Apuntes Final

Toma de Decisiones Pupy Matas
El management, como la vida en general, es un permanente afrontar problemas.
Un problema es una brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo.
Una situación proyectada es aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente

del objetivo.
Un objetivo es un resultado, atributo o situación deseados, para cuya consecución se

pretende ejercer alguna acción consecuente.
El problema puede ser “desagradable”, cuando la situación actual o proyectada no

satisface un objetivo predeterminado, explícito o implícito; o bien puede ser
“agradable”, cuando se fijan nuevos objetivos para aprovechar oportunidades atractivas;
y hay muchos problemas que son en parte agradables y en parte desagradables.
Todo problema plantea alternativas de cursos de acción, a fin de superar o achicar la

brecha; vale decir, lograr el objetivo o, al menos, acercarse a él. Tal planteo dispara la
necesidad de tomar una decisión, que consiste en elegir el curso de acción adecuado (o
una configuración de varios cursos de acción). Es imposible resolver un problema sin
tomar una decisión. Y, viceversa, la razón de tomar una decisión es resolver un
problema. Por lo tanto, los conceptos de “resolución de problemas” y “toma de
decisiones” son sinónimos, dado que ambos representan un mismo proceso, que
caracterizamos con la sigla RP/TD. Se inicia con un planteo preliminar del problema y
culmina con la implementación de la decisión; o sea, la acción correspondiente. (El
proceso se recrea continuamente, debido a la dinámica de la vida, en la cual muchos
problemas permanecen sin resolver y además aparecen otros nuevos y numerosos).
La RP/TD comprende no solo la resolución de problemas puntuales, sino también el

planeamiento de las actividades de un área de responsabilidad (la organización, un
sector de ella, etcétera). A su vez, el planeamiento provoca la necesidad de controlar lo
planificado. Esto implica procesos de planeamiento y control.
Asimismo, la RP/TD, incluidos planeamiento y control, requieren de la información

pertinente, en cualquiera de sus etapas y pasos. En sustancia, todo el proceso decisorio
puede enfocarse como un sistema cuyo input es la información y cuyo output es la
decisión orientada a la acción. Como en cualquier sistema, la calidad del output depende
de la calidad del input. De aquí la gran importancia que tiene la información en la
RP/TD.
Asimismo, el proceso decisorio está estrechamente vinculado con el tema de la

creatividad y la innovación, especialmente en una de las actividades implicadas, que es
la generación de ideas.
Preguntas claves
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cuándo?
¿Dónde?
Objeto: algo que sea característico de ese objeto. Que es lo que estamos analizando,
cuáles son sus características, cual es el alcance de la decisión, cual es el impacto que
vamos a tener. Todo aquello sobre lo cual estamos decidiendo. Cada uno tiene
características propias.
Factor situacional: la situación en particular que rodea ese objeto. Por ejemplo, el
tiempo, características del entorno, comportamientos sociales. Tiempo (momento que
tengo para tomar la decisión- características del entorno. Componentes sociales.
Los factores situacionales son influencias que resultan de circunstancias, tiempo,

localización que afectan el proceso de decisión de compra del consumidor. Estos
factores pueden influir en el comprador en cualquier etapa del proceso de decisión de
compra; es posible que haga que el individuo acorte, alargue o termine el proceso.
Los factores situacionales pueden clasificarse en cinco categorías: ambientes físicos,

ambientes sociales, la dimensión de tiempo, definición de tareas y estados de ánimo
• Los ambientes físicos se refieren a la localización, atmósfera del almacén,

aromas, sonidos, iluminación, clima y otros factores del entorno físico en el cual
ocurre el proceso de decisión. Los comerciantes de algunos restaurantes, bancos,
almacenes por departamentos y almacenes de especialidad incurren en

considerables gastos y problemas para con ambientes físicos que conduzcan a la
toma de decisiones de compra. Sin duda, en el ambiente externo existen varias
dimensiones, como clima, sonidos de tráfico y olor que los comerciantes no
pueden controlar; por el contrario, deben intentar que los clientes se sientan más
cómodos.
• Los ambientes sociales incluyen características e interacciones de otros
consumidores que están presentes cuando se toma una decisión de compra:
amigos, parientes vendedores y otros clientes. Es posible que el comprador se
sienta presionado de comportarse de una determinada manera debido a la
composición de las personas que están en la tienda donde se toma la decisión,
como en un restaurante, almacén o campo deportivo. Las creencias acerca de
quién estará cerca cuando el producto se utilice y consuma también son una
dimensión del ambiente social.
• La dimensión de tiempo también influye de varias maneras en el procesó de
decisión de compra, como la cantidad de tiempo requerido para obtener
conocimiento acerca de un producto, para buscarlo y comprarlo. El tiempo
desempeña un papel importante en el sentido de que el comprador considera la
posible frecuencia del uso del producto en un tiempo requerido para usarlo y la
duración de vida total del mismo. Otras dimensiones de tiempo pueden incluir
hora, día de la semana o mes, estaciones o festivos.
• La definición de tareas plantea la pregunta sobre lo que se debería lograr
exactamente con la compra del producto. Por lo general, los consumidores
realizan una compra para su propio uso, para alguien de la familia o para alguien
que no es de la familia. El artículo puede comprarse para uso familiar específico,
para uso individual o quizá para un regalo.
• El estado de ánimo del comprador también se relaciona con el proceso de
decisión de compra. Los estados de ánimo son disposiciones momentáneas
(como enfado, ansiedad, agrado) o condiciones momentáneas (fatiga,
enfermedad, el hecho de tener abundancia de efectivo). Estas disposiciones
anímicas o condiciones son antecedentes inmediatos de la situación actual y no
son continuos. Cualquiera de ellos puede afectar la capacidad y deseo de una
persona de buscar y recibir información, o buscar y evaluar alternativas.
También puede influir de manera significativa en la evaluación postcompra de
un consumidor.
Factor individual: de o los decisores, tiene que ver con las personas que toman las
decisiones, sus expectativas, la ética, sus experiencias. Motivación, personalidad,
elementos propios de nosotros. Lo que cambia aquí son las percepciones.
Por ejemplo: EL DÓLAR
Factor situacional: el dólar
Objeto: la cotización, es algo que yo no puedo discutir
Factor individual: experiencia
Fintech: ¿Qué son y para qué sirven?

El término fintech es la unión de las palabras en inglés: Finance (Finanzas) +
Technology (Tecnología). Empezó a usarse en los 80´, pero tuvieron que pasar casi 30
años para que su uso se difundiera, traspase las fronteras de grupos especializados y se
haga conocido.
Las fintech se caracterizan por aprovechar la tecnología para dar mejores servicios
financieros, a un menor costo y llegando a más gente. Los principales servicios que
ofrecen son las tarjetas prepagas, los créditos online, pagos online, compra y venta de
monedas extranjeras y transferencias de plata entre personas del mismo país o incluso a
cuentas de otros países.
La tecnología como motor de las fintech

La tecnología es el motor para que más personas usen estos servicios. Una de las
grandes ventajas de las fintech es apuntar a que todos los trámites, compras y pagos se
puedan hacer desde un celular, una tablet o la web, sin necesidad de tener que hacer fila
en una entidad financiera y no saber cuánto van a tardar en atenderte, o de tener que
viajar hasta una oficina para hacer el trámite. No se necesitan sucursales ni oficinas,
pero sí es necesario que haya buena conexión a Internet.
El ecosistema fintech
Las transferencias de plata y los préstamos online son los dos servicios más pedidos
en las fintech de América Latina. En Argentina, tienen un crecimiento muy rápido.
Según el informe de Accenture: Informe fintech Argentino 2018, de la Cámara
Argentina de fintech, en 2018 habían 133 empresas fintech. De acuerdo con el tipo de
servicio ofrecido, las empresas que conforman el ecosistema fintech argentino pueden
agruparse en ocho categorías: financiamiento colectivo; seguridad informática;
préstamos; pagos y transferencias; servicios fintech b2b; inversiones; insurtech;
blockchain y criptomonedas
Ventajas de las fintech

La primera ventaja para los usuarios de que cada vez haya más empresas fintech es
que se genera una mayor competencia en el sector financiero y esto permitiría que haya
menores costos. La segunda es que se desarrollan soluciones específicas para las
necesidades puntuales de las personas y empresas. La tercera es acercar cada vez más
personas a servicios financieros de calidad y costos más accesibles.
Ahora ya sabemos más acerca de las fintech, qué son y para qué sirven. La posibilidad
de que todo se haga desde el celular es la puerta de entrada para que más personas usen
servicios financieros a través de las fintech. La tecnología genera múltiples cambios en
tu vida, y ahora también te permite creer en un mundo con más inclusión financiera.
¿Qué es la percepción?
Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las captaciones sensoriales
con el fin de darle un sentido al entorno. La percepción de la realidad es fundamental en
el comportamiento organizacional, ya que la conducta del individuo se basa en la
percepción de dicha realidad.
La percepción es el mecanismo individual que realizan los seres humanos que consiste
en recibir, interpretar y comprender las señales que provienen desde el exterior,
codificándolas a partir de la actividad sensitiva. Se trata de una serie de datos que son
captados por el cuerpo a modo de información bruta, que adquirirá un significado luego
de un proceso cognitivo que también es parte de la propia percepción.
Justamente allí radica la diferencia entre la percepción y la sensación, con la que suele
confundirse el término: mientras que la percepción incluye la interpretación y el análisis
de los estímulos, la sensación es la experiencia inmediata que apunta a una respuesta
involuntaria y sistemática.
Resumidamente, la percepción refiere a una imagen mental formada a partir de la
experiencia humana, que incluye su forma de organización, su cultura y sus
necesidades. Allí están los dos componentes de la percepción que analiza la psicología:
• el medio externo que es precisamente la sensación que será captada (en forma
de sonido, imagen), y…
• el medio interno que es el modo en el que se interpretará ese estímulo
(totalmente variable según el individuo).
Por esto se dice que la percepción es de carácter subjetivo, es selectiva, porque las
personas deciden (a veces de forma inconsciente) percibir algunas cosas y otras no, y es
temporal porque no se producirá por siempre sino por un corto plazo.
Repasando la historia del estudio de la percepción, podemos mencionar a la fisiología,
que en el siglo XIX se ocupó de delimitar el funcionamiento de la psiquis humana en la
recepción de los estímulos, pero justamente eso fue lo que dio lugar a la psicofísica, una
rama de la psicología que precisamente se encarga de eso.
Hoy en día, la mayoría de los estudios sobre percepción están orientados a
la publicidad, que se desespera por intentar comprender de qué forma los individuos
perciben los agentes exteriores, buscando encontrar la mejor forma de penetrar en sus
necesidades y prioridades.
Etapas de la percepción
Entre todas, se ha determinado que la percepción funciona con un proceso de tres
etapas:
• Detección / Exposición. Como se dijo, los individuos solo perciben una porción
pequeña de los estímulos que están a su alcance. Sin embargo, esta selección que
se realiza no se hace de forma consciente, pero tampoco de forma aleatoria. Por
el contrario, hay ciertos criterios que hacen un estímulo sea percibido con mayor
facilidad.
Respecto al estímulo, cuanto mayor sea el tamaño, más variado sea el color,
mayor movimiento, intensidad, contraste y choque con lo que el individuo
espera encontrar, probablemente tenga una mayor capacidad de ser percibido. En
lo que hace al propio individuo, las necesidades y los valores individuales, los
gustos personales y colectivos, los intereses y lo que no es dañino para su cuerpo
o su espíritu será lo que se atienda con mayor facilidad.
• Atención / Organización. La asignación de un significado a lo que está
percibiendo también ha sido materia de análisis. Probablemente el mayor aporte
haya sido el de la Escuela psicológica de la Gestalt, que delimitó las leyes en las
que las personas agrupan sus percepciones (sobre la base de que el contenido de
la percepción no es igual a la suma de las características del estímulo). Las más
importantes son las siguientes:
• Los individuos organizan los estímulos diferenciando concretamente la
figura y el fondo.
• Agrupan los estímulos de acuerdo a su proximidad, vinculando a las
cosas que están en continuado.
• En los casos de secuencias no completas, se busca completar y cerrarlas,
para contribuir a la proporcionalidad y el equilibrio en el que nos
manejamos.
• Los estímulos semejantes tienden a agruparse juntos.
• Interpretación. La parte final del proceso será la que le dará contenido a los
estímulos que previamente se seleccionaron y se organizaron. Aquí ya entra
mucho más en juego la individualidad de cada persona, con su experiencia
previa y sus valores personales. Se han establecido sin embargo,
comportamientos habituales a la hora de este proceso, como son la creación
de estereotipos, la proyección de las características propias en los demás, o las
pocas disposiciones a lo que no se conoce mucho.
Técnicas de percepción:
• *Percepción selectiva: cualquier característica que hace visible a una persona,
objeto o evento, incrementara la posibilidad de que sea percibida. La gente
interpreta lo que ve con base a sus intereses, historias, experiencias y
actividades. Permite leer rápido a los demás.
• *Efecto Halo: dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en
una característica única.
• *Efecto Contraste: las evaluaciones de las características de una persona son
afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que
califico más alto o más bajo en la misma característica.
• *Estereotipo: juicio de otra persona con base en la percepción personal del grupo
al cual pertenece.
¿Cómo toman decisiones los gerentes?
Modelo racional de toma de decisiones: la persona que toma la decisión, toma el

contenido, valora y maximiza las opciones dentro de las restricciones específicas.
Pasos:
1- definir el problema.
2- identificar criterios.
3- dar pesos a los criterios.
4- desarrollar alternativas.
5- evaluar alternativas.
6- seleccionar la mejor.
La mayoría de las decisiones en el mundo real siguen un modelo racional. La gente se

conforma con encontrar una solución aceptable más que una óptima.
Racionalidad limitada: la limitada capacidad de procesamiento de información

hace imposible asimilar y entender toda la información necesaria. Los individuos toman
decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las
características esenciales de los problemas sin toda su complejidad. Una vez que el
problema se ha identificado, comienza la búsqueda de los criterios y alternativas. Pero
la lista de criterios está formada por opciones que son fáciles de encontrar.
Así que la solución final representa una solución satisfactoria más que óptima.
Intuición: la forma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado de la

experiencia. No necesariamente opera en forma independiente del análisis racional, en
su lugar, ambos se complementan.
Influencias conductuales:
➢ *Los valores: constituyen elecciones de conducta frente a otras. Influyen para
establecer los objetivos, elegir, analizar cursos de acción. Cuando no hay
alineación entre los valores personales y organizacionales, es inevitable el
conflicto.
➢ *Personalidad: la forma de ser de una persona, influye directamente en la forma
en que toma decisiones.
➢ *Propensión al riesgo: influye directamente en los cursos de acción a tomar.
➢ *Potencial de Disonancia: es el grado o nivel de ansiedad que tiene una persona
de haber tomado una decisión.
Ética en la toma de decisiones:

Criterios:
1) Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o
consecuencias. La meta es proporcionar el mayor bien para la mayoría.
2) Derechos: las decisiones se deben tomar de manera que no afecten a los derechos
individuales de cada persona.
3) Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas para que exista
una distribución equitativa de los beneficios y costos.
Tipo de decisiones
→programadas: También denominadas estructuradas. Se toman previamente, de

carácter repetitivo y se da con frecuencia, me permite anticiparme ya que se convierte
en una rutina tomarlas.
→no programadas: también denominadas no estructuradas, se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia o son excepcionales. No
es de carácter repetitivo.
Factores que influyen en el comportamiento ético:

➢ *Desarrollo moral: capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente
correcto.
➢ *Locus de Control: mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable
de los acontecimientos de su vida.
➢ *Ambiente organizacional: percepción de un empleado acerca de las
expectativas organizacionales. Una organización alienta el comportamiento ético
mediante recompensa o desalienta con castigos.
Técnicas de td en grupos:
*Grupos de Interacción: los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la
interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas.
*Lluvia de Ideas: alienta a cualquiera y todas las posibilidades y restringe cualquier
crítica. El líder anuncia el problema de manera clara y los miembros liberan tantas
alternativas como puedan.
*Técnica del Grupo Nominal: restringen la discusión o comunicación interpersonal

durante el proceso de TD. Los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar
sus juicios de manera sistemática.
*Reunión Electrónica: los miembros interactúan por computadora permitiendo el
anonimato de los comentarios.
Tipos de comportamiento en la toma de decisiones
• Cooperativo: el sujeto pretende maximizar tanto su influencia como la de los

demás. Se busca maximizar tanto la influencia del líder como de los demás. Se
aplica cuando: el problema exige creatividad e innovación o cuando existe un
clima de resistencia al cambio.
• Dominante: el sujeto privilegia su propia influencia, intenta imponer su
voluntad, aun a costos de la mejor solución posible.
• Transigente: el sujeto privilegia la influencia de los demás a expensas de la
propia, su falta de aporte puede atentar contra la mejor solución del problema. El
sujeto actúa de tal manera porque desea ganarse la aceptación o porque carece
de convicción respecto de sus ideas.
• Incomunicación: el sujeto se retira del proceso, se desconecta de la solución del
problema, no realiza aportes, pero tampoco acepta aportes de nadie.
Objetivo: resultado o situación deseada para los cuales se pretende ejercer alguna
acción consecuente.
Decisiones grupales: ventajas y desventajas

Con tus socios o con el equipo de trabajo, es probable que enfrentes situaciones de
decisión en grupo. Pros y contras de las decisiones colectivas.
Tomar decisiones en grupo tiene muchas ventajas, pero también puede generar
complicaciones. Tené ambos aspectos en cuenta si encarás las decisiones en forma
colaborativa con tus socios, empleados o equipo de trabajo.Tomar decisiones en grupo
puede generar mejores resultados y motivación, pero consume tiempo y esfuerzo, entre
otras desventajas.
Tomar decisiones en grupo puede generar mejores resultados y motivación, per0
consume tiempo y esfuerzo, entre otras desventajas.
Ventajas de tomar decisiones en grupo

• La calidad final de las decisiones grupales tiende a ser superior que la de las
decisiones puramente individuales.
• La idea de que dos cabezas piensan mejor que una tiene sus fundamentos: las
elecciones tomadas en grupo permiten manejar más información, incorporar
visiones diversas y enriquecer cada paso con los recursos de cada miembro del
equipo.
• El debate de ideas y puntos de vista que suele acompañar a las decisiones
grupales genera mejores alternativas (ésta es, por ejemplo, la base de la técnica
creativa de la tormenta de ideas) y funciona como proceso de aprendizaje.
• La incorporación de más personas al proceso de decisión aumenta la aceptación
de los resultados y la implementación de las decisiones.
• La apertura de quien formalmente está a cargo de las decisiones al trabajo en
equipo y escucha de las opiniones de otros, muestra un liderazgo participativo y
suele aumentar la motivación de los participantes.
Desventajas de tomar decisiones en grupo

• Las decisiones grupales suelen tomar mucho más tiempo, no sólo de
coordinación (por ejemplo, reuniones), sino de debate y exploración de
alternativas. Los intercambios pueden ser también desgastantes en términos de
discusiones, roces personales y otros aspectos de relaciones.
• Las dinámicas de grupos suelen generar presiones para la aceptación de ciertas

alternativas, por lo que en algunos grupos pueden tener más peso relativo
quienes no necesariamente manejan mejor información, sino mejores
herramientas de negociación o poder.
• Aun cuando todos participen abiertamente y sin agendas ocultas, en las
decisiones grupales se tiende a «nivelar hacia abajo» los márgenes de riesgo, y
a buscar la aceptación del equipo antes que el mejor resultado para el problema
planteado.
• Al ser de todos, las decisiones pueden terminar siendo de nadie en particular, es
decir, que puede perderse cierto grado de responsabilidad que es mucho más
clara en las decisiones individuales.
Ventaja estratégica
• Producto o servicio único e innovador difícil de imitar por la competencia.
• Gran valor de marca.
• Una tecnología que permite producir productos con un rendimiento neto
superior a la competencia.
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o

persona que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para
competir. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para generar
energía solar.
¿cuáles son las diferencias entre estos canales de ventas?

E-commerce (comercio electrónico): abarca las transacciones comerciales que tienen
forma remota a través de interfaces electrónicas y digitales.
S-commerce: es la adquisición de productos a través de las redes sociales. Lo que
permite al usuario en línea dejar comentarios y/o evaluaciones del producto.
M-commerce (comercio móvil): es la transacción que se realiza a través del móvil como
único canal de venta y aporta datos sobre el usuario/cliente.
Cultura
Conjunto de conocimientos e ideas no especializados adquiridos gracias al desarrollo
de las facultades intelectuales, mediante la lectura, el estudio y el trabajo. Conjunto de
conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a un pueblo, a una clase
social, a una época, etc
El proceso de toma de decisiones

Metodología de RP/TD (resolución de problemas y toma de

decisiones)
El proceso de toma de decisiones:
PRIMERA ETAPA
Examen de la problemática
El examen de la Problemática: incluye el enfoque de la problemática, priorización de
problemas, la identificación del objetivo inicial y el diagnóstico de la situación.
• Enfoque de la problemática.
• Priorización de problemas.
• Identificación del objetivo.
• Diagnóstico de situación.
Problema
Aprovechamiento de oportunidades
El aprovechamiento de oportunidades tiene lugar cuando, a partir de un objetivo

general (explícito o implícito), y casi siempre a raíz de una nueva información, se
plantea la posibilidad de desarrollar nuevos objetivos. En este caso, de todos modos, se
genera una brecha entre la Situación actual o proyectada y el objetivo, lo cual equivale a
un problema.
Las oportunidades pueden provenir:
• del macrosistema o entorno
• del intento de mejorar el propio sistema (lo cual no necesariamente implica un
problema negativo)
• de una combinación de ambas cosas.
En el aprovechamiento de oportunidades, el examen de la problemática (primera

etapa) consiste entonces en un análisis interno y externo. Sobre la base de este análisis,
se encara luego el desarrollo de cursos de acción (segunda etapa).
Distinción entre el problema negativo y el aprovechamiento de oportunidades. La
distinción depende de si se parte o no de la hipótesis de que no se ha cumplido un
objetivo prefijado. Planteada la intención de mejorar, la distinción puede ser irrelevante.
Esto nos lleva a que la metodología del análisis del bien puede combinarse con la del
aprovechamiento de oportunidades.
Encuadre
Un problema es una brecha entre una Situación actual o proyectada y un objetivo; y

que la caracterización del problema es algo que depende de los sujetos que encaran la
situación. Dicha caracterización opera en cuatro planos:
• El descriptivo (qué es o qué ocurre).
• El predictivo (qué va a ser o qué puede ocurrir).
• El evaluativo (bueno o malo, adecuado o inadecuado, mejoro peor, etcétera).
• El normativo (qué debe lograrse o hacerse). También podría denominarse
proactivo.
Objetivo: Resultado, atributo o situación deseada, para la cual se pretende ejercer

alguna acción consecuente.
Problema: Brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo. Se entiende
por situación proyectada aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente del
objetivo.
Tipos de problemas:
Problema: brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo.
• Negativo: es el problema más tradicional, es algo que nos genera un efecto que
nos perjudica. Hay una diferencia entre lo esperado y lo real. Por ejemplo,
tenemos un negocio y por esta situación no llegamos a tener las ventas de lo que
necesitábamos y esperábamos. Problema Negativo: (presente) brecha que existe
entre lo que quiero y lo que es. Mientras más grande es la brecha el problema es
mayor. Cuando la situación actual no satisface el objetivo prefijado, osea cuando
no estoy donde quiero estar.
Por ejemplo: Supongamos que un sector de la empresa afronta un problema: su
productividad no responde a los estándares prefijados. En este caso se trata de un
problema negativo.
• Potencial: es negativo, nos ocasiona un efecto adverso. No se da en el presente,

se da en algún momento del tiempo. Es la una diferencia entre lo que deseo y lo
que sucederá. Es potencial porque como puede ocurrir también puede no ocurrir.
Problema Potencial: (futuro) podría o no darse, pero si se da me pone en una
situación muy complicada, se debe tomar los recaudos necesarios para que si se
da me afecte lo menos posible. Cuando la situación esperada puede ser
insatisfactoria.
• Oportunidades: la palabra problema también puede ser asociada al

aprovechamiento de oportunidades. Estamos hablando de un efecto positivo. A
presentarse en un futuro. Aprovechamiento de oportunidades. De aquí viene esta
idea del costo de oportunidad. Aprovechamiento de Oportunidades: (futuro)
cuando a partir de un objetivo, usualmente a raíz de nueva información se
plantea la posibilidad de desarrollar nuevos objetivos. Se genera una brecha
entre una situación actual y el objetivo. Si no lo aprovecho tengo un costo de
oportunidad.
Por ejemplo: imaginemos que la productividad responde a los estándares prefijados,
pero que el sector decide encarar su mejoramiento, aprovechando avances tecnológicos
que aparecen en el mercado. Se del aprovechamiento de oportunidades.
• Implementación: no se da en esta primera etapa. Se trata de verificar las

dificultades que tenemos a la hora de implementar la decisión. Vamos a poner en
funcionamiento la decisión que hemos tomado. Se da en la tercera fase.
Problema de Implementación: lograr que la decisión que tomamos sea exitosa.
Cuando ya se ha fijado un objetivo, pero es preciso definir cómo se va a
concretar dicho objetivo.
Resolución de problemas: Curso de acción que supera la brecha entre la situación

actual o proyectada y el objetivo; vale decir que permite lograr el objetivo.
Decisión: Elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción
alternativos. Se entiende que el curso de acción elegido puede comprender una
configuración de varios cursos de acción.
Sujeto o sujetos: La definición de un objetivo o la caracterización de un problema

dependen del o los sujetos que encaran la situación. Bien puede ocurrir que, frente a una
misma situación, una persona parta de un objetivo determinado y otra persona arranque
de uno completamente distinto; o que para alguien hay un problema a resolver y para
los demás tal problema no existe; o que donde uno ve un problema negativo otro
percibe una oportunidad aprovechable; etcétera. Asimismo, caben múltiples puntos de
vista, en función del sujeto, con respecto a la resolución del problema y a la decisión
correspondiente.
Corolario de las definiciones precedentes: En un sentido lato, los conceptos de

“resolución de problemas” y de “toma de decisiones” son sinónimos, dado que ambos
representan un mismo proceso. En efecto, la resolución de cualquier problema requiere
la toma de decisiones; y, viceversa, toda decisión implica necesariamente la existencia
previa de un problema a resolver.
El objetivo del análisis de la problemática es realizar un buen

diagnóstico que determine las causas del problema
Analizamos la situación adentro de la organización y afuera, el entorno y el ambiente.

• Entorno-ambiente: Análisis de sectores industriales, CANVAS (Microentorno).
PESTEL (macroentorno).
• Adentro de la organización: cadena de valor.
El análisis foda toma lo que es interno y externo.
Parte interna: fortaleza y debilidades
Parte externa: oportunidades y amenazas
Michael Porter
Michael Porter (n. 1947, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS)
y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico
de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de
problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for
Strategy and Competitiveness1 de la HBS, y también dirige el programa de dicha
institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de
grandes corporaciones. Desde una orientación primera a temas de competitividad, con
innovaciones tan importantes como la cadena de valor , el modelo de las cinco fuerzas,
o los conceptos de ventaja competitiva y estrategia s genéricas , Porter ha ido poniendo
cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde
esa orientación competitiva.
Análisis de sectores industriales de Michael Porter

Competidores del sector industrial → rivalidad entre los competidores existentes.
Uno compite contra su competencia.
Los mercados tienen tamaño, entendiendo el tamaño la cantidad de personas que
gastan en ese mercado PxQ.
Al mercado lo determina la demanda, esta viene dada por las familias. Hablamos de la
cantidad de familias que existen en ese tejido urbano.
Análisis de los sectores industriales

5 fuerzas de Porter: este modelo identifica 5 fuerzas del entorno de una organización,
capaces de influir sobre la competencia. Constituye una metodología de análisis para
investigar acerca de las oportunidades y amenazas en una industria determinada.
1- Rivalidad entre los competidores existentes
2- Competidores potenciales
3- Sustitutos
4- Proveedores
5- Clientes
Modelo general:
1- Es necesario partir de un objetivo para disparar el diagnóstico de la situación.
2-la identificación del objetivo permite especificar el problema, es condición previa para
abordar los cursos de acción.
3-Cuanto más curso de acción se consideren mayor será la probabilidad de elegir el
mejor.
4-Evaluacion y elección del curso de acción.
5-Adecuada implementación.
Modelo de sistemas:
El modelo de sistemas ayuda a clarificar dos conceptos importantes: el de eficacia y el
de eficiencia. La eficacia apunta al cumplimiento de los objetivos. La eficiencia versa
en la relación entre el input y el output, entre el insumo y el producto, entre el costo y el
resultado. Además de la eficiencia y eficacia esta la efectividad que se relaciona con el
macrosistema.
Cruz de Porter: es un modelo estratégico, explica como los gerentes crean y

sostienen una ventaja competitiva.
1-Poder de negociación de los Compradores.
2-Poder de Negociación de los Proveedores.
3-Amenza de Nuevos Competidores.
4-Amenaza de Productos Sustitutos.
5-Rivalidad entre los Competidores.
Generación de modelos de negocio

Un modelo de negocio describe los fundamentos de como una organización crea,
desarrolla y captura valor.
Canvas→ Un modelo de negocio que describe los fundamentos de como una

organización crea, desarrolla y captura valor
1. Segmentos de clientes: comprender como piensan los clientes, cuáles son sus
necesidades y a partir de eso poder generar una propuesta de valor. comprender
como piensan los clientes, cuales son sus necesidades, poner énfasis en ese
efecto, cuales son las necesidades que no están satisfechas.
2. Propuesta de valor: debe ser una propuesta que me permita diferenciarme del
resto. superadora a lo que exista ahora en el mercado como respuesta a esa
demanda que están siendo cubiertas adecuadamente por competidores que están
trabajando en ese segmento.
Definir estos dos elementos que son los claves, que necesita el mercado y que es lo que
nosotros podemos ofrecerles como propuesta de valor tienen que ver con las relaciones
con los clientes y los canales
3. Relaciones con el cliente: ¿cómo vinculo los primeros dos puntos? Con este
punto 3. Buena comunicación, siendo claros con lo que les ofrecemos. segundo
elemento de conexión. Como nos comunicamos con nuestros clientes y como le
acercamos a nuestra propuesta
4. Canales: como hago que mi producto o mi propuesta de valor llegue. Este es

otro vínculo entre en 1 y el 2. Canales de distribución, como le entregamos el
producto, como lo distribuimos. Estos conforman la parte interna de nuestro
negocio.
PLAN COMERCIAL→interno
5. Actividades claves: se conecta con la propuesta de valor. Necesitan de otros

componentes que alimenten estas actividades claves, los recursos. Y quienes son
los proveedores, para eso tenemos las alianzas. con las cuales vamos a
desarrollar nuestra propuesta de valor, con las cuales presentamos una oferta
superadora
6. Recursos: dinero, tiempo, recursos humanos, infraestructura, etc. cuales son los
recursos estratégicos para alimentar esas actividades claves
7. Alianzas: necesito para todo esto proveedores, alianzas estratégicas. quienes van
a ser esos proveedores de esos recursos.
PLAN OPERATIVO→externo
8. Ingresos. Desde el punto de vista comercial tenemos los ingresos.

9. Costos. Desde el punto de vista operativo tenemos los costos.
PLAN ECONOMICO-FINANCIERO
La gran ventaja del modelo CANVAS, es que la forma gráfica (lienzo), identifica y
muestra las interrelaciones de los nueve componentes que hacen al negocio, lo que va a
obligar a que el modelo se reformule todas las veces que sea necesario para que los
componentes encajen de manera orgánica, dándole así sustento y fortaleza al negocio
organizacional.
PESTEL es un modelo acróstico

Macroentorno
Político
Económico
Socio-cultural
Tecnológico
Ecológico
Legislativo
Modelo pestel
Herramienta estratégica útil para entender el crecimiento o decrecimiento del
mercado, la posición del negocio, el potencial y la dirección de las operaciones.
POLITICO
• Actitud y organización del gobierno
• Estabilidad política
• Tendencias electorales
• Política fiscal en diferentes países
• Modificaciones en tratados comerciales
• Políticas de subvenciones
• Nivel de corrupción
• Facilidades para creación de negocios
ECONOMICO
• Situación económica actual, gasto presupuestario
• IVA que afecta en mis productos o servicios
• Tipos de intereses actual en caso de pedir financiación
• Condiciones de financiación actuales
• Reforma fiscal
• Tasa de inflación
• Tasa de cambio
SOCIO-CULTURAL
• Distribución de los ingresos
• Gasto medio de las familias
• Nuevas tendencias en el estilo de vida. Modas
• Hábitos y conductas de las personas: ¿Qué oportunidades me ofrece?
• Nivel educativo
• Calidad de vida
• Confianza del consumidor
• Distribución de la población por edad, sexo, etc
TECNOLOGICO
• Tecnología que tengo a mi alcance
• Gasto gubernamental en investigación
• Nuevos productos y desarrollos
• Cambios en internet
• Uso de las tecnologías del consumidor
• Cambios en tecnología móvil
• Capacidad de desarrollo de apps móviles para el negocio
ECOLOGICO
• Leyes de protección medioambiental
• Regulación sobre consumo energético
• Legislación sobre reciclaje de residuos
• Eliminación de desechos
• Procesos que utilizamos nosotros o nuestros proveedores, que puedan suponer
una amenaza para el medio ambiente
• Recursos naturales limitados
LEGISLATIVO
• Forma jurídica a la que me voy a acoger y características
• Licencias necesarias para desarrollar la actividad
• Ayudas o subvenciones a las que me puedo acoger

• Políticas de desempleo y legislación laboral
• Leyes de competencia
• Legislación sobre salud y seguridad laboral
Cadena de valor
Mirada interna
Por ejemplo: Coca y Nike, tienen claro cuál es el negocio, tienen a alguien que haga los
productos, ellos hacen la marca, la publicidad.
Cadena de valor
Modelo que nos muestra las actividades relevantes de una organización,
diferenciándolas en actividades primarias y de apoyo
➔ Actividades primarias: son las que permiten la generación del valor, y el valor es
lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que ofrece.
➔ Actividades de apoyo o actividades secundarias: apoya y auxilia a las actividades
primarias.
Resumen ejecutivo de las tres herramientas (pestel, canvas y análisis de

sectores industriales): análisis foda
Oportunidades: es la combinación de lo externo con lo positivo. tendencia a comer más

sano, alimentación natural, hay una oportunidad y la puedo aprovechar
Amenaza: cualquier elemento externo desfavorable. gobierno que no apoya la
exportación.
En lo interno, que tiene que ver con la cadena de valor, encontramos fortalezas y
debilidades.
Debo trabajar con la matriz foda que combina estas 4 cosas.
Las siglas FODA, DOFA o DAFO son un acrónimo de las palabras fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, e identifican una matriz de análisis que permite
diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización,
institución o persona, a fin de desarrollar con éxito un determinado proyecto.
Fortalezas y debilidades
Se trata de identificar las fortalezas y debilidades de una entidad, paso crucial para
saber con qué recursos humanos, materiales o ambientales se puede contar de manera
concreta (fortalezas) y cuáles se echan en falta o deben ser fortalecidos (debilidades).
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades y amenazas
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades, es necesario identificar las
oportunidades y amenazas, es decir, circunstancias favorables (oportunidades) o
desfavorables (amenazas) para el desarrollo del proyecto en cuestión.
Por ejemplo, cuáles son las condiciones del entorno (colaboradores o competidores
cercanos, clientes, demografía, condiciones políticas, condiciones ambientales, leyes,
etc.) y cuáles pueden ser los grupos de interés, a favor o en contra (gobiernos,
sindicatos, instituciones, comunidades, accionistas).
Cualquiera de estos elementos puede ser, según la circunstancia, una amenaza o una
oportunidad. Juzgarlo dependerá de cada realidad.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Opciones estratégicas matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que
se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis
de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una
organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones
estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado
por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas
que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra
empresa.
Análisis externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en
su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en
amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades
son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para
identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas
tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos,
sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente
antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas
de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos
podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas
tendencias que siguen nuestros competidores?
Análisis interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de
la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros
puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué
perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita
que nos compren?
Ejemplo de dafo o foda:

Una vez terminado el análisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes
para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las
amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por
tanto la matriz de análisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa,
independientemente de su tamaño y de su actividad.
Cadena medio-fines
Se utiliza para poder darle coherencia a las acciones que uno desarrolla.
Objetivo principal: maximizar beneficios.
Como hago eso: aumentar el nivel de facturación, disminuir costos.
La elaboración de una cadena de medios-fines se basa en la formulación de 2
preguntas: ¿Para qué? A efectos de ir hacia arriba y ¿Cómo? A efectos de ir hacia abajo.
No es tan importante definir por donde empezamos el análisis sino donde lo cortamos.
Si seguimos preguntándonos ¿Cómo? Podemos caer en un grado de detalle inadecuado.
Ventajas: ayuda a relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un

nivel más alto. Estimula el desarrollo de alternativas. Ayuda a transformar objetivos
generales en acciones específicas realizables.
Limitaciones: no implica la evaluación de los objetivos ni de las alternativas. El

enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la existencia de
objetivos contradictorios.
Cadena medio-fines
Muchas veces se plantea la duda acerca de si algo es un medio o es un fin.

Pero a medida que se profundiza el análisis se percibe con más claridad que, en
términos absolutos, Virtualmente nada es un medio o un fin; que algo es un medio con
relación a objetivos superiores, y que asimismo es un fin respecto de los instrumentos

para lograr ese algo.
Lo antedicho implica que para cualquier planteo puede elaborarse una cadena de
mediosfines. Esta elaboración puede ser bastante útil para enfocar la problemática,
clarificar objetivos, generar alternativas, etcétera.
Supongamos que comenzamos exponiendo un problema: los costos son demasiado
altos, que es expresable en términos de un objetivo: reducir los costos. Entonces
podemos plantearnos dos preguntas:
¿para qué deseamos reducir los costos?
¿cómo podemos hacerlo?
Pudiendo darse respuestas como las siguientes:
(PARA QU E) Aumentar/as ganancias.
(C O MO) Mejorar la eficiencia de los procesos productivos.
La respuesta a la pregunta PARA QUE nos lleva a un obietivo de nivel superior; Si
convencionalmente decimos que el obietivo de reducir los costos pertenece a un nivel
10, el de aumentar las ganancias correspondería a un nivel 11. Por el contrario, la
respuesta a la pregunta CÓMO nos lleva a un objetivo de nivel inferior, en el ejemplo
digamos 9. Dadas las respectivas respuestas a PARA QUE y CÓMO, estos mismos
interrogantes pueden volver a formularse, dando lugar a la identificación de objetivos de
nivel más superior e inferior, respectivamente.
Continuando con los ejemplos:
El PARA QUE de aumentar las ganancias podría ser incrementar el retorno de a
inversión (nivel 12).
El CÓMO de mejorar la eficiencia de los procesos podría ser incorporar nueva
tecnología (nivel 8).
Por ejemplo:
El PARA QUE de incrementar el retorno de la inversión podría ser pagar mayores
dividendos a /os accionistas (nivel 13).
El CÓMO de incorporar nueva tecnología podría ser desarrollar internamente la
tecnología necesaria (nivel 7).
La elaboración de una cadena de mediosfines se basa en la formulación

de dos preguntas: PARA QUE, a efectos de ir hacia arriba, y CÓMO, a
efectos de ir hacia abajo.
Ventajas de la cadena de medios-fines:

1) Ayuda a relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un
nivel más alto. De esta manera, se amplía la visión y se tiende a que la
solución de los problemas contribuya al logro de los objetivos
fundamentales de la organización.
Por ejemplo, evita enfocar la tecnología como un fin en sí mismo y la convierte en un
medio para lograr un fin.
2) Estimula el desarrollo de alternativas.
3) Ayuda a transformar objetivos generales en acciones específicas
realizables.
4) Pone de manifiesto las interrelaciones que deben ser consideradas.
Por ejemplo, podríamos considerar una inversión importante en equipos para mejorar
los métodos de trabajo, aumentando de este modo la eficiencia y, por consiguiente,
disminuyendo los costos. Sin embargo, teniendo en cuenta nuestra intención de reducir
la inversión como un medio para aumentar su retorno, podríamos decidir que la opción
de invertir en equipos no es la mejor.
5) Contribuye a delimitar la información que debe reunirse y ayuda a
proveer un sistema para su organización.
Sin perjuicio de las ventajas de la cadena de medios-fines, debemos

aclarar sus limitaciones:
1) La cadena en sí misma no implica la evaluación de los objetivos ni de las
alternativas, si bien puede ayudar a tal fin.
2) El enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la existencia
de objetivos contradictorios.
Por ejemplo, la realización de una inversión puede favorecer el crecimiento a largo
plazo, pero perjudica la rentabilidad a corto plazo. Esto deriva en una intrincada red que
puede adquirir características sumamente complejas.
SEGUNDA ETAPA
Desarrollo de cursos de acción
El Desarrollo de los cursos de acción: comprende la concepción, evaluación y elección
de los cursos de acción a seguir. Implican un orden secuencial.
• Concepción de los cursos de acción posibles.
• Evaluación de los cursos de acción.
• Elección del curso de acción a seguir.
Que hacer, analizamos las alternativas

Dos herramientas indirectas y una que es propiamente de la etapa que son las matrices
decisorias
Formula de maier
En base a su fórmula, Maier distingue tres clases de decisiones:

l . Calidad alta pero aceptación bala.
2. Aceptación alta pero calidad baja.
3. Calidad y aceptación altas.
El concepto de Maier es importante, sobre todo por destacar la influencia de la
aceptación.
La preocupación por la aceptación puede llevar a un deterioro contraproducente de la
calidad dela decisión Este es un fenómeno que suele ocurrir enlas organizaciones. Una
pauta interesante para evaluar la calidad de una decisión ha sido denominada “enfoque
de un hombre de negocios “.
Los problemas se suelen ubicar en un determinado sector de la organización. Sin
embargo, la calidad de una decisión debe ponderarse no solo en función de su impacto
sobre el sector en cuestión, sino también considerando el que tiene sobre toda la
organización tomada en conjunto. El enfoque del hombre de negocios se refiere a lo
siguiente: quien o quienes toman la decisión debe/n pensar en el impacto sobre toda la
organización, como si esta fuera su propio negocio, en lugar de circunscribir la
preocupación a su sector o área de responsabilidad. Una aplicación típica de este
concepto está representada por la clásica pregunta: si tuvieras que gastar tu dinero,
¿llegarías a la misma conclusión?
Diagrama de pescado o de Ishikawa (causa-efecto)

La cabeza simboliza el problema

El hospital público no factura, tiene lo que se llama recuperación de costos
Si quiero identificar las causas del problema, debo irme a las espinas
Hay muchos factores, solo pongo 5 en este ejemplo
Capaz tenemos poca gente, o gente mal distribuida, capaz no están capacitados. La
gente se lleva mal entre ellas
Análisis de ishikawa
También llamado diagrama de espina de pez, representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea de
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es una herramienta para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son, calidad de procesos, productos y servicios.
Racionalidad acotada
Capacidad limitada de opciones. Tomar decisiones y contar con un numero de
opciones con las que me siento seguro.
Ley de Pareto
De forma general y para un amplio número de fenómenos aproximadamente el 80% de
las consecuencias proviene el 20% de las causas.
80 20
100% 100%
impacto causas
El 20% de las causas generan un 80% de impactos

Con enfocarme en ese 20% ya puedo manejar un 80%
No hace falta enfocarse en el 100% de las causas porque seguramente con tan solo
enfocarme en el 20% ya resuelvo el 80% de mis problemas.
Comparar alternativas
Evaluación de los cursos de acción
Criterios ponderados
Diseña un plan
El éxito de cualquier iniciativa se basa en un plan bien elaborado y ejecutado
Teoría de los juegos

¿Qué es un juego?
Las marcas que compiten son juegos, la competencia es un juego. La teoría de los
juegos también se usa mucho en ciencias políticas.
Cuando Coca-Cola hace una movida, a veces es porque supone por lo que quiere y por
lo que hace el otro
Un juego es cualquier situación de decisión caracterizada por una interdependencia
estratégica, gobernada por reglas y con un resultado definido
Es una situación en la que compiten dos o más jugadores (Ferguson y Gould, 1975).
Un juego es cualquier situación en la que los individuos deben tomar decisiones
estratégicas y en la que el resultado final depende de lo que cada uno decida hacer
(Nicholson, 1997).
Cualquier problema de toma de decisiones, donde el rendimiento (que obtiene una
persona) depende no sólo de sus propias decisiones sino también de las decisiones de
las otras personas que participan en el juego (Maddala y Miller, 1991).
Estudia la interdependencia de las decisiones. Las personas son conducidas por sus
preferencias a un conjunto de decisiones y acciones que traen consigo una distribución
de recompensas.
Objetivo de la teoría de los juegos:

Origen y evolución:
Prehistoria de la teoría de juegos: La pregunta por la cooperación y el orden social
Aplicaciones:
• ¿Bajo qué condiciones se produce la cooperación?
• ¿Bajo qué condiciones se produce la competencia?
• ¿Como posicionarse de forma dominante en un mercado?
• ¿Puede producirse la cooperación entre individuos racionales y egoístas?
• ¿Bajo qué condiciones se conforman coaliciones?
• ¿Como lograr que ambas partes implicadas en una negociación ganen? (Pareto)
• ¿Como introducir a los actores a actuar de tal forma que se generen bienes
públicos o se eviten externalidades negativas?
• Economía: monopolios, oligopolios, colusiones y subastas
• Ciencias políticas: coaliciones, votaciones, violencia política, transiciones
• Sociología: normas sociales, convenciones sociales
• Teoría social: normativa, movimientos sociales
• Biología: biología evolucionaria,
Utilidad teórica
- TJ. Herramienta formal permite formular y testear modelos teóricos en la lógica del
método hipotético-deductivo: se revisa la validez del modelo a partir de la observación
empírica. Los juegos son modelos formales. Esto permite validar, modificar o refutar
teorías y así avance el conocimiento científico:
a) Son abstracciones con alto grado de generalidad
b) Permiten formular explicaciones a fenómenos
c) Debe tener supuestos explícitos
d) Permiten la precisión y claridad en la construcción de teorías
e) Deben tener enunciados falsables
f) Permiten determinar implicaciones del modelo. Pueden tener aplicaciones en sistemas
reales (empíricos)
g)Los modelos permiten explicaciones informativas. Las explicaciones precisas son
informativas: es más informativo el enunciado “mañana lloverá a las 15:00 hrs.” que el
que señala “mañana puede que llueva”. Una explicación informativa contempla el
estado A y excluye B,'C,'D, y E.'
Si los supuestos son muy imprecisos, el modelo se aplica a todo y sus implicaciones se
hacen irrefutables.
elementos constitutivos
Tipos de juegos:
a) Dilema del prisionero
b) Juego de coordinación o de seguridad (juego de coordinación)
c) Juego de la gallina
d) Batalla de los sexos
Juegos cooperativos / ganar ganar: Es un juego en el cual dos o más

jugadores no compiten, sino que colaboran para conseguir el mismo objetivo y por lo
tanto ganan o pierden en conjunto.
Juegos no cooperativos / de suma 0: hay un perdedor y un ganador, es decir

que uno gano lo que el otro perdió.
Hay una relación de Enemigos.
Dilema del prisionero: Tiene que ver con la comunicación/Incomunicación. Es

un juego de confianza. Los jugadores tienen estrategias dominantes que convergen en
un único punto de equilibrio cuyo resultado es sub óptimo para todos los jugadores.
Estos son motivados por el propio interés. El concepto de solución de un juego no
cooperativo quiere decir que jugadores racionales y con información completa
convergerán sin coordinación explicita, comunicación o coerción, en un único conjunto
de estrategias.
Dilema de la gallina: habla de la cobardía, coraje, riesgos. Hay 2 jugadores y 2

probabilidades (C-C) y (V-V). Es decir se trata de mantener una posición y no
demostrar debilidad.
Cementerio de las buenas ideas
Creatividad
La creatividad pertenece al campo puramente cognitivo. Implica ideas nuevas. Abarca

un continuo que va desde una pequeña modificación de una idea previa hasta una idea
completamente nueva o revolucionaria.
La innovación trasciende el campo cognitivo. Requiere llevar la creatividad, propia o

ajena, a la acción, al terreno de los hechos. La innovación entraña no solo creatividad,
sino también disposición a tomar riesgos, flexibilidad / adaptación al cambio, iniciativa
/ proactividad, optimismo y tenacidad / perseverancia.
Brainstorming o Brainstorm: lluvia de ideas

El brainstorming es una popular técnica utilizada para encontrar ideas basada en la
creatividad espóntanea y sin filtros. La base de esta técnica, consistente en entrenar el
cerebro humano para desencadenar una “lluvia de ideas” y plasmarlas en papel sin
censura, fue formulada por primera vez en 1939 por el autor estadounidense Alex F.
Osborn y desarrollada por el teórico de la gestión Charles Hutchison Clark. El
brainstorming es un método que tiene como objetivo la recopilación rápida y no filtrada
de ideas, pidiendo a los participantes que simplemente “lancen ideas al aire”.
Seis sombreros: el principal valor de los 6 sombreros es el de la representación de

un papel definido.
La principal restricción de pensamiento son las defensas del ego, responsables de la
mayoría de los errores prácticos del pensar.
Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos
pensar ni decir sin arriesgar el ego.
El segundo valor es dirigir la atención. El tercer valor es el de la conveniencia.
• Sombrero Blanco: neutro y objetivo. Se concentra en la información. Trata de

dejar de lado los razonamientos y propuestas. Imagine una computadora que da
los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace
interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador
debería imitar a la computadora. La persona que pide información debe
enmarcar y precisar tas preguntas a fin de obtener información o para completar
vacíos de la información existente. En la práctica existe un sistema doble de
información. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de
primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que
todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase. La
credibilidad varia desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el
medio hay niveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "en forma
ocasional". Se puede presentar esta clase de información con el sombrero blanco
siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad
El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El
pensador se esfuerza por ser más neutral y más objetivo al presentar la
información. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirte
a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitárselo. El blanco
(ausencia de color) indica neutralidad.
• Sombrero Rojo: sentimientos, intuición, presentimientos, emociones. Lo opuesto
a la información neutral objetiva. Presentimientos, intuiciones, impresiones. No
necesita justificación No necesita dar razones o fundamentos El pensamiento de
sombrero rojo se refiere a emociones, sentimientos y aspectos no racionales del
pensar. El sombrero rojo ofrece un, canal definido y formal para expresar
abiertamente estos elementos como parte legítima del mapa en su conjunto. El
uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "Así me siento con respecto
a este asunto". El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos
como una parte importante del pensamiento. El sombrero rojo hace visibles los
sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y también del
sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador
de un método conveniente para entrar y salir del modo emocional; así puede
hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento. El
sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los demás
cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo. Cuando un pensador está
usando el sombrero rojo, nunca debería hacer el intento de de justificar los
sentimientos o de basarlos en la lógica. El sombrero rojo cubre dos amplios tipos
de sentimiento. En primer lugar, las emociones comunes, que varían desde las
fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las más sutiles como la sospecha. En
segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como
presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estéticos y
otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinión consta en
gran medida de este tipo de sentimientos, también se la puede encajar bajo el

sombrero rojo.
• Sombrero Negro: triste y negativo, juicio crítico, por que algo no se puede hacer.
Lo lógico-negativo. Por qué no funcionará. No encaja en nuestro conocimiento y
experiencia. Juicio crítico. El punto de punto de vista pesimista El pensar de
sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo. El pensador de
sombrero negro señala lo que está mal, lo incorrecto y erróneo. El pensador de
sombrero negro señala que algo no se acomoda a la experiencia o al
conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro señala por qué algo no
va a funcionar. El pensador de sombrero negro señala los riesgos y peligros. El
pensador de sombrero negro señala las imperfecciones de un diseño. El
pensamiento de sombrero negro no es argumentación y nunca se lo debería
considerar tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos
negativos. El pensamiento de sombrero negro puede señalar los errores en el
proceso del pensamiento y en el método mismo. El pensamiento de sombrero
negro puede confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya
sabido. El pensamiento de sombrero negro puede proyectar una idea en el futuro
para verificar qué podría fracasar o ir mal. El pensamiento de sombrero negro
puede nacer preguntas negativas. El pensamiento de sombrero negro no debería
utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que
deberían utilizar el sombrero rojo. El juicio positivo queda para el sombrero
amarillo. Dé presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe
usar antes que el negro.
• Sombrero Amarillo: optimista, alegre y positivo. Persigue los beneficios y cubre

la esperanza. Pensamiento positivo. El amarillo es el color de los rayos del sol y
de la luminosidad, Optimismo. Concentración en el beneficio. Pensamiento
constructivo; hacer que las cosas ocurran. El pensamiento de sombrero amarillo
es positivo y construc tivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la
luminosidad y el optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de
la evaluación positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro
se ocupa de la evaluación negativa. El pensamiento de sombrero amarillo abarca
un espectro positivo que va desde el aspecto lógico práctico hasta los sueños,
visiones y esperanzas. El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en
busca de valor y beneficio. Después procura encontrar respaldo lógico para este
valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un
optimismo bien fundado, pero no se limita a esto — a menos que se califique
adecuadamente otros tipos de optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo
es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugerencias.
Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el
objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo. El pensamiento de
sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite,
además, visiones y sueños. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de
la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la
creación de ideas nuevas (sombrero verde).
• Sombrero Verde: crecimiento, energía, creatividad, plantea alternativas, nuevas

soluciones y se anticipa a las dificultades. Nuevas ideas, nuevos conceptos y
huevas percepciones La creación deliberada de ideas nuevas. Más y más
alternativas. Cambio. Nuevo planteo de los problemas. El sombrero verde es
para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del
pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor deben considerar el
producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el
oyente deberían usar sombreros verdes. El color verde es símbolo de la
fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La búsqueda de alternativas
es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir más
allá de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Con la pausa creativa el pensador
de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de
ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa. En el
pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del
juicio. El pensador procura avanzar a partir de una idea para alcanzar otra nueva.
La provocación es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y
se simboliza con la palabra op. Se utiliza las provocaciones para salir de nuestras
pautas habituales de pensamiento. Existen varias formas de plantear
provocaciones incluyendo el método de la palabra al azar. El pensamiento lateral
es una serie de actitudes, lenguajes y técnicas (que incluyen movimiento,
provocación y op) para saltar, de pautas en un sistema autoorganizado de pautas
asimétricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones.
• Sombrero Azul: está por encima de todo. Se ocupa del control y la organización
del proceso del pensamiento. Pensar el pensamiento Instrucciones para pensar
La organización del pensamiento Control sobre los otros sombreros Imaginemos
un tablero de control. Una persona de delantal y gorra azul está operando ese
tablero de control. Con el sombrero azul dejamos de pensar en el tema para
pensar en el pensamiento necesario para sondear dicho tema. El color azul es
símbolo de control panorámico, dado que el cielo lo abarca todo. El azul sugiere
también distanciamiento, tranquilidad y autodominio. El director de una
orquesta convoca primero a los violines y luego a los instrumentos de viento. El
director domina la situación. El director usa el sombrero azul. El director es para
la orquesta lo que el sombrero azul es para el pensamiento. El sombrero azul es
el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento
mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario
para indagar el tema. El pensador de sombrero azul es como el director de
orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros. El pensador
de sombrero azul define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento.
El pensamiento de sombrero azul establece el foco. Define los problemas y
elabora las preguntas. El pensamiento de sombrero azul determina las tareas de
pensamiento que se van a desarrollar. El pensamiento de sombrero azul es
responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones. Esto puede ocurrir
de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y también al final El
pensamiento de de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto
de las reglas de juego. El pensamiento de sombrero azul detiene la discusión e

insiste en el pensamiento cartográfico. El pensamiento de sombrero azul
refuerza y aplica la disciplina. Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en
interrupciones eventuales para pedir un sombrero. También puede utilizarse para
establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben
respetarse tal como una danza respétala coreografía. Aún cuando se asigne a una
persona el rol específico del pensamiento de sombrero azul este rol está abierto a
cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul
TERCERA ETAPA
Implementación
Implementación: es la aplicación de la decisión tomada. Incluye la comunicación de la
decisión. Comportamiento frente al cambio, medidas de control.
Cuestiones de la implementación:
• Comunicación de la decisión.
• Comportamiento frente al cambio.
• Medidas de control.
Cosas claves en la implementación (modelo de lazati)

Debemos hacer dos cosas respecto a la implementación
• Comunicación de la decisión: comunicarles a las personas de este proyecto que
vamos a abrir ahora en china (fábrica de autos)
• Medidas de control: una vez que la fábrica está funcionando, cuáles son las
medidas de control para que la fábrica funcione correctamente
Comunicación: la torre de babel, cuenta la biblia que en un momento determinado

la gente buscaba el camino fácil para ir al cielo, es decir, poder pecar y todo eso, y la
mejor manera de lograrlo era construyendo una torre muy alta para llegar al cielo. Miles
de personas trabajando para construir la torre. Dios “introduce las lenguas”, es decir que
no hay comunicación porque hablan diferentes lenguas. Si no hay una buena
comunicación, no puedo hacer que las cosas funcionen.
¿Qué es lo que debemos comunicar?

Que queremos hacer→ quiero abrir en china una fabrica que construya autos completos
o queremos abrir en china una fabrica de autos que produzca ciertas partes de los autos
Como lo vamos a hacer→cuales son los pasos que vamos a dar en concreto
Donde estamos y que tenemos→recursos
Cuando lo llevaremos a cabo→ es como diseñar un calendario de actividades
¿Qué queremos? ¿Cómo lo haremos? ¿Dónde estamos y qué tenemos? ¿Cuándo lo
llevaremos a cabo? ¿Con qué recursos? ¿Quién o quienes serán los responsables? Etc
Se da enun contexto determinado y ese mensaje puede estar frente a ruidos por lo que el
mensaje puede llegar cambiado
Nos interesa que el receptor actúe en consecuencia
En los aspectos pongo todo lo que tiene que hacerse
Como las cosas las hacen muchas personas, necesitamos que esas tareas estén
coordinadas para que sea efectivo
Realizar un seguimiento, evaluamos los avances

Toma de decisiones en el mundo de los negocios

Cambio
El cambio:
Externo: cambios en el entorno que afectan directa o indirectamente la estrategia

organizacional.
Internos: son los cambios producidos en general como consecuencia a las

adaptaciones de los cambios externos o ante la búsqueda de alternativas para mejorar el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Cambio de estructura
Modificar un organigrama, un departamento
Tipos de cambio:
1) Estructural: cambios en los componentes estructurales o en el diseño (organigrama).
2) Tecnología: la introducción de un nuevo equipo, herramienta, métodos,
automatización.
3) Personales: tiene que ver con el cambio de actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos.
A veces no me tengo que concentrar tanto en lo que la gente piense. Después si, para
cambiar a la sociedad con lo que yo esté haciendo, para que entiendan y haya un cambio
Trabajo con los indecisos

Posiciones frente al cambio:

1) A favor (aliados): son la menor cantidad, ayudan a convencer al resto.
2) En contra (detractores): son la mayoría, motivos: perdidas personales, barreas
psicológicas (hábitos), barrera intelectual (falta de conocimiento).
3) Indeciso: ni a favor ni en contra.
4) Indiferentes: no les interesa.
Resistencia al cambio
Estrés
Innovación y riesgo:
En argentina si se puede planificar, es más difícil, pero si se puede

No planificar es planificar, lo que pasa es que es planificar tu fracaso
Estilos gerenciales o personales:
Estilo conservador: considera el cambio como algo perturbador y negativo, le

interesa la visión sistémica. A un gerente con estilo conservador le interesa mantener la
situación como esta, respetar lo establecido y disminuir los cambios al mínimo. No se
fomenta la creatividad. considera el cambio como algo perturbador y negativo; le
interesa la visión sistémica en cuanto le provee un marco de referencia dentro del cual
se mueve.
Estilo oportunista: visión del cambio como oportunidad de mejora, escasa o nula
preocupación por el sistema. El gerente esta en permanente búsqueda de oportunidades
con carácter innovador, pero corriendo riesgos excesivos. Su falta de visión sistémica
puede llevarlo a actuar en contra del propósito organizacional. Se despreocupa del

sistema. visión del cambio como oportunidad de mejora; escasa o nula preocupación por
el sistema.
Estilo bombero: resistencia o desinterés por el cambio y baja visión sistémica,

enfocan cada problema en forma independiente y como de máxima prioridad, el
incidente no tiene precedente y por lo tanto le hace frente sin referencia a los fines a
largo plazo. Su mayor preocupación es mantener todo bajo control. Está asociado a
personas desinteresadas por la organización, pero interesadas por su estabilidad.
Tienden a minimizar los riesgos y mantener estrecha vigilancia. resistencia o desinterés
por el cambio y baja visión sistémica.
Estilo integrador: visión positiva del cambio y actitud innovadora, juntamente con
una mayor visión sistémica. Se preocupa de los objetivos establecidos por la
organización, pero mantienen una constante vigilancia del contexto. La visión sistémica
le permite al gerente mantener una dirección y propósito. La consideración del cambio
lo mantiene alerta para aprovechar las oportunidades y reorientar los objetivos. visión
positiva del cambio y actitud innovadora, junto con una mayor visión sistémica.
Técnicas de creatividad:
El pensamiento lateral: la esencia del pensamiento lateral es la restructuración

de conceptos que ya existen en la mente.
La mente fija pautas de pensamiento, la información con la que contamos está
organizada de un modo determinado y son estas pautas las que van a condicionar el tipo
de información que va a entrar en la mente. No es que primero almacenamos y en base a

eso pensamos, sino que primero pensamos y luego almacenamos.
Es una herramienta para pensar en los problemas más que para resolverlos.
tipos de control
• Preventivo. El que se producen al inicio del proceso y por ende permite

anticiparse.
• Concurrente. El que se da cuando el proceso se está desarrollando.
• Retroalimentación o control final. El que verifica los resultados
una vez que el proceso ha terminado. Este último es el más habitual, dado que es
el más simple de implementar, sin embargo, es el menos eficaz, ya que sus
correcciones sirven para la próxima vez que se desarrolle el proceso.
tipos de estándares
Como se puede apreciar, los estándares son una parte sumamente relevante en el
proceso de control, dado que son el elemento contra el cuál contrastar lo que está
sucediendo en materia de ges- tión organizacional.
Es por ello que es sumamente importante una correcta elec- ción de estándares, para
esto nos ayudará saber que hay diversos tipos. En este sentido, Koontz, Weihrich y
Cannice 74 plantean los siguientes:
• Estándares físicos: Medidas no monetarias y comunes al nivel operativo.
Utilizan materiales, mano de obra, se prestan servicios, etc. Ej.: horas de mano
de obra por unidad.
• Estándares de costos: Medidas monetarias, nivel operativo. Cos- tos directos,
indirectos. Ej.: costo de mano de obra por unidad.
• Estándares de capital: Aplicación de medidas monetarias a ar- tículos físicos.
Capital invertido. Relacionados con el balance general. Ej.: ROI (índice de
retorno sobre la inversión).
• Estándares de ingreso: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Ej.:
ventas promedio por clientes.
• Estándares de programas: Programa de presupuesto variables. Ej.: para
desarrollo nuevos productos, para mejorar la calidad, etc.
• Estándares intangibles: Estándares para mediciones cuantitativas o cualitativas
claras. Ej.: evaluar las acciones de relaciones públi- cas mediante encuestas.
• Metas como estándares: Para metas cualitativas. Ej.: se cuenta o no con un plan
de capacitación.
• Planes estratégicos.Control estratégico: Monitoreo estraté- gico (no solo del
desempeño organizacional sino también del ambiente.
Proceso de control:
1) Establecimiento de Estándares: son criterios de desempeño para que los
administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada
paso en la ejecución de planes.
2) Medición de desempeños: lo ideal sería que se realice sobre una base de mirar hacia
delante de manera que se puedan prever las decisiones mediante acciones apropiadas.
3) Corrección de desviaciones: los administradores pueden corregir desviaciones,
trazando sus planes o modificando sus metas.
Participación en la toma de decisiones : significa dar su aporte basándose en

sus conocimientos y experiencias. La cantidad y calidad de la participación radican en la
influencia. 2 dimensiones: *La influencia que ejerce la persona en cuestión y la q deja
ejercer a los otros.
Resistencia al cambio: Puede ser una fuente de conflicto funcional y no

necesariamente emerge en formas estandarizadas.
* Hábito: la tendencia a responder en las formas acostumbradas, se convierte en una
fuente de resistencia.
* Seguridad: la gente con una alta necesidad de seguridad es probable que resista al
cambio, ya que esta amenaza sus sentimientos de seguridad.
* Factores Económicos: preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso
individual.
* Temor a lo desconocido: sustituyen lo conocido por ambigüedad e incertidumbre.
* Procesamiento selectivo de la información: los individuos son los culpables de
procesar la información selectiva a fin de mantener sus percepciones intactas.
Ambiente percibido
El administrador, en su función de conductor de la organización toma decisiones en
base a lo que él cree que el ambiente es y será.
La percepción que tiene el administrador de su ambiente, lo amigable o agresivo que
lo ve, las oportunidades o amenazas que entiende que el ambiente le presenta influyen
directamente en las decisiones gerenciales.
Como sabemos, no todos los administradores perciben de la misma forma el ambiente.
Si tomamos la definición del Diccionario de la Real Academia Española, vemos que
percepción es:
• Acción y efecto de percibir
• Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros
sentidos.
• Conocimiento, idea
Enfoque de contingencia.
Mintzberg dijo “La mejor manera de dirigir no existe; solo depende de la
situación”41.
Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y
técnicas distintas.
La esencia es que no existe “una mejor manera”, no hay respuestas (recetas) de
validez universal, cada organización es única, cada situación debe ser analizada por
separado y requiere decisiones administrativas específicas.
Si trazamos una recta que representa el modo de administrar (gerenciar), en un
extremo tenemos que “hay una mejor manera de hacer las cosas”, una forma única, una
suerte de receta universal, y en el otro extremo la diversidad total, “cada situación por
separado”.
Aplicaciones del enfoque de contingencia

Si hablamos de empresas globales, claramente McDonald’s es una de las más
representativas en este sentido, el imperio de la hamburguesa tiene productos
estandarizados que uno puede encontrar prácticamente en cualquier lugar del planeta,
como es el caso del Big Mac.
De hecho, este producto es tan global que la revista The Eco- nomist42 lo transformó
en un índice43, dado que esta es una clara muestra de estandarización, debido a que el
Big Mac es exactamente igual en cualquier McDonald’s del mundo, tiene la misma
carne, el mismo pan, los mismos agregados y la forma de prepararlo es igual, asegurada
a partir de un procedimiento estandarizado.
Sin embargo, esta misma compañía que se jacta de su estandarización, ha sabido
adaptarse a mercados regionales, y además de contar en su cartera de productos con
estas hamburguesas estándares, cuenta con productos únicos para la región o lugar
específico si el McDonald’s de allí lo requiere.
En este sentido, podemos dar tres ejemplos muy interesantes, uno es el Mc Fish, un
producto que por sus características solo puede encontrarse en locales ubicados en
ciudades costeras y, por ende, con preferencia de consumo de pescado, lo
encontraremos en los McDonald’s de Río de Janeiro, pero no en los McDonald’s de

Córdoba.
Los otros dos casos son mucho más exclusivos y específicos. Existe un solo
McDonald’s en el mundo donde se puede consumir café cubano, es el McDonald’s de
Little Havana en Miami, ni siquiera en otros lugares de Miami podemos encontrar esta
especialidad. Bueno, ahora con la incipiente apertura de Cuba puede ser que en un
tiempo no muy lejano este McDonald’s pierda esa exclusividad y encontremos uno en la
verdadera Habana o en cualquier otro lugar de la famosa isla.
Por último, me parece interesante considerar el caso del McDonald’s ubicado en el
Shopping del Abasto en la ciudad de Buenos Aires, que es el único en Argentina que
tiene hamburguesa khoser44.
Todo esto tiene una lógica, no es producto del azar. El caso de Miami se explica por el
hecho de que la comunidad de cubanos más grande del mundo fuera de su país está
radicado en esa zona y el caso del Abasto en la importante comunidad judía que vive en
la zona del shopping, de hecho, la más grande de Argentina.
Lo que vemos con los ejemplos mencionados de McDonald’s, es que en definitiva no
hay una fórmula universal, si hay bases y hay ciertas cosas que se van a respetar en
todos los locales de esta cadena, lo que además de asegurar determinada estandarización
le da una identidad a la marca, pero también hay un espacio para la adaptación de
demandas que puedan ser focalizadas por una cuestión geográfica o de particularidades
de cierta comunidad.
Océano rojo y Océano Azul

El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados
competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.
Océano rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se
consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad.
Es rojo, porque está teñido de la sangre de los competidores. El Océano azul parte del
océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el
océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no
existe y por ello conserva su color natural que es azul.
Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos,
definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la
lucha se tornan feroz.
Océano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Es un espacio virgen,
no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa
aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea.
La clave está en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo
vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar
nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder “quiero más por
menos de lo conocido”.
Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y
a los no consumidores de hoy.
¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia.
La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovación. Por el
contrario, Einstein prefería la imaginación. Para muchos la creatividad es algo inestable
como para fundamentar en ella la estrategia.
Pero no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde
una nueva perspectiva libera la creatividad.
El mapa estratégico de un sector define qué factores influyen sobre el valor, y permite
preguntarse e investigar qué cambios se deberían hacer en algunas variables: eliminarlas
o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir hacen referencia al costo,
aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las preguntas vendrá la acción.
¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta
es apropiada es examinar la curva de valor: ¿a qué se asigna importancia? ¿Cuál es el
foco?, ¿la curva es diferente o parecida a las demás?, ¿el discurso es potente y el
mensaje contundente? La concordancia de enfoque, divergencia y mensaje en este
enfoque alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si está atrapada en un
océano rojo.
Análisis de sectores industriales

Porter propone un modelo integral para analizar un sector industrial que consiste en
cinco fuerzas que, combinadas, nos permiten tener claridad acerca del sector que
estamos analizando, dichas fuerzas son la rivalidad entre los competidores existentes, la
amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de
los clientes y el poder de negociación de los proveedores.
Las cinco fuerzas proponen un modelo de reflexión estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector, o bien
que pretendan ingresar al mismo.
rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Se trata de
identificar quiénes son los actuales actores de dicho sector y ver como compiten entre
sí, qué tipo de estrategias desarrollan, si alguna de ellas cuenta con una posición
dominante y en caso de ser así, cuál es la base de sustento de dicho posicionamiento.
Aquí también observamos el tamaño del mercado medido en términos de negocio,

como ser nivel de ventas, operaciones anuales, rentabilidades, tasas de crecimiento, etc.
Esto nos dará una primera mirada sobre el atractivo del sector, lo que, en caso de serlo,
implicará que organizaciones que hoy no se encuentran en el mismo, estén interesadas a
ingresar, lo que nos lleva a la segunda fuerza.
Amenaza de nuevos competidores

Cuando un sector es atractivo, obviamente habrá interesados en participar de dicho
negocio, y lo que también es obvio es que los que actualmente se reparten dicho
negocio, no querrán que otros ingresen. Por ende, mientras más atractivo, o rentable es
un sector, mayores amenazas tiene de que otros competidores quieran ingresar en él.
Sin embargo, en ocasiones los actuales integrantes del sector pueden establecer
barreras de entrada al sector que obstaculicen o dificulten el acceso de terceros.
Entre dichas barreras encontramos: Economías de escala, diferencias de producto en
propiedad, valor de la marca, patentes, requerimientos de capital, acceso a canales de la
distribución, curva de aprendizaje, acceso a determinadas tecnologías, acceso a materias
primas estratégicas, etc.
Un buen análisis de esta fuerza implica determinar cuáles son las barreras existentes,
quiénes pueden estar interesados en ingresar al sector y tienen las condiciones
necesarias para superar dichas barreras, y desde ya en ese caso, cuándo podrían ingresar
y cómo cambiaría la dinámica del sector al producirse esa entrada.
A título ilustrativo, pensemos en el sector supermercadista de cualquier ciudad, una
barrera de entrada clara es la disponibilidad de una gran superficie para instalar un
nuevo supermercado, a la que se pueden sumar ordenanzas municipales que regulen
dicho tipo de instalaciones.
Si una cadena de supermercados que no se encuentra en la ciudad puede superar esta
barrera, y el negocio es interesante seguramente invertirá en instalar una boca de
expendio allí.
La apertura de una nueva boca de expendio, por sí sola, no va a ampliar el tamaño del
mercado general, ya que dicho tamaño está determinado por la demanda, no por la
oferta. Es decir, viendo al mercado en su conjunto, no se va a vender más por que haya
más supermercados, se va a vender más solo si hay más clientes, o éstos incrementen su
poder adquisitivo.
Por lo tanto, dado que la demanda mantiene las condiciones de origen, el ingreso y
crecimiento de un nuevo competidor al sector es a expensas de los ya existentes.
Amenaza de productos sustitutos

Se trata de una competencia de carácter indirecto, podemos decir que es una suerte de
mercado ampliado, pero que desde ya impacta en el sector en el cual nos encontramos.
Respecto al funcionamiento de los mercados, la economía nos dice que el incremento
en el precio de un bien va a producir una baja en la cantidad demandada de ese bien y a
su vez un aumento en la cantidad demanda del bien sustituto. Un clásico ejemplo de ello
es que, cuando el precio del café sube, baja la demanda del café y aumenta la demanda
del té, bien que aparece como sustituto del café.
Por lo tanto, un buen análisis sectorial, debe contemplar un mercado más amplio, en el
ejemplo anterior el mercado de las in- fusiones. Si pensamos en el caso de los
supermercados, con el que ilustré el punto anterior, se puede decir que cuando los éstos
presentan precios muy elevados, la gente comienza a acudir a otros lugares para hacer
sus compras, va a mayoristas, por ejemplo.
Un concepto de carácter económico que influye en esta fuerza es la elasticidad precio,
o el grado de sensibilidad con el que varía la demanda en base a la variación del precio
de un bien.
Como puede verse en la gráfica del modelo, la misma tiene la forma de una cruz, y al
recorrer el eje vertical de la figura tenemos un análisis pormenorizado de la
competencia, tanto de la actual (rivalidad de los competidores), la potencia (amenaza de

nuevos competidores) y de la indirecta (amenaza de sustitutos).
Sin embargo, para tener un análisis completo del sector, Porter, nos invita a ver qué
sucede con los otros actores del ambiente, que son los clientes y los proveedores, en
ambos casos a partir de sus poderes de negociación respecto de los que integran el
sector.
Poder de negociación de los clientes

La lógica de esta fuerza es muy simple, un mayor poder de negociación del cliente lo
pone en una situación de ventaja sobre las organizaciones que integran el sector, y como
consecuencia de ello, esto impacta directamente en el nivel de rentabilidad de éstas
disminuyéndolas.
Entre otros, debemos considerar los siguientes elementos: nivel de concentración de
los compradores respecto de la concentración de empresas, grado de dependencia de los
canales de distribución, posibilidad de negociación, volumen que puede manejar un
comprador promedio, costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa, acceso a
información por parte del comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, existencia de
sustitutivos, sensibilidad del comprador al precio y ventaja diferencial (exclusividad)
del producto.
A efectos de tomarlo como un caso integral al ejemplo del supermercadismo, el
cliente o consumidor final, doña Rosa, no tiene ningún poder de negociación sobre las
grandes cadenas.
Otro ejemplo, pero ahora donde doña Rosa, tiene poder de negociación es lo que
sucede con el sector turismo. Gracias al acceso a la información y las alternativas a
través de internet, las agencias tradicionales han perdido terreno de manera dramática.
Actualmente, cualquiera de nosotros puede armar su propio paquete, y para ello no
tiene por qué hacerlo con una sola agencia, es más no necesita agencia. Incluso existen
sitios como Trivago91 que comparan por nosotros opciones de hotelería en distintas
páginas web.
Claramente allí, el cliente tiene un poder de negociación concreto. Tengo un amigo
que arma su paquete virtual y con eso se dirige a agencias tradicionales y les plantea si
pueden mejorarle el precio, según él, muchas veces esto le dio resultado, lo que
ejemplifica claramente la presencia del poder de negociación del cliente en el sector.
Poder de negociación de los proveedores

En este caso, el poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre el
sector por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por
su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Si retornamos a nuestro ejemplo de supermercados, normalmente, las grandes cadenas
cuentan con una ventaja sobre sus proveedores, en su mayoría indiferenciados, por lo
tanto, pueden optar por una gran cantidad de proveedores y de esta forma el poder de
negociación de ellos es bajo.
Pero si el proveedor tiene algún grado de diferenciación la cosa cambia, por ejemplo,
ningún supermercado puede darse el lujo de no contar con las grandes marcas, lo que
hace que allí el poder de negociación de los proveedores sea alto.
Algunos factores asociados a esta segunda fuerza son: facilidades o costos para el
cambio de proveedor, grado de diferenciación de los productos del proveedor, presencia
de productos sustitutivos, concentración de los proveedores, amenaza de integración
vertical hacia adelante de los proveedores, amenaza de integración vertical hacia atrás
de los competidores, costos de los productos del proveedor en relación con el costo del
producto final.
Preguntas teoricas parcial:

• La peor posición frente a los cambios en cualquier situación es:
el indiferente
• ¿Cuál es el cuadrante que corresponde al tipo de comportamiento

cooperativo? Alta influencia propia y alta influencia de los demás.
• Desde el punto de vista del encuadre del problema ¿Cuántos planos hay?
4 planos
• ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?

o La espina de pescado se conoce como el análisis causa-efecto
o La espina de pescado sirve para priorizar las causas
o La espina de pescado se conoce como el diagrama de Ishikawa
o La espina de pescado sirve para fijar criterios
• ¿Cuál es el cuadrante que corresponde al tipo de comportamiento

dominante? Alta influencia propia y baja influencia de los demás
• El concepto de “enfoque de un hombre de negocios” ¿se refiere a? quien o

quienes toman la decisión deben pensar en el impacto sobre todo la organización
• Desde el punto de vista del cuadrante del problema ¿Cuál es el plano

proactivo? El normativo
• En el proceso largo de toma de decisiones, en la fase de cursos de acción ¿la

secuencia correcta es? Identificación de las alternativas, identificación de los
criterios, ponderación de los criterios, análisis de alternativas, selección de una
alternativa
• Un desarrollo de la ley de Pareto es el concepto de: el análisis ABC
• ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

o Los criterios pueden valer diferente

o Todos los criterios siempre valen diferentes
o Todos los criterios valen lo mismo
o Los criterios no pueden valer diferente
• De las siguientes afirmaciones vinculadas al cambio ¿Cuál es la correcta?

o No hay un tipo de cambio que sea más difícil de implementar que otro
o El tipo de cambio organizacional más difícil de implementar es el de tecnología
o El tipo de cambio organizacional más difícil de implementar es el de estructura
o El tipo de cambio organizacional más difícil de implementar es el de personal
• ¿Cuál de las siguientes frases es la correcta?

o La elasticidad implica que cuando un producto sube su precio, la cantidad
demandada baja en la misma proporción
demandada baja en mayor proporción
demandada baja en menor proporción
demandada no baja
• Un ambiente es estable cuando:

o Cuando el ambiente no cambia nunca y por eso se mantiene estable
o Ningún ambiente realmente es estable, es una metáfora para indicar que los
cambios son lentos
o Ningún ambiente realmente es estable, es una metáfora para indicar que los
cambios no afectan a los integrantes del ambiente
o Cuando el ambiente cambia por factores que no se pueden explicar
• En la teoría de los juegos se busca determinar los patrones de

comportamiento de los jugadores ¿Por qué?
o Nos interesa ver como toman sus decisiones cada jugador
o Nos interesa explicar los motivos del resultado
o No hay dependencia de los resultados a partir del accionar de cada jugador
o Hay dependencia de los resultados a partir del accionar de cada jugador
• De las siguientes afirmaciones vinculadas al control ¿Cuál es la correcta?

o El tipo de control más fácil de implementar es el de retroalimentación
o El tipo de control más fácil de implementar es el concurrente
o No hay un tipo de control que sea más fácil de implementar que otro
o El tipo de control más fácil de implementar es el preventivo
• Respecto al análisis de sectores industriales ¿Cuál de las siguientes frases es

la correcta?
o Las barreras son un concepto asociado al poder de negociación de los clientes
o Las barreras son un concepto asociado a la entrada de nuevos competidores
o Las barreras son un concepto asociado a los sustitutos

o Las barreras son un concepto asociado al poder de negociación de los
proveedores
• De las siguientes afirmaciones vinculadas al control ¿Cuál es la correcta?

o El tipo de control más efectivo tanto de aplicar como por los resultados es el
denominado control de retroalimentación
o No hay un tipo de control que sea mas efectivo que otro en términos de su
aplicación y de los resultados que produce
o El tipo de control mas efectivo tanto de aplicar como por los resultados que
produce es el denominado control preventivo
o El tipo de control mas efectivo tanto de aplicar como por los resultados que
produce es el denominado control concurrente
Practica:
Cada juego tiene un punto de equilibrio que es lo que prefieren las personas.
Dilema del prisionero:

el ejemplo que dan es de dos personas que están por ir a la cárcel. La condena que
tienen es de 20 anos cada uno, pero si los dos se delatan, van a estar solamente 10 años
en la cárcel cada uno. Si ambos callan, van a estar 5 años en la cárcel cada uno. Y si uno
calla y el otro delata, el que calla va a estar 20 años y el que delata le dan la libertad
como premio. Usando la grafica te demuestran que van a preferir delatar-callar , o sea,
yo prefiero delatar al otro y que el otro calle para que me dejen libre, por mas que al
otro le toquen 20 años.
Por lo tanto se llega a la conclusión que el punto de equilibrio seria Delatar Delatar (22).
Los dos quieren Delatar y callar. Esto es asi por el equilibrio de Nash, en el que cada
jugador piensa en lo mejor para el, sin importar el otro.
Ej de clase:
• yo uso el auto y el otro la bici (que el otro coopere con el medio ambiente).
• Que si hay una huelga que beneficie a todos, que vaya el otro pero yo no.
Juego de la gallina:
Dos personas deciden hacer una carrera. La carrera consiste en ver quien es mas valiente.
Ambos se suben a un auto y tienen que conducir enfrentados. Si ninguno se mueve,
mueren los dos (porque chocan de frente). Si uno se corre y el otro no, el que se corrio
seria el gallina y que no se corrio seria el valiente. Y si los dos se corren, ambos son
gallinas.
Ambos prefieren ser valientes y que el otro sea cobarde, pero ambos morirían. Por lo tanto
en este caso, el punto de equilibrio seria que ambos sean gallina.
Ej: partido político, si ninguno aflojaba se armaba quilombo. Si uno alfoja, se debilitaba
completamente y el otro ganaba seguramente. Esto hace que siempre se tengan que ver
fuertes y que esten jugando con la expectativa.
Batalla de los sexos:

Hacemos de cuenta que estamos en pareja. Queremos salir juntos pero yo quiero ver un
partido de basquet y mi novia quiere ir al teatro. Ambos queremos el otro coopere.
Basquet Teatro
(cooperar) (deseado)
Basquet 2,1 0,0
(deseado)
Teatro 0,0 1,2
(cooperar)
Si hacen cosas diferentes, no cumplirán con el hecho de estar juntos. Si hacen algo que
quiere el otro, están juntamos pero no a gusto (por eso tengo 1 punto), y si hacen algo que
quiero yo, estamos juntos y yo a gusto (por eso tengo 2 puntos).
Ambos individuos estarían mejor coordinando sus estrategias que si no lo hicieran.
En este caso no hay punto de equilibrio. Mas bien se basa en la probabilidad del que el
otro ceda.
Juego de coordinación o de seguridad:

El equilibrio se da cuando ambos jugadores cooperan (ambos quieren cooperar).
Ej: dos compañeros que estudian juntos para el parcial. Un dia antes del examen, salen
de fiesta y no llegan a estudiar todo. Uno de ellos propone presentarse igual y que los
claven. El otro propone decirle al profesor que yendo a la facultad se pincho la rueda de
la moto. Ellos decantan por la segunda opción; el profesor acepta esa excusa y les pasa
el examen.
Llega el dia del examen y el profesor los pone en aulas diferentes para que rindan. Los
chicos hacen el examen normalmente hasta que llegan a la ultima pregunta (la cual valia
6 puntos). La pregunta decía: ¿Cual fue la rueda de la moto que se pincho? A)delantera
B) trasera. Si los dos marcaban lo mismo, aprobaban; si no, ambos tenían un cero.
En este caso los dos alumnos si o si quieren cooperar porque el bienestar ajeno afecta el
del otro también.
Delantera Trasera
Delantera 1,1 0,0
Trasera 0,0 1,1
El equilibrio se da en DD y TT, ambos son mejores respuestas.

El problema surge en saber en cual equilibrio elegir.
Todo depende de la situación: por la probabilidad.
Ej de clase: yo cumplo si vos cumplis, yo lo hago si vos lo haces.
Ej: hay una montana y arriba hay un venado y abajo (en cada extremo de la montana)
había dos personas y al lado de cada una había un conejito. Si ambas subían a la
montana, iban a atrapar al venado. Esto se lo lleva a las empresas, si se juntan dos
empresas pueden invertir en algo mas grande y ganar mas que habiendo invertido por
separado.
Juegos cooperativos: se rige de la estrategia conjunta (ganar ganar). Ej: juego de
coordinación.
No cooperativos: donde cada uno elige la estrategia que le conviene (uno gana y el otro
pierde). Ej: la batalla de los sexos.

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Ventajas de las fintech

¿Cómo toman decisiones los gerentes?

Modelo racional de toma de decisiones: la persona que toma la decisión, toma el

La mayoría de las decisiones en el mundo real siguen un modelo racional. La gente se

Racionalidad limitada: la limitada capacidad de procesamiento de información

Intuición: la forma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado de la

Ética en la toma de decisiones:

→programadas: También denominadas estructuradas. Se toman previamente, de

Factores que influyen en el comportamiento ético:

*Técnica del Grupo Nominal: restringen la discusión o comunicación interpersonal

Tipos de comportamiento en la toma de decisiones

• Cooperativo: el sujeto pretende maximizar tanto su influencia como la de los

Decisiones grupales: ventajas y desventajas

Ventajas de tomar decisiones en grupo

Desventajas de tomar decisiones en grupo

• Las dinámicas de grupos suelen generar presiones para la aceptación de ciertas

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o

¿cuáles son las diferencias entre estos canales de ventas?

El proceso de toma de decisiones

Metodología de RP/TD (resolución de problemas y toma de

El proceso de toma de decisiones:

El aprovechamiento de oportunidades tiene lugar cuando, a partir de un objetivo

• de una combinación de ambas cosas.

En el aprovechamiento de oportunidades, el examen de la problemática (primera

Un problema es una brecha entre una Situación actual o proyectada y un objetivo; y

Objetivo: Resultado, atributo o situación deseada, para la cual se pretende ejercer

• Potencial: es negativo, nos ocasiona un efecto adverso. No se da en el presente,

• Oportunidades: la palabra problema también puede ser asociada al

• Implementación: no se da en esta primera etapa. Se trata de verificar las

Resolución de problemas: Curso de acción que supera la brecha entre la situación

Sujeto o sujetos: La deﬁnición de un objetivo o la caracterización de un problema

Corolario de las deﬁniciones precedentes: En un sentido lato, los conceptos de

El objetivo del análisis de la problemática es realizar un buen

Analizamos la situación adentro de la organización y afuera, el entorno y el ambiente.

Análisis de sectores industriales de Michael Porter

Análisis de los sectores industriales

Cruz de Porter: es un modelo estratégico, explica como los gerentes crean y

Generación de modelos de negocio

Canvas→ Un modelo de negocio que describe los fundamentos de como una

4. Canales: como hago que mi producto o mi propuesta de valor llegue. Este es

5. Actividades claves: se conecta con la propuesta de valor. Necesitan de otros

8. Ingresos. Desde el punto de vista comercial tenemos los ingresos.

PESTEL es un modelo acróstico

• Ayudas o subvenciones a las que me puedo acoger

Resumen ejecutivo de las tres herramientas (pestel, canvas y análisis de

Oportunidades: es la combinación de lo externo con lo positivo. tendencia a comer más

Opciones estratégicas matriz FODA