuales asignar sus recursos, sino que también les dará
la flexibilidad necesaria para redefinir sus prioridades cuando sea necesario. En
caso de que sea buscar un nuevo rumbo, la flexibilidad lograda mediante la
filosofía lean será una gran ventaja, permitiéndole reasignar su personal a un
sinfín de proyectos innovadores, en lugar de enfrentar la posibilidad de
desvincularlo.

Insumos y tipo de cambio. La mayoría de los insumos tecnológicos de

las empresas de software están dolarizados, ya que la industria nacional no ha
alcanzado la etapa de madurez y la escala necesaria para proveerse a sí misma
en este mercado. Se trata de herramientas imprescindibles en la construcción de
una empresa de software como servidores, firewalls (cortafuegos), interfaces de
desarrollo, canales de atención a clientes y sistemas de ventas, entre otros
(Roush, 2020).

Estos insumos dolarizados representan un porcentaje considerable en la

estructura de costos de las empresas de software, y la volatilidad del tipo de
cambio es un riesgo que se deberá seguir de cerca. La figura 6 a continuación
permite dimensionar la volatilidad de la divisa en cuestión, considerando el tipo
de cambio vigente y accesible al mercado en cada período.

43
Figura 6. Fluctuación del precio final del dólar minorista entre octubre 2018 y
octubre 2020.

Para atenuar este riesgo, además de la maximización de los márgenes de

ganancia producto de la ventaja competitiva dual que plantea método Lean
Startup, la empresa podrá aplicar el ciclo de feedback al mismo proceso de
implementación de insumos tecnológicos internos. De esta forma, en lugar de
adoptar integralmente una nueva tecnología o software B2B para mejorar sus
procesos, podrán probar estos sistemas en una pequeña medida y validar si
efectivamente satisface la necesidad del cliente interno.

Adicionalmente, el mercado de software se encuentra apostando crecientemente

al uso de herramientas open-source (Volpi, 2019): sistemas gratuitos de
desarrollo comunitario, que buscan abrir puertas a empresas y particulares con
grandes proyectos y poca solvencia para costear herramientas tradicionales. La
utilización de software open-source, promovido por el mismo Eric Ries, no sólo
les evitará a las startups anclar su estructura de costos al valor del dólar en el
mercado cambiario, sino que eliminará la necesidad de pagar por insumos
tecnológicos en su totalidad.

Algunos sistemas de código libre o freemium que las pymes podrán utilizar para
dar vida a sus proyectos son:

44
 • Para desarrollar sitios web: AngularJS, NodeJS y Bootstrap, entre otros.

• Para construir y administrar bases de datos: MySQL, PostgreSQL y

Firebase, entre otros.

• Para gestionar prioridades y proyectos de desarrollo: Trello, Asana y

OpenProject, entre otros.

• Para responder consultas y gestionar las ventas con los clientes:

SuiteCRM, OroCRM, Odoo y Hubspot, entre otros.

Las bajas tasas de supervivencia y el estancamiento del mercado de software

argentino evidencian una gran necesidad de profesionalización para las
empresas, desde la estrategia corporativa hasta las operaciones. Es necesario
que las pymes tengan una participación más activa en la industria de software
argentina, siendo que estas motorizan la economía y podrán volverse grandes
casos de éxito que inspirarán a los pequeños emprendedores del futuro.

En un entorno tan dinámico y desafiante, una herramienta estratégica como el

método Lean Startup les permitirá enfrentar las problemáticas con un alto grado
de éxito, independientemente de si se originan en la propia industria o a nivel
nacional.

A través del método Lean Startup, las pymes argentinas configurarán una gran
ventaja competitiva por su capacidad de dar una respuesta rápida y efectiva a
los desafíos estratégicos que caracterizan a la industria, con un comportamiento
profesional, proactivo y altamente competitivo. Para ello, los emprendedores
deberán diseñar una cultura empresarial que promueva la flexibilidad y la
búsqueda continua de oportunidades, utilizando artefactos innovadores y
previamente seleccionados.

Como diagnóstico final, resulta prudente afirmar que la llave hacia la

profesionalización de las pymes de software argentinas está en la utilización del
método Lean Startup como herramienta estratégica. Capacitar a los
emprendedores en su utilización para superar los desafíos contextuales
representa, indudablemente, el paso a seguir.

45
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación fue realizado bajo un paradigma cualitativo,

de tipo descriptivo. La tipología de investigación descriptiva tiene por objeto la
comprensión holística y organizada del comportamiento de cierto fenómeno o
problemática, permitiendo así realizar proyecciones y recomendaciones al
respecto (Sabino, 1992). Esta herramienta, conjugada con un paradigma
cualitativo centrado en el comportamiento humano, permitió comprender la
problemática de estudio desde perspectivas heterogéneas, conscientes del rol
que ejerce la subjetividad humana en el arte y ciencia de la administración.

En coherencia con los objetivos generales planteados desde el inicio del

proyecto, pero también con la intención de agregar valor y propiciar
descubrimientos hasta entonces no realizados, los objetivos generales de la
metodología de investigación adoptada fueron:

• Comprender estratégica y operativamente los desafíos de la industria de

software argentina, desde la perspectiva de quienes los enfrentan:
emprendedores y colaboradores.

• Validar la existencia e impacto de los principales desafíos estratégicos

descriptos por el presente trabajo y por la literatura en general.

• Determinar el grado de correlación entre la utilización del método Lean

Startup y la concreción de los objetivos organizacionales.

• Evaluar el grado en que los empleados de la industria de software

argentina reconocen oportunidades de mejora en su trabajo, y ven al
método Lean Startup como una herramienta que agrega valor.

La investigación, por la naturaleza de las variables en juego, se diseñó de forma

no-experimental. La multicausalidad de las problemáticas y estrategias que
hacen al tema de estudio impide manipular variables deliberadamente con el fin
de analizar su impacto, por lo que la investigación buscó observar y documentar
los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para su posterior análisis
(Hernández Sampieri et al., 1991).
46
Partió, entonces, con la creación de un mapa conceptual, con el objetivo de
lograr una mirada holística sobre la temática de investigación. De esta forma, se
identificaron claramente los ejes de análisis para el tema de estudio y,
principalmente, las relaciones que se dan entre ellos (ver Anexo 1).

Ya definidos los ejes de análisis y sus indicadores, se procedió a evaluar el

potencial de los múltiples instrumentos de investigación disponibles. En
coherencia con el gran nivel de interrelación entre todas las variables de estudio,
se decidió llevar a cabo entrevistas y cuestionarios; esto permitió obtener
información con matices cualitativas y cuantitativas, arribando a conclusiones
fundadas en datos concretos, pero aun así conscientes de los aspectos
psicológicos, culturales y sociales que hacen al tema de estudio.

Entrevistas a emprendedores de software

Estas tuvieron por objeto conocer y contrastar las experiencias de múltiples

emprendedores de la industria de software argentina, con principal enfoque en
los desafíos que estos enfrentaron al momento de construir su empresa y en las
herramientas que desarrollaron para superarlos. En la elección de los
entrevistados, se priorizó en todo momento la heterogeneidad de los sujetos,
buscando emprendedores con diferentes formaciones y empresas con distintos
tamaños y modelos de negocios.

Al momento de investigar perfiles y entablar una primera comunicación, resultó

clave la utilización de la red social LinkedIn, que puso a disposición una vía de
contacto con cualquier referente de la industria que estuviera dispuesto a
responder un mensaje.

Para más, el contexto planteado por la pandemia del COVID-19, lejos de resultar
un impedimento, configuró una gran oportunidad: la necesidad de realizar
entrevistas breves y por medios remotos hizo que muchos emprendedores se
encuentren dispuestos a colaborar.

Se realizaron un total de 10 entrevistas que, según disponibilidad del

entrevistado, tomaron lugar mediante reuniones sincrónicas en Zoom (7) y
conversaciones orales asincrónicas vía WhatsApp (3). A su vez, se definió como

47
objeto de estudio a los emprendedores argentinos de la industria del software
cuya empresa haya nacido como una startup. Los perfiles de los entrevistados
se presentan en la Figura 7:

Figura 7. Detalle de los emprendedores entrevistados.

Nombre y apellido Empresa Formación Anexo

Fernando Fornales Workana Ing. en Sistemas 2.1

Patricio Molina Real Trends Ing. en Sistemas 2.2

Wanako Games
Officenet
Santiago Bilinkis Quasar Builders Lic. en Economía 2.3
Restorando.com
Sirius Tech

Jorge Silva 10Pines Ing. en Sistemas 2.4

Federico Ares Gizmedic Lic. en Economía 2.5
Diego Martiniano Pigmalion Software Ing. en Sistemas 2.6
Lorena Comino Facturante.com Ing. en Informática 2.7

Lic. en Comunicación
Juan Pasini Sini Periodística e 2.8
Institucional

Luciano Nicora VN Global Derecho 2.9

Mauro Ayala Alquilando.com Ing. en Informática 2.10

Encuesta a trabajadores de la industria

Luego de concretar las primeras entrevistas con emprendedores, y habiendo

validado la existencia e impacto de los principales desafíos estratégicos
planteados en este trabajo de investigación, se procedió a encuestar a múltiples
empleados de la industria de software. A tal efecto, se definió como objeto de
estudio a cualquier persona, hombre o mujer, profesional o no, que preste sus
servicios a una startup de software en relación de dependencia.
48
Con este instrumento, se buscó conocer la otra perspectiva de los desafíos y
oportunidades de la industria: el grado en que los colaboradores reconocen las
problemáticas de la industria y conciben a las bases del método Lean Startup
como una solución, tal como lo hacen los emprendedores.

En el Anexo 3 se exponen en detalle las preguntas y ejes de análisis evaluados

en la encuesta, la cual se llevó adelante mediante Google Forms a lo largo de
dos semanas. En coherencia con los objetivos de investigación, la encuesta fue
dividida en tres secciones:

1. Variables de análisis individual del trabajador

2. Reconocimiento de problemáticas
3. Reconocimiento y valoración de oportunidades de mejora

Con el objetivo de maximizar la cantidad de respuestas a la encuesta, se diseñó

un plan de difusión online, aprovechando el alcance que permiten las redes
sociales. Este plan se llevó adelante en cuatro etapas:

1. Publicación: una vez diseñada la encuesta, se procedió a publicarla en

LinkedIn y Facebook. En la primera plataforma se realizó una publicación
general, y en la segunda se publicó la encuesta en grupos de
programadores.

2. Medición: mediante la herramienta Google Data Studio, se creó un tablero

de control en tiempo real para los principales indicadores de la encuesta.
De esta forma, se buscó dar un seguimiento a la cantidad de respuestas
y la distribución de perfiles de los encuestados.

3. Ajuste y expansión de muestra: para garantizar heterogeneidad en los

perfiles de los encuestados, y en función a la composición de la muestra
presentada en Data Studio, se buscaron sumar más perfiles que
estuvieran en falta. Por ejemplo, cuando se identificó una baja
participación de profesionales en Recursos Humanos, se procedió a
enviar la encuesta a este tipo de perfiles por mensaje directo en LinkedIn.

4. Difusión: al momento de contactar profesionales de Recursos Humanos,

estos se mostraron interesados en conocer los resultados de la encuesta,

49
considerando que podían resultarles útiles en su trabajo. Al identificar esta
oportunidad, la tarea de difusión de la encuesta se concentró
específicamente en estos perfiles: se les ofreció acceso en tiempo real a
los resultados de la encuesta, y estos naturalmente se encargaron de
difundirla y conseguir más perfiles que respondieran el cuestionario.

Esta última fase logró un mayor nivel de respuestas que todas las
anteriores, puesto que los profesionales de recursos humanos tienen
grandes redes de contactos que consumen su contenido. De esta forma,
se logró recolectar un total de 218 respuestas.

50
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LOS

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

A continuación se analizan los resultados y los descubrimientos más relevantes

de los instrumentos de investigación, de forma individual y luego en relación a la
teoría estudiada previamente.

3.1. Análisis de resultados de las entrevistas a emprendedores

Generar un espacio de intercambio con emprendedores de software le dio a la

presente investigación información clave sobre los desafíos y oportunidades de
la industria, además de sumar historias concretas que permitieron volverlos más
tangibles.

A continuación, en la Figura 8, se resumen las respuestas a las distintas

preguntas realizadas a los emprendedores de la industria.

51
Figura 8. Resumen de los resultados de las entrevistas a emprendedores.
Validación de la idea de
Entrevistado
negocios
Se parte sabiendo que
existe una necesidad.
Se construye sobre lo
existente: “nadie es del todo
Fernando Fornales
inventor”.
Se tiene evidencia de que el
modelo funciona en otros
mercados.
Construcción de un PMV sin
código.
Patricio Molina
Interacción con los clientes,
para saber si están
dispuestos a pagar por él.
Es necesario hacer un PMV
Santiago Bilinkis
y medir si la idea funciona.
Principales desafíos de Toma de decisiones:
Mejoras mal recibidas:
emprender en software en ¿data-driven o basada en
causas o prevenciones
Argentina la experiencia?
Es necesario estar todo el
Hubo mejoras mal recibidas.
tiempo midiendo.
Se dieron por actuar por
- Tres variables: impacto del
instinto o convicción, en
desarrollo, esfuerzo y
lugar de escuchar a los
factibilidad de lograr el
clientes y las estadísticas.
objetivo.
- Tipo de cambio Siempre que sea posible,
Casi nada.
data-driven.
- Burocracia en la creación
Se validan con los usuarios
de sociedades Es necesario tener la
todos los cambios de forma
información justa, y no en
masiva, antes de lanzarlos.
- Complejidad impositiva exceso.
- Falta de financiamiento
Únicamente data-driven.
-
- Inestabilidad
La experiencia es irrelevante
macroeconómica
52

Declaraciones de hipótesis.
Jorge Silva
Realizar experimentos para
validarlas o refutarlas.
Se valida sobre la marcha a
partir del feedback de
clientes.
Federico Ares
La demanda del producto
también permite validar la
idea.
Dos requisitos para
validación: estar
Diego Martiniano solucionando un problema y
poder monetizar esa
solución.
Construcción de un PMV
que sintetice la idea
Lorena Comino
Validación en un concurso
de startups
Rara vez.
Se sale al mercado con una
idea básica y se construye
en base a eso.
Sólo aspectos menores.
El producto se construye y
optimiza en base al
feedback del usuario.
Cuando se falla, se busca
aprender por qué.
Muchos.
Surgen por pensar que uno
sabe más que el cliente.
Fallas propias de no
conocer la industria que
rodea al producto.
Sí: un producto entero falló.
No supo encontrar su
cliente.
Fue un PMV simple, y se
descartó sin mayores
costos.
- Romper el statu quo
- “Dar el salto inicial”:
conseguir los recursos para
empezar.
- Marco impositivo
- Retención y motivación del
personal
- Inestabilidad de la
demanda
- Conseguir talento humano
- Adaptarse al entorno
cambiante
- Cambios de contexto y
reglas de juego.
- Presión fiscal y legislación.
Se usan datos pero también
sensaciones.
Es necesario encontrar un
balance.
Es muy importante tener
números: poder medir el
feedback de los usuarios y
mejorar el producto en ese
sentido.
No sólo datos: es necesario
tener un modelo.
Los datos no tienen un valor
intrínseco si no existe un
modelo para tomar
decisiones con ellos.
Es indispensable contar con
datos.
La percepción lleva a
decisiones incorrectas.
Los datos logran mejores
resultados y permiten
pivotar más rápido.
53

Se construyó una primera
versión del producto.
Juan Pasini
Los reportes de uso dieron
resultados muy
prometedores.
Partió como un trabajo
hecho a medida.
Luciano Nicora
Se escaló al ver que más
personas lo necesitaban.
Construcción de un PMV
Mauro Ayala
Consiguiendo clientes que
efectivamente paguen por él
Sí, hubo mejoras que
rehacer o discontinuar.
Al mercado le faltaba
maduración, y la empresa
no puede cambiarlo.
Se descontinuó toda una
subsidiaria internacional.
Sucedió por inestabilidad
macroeconómica en
Argentina.
Sí, a veces el éxito no es el
que uno espera.
Es importante saber
aprender y recolectar
feedback de los errores.
- Conseguir los recursos
Los datos son lo más
necesarios para crear la
importante para una
solución
empresa.
- Lograr ingresos para
Es importante definir cuáles
subsistir
son los KPIs propios y del
cliente.
- Inestabilidad del país
Los datos son clave al
- Inflación
momento de diagnosticar.
- Volatilidad e incapacidad
Si no hay datos, los sesgos
de planificar
juegan en contra.
- Burocracia y costos de
configurar la empresa La toma de decisiones data-
driven garantiza objetividad.
- Acceso a capital
Permite precisión y
- Condiciones capacidad de planificar.
macroeconómicas
54
A continuación se analizan y comparan las distintas perspectivas respecto a los
cuatro ejes temáticos estudiados en este instrumento: la validación de la idea de
negocios, la tasa de éxito de nuevos desarrollos, los desafíos de emprender en
Argentina y la utilidad de la toma de decisiones basada en datos.

Validación de la idea de negocios. Al momento de validar la existencia

de una oportunidad de negocios, la mayoría de los emprendedores entrevistados
afirman explícita o implícitamente haber construido un PMV. Algunos de ellos lo
mencionan como “PMV” de forma literal (o incluso “MVP”, por sus siglas en
inglés), y otros simplemente lo conceptualizan como un prototipo básico y sin
sofisticación excesiva.

En cuanto a la utilidad de crear un PMV, todos los emprendedores que utilizaron

esta herramienta destacan como principales beneficios la posibilidad de obtener
feedback del cliente y el bajo costo que esto implica. En el caso puntual de
Patricio Molina, fundador de Real Trends, incluso comenta haber construido un
primer PMV sin escribir una sola línea de código, que aun así le permitió validar
la existencia de una oportunidad en su modelo de negocios.

Algunos de los emprendedores entrevistados, como Fornales, Martiniano y

Nicora, remarcan explícitamente que la validación del producto consiste en
demostrar que efectivamente se está logrando resolver un problema latente en
muchos individuos. Martiniano y Molina, además, agregan que no sólo se trata
de resolver un problema, sino también de poder monetizar esa solución.

Respecto al origen de la idea que se busca validar, muchos emprendedores se

remiten a experiencias propias, personales o profesionales: identificaron
problemáticas que los afectaban de forma directa, o bien que les eran referidas
por amigos y colegas. Al momento de construir una solución innovadora a esas
problemáticas, Fornales (2020) sentencia: “Nunca nadie es del todo inventor:
para todo producto que ves hoy, existió uno parecido antes, y antes de ese, otro
parecido”. Destaca, además, que incluso una idea validada no es suficiente, pues
el real desafío a la hora de emprender recae en la ejecución:

55
 Obviamente la idea validada es... nada, un poco más que humo digamos.

Lo que importa es la ejecución después. La necesidad la podés ver, el

negocio lo podés ver, pero si no lo podés ejecutar es lo mismo que tener

humo o solo un poquito más que humo entre las manos.

Tasa de éxito para nuevos desarrollos. A la hora de desarrollar nuevas

funcionalidades para sus productos, todos los emprendedores de software
enfrentan un desafío: asegurarse de que esta nueva propuesta efectivamente
cree valor.

A lo largo de las entrevistas, algunos emprendedores manifestaron casi no haber

tenido fracasos en el lanzamiento de nuevas mejoras en sus productos, mientras
que otros le atribuyeron el total fracaso de una empresa al hecho de no haber
sabido escuchar al cliente en las sucesivas iteraciones del producto.

Más allá de los distintos matices, es posible establecer una estrecha relación
entre el éxito de los nuevos desarrollos y la filosofía client-first. Todos los
emprendedores que afirman haber desarrollado mejoras y productos completos
que fracasaron, comentan que esto se dio por haberse alejado de lo que el
cliente necesitaba: confiaron ciegamente en sus percepciones de lo que era
necesario hacer. En algunos casos extremos, esto marcó el declive y posterior
fracaso de proyectos enteros, como comenta Fornales (2020) respecto a la red
social Sonico: “Nuestro producto murió por tener poca visión, y seguir esa visión
encaprichada en vez de escuchar lo que querían los usuarios (…)”.

A pesar de no existir garantías sobre los resultados de un nuevo producto,

funcionalidad o mejora, muchos de los emprendedores entrevistados vuelven a
remarcar la importancia de construir un PMV. Patricio Molina, por ejemplo,
destaca que esta buena práctica hace que Real Trends prácticamente no haya
tenido funcionalidades nuevas que fueran mal recibidas; Lorena Comino, por su
parte, afirma que haber construido un PMV permitió que el fracaso de una idea
de negocios entera tuviera un costo insignificante.

56
 Emprender en software en Argentina: principales desafíos. A pesar
de que los entrevistados construyeron sus startups en distintos contextos
históricos y bajo distintos modelos de negocios, todos muestran una gran
coincidencia respecto a los desafíos más importantes que les plantean la
industria del software y el mismo macroentorno argentino.

El factor más mencionado por los entrevistados resulta ciertamente la

inestabilidad macroeconómica y la volatilidad del tipo de cambio, destacado por
ocho emprendedores diferentes como uno de los tres factores contextuales más
desafiantes. Remarcan que esto limita las posibilidades de planificar a mediano
y largo plazo, y que la capacidad de adaptación es un factor clave, si bien esto
sólo garantiza la mera supervivencia. En algunos casos, como el que comenta
Luciano Nicora, una disparidad temporaria entre el dólar estadounidense y el
peso argentino obligó a su empresa a abandonar sus operaciones en el exterior.

El segundo factor más desafiante para los emprendedores fueron las normativas
y reglas de juego que el país les plantea: por un lado en lo que respecta a la
complejidad y presión impositiva, y por otro en cuanto a la burocracia y los costos
fijos de crear una empresa.

Múltiples emprendedores manifestaron que la presión impositiva del país

ralentiza el crecimiento de los pequeños y medianos proyectos, y hasta ha
logrado impedir el avance de algunas ideas concretas. Además, no sólo
destacan el factor de la presión impositiva, sino también la complejidad del
sistema tributario, que resulta poco accesible a los pequeños emprendedores. Al
respecto, Molina (2020) propone: “Yo creo que eso debería ser más simple y
llano, para que lo pueda entender el que vende fundas del celular en Mercado
Libre o la que quiere vender arepas en la calle”.

En otro eje más tendiente a lo cuantitativo, Santiago Bilinkis y Mauro Ayala

destacan que la falta de acceso a capital semilla hace muy complejo el
nacimiento y evolución favorable de las startups. Por otro lado, desde lo
cualitativo, tres de los emprendedores entrevistados comentan sobre el desafío
que representa conseguir, motivar y retener al talento IT dentro de la empresa,
construyendo equipos innovadores y comprometidos que logren innovar en valor
de forma continua.

57
 Toma de decisiones basada en datos. Al momento de tomar una
decisión, los emprendedores podrán optar por un enfoque basado en datos e
información cuantitativa, o bien dejar que su experiencias pasadas o su visión de
negocios determinen cuál es, a su parecer, la estrategia correcta.

Respecto a estos factores decisionales, los emprendedores entrevistados

manifiestan distintos puntos de vista, dándole a los datos desde un protagonismo
sin competencia hasta un rol complementario. Más allá de lo anterior, existió un
consenso unánime respecto a la necesidad de contar con datos concretos a la
hora de tomar una decisión: todos los emprendedores consideran que esto
permite objetividad y logra mejores resultados finales.

Fornales (2020), incluso, propone una visión data-driven al momento de priorizar

las necesidades de desarrollo y contemplar su costo de oportunidad; para ello,
en sus proyectos busca jerarquizar su backlog en función a 3 criterios: el impacto
potencial del desarrollo, el esfuerzo necesario para concretarlo y la confianza del
equipo en que puede lograrlo.

Además, la mayoría de los emprendedores no cree en la existencia de una

disyuntiva entre los datos y la experiencia o intuición, sino que los concibe como
dos miradas totalmente complementarias y compatibles. Adicionalmente,
remarcan que existe una gran oportunidad en las herramientas de análisis de
datos actuales, que garantizan un grado de precisión y accesibilidad sin
precedentes. En esta tarea, Pasini, Martiniano y Molina también mencionan la
importancia de definir cuáles son los indicadores clave de la salud de la empresa
(KPIs), evitando construir un modelo con una cantidad de datos excesiva y difícil
de interpretar.

Por su parte, Santiago Bilinkis (2020) afirma tomar decisiones basándose

únicamente en datos, pues las experiencias individuales le parecen totalmente
irrelevantes. Además, sobre el rol de la experiencia al determinar oportunidades
de negocios, comenta: “Mi opinión es completamente irrelevante, la tuya es
irrelevante, la de Bill Gates es irrelevante, la de cualquiera es irrelevante. Hacé
un prototipo, medí y enterate si la idea funciona o no”.

58
Las entrevistas a emprendedores de la industria del software proporcionaron un
alto valor agregado a la investigación: sus perspectivas heterogéneas pero
coherentes entre sí no sólo validan la existencia de grandes desafíos
estratégicos a la hora de emprender en software en Argentina, sino también la
importancia y factibilidad de sortearlos.

No se identificaron aspectos contradictorios a través de las distintas entrevistas:

más allá de sus distintas matices y perspectivas individuales, todos los
emprendedores coinciden en que se trata de un entorno de negocios desafiante
que presenta grandes oportunidades, y necesita de más y mejores herramientas
para poder crecer.

De modo ajeno al objeto de esta investigación, pero no por ello menos

importante, es necesario remarcar la gran falta de mujeres emprendedoras en la
industria de software argentina. Evidentemente, esta disparidad (que, por
supuesto, no se explica desde el eje de la capacidad), habla de la existencia de
otra serie de desafíos que exceden a lo estratégico, y se remiten a lo social,
cultural y educativo: es necesario que Argentina consolide más casos de éxito
de mujeres emprendedoras de software.

Al respecto, Lorena Comino (2020), plantea: “A la mujer le falta creer que puede.
Que se empodere desde chica, y eso es un tema cultural que viene desde las
casas, desde el colegio y su formación inicial”. Además, afirma que esta
problemática también surge porque se vincula al hombre con las posiciones de
liderazgo y dirección, suponiendo que la mujer relegará su compromiso a la hora
de convertirse en madre. Esta problemática, sin dudas, despierta una clara
necesidad de ser estudiada, comprendida y resuelta.

59
3.2. Análisis de resultados de las encuestas a trabajadores de la industria

Las distintas historias, perspectivas y herramientas recolectadas a través de las

entrevistas a emprendedores dejaron explícitas las múltiples problemáticas y
oportunidades que enfrenta la industria de software argentina. Ahora bien, ¿qué
opinan los trabajadores de SSI respecto a ellas?

Encuestar a empleados de la industria permitió conocer la otra cara de lo

descripto por los emprendedores. Ciertamente, la prioridad debe ser puesta en
aquellos problemas y oportunidades que ambos lados reconozcan como
importantes. Por otro lado, identificar y describir las diferencias entre sus
perspectivas permite complementar la información conocida por ambos, llevando
así a una toma de decisiones empática y optimizadora de resultados.

A continuación se exponen los principales descubrimientos propiciados por las

encuestas a trabajadores de SSI, en sus dos secciones principales:
problemáticas de la industria y oportunidades de mejora.

Problemáticas de la industria. Los trabajadores encuestados validaron

muchos de los conceptos abordados en el marco teórico, principalmente en lo
que respecta a motivación, liderazgo y administración del conocimiento. Sobre
este último tema, por ejemplo, el 48,6% de los encuestados estuvo de acuerdo
o totalmente de acuerdo con la noción de que, cuando un compañero de equipo
deja la empresa, resulta complejo tomar sus tareas y se suele perder
conocimiento (ver Figura 9). Además, este porcentaje se incrementa al 72,7%
para los sectores de administración y facturación, lo cual pareciera demostrar
oportunidades de mejora en la documentación de tareas y procedimientos en las
pymes.

60
Figura 9. Análisis del impacto de las renuncias en las tareas compartidas.

Por otro lado, al momento de diagnosticar la salud y los resultados de los

esfuerzos del personal, es importante conocer los indicadores clave de cada
sector, evitando así tomar decisiones estratégicas sobre variables multicausales
como las ventas o los resultados mensuales.

En este sentido, el 32,3% del personal de SSI percibe que la gerencia se enfoca
demasiado en las ventas, perdiendo de vista otros indicadores clave del
crecimiento empresarial (ver Figura 10). Para más, como muestra la Figura 11,
este valor asciende a un muy elevado 47,1% en el área de producto, cuyos
colaboradores parecen sentir que el valor de su trabajo no siempre se traduce
directamente en mayores ventas.

61
Figura 10. Percepción del enfoque para la medición de resultados - Todos los
encuestados

Figura 11. Percepción del enfoque para la medición de resultados – Área de

producto

Un aspecto positivo para destacar se da en el grado de participación que las

startups les dan a sus colaboradores: el 86,2% considera que sus iniciativas son
tenidas en cuenta por la empresa, con un 36,7% que está totalmente de acuerdo
con esta afirmación. Esto guarda coherencia con el creciente grado de
profesionalización en los empleados de SSI, que buscan capacitarse
constantemente y tomar un rol protagónico en el crecimiento empresarial.
62
Como único aspecto a mejorar en este sentido, se debe mencionar que dentro
del área de soporte y customer experience, el 28,5% de los colaboradores se
muestra en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con esta afirmación. Este
sector es el que más contacto mantiene con los clientes y el que menos
escuchado se siente a la hora de proponer nuevas ideas: tomar este input a la
hora de evaluar propuestas les daría a las pymes de software argentinas una
mirada client-first que ciertamente configuraría una ventaja competitiva en el
mediano plazo.

Por último, las altas tasas de rotación en la industria, que ya ascienden al 30,2%
para Argentina (OPSSI, 2020), se vieron reflejadas y explicadas en la intención
de cambiar de trabajo por parte del personal. En las encuestas, el 42,7% de los
colaboradores comenta que no sólo consideró cambiar de trabajo en los últimos
meses, sino que también se postuló a búsquedas laborales a tal efecto (ver
Figura 12). Además, el área de producto demuestra nuevamente una
problemática aún más intensa: el 58,8% buscó nuevas oportunidades de trabajo
en los últimos meses.

Figura 12. Intención de cambio de trabajo en colaboradores de SSI.

63
 Oportunidades de mejora. Ya habiendo identificado múltiples
problemáticas en la industria, tanto desde la perspectiva de los emprendedores
como de los colaboradores, resultó útil conocer qué oportunidades de mejora
reconocen estos últimos en su trabajo cotidiano. Esto les permitirá a los
emprendedores contar con herramientas accionables para rediseñar la cultura
de su organización y motivar a sus colaboradores en la superación de los
desafíos que les plantea el contexto.

Uno de los ejes que los emprendedores destacaron en las entrevistas es la

necesidad de escuchar a los clientes para lograr mejores resultados. En este
sentido, la gran mayoría de los colaboradores percibe que lograrían aun mejores
resultados si la empresa escuchara más a sus clientes y empleados,
demostrando que los circuitos de feedback interno y externo todavía pueden
intensificarse (ver Figura 13). El 91,8% de los encuestados considera que la
empresa alcanza mejores resultados cuando involucra a sus colaboradores y
clientes en la toma de decisiones.

Figura 13. Participación en la toma de decisiones: colaboradores y clientes.

Por otro lado, si bien los emprendedores estuvieron unánimemente de acuerdo

en la importancia de tomar decisiones basadas en datos, esta filosofía parece
necesitar una aplicación más integral en la organización: al 51,4% de los

64
colaboradores les gustaría contar con más estadísticas sobre su sector (ver
Figura 14).

Figura 14. Necesidades de información en cada sector.

Además, para enfrentar las elevadas tasas de rotación de la industria, los

emprendedores deberán construir una cultura organizacional que propicie la
motivación intrínseca. De esta forma, los colaboradores ponderarán más
factores que sólo los remunerativos al evaluar cambiar su trabajo, evitando así
una competencia salarial agresiva que sólo las empresas de mayor envergadura
puedan ganar.

Los beneficios y prestaciones laborales más valorados por los trabajadores de

SSI fueron, en orden:

1. Vacaciones extendidas
2. Capacitaciones y cursos pagados por la empresa
3. Horario flexible
4. Home office
5. Computadora personal

65
Por su parte, los distintos sectores de la empresa demostraron diferencias al
momento de jerarquizar estos beneficios laborales. Las prestaciones más
valoradas por cada sector fueron:

• Soporte / Customer experience: vacaciones extendidas.

• Recursos humanos: capacitaciones y cursos pagos por la empresa.

• Producto: capacitaciones y cursos pagos por la empresa.

• Marketing y ventas: horario flexible.

• Desarrollo / IT: vacaciones extendidas.

• Administración y facturación: vacaciones extendidas.

Por último, uno de los mayores valores agregados que propició la encuesta a
trabajadores de SSI fue el descubrimiento de que todos los sectores de la
empresa buscan interactuar más entre sí. Evidentemente, reconocen un
beneficio social y profesional al trabajar con distintas áreas de la organización,
logrando mejores resultados. Los sectores que demandaron una mayor
interacción se exponen a continuación en la Figura 15:

Figura 15. Deseo de interacción entre sectores de SSI.

Empleados que
Sectores de la organización demandan más
interacción

Producto – Soporte 61,6%

Producto – Marketing y ventas 53,1%

Marketing y ventas – Soporte 44,2%

Dentro del equipo de soporte 42,9%

Producto – Administración y facturación 42,2%

66
3.3 Análisis cruzado de los instrumentos de investigación y el marco
teórico

A lo largo de este trabajo de investigación, específicamente dentro del marco

teórico, se evaluaron diversos conceptos, procesos, herramientas e indicadores
que hacen a la problemática de estudio, articulando información sobre la historia
y estado actual de la industria de software argentina, las bases teóricas del
método Lean Startup y los desafíos estratégicos que enfrentan las pymes de
software.

A través de la investigación de campo, estos conceptos fueron complementados

con perspectivas heterogéneas y de alto valor agregado, para así encontrar
relaciones causales y propiciar nuevos descubrimientos que complementen la
solución provista por el mismo método Lean Startup.

A continuación se analizan los resultados de la investigación en relación a los

tres ejes teóricos abordados previamente: la historia y estado actual de la
industria de software argentina, el método Lean Startup como herramienta
estratégica y los desafíos de las pymes de software argentinas.

Historia y estado actual de la industria de software argentina. Tal

como se planteó en el marco teórico, la Argentina ha superado los desafíos
relativos al hardware y software hace ya un tiempo considerable. Este tipo de
desafíos estratégicos giraban en torno a factores científicos y presupuestarios,
favoreciendo así a las grandes empresas que pudieran aprovechar las
economías de escala del uso de la tecnología.

En el presente, las barreras de entrada a la industria han caído, trazando un

marco relativamente equitativo entre grandes y pequeñas empresas: el desafío
del presente es intelectual, y gira en torno a la estrategia de negocios y su
correcta ejecución. Al no tener grandes impedimentos en la disponibilidad o costo
de la tecnología, la era de las puntocom desafía a los emprendedores a construir
modelos de negocios rentables y sostenibles en Internet.

A lo largo de la investigación, los emprendedores de la industria validaron este

planteo: no refirieron en ninguna oportunidad haberse encontrado con desafíos

67
tecnológicos, sino más bien con la gran dificultad de transformar una simple idea
de negocios en una solución monetizable, valiosa y escalable en el tiempo.

Además de lo anterior, la investigación reafirmó la problemática que define el

estado actual de la industria: es necesario desarrollar estrategias sólidas que
permitan captar, motivar y retener capital humano valioso. El perfeccionamiento
creciente de los colaboradores de SSI hace que estos sean capaces de detectar
nuevas oportunidades de negocios y resolver problemas complejos; son un pilar
estratégico en las empresas de software, que reconoce su valor y busca un
entorno laboral que esté a la altura.

A lo largo de las encuestas, estos han manifestado problemas concretos y

posibles de solucionar, aportando incluso información sobre cómo hacerlo.
Algunos sectores demandan atención más inmediata que otros, como el área de
producto, pero todos ellos coinciden en que las cosas podrían hacerse mejor. En
cuanto a los factores motivacionales, han propuesto y jerarquizado múltiples
beneficios y prácticas laborales que podrían maximizar su compromiso en el
corto plazo. Las nuevas tendencias como las vacaciones extendidas, el horario
flexible o el home office han demostrado ser soluciones fácilmente ejecutables y
altamente efectivas a la hora de motivar trabajadores de SSI.

El método Lean Startup como herramienta estratégica. La

investigación ha validado la existencia de una gran oportunidad en la utilización
del método Lean Startup en las pymes de software argentinas. A pesar de que
su difusión a lo largo en la industria es sorprendentemente amplia, es necesario
que las pequeñas y medianas empresas cuenten con herramientas estratégicas
y operativas que les permitan implementarlo efectivamente.

Los ejes teóricos del método Lean Startup, como la filosofía client-first (“el cliente
primero”) y data-driven (toma de decisiones basada en datos), fueron estudiados
en profundidad a lo largo de la investigación. Ambos resultados apuntaron en la
misma dirección: existe una relación estricta entre la incorporación de esta
filosofía a la organización y la tasa de éxito para los nuevos desarrollos y
productos. Las startups que toman decisiones basadas en datos y poniendo al
cliente en el centro de las operaciones han demostrado lograr resultados

68
superiores, mientras que aquellas que han tenido desaciertos reconocen que
esto surgió por basarse en premisas y supuestos no validados con el mercado.

Además, en cuanto a las herramientas operativas del método estudiado, estas

también fueron descriptas como altamente necesarias, tanto de forma explícita
como también por los resultados negativos de no utilizarlas. Instrumentos como
el PMV fueron destacados por la mayoría de los emprendedores, quienes
remarcaron la importancia de validar las ideas de negocios antes de intentar la
ejecución. Por otro lado, algunas herramientas como el knowledge management
en los empleados demostraron oportunidades de mejora, siendo que estos
últimos refirieron enfrentar grandes dificultades cuando un compañero deja la
empresa.

Desafíos estratégicos de las pymes de software argentinas. Muchos

de los desafíos estudiados en el marco teórico fueron mencionados y validados
(a veces, textualmente) al momento de la investigación. Todos los
emprendedores coincidieron en que el entorno de negocios argentino es
complejo y desafiante, destacando factores previamente estudiados como la
inestabilidad macroeconómica, la volatilidad del tipo de cambio y la presión
impositiva, entre otros. Algunos de ellos, incluso, incorporaron nuevos desafíos
que no habían sido identificados previamente, como la dificultad de trabajar en
contra del statu quo o de definir un modelo de ingresos sostenible en el tiempo.

Los emprendedores, además de los anteriores desafíos contextuales,

reconfirmaron y pusieron énfasis en el mayor desafío que plantea esta industria
en particular: la necesidad de conseguir y retener talento humano, además de la
posterior tarea de liderar estos equipos interdisciplinarios.

Respecto a este tema, el personal de la industria continúa identificando

problemáticas y oportunidades de mejora, demostrando que el camino por
recorrer todavía es largo. Buscan mayor interacción entre los distintos sectores
de la empresa y, si bien consideran que su opinión es tenida en cuenta a la hora
de tomar decisiones, algunas áreas clave remarcan la necesidad de una toma
de decisiones más participativa, empática y responsable.

69
Los resultados de la investigación fueron coherentes con la hipótesis que
englobó el presente trabajo, tal vez de forma implícita: el método Lean Startup
es una herramienta clave para que las pymes de software argentinas logren
crecer y desarrollar ventajas competitivas perdurables. Tanto los emprendedores
como los trabajadores de SSI expusieron casos de éxito y fracaso que permiten
trazar una relación causal clara: aquellas pymes que emplean una filosofía lean
son más propensas al éxito, tanto en la estrategia como en las operaciones.

Más allá de la validación de esta hipótesis, tanto los emprendedores como los
colaboradores de la industria han aportado historias, problemáticas y soluciones
de alto valor agregado a esta investigación. El presente trabajo buscó resumir
los descubrimientos más importantes, identificando patrones y relaciones de
causa y efecto, pero exclusivamente a los fines del análisis y comprensión de la
problemática estudiada. La lectura detenida del material recolectado, así como
también la generación de investigaciones propias, les permitirá a los
emprendedores desarrollar una mirada más enriquecedora y completa que
difícilmente encuentre en la bibliografía teórica.

70
CONCLUSIONES

El entorno de negocios argentino es un espacio complejo y volátil, que configura

múltiples desafíos a la hora de emprender a pequeña y mediana escala; la
industria de software y servicios informáticos no es la excepción a esta
problemática. Desde lo cuantitativo y nacional, como volatilidad del tipo de
cambio, hasta lo cualitativo y propio de la industria SSI, como la necesidad de
motivar el personal, Argentina les exige a los emprendedores una toma de
decisiones flexible, proactiva y profesional.

Las principales barreras de entrada a la industria del software han caído

drásticamente, dando lugar así a las pymes, que motorizan la economía
argentina. Aun así, esta realidad sólo garantiza oportunidades, y no certezas: el
desafío no está sólo en la planificación, sino en la ejecución y supervivencia en
el tiempo. En este sentido, las pymes han mostrado un gran nivel de
estancamiento, con apuestas crecientes y resultados que no acompañan este
esfuerzo.

La presente investigación logró obtener información valiosa y diversa respecto a

esta problemática, desde una perspectiva teórica y empírica. Los resultados de
ambas fuentes resultaron congruentes: las pymes de software argentinas
necesitan profesionalizarse para poder crecer y, en este sentido, el método Lean
Startup resulta una herramienta clave para lograrlo.

El método Lean Startup plantea herramientas estratégicas y operativas clave

para las startups: aquellos negocios que operan en entornos volátiles donde el
capital humano hace la diferencia. Al momento de investigar la presente
herramienta, no sólo se descubrió en ella un potencial mayor al esperado, sino
también una viabilidad de implementación muy elevada en las pymes, tanto en
lo económico como en lo cultural.

Muchos emprendedores reconocen la herramienta, e incluso la utilizan

consciente o inconscientemente en los procesos estratégicos. Quienes lo hacen
han demostrado resultados prometedores, mientras que los mayores desaciertos
a la hora de tomar decisiones pudieron atribuirse a no haber contado con las

71
herramientas que este método les ofrece. La relación fue estricta: los
emprendedores que emplean la filosofía Lean Startup alcanzan mejores
resultados, rápida y eficientemente.

Desde el lado de los trabajadores de la industria SSI se puede afirmar que, lejos
de representar un impedimento a la hora de impulsar la cultura lean, resultan un
aliado estratégico para los emprendedores. A lo largo de la investigación,
reconocieron y validaron muchas de las problemáticas expuestas en el marco
teórico, y propusieron soluciones razonables y fáciles de implementar. Es
necesario, entonces, que emprendedores y colaboradores desarrollen una
comunicación transparente y cotidiana, a fin de realimentarse mutuamente con
ideas, propuestas y buenas prácticas que ayuden a las pymes a enfrentar sus
principales desafíos. Ambas partes han demostrado gran interés en colaborar.

Habiendo validado que el método Lean Startup les confiere a las pymes de
software argentinas una ventaja competitiva sólida y perdurable en el tiempo,
resta elaborar un plan de acción para lograr que los emprendedores tomen
conocimiento de esta oportunidad y cuenten con herramientas accionables para
llevarlo a las organizaciones.

Este trabajo de investigación buscó comprender la problemática y encontrar una

solución viable, pero toda estrategia carece de valor si no es seguida por una
gran ejecución. El siguiente paso, entonces, consiste en difundir las
problemáticas y herramientas aquí evaluadas, para que los emprendedores de
software actuales y futuros cuenten con mayor y mejor información. Para
alcanzar el éxito, es necesario comenzar a crear, medir y aprender.

72
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75
ANEXOS

Anexo 1. Mapa conceptual de investigación.

Disponible en https://mm.tt/1636133617?t=Gce2IIpuB7

76
Anexo 2. Entrevistas a emprendedores

Tomando como sujeto de estudio a emprendedores cuya empresa haya nacido

o permanezca como una startup, las preguntas realizadas durante las entrevistas
fueron, en términos generales:

• “¿Cómo validaron la idea detrás de la empresa? ¿Cuándo se dieron

cuenta que iba a funcionar?”

• “¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?”

• “¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?”

• “A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?”

2.1 - Fernando Fornales

Fernando Fornales fue cofundador de Workana, la mayor red de trabajo

freelance (cuentapropista) de Latinoamérica. Con previa experiencia como
emprendedor, identificó en el mercado latinoamericano una gran oportunidad de
negocios en el trabajo remoto y se dispuso, con sus socios, a crear una
plataforma que lo permitiera. Hoy en día, Workana cuenta con más de 2 millones
de freelancers registrados, y da lugar a mil proyectos de trabajo por día
(Workana, 2020).

SANTIAGO: ¿Cómo validaron la idea detrás de Workana?

FERNANDO: En general lo que sucede acá es que no te largás a probar algo de

la nada. Nunca nadie es del todo inventor: para todo producto que ves hoy,
existió uno parecido antes, y antes de ese otro parecido, y así. Vos partís
sabiendo que hay una necesidad o estás en el entorno. Yo, como gerente o líder

77
de grupo laburando en otra empresa, quería un servicio externo y decía “Che,
vamos a lanzar este producto”, y cuando teníamos que diseñarlo: “¡Qué fiaca,
hay que hablar con una consultora de diseño!”.

Ese concepto hace más o menos 10 años era la realidad: tenías que ir a que
alguien te lo presupueste, ver los distintos presupuestos de la consultora “X” de
diseño u otra cosa. ¿Por qué no puedo hablar directamente el que hace el
trabajo? En ese momento, o lo hacías con una consultora, o lo conseguías por
algún familiar que te lo hacía de onda o por algún conocido. No había un término
medio formalmente hablando, cuando en realidad el que tiene el conocimiento
adquirido es el tipo o la tipa que efectivamente te lo termina diseñando, el
freelancer. Para los que necesitaban una solución simple y rápida, todo el resto
del agregado que hacía la consultora no le servía de nada.

Generalmente se construye sobre alguien que ya innovó algo, y te vas dando

cuenta de lo que necesitabas para tu producto específico, tu región o tu mercado.
Validamos la necesidad desde afuera, desde Estados Unidos, pero acá era un
mercado que no conocía de este mundo.

Entonces, vos ya sabés que hay un mercado y hay una necesidad, que algo está
roto en el proceso. Además, ya hay gente todo el tiempo innovando, y nosotros
nos paramos en un concepto que ya funcionaba en otras partes del mundo (de
otra forma, con otros mecanismos, con otro nivel de educación y profesionalismo,
por supuesto). Pero vos te vas parando sobre cosas que hay alguien que ya
construyó, y dándole tu impronta.

En las anteriores compañías me encontraba con que el proceso de contratar una

consultora me hacía perder tiempo y era muy desgastante. Yo quería probar
cosas, contratar a alguien y pagarle lo justo por el trabajo, que sea rápido para
después probar otra cosa. Ahí uno dice: si existiera algo así en Argentina o en
Latinoamérica, ¿yo lo usaría? “Sí, ¡de una! Lo usaría”. Entonces es ahí donde de
una forma validás la idea.

Obviamente la idea validada es... nada, un poco más que humo digamos. Lo que
importa es la ejecución después. La necesidad la podés ver, el negocio lo podés
ver, pero si no lo podés ejecutar es lo mismo que tener humo o solo un poquito
más que humo entre las manos.

78
S: ¿En qué momento se dieron cuenta que Workana iba a funcionar? Que
no era un proyecto de baja escala, sino que iba a crecer.

F: Hubo varios momentos, pero en realidad hay que ver qué es “que algo crezca
o funcione”. Depende de lo que vos tomes como tu primer parámetro. Más que
nada cuando armas un marketplace [mercado en línea], porque necesitás un
volumen gigantesco de gente interesada para ganar tu primer peso. Pero, bueno,
creo que se da en cualquier negocio donde apuntás a la gran escala.

Nos dimos cuenta en varios puntos: en un comienzo dijimos “acá hay algo”
porque teníamos, de alguna forma, la idea de que hacía falta algo de esto en
Latinoamérica. Después, cuando arrancamos tuvimos muy buena prensa y muy
buena pata de la mano de los freelancers que estaban esperando esto en
Latinoamérica, pero lo que nos pasó es que la otra pata (el que contrata) no
venía sola y había que laburar mucho para atraerla.

Pensamos en un principio que nuestra idea “la rompía toda” pero cuando nos
dimos cuenta de que no hacíamos un peso, ahí decís “Che, esto no anda”. Todo
muy lindo la prensa, la atracción, pero acá nadie labura. Entonces, ¿cuándo
funciona esto? Hay varias explicaciones. Esto existe porque hay una necesidad,
pero funciona cuando lográs captar y retener a la parte que contrata.

La primera vez que pensamos que iba a funcionar fue cuando logramos atraer
fuertemente a la parte vendedora y tuvimos algo de tracción con la parte
compradora. Ahí comienza el laburo de growth [marketing de crecimiento] de
Workana, que fue casi desde cero. Contratamos una agencia de publicidad, y
nos salía casi U$S 500 tener un cliente que pague, cuando el cliente nos dejaba
U$S 60 en ese momento. Hubo que laburar mucho este número: hacer que se
conozca la marca y el tipo de negocio para los que no saben que existe este
mercado, y convencer a los que compraron de que vuelvan. En una startup hay
un click digamos donde decís que esto va a funcionar, pero siempre tenés una
condición por delante que te puede frenar el proceso. Todo esto hizo que en
Workana existan varios escaloncitos que nos mostraban que esto iba a
funcionar, pero que si no los superábamos, ahí moríamos.

79
S: También, digamos, la flexibilidad de Workana tiene que haber sido muy
importante para que se pueda reinventar y redefinir por dónde ir, adaptarse
para no caer como le sucedió a la competencia, ¿no?

F: Acá hay un poco de todo, para mí la construcción del producto y el fit [encaje]
del producto en los primeros pasos se da por muchas cosas: hay mucha intuición
y mucho análisis de la competencia (si existe competencia real, igual a vos, y si
no en ver cómo lo resuelve otro jugador en otro mercado). Entonces la
priorización ahí va de la mano de números: qué es lo que demandan los usuarios
explícita o implícitamente a través de los números, intuición y análisis de la
competencia. Es el ABC para seguir construyendo un producto.

S: ¿Hubo algún desarrollo o mejora en tus productos que haya sido mal
recibido, y hayan tenido que reestructurar o retirar del producto?

F: Los proyectos por hora de Workana fueron un grave error: todo nos decía que
la gente prefería los proyectos de monto fijo, pero estábamos convencidos de
que el proyecto por horas era lo mejor para los usuarios. Pero los usuarios, las
métricas y demás nos decían que el producto no se quería usar, y sin embargo
le pusimos muchísimo foco y fue un error tremendo. Recién ahora el mercado
empieza estar listo para realizar un proyecto por horas.

Durante años empujamos ese producto más allá de que las métricas nos decían
lo contrario, y los mismos clientes decían “por acá no es “ y nos basamos en lo
que hacía la competencia de otros países. Ese fue un grave error.

S: Me acuerdo de que una vez me contaste que en Workana, al momento

de priorizar las mejoras y los objetivos de desarrollo, ustedes cruzaban 2
factores principales: cuánto tiempo lleva y cuánto impacto puede tener.
Esa filosofía, ¿hoy la siguen manteniendo?

F: ¡Sí, re! Siempre. Tenés que estar todo el tiempo midiendo, porque tu backlog
siempre es kilométrico: procesos internos, mejoras, el mundo Workana es muy
complejo porque tenés distintos países con distintos medios de cobro y pago,

80
entonces es interminable la cantidad de cosas que tenés para hacer todo el
tiempo.

Son tres cosas que vos tenés que mantener en este modelo. Tenés que medir el
impacto que tiene lo que vas a hacer, para priorizar las cosas que más impacto
tengan. Después tenés que medir el esfuerzo: cuánto a vos como compañía te
toma a nivel esfuerzo, horas o como quieras medirlo. Y lo otro es la confianza
que te tenés para hacerlo: si tenés el conocimiento, y cuánta confianza tenés en
que va a salir bien lo que querés hacer, tener los skills [habilidades] para hacerlo.

Con una fórmula muy simple, donde vos pongas el peso de las 3 variables en tu
análisis, podés determinar el top 10 de cosas que más importa hacer o resolver.
Todo este laburo requiere del feedback de los clientes, mirar métricas
constantemente, para medir realmente el impacto potencial.

El desarrollo del producto siempre gira alrededor del mercado, hablando mucho
con los clientes y prestando atención a su feedback y los números. Ver cuáles
son los caminos que toman los usuarios o clientes, qué hacen y qué no, todo
esto te habla de cuál es tu próximo paso en la construcción del producto.

S: ¿Viste startups morir por encapricharse en su visión y no prestarle

atención a la gente?

F: Mi anterior laburo a Workana, donde fui CTO, fue en una empresa de e-

commerce [comercio electrónico]. Vino todo el boom de las redes sociales y el
tráfico masivo en 2006. Nos sumamos a eso y el sitio que habíamos hecho,
Sonico, tenía como 50 millones de usuarios, con 13 millones de usuarios activos
todos los días. Y esta red social se había transformado en un sitio de dating [citas
online]. Saltaba a la vista de todo, de las métricas y de todo lo que te pedían los
usuarios, que esto se estaba usando para conocer gente y salir. Facebook, o
gran parte de Facebook, se convirtió en eso: piratería, digamos. Hay una parte
familiar de Facebook, pero se usa muchísimo para conocer gente.

Esta red social que teníamos pedía a gritos que sea de dating, y nosotros (yo no
me incluyo) hacíamos todo lo contrario para evitar el dating. Echamos gente que
lo quería hacer, porque solo queríamos que contactes gente familiar, de laburo,

81
etc. Apareció Tuenti, que era una red social que hacía dating y nos mató. Nuestro
producto murió por tener poca visión, y seguir esa visión encaprichada en vez de
escuchar lo que querían los usuarios, siempre y cuando esté dentro de los
parámetros normales.

2.2 – Patricio Molina

Patricio Molina es cofundador de Real Trends, la herramienta más popular para

vendedores de Mercado Libre. En 2013, ya sobre el final de su carrera de
Ingeniería en Informática, se asoció con Javier Goilenberg (colega y en ese
entonces líder de proyectos en Mercado Libre) para dar origen a esta
herramienta que hoy utilizan más de 15.000 vendedores y 1.500 tiendas oficiales
de Mercado Libre, y que proyecta un crecimiento sustancial en Argentina, Brasil
y México.

SANTIAGO: ¿Cómo validaron la idea detrás de la empresa? ¿Cuándo se

dieron cuenta de que iba a funcionar?

PATRICIO: Mi socio laburaba en Mercado Libre, él es ingeniero como yo, estuvo

laburando 5 años y vio el potencial de la API de Mercado Libre (la API es lo que
te permite comunicarte con MercadoLibre y hacer interacciones como enviar
ventas, enviar respuestas a preguntas, etc.). A él se le ocurrió una idea y me la
presentó. En ese momento nos presentó un amigo en común, nos cerró la idea
a los dos y encaramos el desarrollo. La parte de del desarrollo es la más cara en
un emprendimiento de tecnología: los desarrolladores, la infraestructura… como
los dos nos dábamos maña con ese tema, el principal costo lo pudimos suplir
fácilmente.

La idea la validamos de esa forma: antes de meter una sola línea de código,
antes de arrancar siquiera con Real Trends, lo que hicimos fue buscar entender
cuál sería nuestro potencial usuario. Ahí definimos que nuestro usuario era el
vendedor profesional de Mercado Libre, que vende cierta cantidad de pesos por
mes, y dijimos: “Vamos a hacer una lista de estos potenciales usuarios”. Con

82
mucho esfuerzo, recolectamos 1.000 mails de vendedores de Mercado Libre, les
mandamos una encuesta que decía básicamente: “Vamos a armar este
producto, que va a tener estas características, si te interesa avisanos”. De esos
1.000 mails, la mitad lo abrió y aproximadamente el 24% de quienes lo abrieron
nos dijeron que tenían ganas de probar y pagar por esa herramienta. Ahí nos
dimos cuenta de que había un potencial, y avanzamos con las pruebas.

Hecho esto hicimos un MVP (las siglas en inglés de Producto Mínimo Viable),
que consiste en armar un prototipo del producto que querés armar (que ande
bien, por supuesto), y se lo presentás a los potenciales clientes y a medida que
lo van utilizando vas haciendo las mejoras e iterando sobre ese producto con el
feedback que recibís. Arrancamos en septiembre de 2013 con la idea y en enero
de 2014 conseguimos financiamiento de NXTP Labs, una incubadora de acá, de
Buenos Aires. En marzo de 2014 lanzamos la primera versión, que era una
herramienta como la que hoy tenemos pero muy básica: un respondedor de
preguntas, un dashboard [tablero] con métricas, operadores y alguna
herramienta más. Con esa primera versión, empezamos a iterar.

Los primeros usuarios pagos los tuvimos inmediatamente. Habíamos lanzado

solamente en Argentina y les cobrábamos muy barato, $39 de ese momento. De
ahí en adelante tuvimos un muy buen crecimiento, en noviembre de ese mismo
año lanzamos en Brasil, que hoy es nuestro principal mercado.

S: ¿Hubo algún desarrollo o mejora en el producto que haya sido mal

recibido, y hayan tenido que reestructurar o retirar? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?

P: No, la verdad que casi nada. Siempre que lanzamos una herramienta lo
hacemos después de charlar con usuarios y validar qué cantidad de personas
podían usarla, no hacemos una herramienta ad-hoc para un usuario en
particular, por lo que el riesgo es muy bajo.

Sí hemos lanzado herramientas que tuvieron una tasa de adopción mucho más
chica que otras, pero en líneas generales no tuvimos malas recepciones. Sí, por
ejemplo, hemos hecho cambios en UI [User Interface, la interfaz visual del

83
producto] que los usuarios nos dijeron “no nos gusta, me gustaba más como era
antes”, y nada, hicimos un rollback, volvimos para atrás. Pero en general está
bastante cuidado el proceso como para entender de antemano el cambio que se
busca hacer, y validar con el usuario antes de sacar alguna mejora o
herramienta.

S: ¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

P: Uf… Argentina tiene muchísimas particularidades. Si tengo que enumerar los

problemas, uno de ellos es por ejemplo el tema del dólar: la brecha cambiaria es
un gran problema, porque si vos exportás software hacés una factura de U$S
1000 y no te entra eso, te quedan $73.000, y si vos querés recomprar esos
dólares no tenés dónde ir, o tenés que caer en dólar MEP o “contado con liqui”.
Hace poco había hecho la cuenta, no me acuerdo los números, pero hoy para
pagar un sueldo de $150.000 netos a un programador, hay que traer más o
menos U$S 4.000. Es una locura.

Y después, otro desafío es el tema de las SAS [Sociedad por Acciones

Simplificada]: hay muchos microemprendedores que necesitan armar una
sociedad rápido, y aparentemente ahora le van a sacar la personalidad jurídica
y está todo este tema de qué va a pasar con las SAS. Es un retroceso muy
grande.

El tema impositivo tampoco ayuda. Es difícil entender el sistema impositivo: hay

mucha distorsión y complejidad. Tenés Ingresos Brutos, Ganancias, IVA,
Impuesto al Cheque, y un montón de cosas que hacen difícil el emprender,
cuando debería ser mucho más simple. Hoy hay más de 160 impuestos,
dependiendo en la provincia en donde estés, y tenés de todos los gustos, colores
y calibres que quieras encontrar. Yo creo eso debería ser más simple y llano,
para que lo pueda entender el que vende fundas del celular en Mercado Libre o
la que quiere vender arepas en la calle.

84
S: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos
concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

P: Sí, obviamente contar mayor información te ayuda a tomar decisiones de

muchísima mejor calidad. Tampoco se trata de estar en el extremo, en el que
para tomar una decisión necesitás la perfección de la información, porque hoy
no contamos (y nunca vamos a contar) con información 100% perfecta. A veces
hay que tomar decisiones con información imperfecta, y a medida que vas
avanzando vas enterándote y corrigiendo el rumbo del barco.

En el ideal, cuanta más información mejor. No necesariamente incluir más

variables en la cantidad de datos, no me parece que tener cien variables para
tener una decisión aporte mucho, con 5 o 6 alcanza y sobra en la mayoría de los
casos. Hay un concepto en inglés, diminishing returns [retornos decrecientes],
que dice que cuando vos vas agregando más puntos de datos y variables no
necesariamente implica que vas a tener mejor información. Los retornos van
decreciendo a medida que agregás variables que no aportan mucho valor
agregado.

2.3 – Santiago Bilinkis

Santiago Bilinkis es un emprendedor, tecnólogo y divulgador científico altamente

reconocido por la industria de software argentina. Se graduó en 1993 como
Licenciado en Economía en la Universidad de San Andrés, premiado con
Medalla de Oro, y desde entonces emprendió una carrera profesional que dejaría
una gran huella en el país, cofundando múltiples empresas y luego dedicándose
a la investigación y divulgación hasta el día de hoy

¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de fundar un startup de software en Argentina?

Te diría que, sin dudas, la falta de financiamiento de todo tipo. La casi-

imposibilidad de levantar capital, la inexistencia de crédito bancario, el aspecto

85
relativo a conseguir algún grado de capital es, sin dudas, lo más difícil. El
software muchas veces se puede hacer con relativamente poco dinero (por lo
menos la etapa de prototipado), pero cuando encontrás algo que funciona y
querés escalar, sin plata es prácticamente imposible y acá se hace muy
complicado.

Otro factor obviamente es la inestabilidad macroeconómica, donde de repente

tenés un tipo de cambio ultra competitivo como el de ahora, y después el peso
se aprecia… No tenés una situación donde lo que funciona hoy vaya a funcionar
sostenidamente, y viceversa.

¿Cuán influyente considerás que es la filosofía data-driven en el éxito de

un startup? ¿Te basás más en los datos o en la experiencia?

Me baso únicamente en los datos. La experiencia me parece totalmente

irrelevante. Recibo un montón de mensajes de gente preguntando por mi opinión
sobre un proyecto, y siempre les contesto lo mismo: “Mi opinión es
completamente irrelevante, la tuya es irrelevante, la de Bill Gates es irrelevante,
la de cualquiera es irrelevante. Hacé un prototipo, medí y enterate si la idea
funciona o no”. No hay que observar a nadie más que a la conducta de tus
usuarios cuando tirás la idea a rodar. Tengo una postura muy fuerte en esa
disyuntiva, creo que la experiencia es completamente irrelevante sea la de quien
sea.

2.4 – Jorge Silva

Jorge Silva es el cofundador de 10Pines, una software factory (desarrolladora de

software a medida) argentina con fuertes principios de transparencia y
horizontalidad. Silva se graduó de Ingeniero en Sistemas en 2008, y al siguiente
año dio origen a 10Pines, buscando crear un entorno de negocios ágil y
altamente innovador. Al presente, carga con más de 15 años de experiencia en
la industria del software, y aboga por la creación de espacios de trabajo que
propicien la creatividad y la inclusión

86
NICOLÁS: A la hora de fundar la empresa, ¿cuáles fueron los principales
desafíos que tuvieron que atravesar y cómo lograron superarlos?

JORGE: Desafíos fueron muchos: veníamos con una idea desde el mundo de la
agilidad y de lo que queríamos hacer como empresa, y uno de los principales
desafíos que te encontrás es que es muy difícil salirse de la norma. Más en
Argentina, donde hacer una empresa no es fácil. Todos los caminos van por un
lado, apuntando a las estructuras clásicas, y nosotros queríamos salirnos de eso.
Entonces, encontrar gente y recursos que nos ayuden a hacer algo distinto fue
muy desafiante: tenés que ir haciendo todo vos, descubriéndolo. Ahora es
diferente: hay movimientos de innovación bastante grandes y súper interesantes
que hace 10 años no estaban.

Obviamente después hay desafíos en los modelos de negocios que tienen que
ver con cómo conseguir el primer cliente, cómo “tirarse a la pileta”. Yo, por
ejemplo, renuncié a mi trabajo y me dediqué a hacer esto y apostarle. Antes no
había tantos lugares para que los emprendedores se sientan acompañados;
ahora hay muchos, pero por lo general reflejan mucho la experiencia
estadounidense o europea, entonces falta también seguir construyendo mucho
por el lado de Latinoamérica, y estamos poniéndole mucha pila y mucha garra,
pero es algo que sigue siendo muy nuevo acá.

En general en nuestra industria, la del software a medida, el negocio tiene que

ver con lograr un costo de desarrollo que Estados Unidos y otros líderes de la
industria. Nosotros tenemos una gran ventaja que es la educación argentina: al
ser gratuita, los profesionales argentinos de software son muchos y muy buenos,
y también tenemos un buen nivel de inglés y un huso horario bastante compatible
con Estados Unidos. Entonces todo eso te posiciona en un lugar donde no tienes
que pelear por precio siempre, sino que tienes diferenciación. Entonces más
impuestos nos afectan, pero por lo menos al día de hoy la situación se sigue
dando como para mantener el negocio.

N: ¿Hubo algún desarrollo o mejora en tus productos que haya sido mal
recibido, y hayan tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese
caso, ¿por qué consideran que sucedió?

87
J: Al momento de construir software usamos un enfoque más de salir al mercado
y de renovar sobre lo que construimos, tener información y en base a eso
redefinir el plan de negocios. Esto, en cierta forma, nos ahorra muchos
problemas, porque los recursos que invertimos son mínimos.

N: Es, básicamente, una técnica Lean Startup, ¿no?

J: Claro. No te voy a negar que, a veces, ese producto que creamos puede tener
sus cosas. Problemas de enfoque, de desarrollo o mismo desencajes con las
expectativas de los clientes. Pero lo bueno de trabajar en forma lean es que nos
da tiempo para corregirlo: no es que construimos un producto enorme y ahora
tenemos que romperlo y arrancar de nuevo, sino que hacemos retoques, más
grandes o más chicos.

N: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

J: En cuanto a la toma de decisiones de la gestión de la empresa, un poco lo que

sucede es que usamos datos, pero también usamos sensaciones. Hay que
encontrar un balance entre esas dos cosas. Respecto a lo que tiene que ver con
la filosofía startup, el enfoque del producto y las decisiones las define el cliente.
Nosotros ayudamos y acompañamos, e incluso tratamos de usar este enfoque
lean, pero ya va a depender más de cómo quiera manejar el cliente el proceso
al momento del desarrollo.

Cuando hay que tomar decisiones internas, donde ya no juega un gran rol la
decisión del cliente, yo creo que esta forma de pensar es la mejor para resolver
problemas. Nosotros estamos muchas veces con el tema de que no sabemos
qué hacer, y decimos “hagamos un pequeño experimento”, para poder definir la
decisión. Por ejemplo, una pavada: tenemos que cambiar las sillas de la oficina.
No sé si saben, pero las sillas son muy caras, entonces antes de comprar 80
sillas lo que dijimos fue: “Che, 80 sillas es un montón de plata. Si nos
equivocamos y la silla no está buena, es un problemón”. Entonces dijimos

88
“Compremos 5 sillas y las probamos. Si los que la usen dicen que está buena,
ahí a los 2 meses compramos todas”.

Tenemos esa mentalidad de hacer iteraciones incrementales y hacer esto nos

ayuda frente a este tipo de contextos. Entonces eso lo tenemos muy insertado y
siempre estamos pensando: “Bueno, ¿cuál es el experimento que podemos
hacer para validar que la hipótesis es como la que nosotros pensamos?”.
Hacemos mucho de eso, tanto en el desarrollo de software como en la toma de
decisiones.

El contexto podés analizarlo simplemente como un costo. Digamos bueno, tener

las oficinas abiertas es un costo, pero digamos… otra persona tiró sobre la mesa:
“Para mí hay un impacto emocional de cerrar la oficina”. Es decir, si cerramos la
oficina hay un impacto emocional y esto puede generar un impacto negativo.
Siempre tratamos de tener esos dos análisis: el análisis emocional y el análisis
numérico, el análisis objetivo y el análisis subjetivo, el análisis de números y el
análisis del impacto en el equipo.

De repente, si vemos que vamos a ahorrar plata en una cosa, pero el impacto
personal es alto, eso lo consideramos. O si vemos que gastando una cantidad
de plata “x” vamos a generar un impacto emocional súper positivo, y eso también
tiene un peso.

2.5 – Federico Ares

Federico Ares es el cofundador de Gizmedic, una solución de software B2B

(“entre negocios”) para la gestión operativa de hospitales e instituciones
médicas. Graduado de Lic. en Economía en 2006, y con dos másteres orientados
a tecnología y negocios, Ares se define como “un emprendedor enfocado en
resolver los desafíos de la industria de la salud, creando plataformas que
simplifiquen la forma en que operan los hospitales” (2020).

89
¿Cómo validaron la idea detrás de Gizmedic?

¡No la validamos nunca! O, por lo menos, no de antemano. Se fue validando

sobre la marcha a partir del feedback de los clientes. El objetivo siempre fue
tener casos de estudio para cada producto que lanzamos y eso es lo que valida
a la empresa, que los productos sean demandados por clientes.

¿Cuándo se dieron cuenta de que iba a funcionar?

Cuando, de a poco, los clientes empezaron a usar nuestros productos y nos

contaban que les gustaba, que estaban muy satisfechos. Ahí nos dimos cuenta
de que íbamos por buen camino.

¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

Depende si es para Argentina o para exportación... y de si es producto o servicio.

El marco impositivo es muy complejo y limita la capacidad de crecimiento; la
retención de desarrolladores de software es otro factor relevante; los sectores a
los que vendes también, porque hay mucha disparidad entre las industrias
demandantes en cuanto a crecimiento-caída. Podés ver hospitales que están
creciendo muchísimo y están dispuestos a gastar “lo que sea”, y otros que no
llegan a fin de mes y tienen que trabajar con un presupuesto ajustado.

¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?

Nada relevante, solo algún aspecto menor, porque todo lo que hacemos está
muy orientado a lo que recibimos de feedback del lado del usuario y cliente. Esto
implica que los productos están muy optimizados, pero en alguna ocasión
identificamos funcionalidades que los clientes querían y que en realidad no eran
utilizadas; en este caso nos concentramos en entender qué es lo que pasó, para

90
que no se repita. En nuestra empresa no hay sesgo hacia el producto, está todo
orientado al cliente-usuario, no nos enamoramos del producto.

A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

¡Sí! El feedback del usuario es clave. Todo el tiempo estamos escuchando a ver
qué no funciona y mejorando el producto sobre esos conceptos, y para eso es
importantísimo tener números.

2.6 – Diego Martiniano

Diego Martiniano es cofundador y CEO de Pigmalion Software, una software

factory especializada en soluciones de medios de pago y finanzas. En 2005 se
graduó de su carrera en Ingeniería en Sistemas y algunos años después, en
2011, dio origen a esta empresa que hoy les provee soluciones a grandes
clientes como BBVA Francés y Prisma Medios de Pago.

SANTIAGO: ¿Cómo validaron la idea detrás de la empresa? ¿Cuándo se

dieron cuenta de que iba a funcionar?

DIEGO: La verdad es que eso primero tiene que ver con solucionar un problema:
si solucionamos un problema, ya ahí tenemos un buen comienzo. Y después,
que logremos que se den todas las condiciones para poder monetizar esa
solución de la manera adecuada, y poder llegar a los clientes que necesitan esa
solución.

Por otro lado, no es que una idea funciona y eso es absoluto. Una idea puede
funcionar ahora y por ahí mañana no, y eso hay que estar chequeándolo
constantemente. En software cambia todo muy rápido: puede aparecer la
competencia, pueden aparecer regulaciones, puede haber una imposibilidad o
aparecer una tecnología nueva. El hecho de que una idea funcione puede ser

91
inclusive algo momentáneo y temporal, siempre lo es, de hecho. Darse cuenta
de que la empresa funciona tiene que ver con notar que está dando una solución
a un problema latente, y que se tiene la posibilidad de monetizar esa idea. Eso
es fundamental en el mundo del software.

S: ¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

D: Yo creo que tienen que ver, primero, con armar buenos equipos. Eso es algo
muy difícil y muy importante: armar los equipos que van a llevar al éxito al
negocio.

Después, otro aspecto también es escuchar y entender al cliente, y la industria

hacia donde está enfocada la solución que construimos. Muchas veces en
tecnología nosotros nos creemos que sabemos cómo funciona la industria y
cómo volverla más eficiente, y te diría que la mayoría estamos equivocados: los
que más saben hacer eso son los que ya están en esa industria. Entonces, es
importante escuchar al cliente, al potencial cliente y a la industria en general. En
lo posible, también sumar al equipo gente que haya estado en la industria y la
conozca.

El tercero te diría que es no perder de vista la salud de tu negocio. Siempre hay

que estar atento a lo que está pasando y las implicancias que puede tener. En
Argentina las cosas cambian mucho más rápido que en otros países donde, por
ahí, las cosas son económicamente más estables. Yo no creo que eso sea un
problema, pero bueno, es algo que hay que tener en cuenta y hay que
monitorear, preparándose para lo que pueda surgir.

S: ¿Hubo algún desarrollo o mejora en tus productos que haya sido mal
recibido, y hayan tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese
caso, ¿por qué consideran que sucedió?

D: Sí, la verdad que sí, y un montón. Generalmente tienen que ver con las cosas
que nosotros creemos que le sirven al cliente y en realidad no le sirven. Lo peor

92
de todo es que uno pone tiempo, cabeza y todo tipo de recursos en algo que el
cliente no lo necesita o lo ve de otra manera.

Nos ha pasado, y por eso digo que es muy importante conocer la industria. No
se puede enfocar un producto o una solución en una industria o un cliente sin
entender cuál es la problemática real que tiene. Y digo entenderla realmente, no
creer que uno la entiende.

Fueron infinidad de desarrollos que creímos que eran mucho más interesantes
o tal vez más fáciles de comprender para el usuario de lo que realmente
terminaron siendo, porque había todo un universo que no estábamos teniendo
en cuenta.

S: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

D: Yo creo que, más que datos, es importante tener un modelo. Un modelo de

pensamiento, o incluso un modelo informático, programado, de cómo interpretar
la información. Porque los datos por sí solos, dependiendo de cómo uno los mire,
pueden tener distintas interpretaciones.

Yendo, por ejemplo, a un caso típico, las evaluaciones de desempeño: si uno

genera un sistema lo suficientemente complejo de evaluación de desempeño,
podés llegar a demostrar que el mismo empleado se desempeñó muy bien o muy
mal, dependiendo de cómo lo mires.

Creo que los datos per se son necesarios, pero no suficientes. Lo que es
importante es tener un modelo de pensamiento para procesarlos, darles forma,
y poder tomar decisiones con ellos. Esto puede llegar a ser lo que algunos llaman
información o conocimiento, que es estructurar un poco más los datos. Los veo
como materia prima, pero no son suficientes. Lo que hace que uno llegue a
mejores resultados es tomar esos datos y contextualizarlos.

93
2.7 – Lorena Comino

Lorena Comino es cofundadora y CEO de Facturante, la solución de facturación

electrónica más reconocida de Argentina. Se graduó como Ingeniera en
Informática en 2004 y poco después comenzó su carrera como emprendedora,
concentrándose desde 2014 exclusivamente en crear y hacer crecer
Facturante.com.

SANTIAGO: ¿Cómo validaron la idea detrás de Facturante? ¿Cuándo se

dieron cuenta que iba a funcionar?

Lorena: La idea la validamos en un concurso de aplicaciones, una iniciativa del

grupo Telefónica y otros grupos más; ahí presentamos el modelo de negocios y
un mini-PMV. Ganamos el concurso y con ello dinero, y a nosotros eso nos
demostró que era un negocio viable. Después de eso seguimos con algunos
concursos y ahí fue donde vimos que, si bien la idea era válida y rentable, el
mercado todavía estaba muy inmaduro. Fue en 2011, hace bastante.

S: ¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

L: En principio, los cambios de contexto. No son cuestiones del mercado o del

entorno, sino los cambios de reglas de juego que te pone el mismo gobierno.
Requiere de mucho poder de adaptación.

Una vez que empezás a crecer, el tema pasa a ser la presión fiscal y la
legislación. Esto es tremendo, porque te quita posibilidades de traer más gente,
de desvincular a las personas cuando el perfil no coincidió con lo esperado…
todas esas cuestiones siempre van en contra del emprendedor, y hoy lo estamos
viviendo más que nunca. Más allá de las matices políticas, todos los gobiernos
terminan yendo contra las pymes cuando hace falta recaudar.

Yo no creo que haya grandes desafíos en el funding: si hacés un buen proyecto,

hay un montón de oportunidades, con lo cual no es ese el impedimento.

94
S: ¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?

L: En realidad, esto nos sucedió con un proyecto anterior a Facturante, que se

llamaba D814. Permitía recuperar el crédito fiscal de IVA de los empleados de
flotas marinas, en las provincias en donde pasaban con los barcos pesqueros.
Nos aliamos con una empresa que tenía la posición satelital de los barcos e
informatizamos esta técnica contable-impositiva, entonces íbamos pudiendo
recuperar el IVA sin hacer ningún tipo de cálculo manual.

Cuando fuimos al mercado, en primer lugar vimos que era muy acotado. De
pronto, en Mar del Plata, había una cierta cantidad de barcos, y hasta ahí
llegabas. Después, cuando fuimos a venderlo, lo que pasó es que nos
comunicamos con los dueños de las empresas y nos derivaban con sus
contadores: al ofrecerles la solución, se daban cuenta de que estaban calculando
mal impuesto (no tenían forma de hacerlo exacto) y no se lo querían blanquear
al dueño, o bien le asignaban tres empleados a calcular el D814 y se lo cobraban
una fortuna. Entonces, quedó ahí: fue un modelo que no encontró un cliente a
quien vendérselo.

Estaba re bueno, pero el cliente no lo supimos encontrar. Aun así, lo hicimos

bien: hicimos sólo un PMV, rápido, chiquito y no fue caro descartarlo.

S: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

L: A la hora de tomar decisiones, es indispensable contar con datos concretos.

Si usás la percepción tal vez tomás decisiones incorrectas, más aun teniendo
todas las herramientas de recolección de datos que existen hoy. Nosotros
creemos que con información de calidad uno toma mejores decisiones, porque
la percepción o el juicio propio están sujetos a equivocarse.

Se alcanzan mejores resultados, también, porque usando datos uno puede

corregir desvíos mucho más rápido. Vos planteás una hipótesis, la medís con el

95
dato concreto y ajustás: te equivocás más rápido y con mayor frecuencia, pero
también resolvés más rápido cuando te equivocás.

S: Aprovecho la oportunidad para sumarte una pregunta breve: ¿por qué

considerás que tan pocas mujeres emprenden en software, como lo hiciste
vos?

L: Ese último punto es por un par de razones. Una es porque, todavía, a la mujer
le falta creer que puede. Que se empodere desde chica, y eso es un tema cultural
que viene desde las casas, desde el colegio y su formación inicial.

Por otro lado, todavía (aunque está cambiando), se vincula al hombre con las
posiciones de liderazgo y dirección. Me ha pasado incluso a mí, con clientes
corporativos que, en las reuniones, le hablan al hombre. Lo mismo con algunos
inversores. Creo que, en el fondo, todavía hay un pensamiento de que la mujer,
cuando tenga hijos, no se va a quedar al 100% con el proyecto, o va a tener más
problemas, entonces siempre se termina eligiendo al hombre.

Otra última cuestión, que no es menor, es que te tiene que apoyar la familia. Esto
también es un tema cultural, donde todavía se responsabiliza a la mujer de criar
a los hijos. Cuando tenés que viajar, ausentarte de tu casa o laburar muchas
horas, no muchos hombres están dispuestos a enfrentarlo, entonces la mujer se
siente restringida en poder crecer en esos tipos de roles.

2.8 – Juan Pasini

Juan Pasini es el fundador de Sini, una empresa de tecnología inmersiva

enfocada en el aprendizaje mediante la simulación en VR (realidad virtual) y AR
(realidad aumentada). Su modelo de negocios B2B gira en torno a la
capacitación de empleados en tareas y procesos que conllevan un costo o riesgo
significativo, o que requieren una gran fijación de conocimiento que no podría
lograrse mediante conocimiento meramente teórico.

96
¿Cómo validaron la idea detrás de Sini? ¿Cuándo se dieron cuenta de que
iba a funcionar?

Nos llevó un poco más de 4 años validar la idea detrás de Sini. El proceso fue
largo, ya que la realidad virtual como tecnología desde el lanzamiento de los
primeros headsets de Oculus y HTC por el año 2015 no había llegado a la
madurez en la que se encuentra hoy. El precio del hardware, la experiencia de
uso de los consumidores y finalmente la capacidad o posibilidad de recrear un
entorno de forma visual y matemáticamente realista.

En el 2016, durante un viaje a Manchester para participar de un evento llamado

Innovate UK, descubrimos que había un par de empresas que estaban
implementando la tecnología para capacitar y entrenar a sus empleados. Nuestra
primera prueba con resultados reales fue en 2018: desarrollamos un simulador
para regular una planta de gas. En ese momento pasamos de la hipótesis al
hecho. La empresa estaba implementando un simulador que le permite reducir
costos operativos, acelerar la transferencia de conocimiento entre operarios,
entrenar a los operadores en un escenario de riesgo sin comprometer a humanos
ni maquinaria, y podíamos medir todo lo que estaba pasando en esa sesión.

Los resultados estaban plasmados en un sistema de reportes que mostraba

cómo, con el transcurso del tiempo, cada vez había menos accidentes de trabajo.
Los procesos reales se resolvían de manera más rápida y empleados nuevos
aprendieron mucho más rápido que antes.

¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

Creo que es relativo según el foco que se le quiera poner al desarrollo. No veo
comparable un startup que ofrece servicios de AI, Big Data, Machine Learning
con foco en e-commerce y retail, que una empresa como Sini que tiene foco en
capacitación con tecnologías inmersivas.

Aparte de tener la base como hacer un buen análisis de mercado y tener un buen
modelo de negocio, creo que el mayor desafío va a estar en entender qué
necesitan hoy las empresas en un contexto de pandemia como el que estamos

97
viviendo. Qué recursos necesitan contratar y que costo pueden enfrentar para
implementar una solución como la que se ofrece.

El segundo desafío es, como se dice hoy, tener “mentalidad de camello y no de

unicornio”. Hay que pensar en que un startup tiene que vender para mantenerse,
y no buscar una inversión como salvavidas. Para esto es clave eficientizar al
máximo los costos operativos y escalar el negocio según las ventas acompañen
el proceso.

El tercer desafío es el que todos conocemos y es manejar la montaña rusa

emocional que es emprender en este país. Tratar de ver el lado positivo de lo
que uno está tratando de construir, logrando sortear todas las dificultades que
se presentan de la mejor manera posible. Como dicen algunos colegas
emprendedores de afuera, ser emprendedor en Argentina es como hacer un
master.

¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?

Sí, nos ha pasado que tengamos que iterar un producto/servicio o discontinuar.

Nos pasó con nuestra solución enfocada a brindar soporte remoto a distancia
utilizando realidad aumentada. Luego de dos meses de haber implementado la
solución con un cliente, durante una reunión nos comentan que los empleados
destinados al uso de la herramienta preferían usar WhatsApp o Zoom para
realizar el soporte a distancia.

No se trataba ni de funcionalidades, ni de seguridad o de la experiencia del

usuario. Simplemente se trataba de entender que, por más que haya clientes
que precisan soluciones integrales y bien armadas, a veces no están listos
culturalmente para adoptarlas. El job to be done [trabajo a hacer] puede ser
relativo a la empresa (grande, mediana, chica), a su operación (brindan soporte
en lugares con conectividad o no), etc. Cada empresa es un mundo distinto y
hay que ser ágil para adecuarse y continuar brindándoles soluciones a sus
problemas.

98
Una vez que entendimos esto, logramos adaptar el producto/servicio a las
necesidades del cliente y ofrecerles una solución más adecuada a sus
necesidades y momento.

A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

Hoy los datos son lo más importante para las empresas. Una empresa que no
maneja correctamente las distintas fuentes de datos es una empresa
ineficiente. Es importante entender cuáles son los KPI [indicadores clave de
gestión] sobre los cuales están respaldadas las decisiones de negocio.

En nuestro caso entendemos que, para ver los beneficios de mejora en la

eficiencia y reducción de los costos operativos en capacitación y entrenamiento,
es necesario que una empresa conozca realmente cuánto gastan en logística
para mover personal, cuánto gastan en alquilar un espacio de capacitación, etc.
El costo que tiene tener frenada la operación para entrenar personal, el tiempo
que se pierde en cada ejercicio, la eficacia de la metodología, etc.

2.9 – Luciano Nicora

Luciano Nicora fue fundador de VN Global, una empresa que comenzó

ofreciendo servicios de consultoría y gestión de cobranzas, y luego vio en el
software una oportunidad de redefinir su modelo de negocios. Así, construyeron
múltiples herramientas destinadas a incrementar el valor de su propuesta y
convertirse en el aliado estratégico ideal para las empresas, proporcionándoles
soluciones de atención al cliente, ventas, cobranzas y demás.

NICOLÁS: ¿Cómo validaste la idea detrás de VN Global? ¿Cuándo te diste

cuenta de que iba a funcionar?

LUCIANO: Cuando inicié mi primera parte de la actividad emprendedora, más o

menos por el ‘93-’94, yo no sabía mucho de lo que era un pitch, un business

99
plan, de armar un modelo de propuesta de creación ni toda esta terminología
que se usa hoy. Tan solo, me enfrenté a una oportunidad y una demanda puntual
de un cliente cuando yo me recibí de abogado, que tenían muchas cuentas de
sus clientes sin pagar.

Nos contrató para ver si encontrábamos alguna solución como abogados que no
tuviera que ver con hacer juicios a sus clientes. Detectamos que había un montón
de clientes que no pagaban, pero también que había deficiencias en el servicio
que prestaba nuestro propio cliente: algunos no pagaban porque no querían.
Tuvimos muchas conversaciones “uno a uno” con sus clientes, y vimos que
conversando se podía llegar a una solución. Se validó esto cuando lo pudimos
hablar con otras empresas similares, de energía eléctrica, agua, gas, etc. que
manejan clientela de forma masiva, y ellos manifestaron que también
necesitaban resolver este tipo de problemas.

N: ¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en Argentina?

L: Argentina es un país muy cambiante en ciclos muy cortos. Tiene su

particularidad emprender en Argentina… Un régimen inflacionario muy alto, que
hace que las planificaciones sean muy difíciles en el mediano y largo plazo. Un
emprendedor tiene que idear un proyecto, validarlo y crear un equipo a una
velocidad increíble, algo que sólo pasa en nuestro país y algunos pocos más.
Tal vez los ciclos de Argentina duran entre 3 y 6 años, y en ese tiempo vos tenés
que hacer funcionar el proyecto con las variables económicas vigentes en ese
momento. Tiene esa particularidad: para hacer negocios, hay que saber
adaptarse a los cambios rápido, poder implementar y analizar proyectos con sus
variables en muy poco tiempo, antes de que las cosas cambien.

Aun así, nuestro país tiene recursos humanos muy buenos, hay mucho talento.
Son ágiles, veloces y tienen gran capacidad de adaptación a los cambios. Eso,
de alguna forma, ayuda a superar lo anterior.

100
N: ¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto/servicio? En ese caso, ¿por
qué consideran que sucedió?

L: Pasó algo así cuando tuvimos que expandirnos a otros países del mundo, por
ejemplo, México. Nosotros fuimos con un modelo de negocios en el cual, por las
características de Argentina, con sus salarios muy competitivos y la devaluación,
éramos muy baratos. En el año 2003 a 2009, nuestro modelo de negocios se
estructuraba en relación a operar desde acá (call centers, desarrollo, etc.). Eso,
al principio, costó mucho culturalmente: la gente de México y España quería que
nosotros diéramos una solución presencial. Pero, con el tiempo, les fuimos
demostrando que se podía operar desde otros países con un castellano neutro
y con un precio competitivo.

En el medio, las variables macroeconómicas argentinas volvieron a cambiar y,

entonces, la relación dólar-peso cambió abruptamente llegando al 2009, lo cual
hizo imposible seguir operando en México, porque no podían adaptarse a los
nuevos precios.

N: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

L: La toma de decisiones es, tal vez, la tarea más importante que tiene un
emprendedor. Es crítico y muy importante que sepa tomar las decisiones
correctas. En los últimos años, se ha profesionalizado muchísimo la toma de
decisiones: hoy, naturalmente, las decisiones tienen que estar basadas en
información, en datos concretos.

Para poder analizar las alternativas de decisión, lo primero que hay que hacer
es tener un diagnóstico correcto, y eso sólo se logra con los datos. Si no, los
sesgos te juegan en contra. Es importante que el empresario de hoy tenga un
tablero de control, que le permita ver cómo va la marcha de la empresa, ratios y
KPIs, para poder identificar desvíos. Frente a un problema, con información, la
toma de decisiones pasa a ser mucho más científica. Esto implica tener un buen
diagnóstico de la situación, comprender el problema y fijar algunos criterios de

101
evaluación (económicos, políticos, sociales, estratégicos, etc.) que permitan
calificar las alternativas que se están ponderando.

2.10 – Mauro Ayala

Mauro Ayala es el fundador de Alquilando.com, una plataforma que les permite

a locadores inmobiliarios administrar su patrimonio y contratos de forma ágil,
integrada y segura. Ayala, Ing. en Sistemas, se propuso crear el primer
ecosistema online de alquileres, y para ello construyó este producto que promete
una experiencia totalmente innovadora para locadores e inquilinos.

NICOLÁS: ¿Cómo validaron la idea detrás de Alquilando.com? ¿Cuándo se

dieron cuenta que iba a funcionar?

MAURO: A Alquilando.com la validamos de la misma forma que se validan

muchas startups: construyendo un producto mínimo viable, que sirva para
trasladar la experiencia, lo que uno quiere vender, y comprobar que haya
personas que estén dispuestas a pagar por ese servicio.

La mejor validación es conseguir personas que paguen por el producto, ya que

muchas veces el entorno cercano a uno le dice que está muy buena la idea, pero
hasta que no viene alguien y empieza a pagar, no sabés efectivamente si tu idea
va a funcionar o no. Cuando uno empieza a recibir más y más consultas, se
puede empezar a considerar que ese producto está validado y listo para empezar
a escalar. Ahí es cuando uno siente que esto puede llegar a funcionar.

N: ¿Cuáles te parece que son los dos o tres desafíos más importantes al
momento de emprender en software en Argentina?

M: En primer lugar, creo que el armado de la estructura. Argentina es un lugar

lento, burocrático y costoso para abrir una empresa.

102
En segundo lugar, el acceso a capital, ya que para hacer un PMV e incluso
después para escalarlo hace falta dinero: contratar equipos, software, licencias,
un local, lo que haga falta. Ese acceso a capital, al no haber muchos préstamos
o acceso a financiación, es complicado para un emprendedor lanzarse a
desarrollar un negocio por su cuenta. No todos tienen ese dinero.

En tercer lugar, creo que las condiciones macroeconómicas de Argentina son un

desafío, tanto la inflación como la devaluación constante de la moneda hacen
que sea dificultoso para el emprendedor poder proyectar e incluso atraer
financiación extranjera.

N: ¿Hubo algún desarrollo o mejora que haya sido mal recibido, y hayan
tenido que reestructurar o retirar del producto? En ese caso, ¿por qué
consideran que sucedió?

M: Sí… Uno muchas veces se encuentra con que hay desarrollos o mejoras que
no tienen el éxito que se esperaba. Por eso es importante, cuando uno hace una
solución, hacerla liviana, para validar que tenga una buena aceptación y recién
ahí empezar con el desarrollo completo. Si no, se corre siempre el riesgo de
invertir tiempo y dinero de forma innecesaria.

El innovar requiere de eso, tener aciertos y fracasos, por eso es importante

medir, contrastar contra el feedback del cliente y adaptar el producto cuando
haga falta.

N: A la hora de tomar decisiones, ¿te parece importante contar con datos

concretos? ¿Creés que permite alcanzar mejores resultados?

M: Sin lugar a dudas, la toma de decisiones a través de datos es lo más objetivo

que puede haber en una compañía. En nuestro caso, trabajamos todo desde
distintos dashboards y tratamos de tener un panel de control que nos permita
seguir los indicadores principales de la compañía y los avances de los objetivos
clave. Para mi gusto es importantísimo, sobre todo porque permite mensurar,
proyectar, planificar y ser preciso en la ejecución posterior.

103
Anexo 3. Encuesta a trabajadores de la industria

Sección 1: Contanos sobre vos

Tres preguntas breves para saber sobre vos y tu trabajo:

1. ¿A qué sector de la empresa perteneces?

o Desarrollo / IT
o Producto
o Marketing y ventas
o Soporte / Customer experience
o Recursos humanos
o Administración y facturación
o Otro

2. ¿Cuál es tu nivel de estudios?

o Secundario
o Terciario
o Universitario en curso
o Universitario completo
o Posgrado en curso
o Posgrado completo
o Autodidacta

3. ¿Cuál es el tamaño de la empresa en donde trabajás?

o Microempresa (3 empleados o menos)
o Pequeña (4 – 11 empleados)
o Mediana (12 – 51 empleados)
o Grande (más de 52 empleados)

104
 Sección 2 : Problemáticas de la industria

Contanos tu perspectiva personal respecto a las siguientes problemáticas:

4. Siento que mis iniciativas son tenidas en cuenta por la empresa

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

5. Comprendo el criterio a través del cual la empresa selecciona sus

prioridades de desarrollo

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

6. A veces, siento que el CEO o los fundadores no tienen el conocimiento

suficiente para dirigir una empresa de software

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

7. Siento que la gerencia se enfoca demasiado en las ventas mensuales, y

pierde de vista otros indicadores clave del crecimiento

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

105
8. Cuando un compañero/a deja la empresa, nos resulta complejo tomar
sus tareas, y se suele perder parte de su conocimiento

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

9. Consideré cambiar de trabajo en los últimos meses, postulándome a

búsquedas de otras empresas

o Sí
o No

Sección 3: Oportunidades de mejora

Contanos qué te parecen las siguientes propuestas:

10. Me gustaría contar con más datos y estadísticas relevantes de mi sector

o Sí
o No
o Tal vez / A veces

11. Para los siguientes sectores de la empresa, contanos si te gustaría

cambiar la frecuencia con la que interactuás con ellos:

Menos La misma
Más interacción
interacción interacción
Desarrollo ◯ ◯ ◯
Producto ◯ ◯ ◯
Marketing y ventas ◯ ◯ ◯
Soporte / Customer experience ◯ ◯ ◯
Recursos humanos ◯ ◯ ◯
Administración y facturación ◯ ◯ ◯

106
12. Creo que la empresa alcanza mejores resultados cuando involucra a
sus empleados en la toma de decisiones

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

13. Siento que obtendríamos mejores resultados si le prestáramos más

atención a los clientes

o Totalmente en desacuerdo
o En desacuerdo
o De acuerdo
o Totalmente de acuerdo

14. Contanos cuán motivantes te resultarían (o resultan) los siguientes

beneficios laborales

Muy
Nada Poco Bastante
motivante

Home office ◯ ◯ ◯ ◯

Horario flexible ◯ ◯ ◯ ◯

Vacaciones extendidas ◯ ◯ ◯ ◯

Licencia por paternidad ◯ ◯ ◯ ◯

Snacks y bebidas en la
◯ ◯ ◯ ◯
oficina

Computadora personal ◯ ◯ ◯ ◯

Capacitaciones y cursos
◯ ◯ ◯ ◯
pagados por la empresa

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