RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS

2015
1 CONSULTORES K&M
 Introducción

 “Comprender lo que siente el otro

no significa estar de acuerdo con él.
Pero anular la empatía para asumir
una posición de dureza puede
conducir a posturas polarizadas y a
callejones sin salida.”
(Goleman)

 .
2 CONSULTORES K&M
  Un conflicto es una situación que implica
un problema, una dificultad y puede
suscitar posteriores enfrentamientos,
generalmente, entre dos partes o
pueden ser más también, cuyos
intereses, valores y pensamientos
observan posiciones absolutamente
disímiles y contrapuestas.

3 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

  El conflicto es inevitable, es parte
inherente en las relaciones
interpersonales, representa un continuo
ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo está en movimiento,
tanto a nivel individual como grupal, a
nivel familiar o laboral, todos los
espacios que llenamos como personas
fluyen y se desarrollan incesantemente
obligándonos a realizar ajustes cada
cierto tiempo y esos ajustes son los
conflictos
4 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre
 Introducción

 El conflicto es inevitable, es parte inherente en

las relaciones interpersonales, representa un
continuo ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo está en movimiento, tanto a nivel
individual como grupal, a nivel familiar o
laboral, todos los espacios que llenamos como
personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligándonos a realizar ajustes
cada cierto tiempo y esos ajustes son los
conflictos.

5 CONSULTORES K&M
 Introducción

 Al aceptar y entender que los conflictos

están siempre vinculados a nosotros, lo
importante es establecer una estrategia
para abordarlos, cómo manejarlos.

6 CONSULTORES K&M
  Nuestra actividad laboral cotidiana no
está exenta de situaciones conflictivas,
por ende se requiere desarrollar
habilidades para enfrentarlas con un
enfoque distinto, controlando
adecuadamente las emociones negativas
y resolviendo los conflictos a través de
estrategias y tácticas apropiadas.

7 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

 ELEMENTOS POSIBLES QUE
ORIGINAN UN CONFLICTO

Batalla Pelea Rivalidad

Guerra Combate Altercado

Confrontación Lucha Fricción

Competición Problema Enfrentamiento

8 CONSULTORES K&M
El conflicto y sus generalidades

 Qué es el conflicto

 Antagonismo, choque, lucha.

 Oposición de intereses entre dos o más personas.
 Creer que las aspiraciones de ambas partes no pueden
alcanzarse al mismo tiempo

9 CONSULTORES K&M
 EL CONFLICTO
COMO FENÓMENO SOCIAL
 Los nuevos enfoques se basan en el concepto
de que el conflicto es inevitable, es parte
integral del proceso de cambio.

 De hecho es útil que exista cierto grado de

conflicto.

 El conflicto es parte natural de cualquier

relación de comunicación

10 CONSULTORES K&M
 Qué es el conflicto

Antes de abordar los conflictos en sí

mismos se hace necesario revisar
algunos aspectos ESENCIALES que si
los tratamos adecuadamente estaremos
previniendo los conflictos. Estos son:

11 CONSULTORES K&M
 Elementos básicos del conflicto

 Los problemas o causas que constituyen el conflicto.

 Las circunstancias que precipitan el conflicto.

 Los actos de los protagonistas.

 Las consecuencias.

12 CONSULTORES K&M
 Naturaleza del conflicto

Los conflictos son:

 CÍCLICOS: Se dan por periodos.
 DINÁMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:

ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas
conflictivo.
 DESCENSO: Tendencia a la disminución.

13 CONSULTORES K&M
 PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES

 En una situación de conflicto los problemas

pueden ser sustantivos o emocionales o de
ambas clases.
1. Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre,
concepciones, prácticas, políticas. Requiere
negociación y solución de problemas

14 CONSULTORES K&M
 PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES

2.- Problemas emocionales: Se

trata de problemas
relacionados con la ira,
desconfianza, desprecio,
temor. Requiere
reestructuración de
percepciones, examen y
tratamiento de sentimientos.

15 CONSULTORES K&M
 Características de los Conflictos
 Aspectos Psicológicos:

 Aumento de la Emoción
 Creencias negativas sobre el otro
 Creer que todo lo que dice el otro es en nuestra contra.
 Lo que aparece en el conflicto expresa otras frustraciones
asociadas a él.
 Evitar nuestras responsabilidades buscando un “chivo
expiatorio”
  Ruptura de la comunicación

 No podemos conversar con el otro

 No podemos vernos ni las caras.
 Se rompen los canales de información.
 Se rompe la relación entre las personas

 Violencia
 Insultos
 Atentados
Agresión física
Aumenta el nivel del conflicto

17 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

 Tipos de conflictos

Existen muchos tipos de conflicto y cada uno tiene sus

raíces en diferentes niveles de la estructura de la
organización.

Conflicto personal:

Se presentan cuando hay:

 Deseos o valores conflictivos.
 Maneras competitivas de satisfacción.
 Frustración.
 Discrepancias de papeles.

18 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos

Conflicto interpersonal:

Se presentan cuando hay:

* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciación de roles.

19 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Los conflictos de relación:
Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o
estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas
negativas repetitivas..
Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han
llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios
(Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no
estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto,
tales como recursos limitados u objetivos mutuamente
excluyentes.

Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchas

veces dan pábulo a discusiones y conducen a una
innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto
destructivo.

20 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Los conflictos de información: Se dan cuando a las
personas les falta la información necesaria para tomar
decisiones correctas, estás mal informadas, difieren sobre
qué información es relevante, o tienen criterios de
estimación discrepantes.

Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios,

como los causados por una información insuficiente entre
las personas en conflicto. Otros conflictos de información
pueden ser auténticos al no ser compatibles la
información y/o los procedimientos empleados por las
personas para recoger datos.

21 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Los conflictos de intereses: Están causados por la competición
entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes
creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser
sacrificadas las de un oponente.
Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de
cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc...),
de procedimiento (la manera como la disputa debe ser
resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego
limpio, deseo de participación, respeto, etc...).
Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en
cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en
cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses
de cada una de las partes.

22 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Los conflictos estructurales:

Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas

(Galtung, 1975).
Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas
externas a la gente en conflicto.
Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos
geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o
demasiado poco), estructuras organizativas, etc...,promueve
con frecuencia conductas conflictivas.

23 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Los conflictos de valores:

Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los

valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a
sus vidas.
Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso,
justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar
conflicto.
Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de
valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen
solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un
conjunto de valores a otros, o pretende que tenga vigencia
exclusiva un sistema de valores que no admite creencias
divergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).

24 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Conflicto intrapersonal o intrapsíquico:

En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen

de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones,
valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos
con otros.
Dependiendo del origen del conflicto intra-psíquico, será un
dominio de la psicología u otro quien se ocupe de él: psicología
cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc.

Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de

Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos.

25 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos

Conflicto interpersonal:

Este tipo de conflictos ocurre entre las personas

individuales: marido y mujer, jefe y
subordinado, amigos, etc.. La mayoría de la
teoría sobre negociación y mediación se refiere
a la resolución de los conflictos interpersonales.

26 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos
Conflicto intragrupal:

Este tipo de conflicto se dá dentro de un pequeño grupo: dentro

de las familias, corporaciones, clases, etc...
En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del
grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo
eficazmente sus objetivos.

27 CONSULTORES K&M
 Tipos de conflictos

Conflicto intergrupal:

En éste último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos

naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc.
En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran
cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos.

Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre

grupos.

28 CONSULTORES K&M
 Ventajas y desventajas del conflicto

 Ventajas:

 El conflicto es supuesto para el

cambio.
 El conflicto libera energía y actividad.
 El conflicto promueve interés .
 Promueve la cohesión grupal interna.
 Puede llevar a una reducción de las
tensiones.

29 CONSULTORES K&M
 Ventajas y desventajas del conflicto

 Desventajas:

 El conflicto extremo puede llevar a la

inestabilidad.
 El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organización.
 El conflicto extremo reduce la confianza
en la razón y promueve el
comportamiento organizacional.

30 CONSULTORES K&M
 Como detectar conflictos

 Los conflictos son una parte de nuestra

vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
 El primer paso consiste en detectar los
conflictos a través de las siguientes claves:

31 CONSULTORES K&M
 Como detectar conflictos

 Ser visionario:
 Visualizar acciones que vayan a causar o estén
causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quién, qué, cuando, donde,
como, por que.
 Proporcionar retroalimentación:
 La cantidad, precisión y oportunidad de la
información que puede proporcionar a un
individuo le ayudará a comprender al otro.

32 CONSULTORES K&M
 Como detectar conflictos

Obtener retroalimentación:
 Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo
que piensan y sienten sus compañeros de
trabajo.
Definir expectativas:
 En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
 Comunicarse abiertamente acerca de cómo (o
cómo no) se está trabajando en conjunto.

33 CONSULTORES K&M
 Bloqueos en la resolución de
conflictos
 Ego, vanidad
 Dificultades para aceptar la posición o punto
de vista del otro
 Baja o elevada autoestima
 Pérdida de la perspectiva
 Rigidez o poca inclinación al cambio
 Dificultades para someterse
 Expectativas de que todos estén de acuerdo
con uno

34 CONSULTORES K&M
 Errores para manejar el conflicto
 Ser demasiado directo y reservado
 Buscar al culpable o asignar culpas
 Atacar a la persona, no al problema.
 Sarcasmo
 Actuar como victima
 Estallar sin pensar en lo que se dice
 Manejar el conflicto en forma emocional
 Luchar por imponer su punto de vista

35 CONSULTORES K&M
 Causas de los conflictos

A. Diferencias individuales y comportamientos:

Las diferencias individuales entre las
personas de sexo, edad, actitudes,
creencias, etc. influyen en la forma como
éstas perciben las situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza
humana y los comportamientos de las
personas ayudará a conocer las causas de
los conflictos.

36 CONSULTORES K&M
 Causas de los conflictos

B. Las metas y los recursos limitados:

Las metas y objetivos están directamente
relacionados con los resultados esperados. Al
establecerlos se conseguirá una mayor
participación, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organización tenga recursos
limitados lo que puede también ser una
fuente de conflicto

37 CONSULTORES K&M
 Causas de los conflictos

C. Diferenciación de roles y métodos de trabajo

El conflicto surge cuando no hay acuerdo en
la definición de roles interdependientes; por
otra parte nuestra forma de hacer las cosas
ofrece potenciales de conflictos. Debemos
comprender nuestros propios estilos de
trabajo y el de los demás para manejar
mejor el conflicto.

38 CONSULTORES K&M
 Causas de los conflictos

D. Dificultad para transmitir un mensaje Si la

información no es precisa, si el mensaje no ha sido
comprendido, si el canal de comunicación no ha
sido bien elegido, son algunas de las formas en que
la comunicación puede ser una fuente de
conflictos.
Con un real política de comunicación se pueden
construir relaciones estables y contribuir a un buen
trabajo en conjunto.

39 CONSULTORES K&M
 EL CONFLICTO COMO UN PROCESO
 El conflicto no es un momento puntual, sino es un
proceso.
 Cuando están satisfechas no hay problema, pero cuando
afecta la otra parte comienza el conflicto.
 El hecho de no enfrentar en ese momento el conflicto da
lugar a la dinámica del conflicto.

 Desconfianza
 Incomunicación
 Malentendidos

 Este proceso tiende a estallar y lo llamamos crisis y

puede tener una manifestación violenta y es ahí donde
muchos lo denominan conflicto.
 La resolución puede llevar un tiempo, por tal motivo,
se debe ver el conflicto como un proceso no como una
acción en concreto

40 CONSULTORES K&M
 No hay problema

 Un día fui a visitar a un amigo, pasé a su baño y noté que el

agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recogía el
pequeño chorro de agua.
 “Tienes un pequeño problema ahí dentro” le dije. “Mañana vas a
salir de vacaciones y no puedes dejarlo así”
 “Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis
meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, así es que
vacío el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi vecina,
que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta el lorito
que tengo. A cambio yo le hago las compras”.
 Un mes después volví a ver a mi amigo. Su alfombra así como
su equipo de música se habían arruinado; la anciana había caído
enferma.

41 CONSULTORES K&M
 No hay problema
 En la vida existen situaciones problemáticas que no
visualizamos hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos
personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando
se les sugiere que cambien responden “Siempre ha sido así, y
hasta ahora no he tenido problemas serios”.
Con cuanta frecuencia escuchamos lo mismo en las
organizaciones y/o instituciones “Siempre ha sido así y hasta
ahora no nos ha ocasionado problemas”
 Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente
cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas
funcionan bien, pero se vuelven anacrónicos por el paso del
tiempo y la aparición de variables que intervienen en los
procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de
cambiar la estructura total del sistema
42 CONSULTORES K&M
 PERSPECTIVA POSITIVA DEL
CONFLICTO

43 CONSULTORES K&M
 PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO

Consideramos la diversidad y la diferencia como un valor.

Vivimos en un solo mundo, plural, y en el que la diversidad,
desde la cooperación y la solidaridad, es una fuente de
crecimiento y enriquecimiento mutuo

Asimismo consideremos que solo entrar en conflicto con las

estructuras injustas y/o aquellas personas que las mantienen
podemos avanzar hacia modelos mejores, es decir se considera
el conflicto como la mejor herramienta de transformación
social, siempre y cuando estén dentro de los conceptos de paz

Nos plantea poder aprender a

DESAFIO resolver el conflicto de una manera
constructiva ¨NOVIOLENTA¨
44
 PERSPECTIVA POSITIVA DEL CONFLICTO

Debemos ver el conflicto como algo

ineludible que debe constituir en el
centro de nuestro trabajo

Por tal motivo se debe realizar primero un

microanálisis con aquellos conflictos que
cotidianamente tenemos cerca
(Interpersonales, intragrupales)

Una vez comprendidos y contenidos los

conflictos del microanálisis podemos entrar al
análisis de los macro análisis (sociales,
comunitarios e internacionales)

45
 CONFLICTO VS. VIOLENCIA

46 CONSULTORES K&M
 CONFLICTO VS VIOLENCIA

Una situación se define

La ausencia de
Toda expresión de como conflicto, no por
violencia
violencia su apariencia externa
consideramos una
consideramos sino por su contenido
situación sin conflicto
conflicto por sus causas
(PAZ)
profundas

47 CONSULTORES K&M
 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia

No toda disputa o divergencia implica un

conflicto, se puede tratar de una típica situación
cotidiana donde existe contraposición entre las
partes, no existe intereses o necesidades
antagónicas. Solucionarlas tendrá que ver con
establecer niveles de relación y mecanismos o
canales de información oportunos efectivos que
permiten llegar a compromisos y consensos.

48 CONSULTORES K&M
 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia

Otra identificación es cuando existe una disputa

o divergencia y existe contraposición de
intereses (tangibles) necesidades y/o valores en
pugna entonces a esta contraposición la
denominamos problema. Es decir la
satisfacción de necesidades de una parte impide
la satisfacción de necesidades de la otra.

49 CONSULTORES K&M
 CONFLICTO VS VIOLENCIA
Identificación de conflictos con no-violencia
Pseudoconflictos

Puede existir tono de pelea, lo que no existe es

problema, aunque las partes pueden creer que si, es
una cuestión de malentendidos, desconfianza, y mala
comunicación. La manera de solucionarla es mejorar la
confianza y mejorar la comunicación y darse cuenta
que no existe problema y que ambas satisfacen sus
necesidades e intereses.

50 CONSULTORES K&M
 Conflicto Latente
 Normalmente no hay tono de pelea, ya que
una o ambas partes no perciben la
contraposición de intereses/necesidades o
valores o no son capaces de enfrentarlos (por
falta de fuerza o conciencia) sin embargo
existen. Eso hará que sigan creciendo, se debe
abordarlos en cuanto alguien los perciba
antes de que se hagan mas grandes y su
prevención nos llevará siempre a la
NOVIOLENCIA

51 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

52 CONSULTORES K&M
 Estilos de manejo de conflictos

 Las habilidades para manejar conflictos

pueden cultivarse mediante un adecuado
aprendizaje:

 Cuando enfrente un conflicto podrá elegir

entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El interés de las necesidades de
los demás y el interés de las propias
necesidades.

53
 Estilos de manejo de conflictos

54
 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
COMPETICION
Gano/pierdes Situación en la cual conseguir lo que uno
desea, defender mis objetivos son lo más
importante, sin importar que para ello
deba pasar por encima de quien sea. La
relación no me preocupa.

En el modelo de competición lo más importante es que yo gane y por eso lo

más fácil es que los demás pierdan. En el terreno pedagógico, se persigue la
eliminación de la otra parte a través de la exclusión, la discriminación, el
menosprecio o la expulsión.

55 CONSULTORES K&M
 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
ACOMODACION Estamos en una situación donde la elección es
no enfrentarse con la otra parte uno ni se
Pierdo/Ganas plantea ni defiende sus objetivos. A menudo se
confunde el respeto, la buena educación, con
no hacer valer nuestros intereses por la tensión
o malestar que se puede provocar. Así, uno va
aguantando hasta que se harta y entonces o se
destruye o destruye a la otra parte.

En el modelo de acomodación lo más importante es no involucrarse, el de

mayor jerarquía, o el mas grande, o simplemente el otro, tiene la razón
entonces me autoexcluyo me menosprecio y puedo llegar a un punto de
explotar, perjudicarme y /o perjudicar

56 CONSULTORES K&M
 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
Estamos en una situación donde ni los
EVASION objetivos ni la relación salen ilesos. Cuando
Pierdo/Pierdes uno se evade, no se enfrenta a los conflictos y
esconde la cabeza debajo del ala, sea por miedo
o por pensar que éstos se resolverán por sí
mismos. No obstante, como hemos apuntado
anteriormente, los conflictos poseen su propia
dinámica y ésta, una vez iniciada, no se detiene
por sí sola

Lastimosamente no enfrentar un conflicto a tiempo puede dejar que el

proceso y la propia dinámica del conflicto crezca, se vuelven anacrónicos
por el paso del tiempo y la aparición de variables que intervienen en los
procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de cambiar la
estructura total del sistema
57 CONSULTORES K&M
 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
COOPERACION En esta situación el modelo consiste en conseguir
Gano/Ganas los objetivos propios que es muy importante, pero
también lo es la relación con las personas con
quienes mantenemos el conflicto. La cooperación
intenta que tanto el fin como los medios sean
coherentes y se buscan soluciones en que todos y
todas ganemos

Hay que indicar que cooperar no es acomodarse, es incrementar las

posibilidades de obtener lo que deseamos y que la otra parte también lo
obtenga. Alcanzar la cooperación plena es muy difícil, se trata de que todas
las partes ganen en lo fundamental

58 CONSULTORES K&M
 Gestión de conflictos

Existe un modelo de gestión

integrada de conflictos que propone
los siguientes pasos (Borisoff):

1.Evaluación
2.Aceptación
3.Actitud
4.Acción
5.Análisis

59
 Gestión de conflictos

1. Evaluación
En los primeros momentos es preciso:
• Clarificar los objetivos reales de cada una de las
personas. Debemos ser conscientes de nuestras
posiciones, emociones y razones para evaluar el curso
del conflicto y las estrategias de resolución.

60
 Es diferente que la causa del conflicto
radique en creencias o valores distintos o
que, se propongan diferentes maneras para
resolverlo. En cualquier caso, es
importante que las personas implicadas
pongan encima de la mesa sus objetivos
reales.
• Determinar el poder de cada una de las
partes.

61 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

 Gestión de conflictos

1. Evaluación
En los primeros momentos es preciso:

• Conocer el entorno en el que se desarrolla el

conflicto y los posibles condicionantes:
comunicación, clima, antecedentes del conflicto o
métodos que históricamente se han utilizado en su
resolución.
• Identificar las características personales de las
partes que intervienen en el conflicto

62
 Gestión de conflictos

63
 Gestión de conflictos

2. Aceptación
El siguiente paso es aceptar la situación de conflicto. Es
decir, la otra parte implicada en el conflicto maneja sus
propias necesidades, intereses y posiciones y pueden ser
reales o no. Es importante establecer las vías de
comunicación adecuadas para entender e interpretar que
no existe una única forma de ver el problema. Para ello
es importante escuchar lo que la otra parte en conflicto
tenga que decir y, sobre todo, tratar de entender su punto
de vista y sus posiciones.

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 Gestión de conflictos

65
 Gestión de conflictos

3. Actitud

Es necesario mantener una actitud positiva y una

disposición para el diálogo, evitando juzgar de manera
anticipada a la otra parte. La actitud apropiada es evitar
recurrir a esteriotipos e intentar ser imparcial
manteniéndonos todo lo flexibles y abiertos que nos
sea posible.

66
 Gestión de conflictos

67
 Gestión de conflictos

4. Acción
Supone actuar y comportarse de la forma más adecuada
para modificar la situación de conflicto. Esto incluye
• controlar el vocabulario utilizado,
• vigilar la comunicación no verbal,
• observar qué estilo de comunicación utiliza la otra
parte,
• mostrarse sincero y, sobre todo,
• utilizar el comportamiento adecuado para manejar la
situación conflictiva siendo capaces de modificar el
comportamiento en función de cómo se desarrolle la
misma.
68
 Gestión de conflictos

69
 Gestión de conflictos

5. Análisis
A lo largo de todo el proceso hay que hacer un análisis
detallado de todo lo que está sucediendo y sacar
conclusiones. Por ejemplo,
• evaluar la viabilidad de las soluciones o de los
cambios introducidos y de los efectos producidos,
• asegurarnos de que se han planteado y considerado
los intereses de todas las partes,
• resumir y aclarar las decisiones acordadas o
• revisar los procedimientos para llevar a la práctica
los cambios planteados.

70
 Gestión de conflictos

71
 Resolución de conflictos

Como hemos dicho, resolver un conflicto implica la

reducción, eliminación o finalización del mismo.
La resolución pacífica de conflictos puede darse sin
intervención de terceros (negociación) o con la
intervención de terceros (conciliación, arbitraje y
mediación). Hay que tener en cuenta que no existe una
forma idónea de afrontar el conflicto ya que
dependerá de las circunstancias y naturaleza del mismo.

72
 Resolución de conflictos

Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución

de conflictos:

• La Negociación: Se caracteriza porque las partes

enfrentadas buscan juntas una solución que sea
satisfactoria para ambas. Las dos buscan el encuentro y
la comunicación para llegar a un acuerdo que satisfaga
intereses comunes. Veremos que podrá haber
negociaciones en las que no se alcance acuerdo. Sólo
involucra a las partes en conflicto.
 Resolución de conflictos

Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución

de conflictos:

• El Arbitraje: Es una forma alternativa de resolución de

conflictos en la cual la decisión de la disputa se delega en
un tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las partes
plantean sus posiciones al árbitro, quien escucha lo que
cada parte expone para defender su punto de vista y de
acuerdo con ello, toma una decisión denominada laudo,
que las partes se obligan a aceptar.
 Resolución de conflictos

Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución

de conflictos:

• La Conciliación: Es una negociación en presencia de

un tercero que se encarga de reunir a las partes para
hablar o transmitir información entre ellas. El conciliador
desempeña un papel pasivo, solo preside, aunque puede
proponer formulas de arreglo, conservando las partes el
poder de aceptarlas o no.
 Resolución de conflictos

Comúnmente se habla de cuatro estrategias de resolución

de conflictos:

• La Mediación: Es una extensión de la negociación. Es

un procedimiento en el cual un tercero imparcial, el
mediador, que no tiene facultades de decisión, ayuda a
las partes a resolver sus conflictos, restableciendo el
diálogo y la comunicación entre las partes. El mediador
no puede tomar ninguna decisión, las partes son las que
establecen los acuerdos para solucionar el problema.
 Estilos de manejo de conflictos

 Estilo negociador: (transar) Tratar de

resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y saca. En este estilo hay
moderación en cuanto a asertividad y
cooperación; así por medio del compromiso se
genera una situación de “yo gano en parte y
tu también.

77
 Estilos de manejo de conflictos

 Estilo colaborador: (negociar)

 Tratar de resolver asertivamente el conflicto

dando una solución que satisfaga a ambas
partes (También se denomina estilo de
resolución de problemas). La colaboración se
funda en una comunicación abierta y sincera.

78 Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

 NEGOCIACIÓN.
Aspectos en
conflicto

A B

Aspectos en
en común

79
 NEGOCIAR.
 Implica reconocer que existen
objetivos contrapuestos, aunque
algunos aspectos puedan
compartirse.

 Los puntos de contacto que se

detecten posibilitan, como mínimo,
que se pueda iniciar el diálogo.
80
 Los Negociadores.
Dos estilos Básicos.
Suave Duro
 Nos vemos como colegas, Nos vemos como adversarios.
amigos.  El objetivo es la victoria.
 El objetivo es el acuerdo.  Desconfía de la otra parte.
 Confía en la otra parte.  Adopta una posición rígida.
 Es flexible, busca opciones.
 Trata de ganar la confrontación.
 Evita la confrontación.

“La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con

estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del
juego!” No olvide la Cooperación

81
 Los Negociadores.
Un tercer Estilo: basado en Principios

Separa a las personas de No depende de la

la negociación.
Se concentra en intereses.
Genera opciones de mutuo
beneficio.
Insiste en basar todo en
criterios objetivos.
confianza (propia o
ajena).
Resuelve un problema.
Es suave con las
personas y duro con el
problema.
Trata de identificar
intereses y opciones.

“Debemos ser duros con el problema

y suaves con las personas”
82
William Ury
 Negociación: Ética en la Negociación.

 Negociar no es manipular, mentir ni estafar.

 La reputación es muy importante en un
proceso de negociación.
 Una reputación de honestidad, credibilidad
y trato justo es un factor clave para un buen
negociador.

83
 Negociación.
El Método Harvard.
1. Busque una nueva perspectiva de la Negociación:
Salga al Balcón.
2. Póngase en el “lugar del otro”.
3. Concéntrese en los intereses, no en la posición.
4. Invente opciones de mutuo beneficio.
5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es
justo.
6. Desarrolle las posibles alternativas si no lograse el
Roger Fisher
acuerdo.
William Ury
7. Construya un puente de oro entre usted y la otra
parte.
84
 PREGUNTAS PARA REDUCIR LA CONFRONTACIÓN
COMO FORMA DE NEGOCIACIÓN.

 ¿ME CONVIENE NEGOCIAR?

 ¿HAY INTERESES COMUNES O COMPARTIDOS CON LA
OTRA PARTE?
 ¿PUEDO ELEGIR EVITARLO?
 ¿PUEDO ELEGIR ENTRE COMPETIR O ALIARME Y
COLABORAR?
 ¿QUÉ RIESGOS ESTOY DISPUESTO A ASUMIR?
 SI NO NEGOCIO... ¿PIERDO UNA OPORTUNIDAD?

"LA ÚNICA FORMA DE RESOLVER O REDUCIR

UN CONFLICTO ES AFRONTARLO".
(Y SÓLO SE RESUELVE SI LOS DOS GANAN).

87
 Opciones ante la Inevitabilidad del
Conflicto.

A
ASUMIR INVESTIGAR
POSESIÓN DE LUCHAR DESARROLLAR
CONOCIMIENTO CREAR
S NEGOCIAR
O RECURSOS R
CONCERTAR
ESPECIALES O “ESCAPAR”
DESEO DE EXPLORAR ACEPTAR
SATISFACER LOS EVADIR CEDER
PROPIOS B
INTERESES. B R A
POSIBILIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO
U OBTENER COLABORACIÓN.

88
 Los Negociadores.
Características de un Buen Negociador.
Ser paciente,
Ser confiable,
Ser un buen
Ser flexible, Mantenerse alerta,
Comunicador,
Ser creativo, Tener sentido del
Saber escuchar y
preguntar, Tener dominio humor,
Ser empático, emocional, Pensar rápido y
Poder trabajar claramente,
Hacer una
planificación. bajo presión. Ser persuasivo.

El desarrollo de cada una de estas características

aumentará su poder como negociador.
89
NEGOCIACIÓN
 NEGOCIACIÓN
EL CIERRE
El objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo
positivo y favorable y conseguir que se cumpla. En
terminología de negociación, cuando se habla de cierre,
se hace referencia a la formalización de lo acordado.
Podemos hablar de cinco formas de cierre:
• Con concesión. Se logra haciendo concesiones para
alcanzar el acuerdo. En el marco de una negociación es
la forma más habitual de cierre.
• Con resumen. Se logra tras poner sobre la mesa las
concesiones hechas por cada parte y remarcando los
beneficios de llegar a un acuerdo en los asuntos
pendientes.
 NEGOCIACIÓN
EL CIERRE

Podemos hablar de cinco formas de cierre:

• Con descanso. Este tipo de cierre se logra transcurrido
un tiempo en el que el oponente considera y evalúa las
ofertas planteadas.
• Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra parte a
aceptar nuestras ofertas para cerrar el acuerdo.
• Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo se presentan
dos propuestas de acuerdo para el cierre, con el fin de
que la otra parte pueda elegir.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
1. Tiempo
Una gestión adecuada del tiempo y del ritmo de avance afecta al
clima global de la negociación.
• Tiempo para iniciar la negociación: precisar el momento oportuno
para dar comienzo a la negociación formal y presentar los puntos a
tratar.
• Ritmo de avance global de la negociación: ralentizar la
negociación o acelerar su proceso, en función de los objetivos a
alcanzar y el tiempo disponible; momento oportuno para poner ciertos
puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los puntos muertos.
• Cierre : La presión de la negociación aumenta cuando los plazos
para alcanzar un acuerdo están a punto de expirar. Una táctica
importante es no dar a conocer a la otra parte el plazo de tiempo del
que disponemos.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
1. Tiempo (Reglas)‫‏‬
• Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las presiones de
tiempo conducen generalmente a alcanzar objetivos menos
ambiciosos o menores a los previstos.
• Los tratos o acuerdos rápidos tienden a ser tratos
desequilibrados, muy buenos para una parte y muy malos para la
otra (los negociadores expertos juegan con ventaja).
• Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para aceptar, digerir
las ideas y propuestas planteadas.
• No inquietarse y rendirse si las primeras impresiones frente a lo
que está encima de la mesa no son las esperadas. Un buen
negociador sabrá tomarse el tiempo necesario y reconducir la
negociación por el buen camino.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
2. Lugar
Otro factor táctico es la elección del LUGAR.
El negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de
reunión adecuado. Realizar la negociación en nuestro propio
territorio, o en el de la otra parte, tiene ventajas o
inconvenientes (negociar en nuestras instalaciones permite
conseguir sin pérdida de tiempo cualquier tipo de
información adicional)
Una alternativa aconsejable es seleccionar un lugar de
celebración de la reunión neutral para ambos, donde
ninguna de las partes pueda mantener una situación de poder
o fuerza.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
2. Lugar
La preparación de la negociación incluye la preparación del
lugar físico. Algunos aspectos a considerar son:
• Lugar. Debe tener unas condiciones y comodidades
mínimas: iluminación y temperatura adecuada, ventilación
suficiente, aislada de ruidos, etc.
• Espacio. Debemos pensar en la forma de las mesas, en la
distribución de espacios, número de personas asistentes,
etc. Por lo general, se prefieren mesas redondas y sitios no
excesivamente grandes ya que favorecen la formación de
grupos informales.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
3. Comunicación
En una negociación, lo que hablamos, expresamos, nuestros
gestos, nuestros silencios influyen en la otra parte.Es muy
importante crear un clima de receptividad y compresión
adecuado para reducir el nivel de tensión. En la interacción con
las personas (sea una negociación o no) nos comunicamos tanto
verbal como no verbalmente. Los aspectos no verbales de las
palabras se pueden manifestar en • El tono de voz.
• El acento.
• La entonación.
• El volúmen.
• El énfasis.
• El ritmo.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
3. Comunicación
El lenguaje corporal puede expresarse mediante:
• Expresiones faciales, mirada, contacto visual.
• Gestos y otros movimientos del cuerpo.
• Postura corporal.
• Apariencia.
Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva.
Sin embargo, durante una negociación, es muy
importante detectar los intereses de la otra parte
escuchando. Por tanto algunos consejos para practicar la
escucha activa son:
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
3. Comunicación
Consejos para practicar la escucha activa:
• Tomar notas. Hay que tratar de ver la información
adecuada y anotar los aspectos importantes.
• Dejar hablar. Quién está al otro lado debe sentirse
escuchad@.
• Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas que se van
poniendo encima de la mesa para verificar que tod@s
estamos de acuerdo con lo que se está tratando.
• Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las preguntas
que creamos que nos vayan a ayudar a obtener la
información que necesitamos.
 NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN

3. Comunicación

El negociador eficaz reconoce que la comunicación

abarca tanto el hablar como el escuchar y por ello, están
dotados de excelentes habilidades de observación y
escucha activa. En resumen, existen numerosas tácticas y
aspectos a cuidar en cualquier proceso de negociación
eficaz.
 LA MEDIACION

101 CONSULTORES K&M

El rol del mediador
 Un pastor árabe muere dejando 3 hijos y 17 camellos.
En el testamento se especifica que ½ camellos
corresponden al hijo mayor, 1/3 al mediano y 1/9 parte
al menor. ¿Cómo deberán repartirse el rebaño?.
 Transcurrido 7 dias sin solución decidieron enviar un
mensajero a la cueva donde estaba el sabio quien bajó
cabalgando en su camello y cuando los 3 hermanos le
explicaron el problema les dijo que no se preocupasen
y les dio su camello. Ya tenian 18. E hicieron el reparto:
9 para el mayor, 6 para el mediano y 2 para el menor.
 Si sumamos da 17. Lo que hizo el sabio (el mediador) es
facilitar la solución nunca proporcionarla; no es juez,
no es árbitro
 LA MEDIACION

Definición

Es la conducción de las negociaciones entre dos partes

en conflicto, siendo el Mediador quién organiza la
discusión de los puntos a resolver

103 CONSULTORES K&M

 FASES DE LA MEDIACION

 INICIO.
 FASE DE DEFINICION.
 FASE DE DISCUSION.
 FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.
 FASE DE RECONCILIACIÓN.

SHEPPARD (1991)

.
 FASES DE LA MEDIACION
 Identificación del problema.
 Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto.
 Elección del Mediador.
 Recopilación de información.
 Definición del problema.
 Redifinición de las posturas.
 Búsqueda de opciones.
 Negociación.
 Redacción del acuerdo.
 FASES DE LA MEDIACION
 Identificación del problema.
 Análisis y elección del ámbito de resolución del conflicto.
 Elección del Mediador.
 INICIO.
 FASE DE DEFINICION.
 Recopilación de información.
 Definición del problema.
 FASE DE DISCUSION.
 Redefinición de las posturas.
 FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.
 Búsqueda de opciones.
 Negociación.
 FASE DE RECONCILIACIÓN.
 Toma de decisiones.
 Redacción del acuerdo.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

 Las negociaciones pueden tener lugar cuando las partes en una

disputa han reconocido su existencia y acuerdan la necesidad de
resolverla
ANÁLISIS Y ELECCIÓN DEL ÁMBITO DE
RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
 La elección de la Mediación como marco en el que resolver una
disputa está basada en alguna de estas causas:

1. La mediación es un sistema no adversarial.

2. La Mediación respeta mejor la privacidad.
3. La Mediación es más barata.
4. La Mediación es más rápida.
 ELECCIÓN DEL MEDIADOR

 Las partes eligen libremente al Mediador

teniendo en cuenta que no puede estar
vinculado a ninguna de ellas
INICIO
 Presentación.
1. En qué consiste la Mediación.
2. Actitud y función imparcial del Mediador.
3. Límites de la Mediación.

 Aceptación por las partes del Proceso de Mediación

FASE DE DEFINICIÓN

 Las partes se exploran mutuamente.

 Se busca información.
 Se determina la causa del conflicto.
 Se redacta la Agenda.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
 Recopilación de datos acerca de la naturaleza del conflicto.
 Puntos de vista que las partes tienen sobre el mismo.
 Toda la información debe ser compartida por las partes.
 Los datos deben ser verificados e intercambiados.
 Empatía y Escucha Activa
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

 Es necesario una Definición COMPARTIDA del problema.

 Las partes intentan definir el problema de manera que:

1. Se minimice su responsabilidad.
2. Se deposita la presión al cambio en el otro.
 Cada parte tiene una historia que contar.
 Cada historia consta de tres partes:
1. Cada versión esta diseñada para demostrar al mediador cuan
buenos son ellos, como son la victima inocente de la situación.
2. La segunda parte es demostrar cuan malo es el otro.
3. Su definición del problema. Este solo puede resolverse
mediante un cambio en la conducta del otro.
¿QUE HACEMOS?
 Crear la duda acerca de la pureza de sus historias.
 Sin descalificar la imagen que de sí misma tiene cada parte.
 Se utilizan DOS técnicas:
1. Normalización.
2. Reciprocidad.
NORMALIZACIÓN

 Las partes en un conflicto se han convencido a si mismas de

que su situación es única, y esto justifica su posición.
 Las personas en esta situación sostienen a si mismo que solo
existe una solución.
 El mediador mina la “peculiaridad” de cada definición del
problema NORMALIZANDO la situación.
 Si la situación es normal, su solución también es normal.
UN EJEMPLO
 Pilar hace una afirmación: “Le dejo ver a los niños en
múltiples ocasiones, pero los niños no son felices viendo a su
padre. Ellos dicen que no quieren verle. Cuando vuelven a
casa están muy nerviosos, lloran y me lleva horas calmarles;
no se como se puede resolver esto”.
 Miguel: “He visto a los niños cinco veces el mes pasado.
Estaban felices de venir conmigo, y lo pasamos bien. Hemos
hecho muchas cosas juntos y se divierten estando conmigo.
Ahora bien, cuando vienen y me ven están aprehensivos
acerca de sus visitas. No creo que Pilar les esté ayudando.
Cuando dejo a los niños en casa empiezan a llorar”.
 El mediador: “No es inusual, por otra parte, que ellos estén
padeciendo esta tensión, lloren cuando regresan a casa y
muestren algo de aprehensión. Obviamente están intentando
resolver cómo comportarse con cada uno de ustedes, que están
viviendo separados, que es una situación distinta de cuando vivían
juntos. Por eso, es perfectamente posible para ellos pasarlo bien
cuando están con Usted, Miguel, pero también expresar sus
preocupaciones y reservas cuando están con Pilar. Esta no es una
situación inusual”.
RECIPROCIDAD
 Las partes en un conflicto presentan el problema de tal manera
que la culpa siempre recae sobre el otro.
 No admiten ser parte del problema.
 La tarea del mediador es llevar a las partes a una definición
RECIPROCA del problema, abandonar sus definiciones
unilaterales para enmarcar el problema de manera mutua.
EJEMPLO
 Una hija respecto del padre: “Él nunca me escucha. Es como si no
existiera”.
 El padre: “Ella nunca me escucha. Soy su padre, pero ignora todo
lo que le digo”.
 El mediador: “Veo que los dos quieren ser escuchados”.
 Hace del “él nunca/ella nunca” una frase positiva “los dos quieren
ser escuchados”
 El “no ser escuchados” se convierte en un problema mutuo,
reciproco.
ENFOQUE HACIA EL FUTURO
 La mediación es un proceso FUNDAMENTALMENTE enfocado
al futuro.
 No es tarea del mediador discutir o evaluar quejas sobre el
pasado sino dirigir la atención de los participantes a hablar sobre
sus aspiraciones y deseos para el futuro.
 El cambio, la esperanza y la solución están en el futuro.
FASE DE DISCUSION
 REDEFINICION DE LAS POSTURAS

Una vez definido el problema de forma satisfactoria para ambas

partes, las posturas comienzan a hacerse mas flexibles.
Se desactiva el clima emocional.
Se pasa de las posiciones a los intereses.
Comenzamos a ver el problema de forma diferente.
 Para ello utilizaremos la técnica de la Sinopsis o Resumen.
 Vamos resumiendo lo que las partes nos dicen con objeto de
clarificar las ideas y simplificar su exposición.
 De este modo las posturas se van redefiniendo de un modo claro
y simple sin ocultar dobles intenciones.
FASE DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
 Las partes proponen y argumentan distintas opciones para
superar el conflicto.
BUSQUEDA DE OPCIONES
*Ahora el problema es mutuo.
*Se buscan soluciones mutuas.
*Se generan múltiples opciones.
*Lluvia de ideas.
*Se anotan todas las ideas sin valorarlas.
*Se clasifican en Muy Probable, Posible, Improbable e
Imposible.
*Se exploran las consecuencias de cada una: Costes y
Beneficios.
 NEGOCIACION

 Se negocia la elección de soluciones de manera que el

acuerdo sea aceptable para ambas partes.
 Aquí se puede llegar cuando:
*Toda la información.
*Definición mutua.
*Gama de opciones para resolver el problema.
*Hay una o mas opciones como meta.
 FASE DE RECONCILIACIÓN

 Toma de decisiones
 Redacción del acuerdo o Acta Final

126 CONSULTORES K&M

 CONCILIACION

127 CONSULTORES K&M

 Conciliación
 Se debe tomar en cuenta que en la conciliación ambas partes
ganan, mientras que por una mala negociación o un juicio largo
una parte gana y otra pierde.

 Esta estrategia te hace sentir mejor” mas atendido” además de

tener una visión positiva en la solución. El agente conciliador
muestra alternativas de solución para que ambas partes ganen.

 La decisión final está en las partes aunque es orientada por un

tercero neutral (conciliador o concertador).
 La Conciliación
Marco Normativo:
 Ley de Conciliación y arbitraje ley N° 1770.
 Decreto Supremo N °28471 Sistema Conciliatorio en Bolivia
Algunos Puntos Básicos (1):
 Constituye un requisito de admisibilidad para los procesos que
involucran pretensiones de derechos disponibles (de contenido
patrimonial y/o libre disposición), alimentos, régimen de visitas,
tenencia, liquidación de sociedad de ganaciales, etc.

 La conciliación es facultativa en aquellos asuntos en los que el Estado

sea parte.
 ARBITRAJE

131 CONSULTORES K&M

 ARBITRAJE
Definición

Método de resolución de conflictos mediante

el cual las personas naturales o jurídicas,
previo acuerdo, pueden someter a la decisión
de uno o varios árbitros, las disputas surgidas
o que puedan surgir, en materias de su libre
disposición

132
Características del Arbitraje:
 Imparcialidad
 Confidencialidad
 Control sobre el procedimiento y flexibilidad
 Especialidad
 Celeridad
 Economía de tiempo y dinero
 El laudo arbitral tiene el mismo efecto legal que la
sentencia judicial
 Inapelabilidad
 ARBITRAJE
 Antes de comenzar un procedimiento arbitral, es requisito
indispensable que las partes hayan acordado previamente un
convenio arbitral por el cual deciden someter cualquiera
controversia a un Tribunal Arbitral por medio de una entidad
administradora de Arbitrajes (Centro de Arbitraje Institucional).
 El convenio arbitral se instrumenta por escrito, sea como
cláusula de un contrato principal (cláusula arbitral), por
acuerdo separado del mismo (compromiso arbitral) o del
intercambio de cartas, télex, facsímiles o de cualquier otro medio
de comunicación, que deje constancia documental de la voluntad
de ambas partes de someterse al arbitraje y que la referencia
implique que el convenio arbitral forma parte del contrato.
 Todo proceso arbitral debe Sujetarse a la ley N. 1770 de Arbitraje
y conciliación

134