Etapa 1: control de calidad por inspección

La primera fase consistía, simplemente, en inspeccionar el producto terminado, es

decir, realizar una validación al final del proceso mediante la cual se comprobaba
si el entregable cumplía con lo que se le pedía originalmente.
Esta idea se centraba exclusivamente en el resultado final y no incidía sobre
ninguna parte del proceso: se daba por sentado que la línea de producción era
correcta, pero había que analizar los productos terminados desechando los
defectuosos para evitar sacarlos al mercado.
De lo que se adolece en esta etapa era de la capacidad de depurar el proceso en
busca del punto concreto que ocasionaba el fallo; además, los errores siempre
eran detectados a posteriori, y no había forma de encontrar en qué punto de la
cadena se habían producido, por lo que era muy factible que se volviesen a
repetir.

Etapa 2: control estadístico de procesos

La segunda etapa, que data de la década de 1930, aportó un punto de
anticipación de los errores en los procesos de producción, pero no lo hizo
analizando los pormenores de ningún proceso en particular, sino de las
probabilidades de que estos aparecieran.
Extrapolando conclusiones a través de modelos estadísticos, se trataba de
encontrar el punto en el que era más improbable que surgieran los fallos; se
defendía la teoría de que era posible prevenir los errores a base de reducir
drásticamente las probabilidades matemáticas de que sucedieran, pero sin entrar
a valorar la naturaleza de los procesos.
Al igual que la etapa de inspección, se queda exclusivamente dentro del ámbito de
la fabricación y no se extiende hacia ninguna otra parte de la organización: de
alguna manera, es el techo con el que la industria se toparía si no se abordan
otras soluciones.

Etapa 3: el proceso de la calidad total

Esta etapa es la primera que rebasa los límites de la línea de producción y se
extiende por todos los ámbitos de la empresa, involucrando a todos los
departamentos en el proceso de mejora continua y eliminación de desperdicios: es
necesario coordinar esfuerzos para detectar y solventar las mermas, porque no es
una tarea circunscrita exclusivamente al personal directamente implicado en la
producción.
La introducción de este nuevo concepto surge en los albores de la creación de la
filosofía lean, en el Japón de la década de 1960, donde se acuñaron los términos
de desperdicio, merma o kaizen, entre otros: solo mediante un enfoque global las
compañías serán capaces de abordar el reto de la mejora continua (que es,
precisamente, el significado de kaizen).

Etapa 4: la administración total de la calidad

La década de 1980 presenció el último paso en la evolución de la calidad como la
conocemos en la actualidad: la idea de la mejora continua se extendió hacia todos
los puntos de la organización, no solo al de la manufactura, de tal modo que
cualquier procedimiento empresarial debía realizarse siguiendo unos estándares.
Al abrazar el concepto de calidad en todos los estratos y procesos, la empresa no
solo estará ofreciendo a sus clientes un producto impecable, sino que también
compartirá una misión y unos valores acordes con la calidad que se destila de sus
entregables.
En otras palabras, no basta con terminarlo bien, sino hacerlo mejor aún. De poco
sirve crear un producto muy bueno con multitud de desperdicios y procesos con un
amplio margen de mejora; además, si estos fuera así, probablemente el producto
sería realmente caro y perdería su posicionamiento natural en el mercado.
Si echamos la vista atrás y repasamos la evolución de la calidad y el TQM,
veremos que las empresas se van acercando cada vez más a un escenario donde
la producción se realiza optimizando los recursos al máximo. La industria
farmacéutica, por su naturaleza e incidencia en la salud colectiva, es una
candidata perfecta a adoptar estrategias de TQM que garanticen un producto
terminado impecable