Bueno GJ

Propuesta de mejora de la gestión del plan de
mantenimiento de la maquinaria de una planta

productora de harina de pescado basado en la
implementación del Mantenimiento Productivo Total
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Bueno Garay, Jorge Christian; Ybarra Razuri, Daniel Humberto
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 15/05/2022 03:01:10
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652402

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora de la gestión del plan de mantenimiento de la maquinaria
de una planta productora de harina de pescado basado en la implementación
del Mantenimiento Productivo Total
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Bueno Garay, Jorge Christian (0000-0003-2839-8949)
Ybarra Razuri, Daniel Humberto (0000-0001-6101-3647)
ASESOR
Montenegro Marcelo, Enrique (0000-0001-5986-7512)
Lima, 06 de julio 2020

DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedicamos a nuestros respectivos padres, nuestras respectivas

parejas y a nuestra querida Sofia.
I
AGRADECIMIENTOS
Nuestros más profundos sentimientos de gratitud a todas las personas que nos apoyaron en
la realización del presente trabajo: a nuestro gran asesor, profesores, compañeros de estudios
y los colaboradores de la planta productora de harina de pescado, materia del estudio.
II
RESUMEN
En este trabajo se describe la implementación de la gestión de mantenimiento en una de

planta de procesamiento de harina y aceite de pescado en el Perú. El incumplimiento del
plan de mantenimiento de la planta, principalmente generado por la acumulación de órdenes
de trabajo, se ha visto reflejado en los elevados sobrecostos dentro del presupuesto del área
en los últimos años. Para lograr solucionar este problema, se optó por utilizar el
mantenimiento productivo total (TPM) como herramienta para la gestión. Se elaboró una
estrategia de 12 pasos desarrollados en torno a los 8 pilares del TPM para el
acondicionamiento, implementación y estabilización de la gestión en la planta. Mediante las
capacitaciones de mantenimiento a los operadores de máquinas, se implementó el
mantenimiento autónomo como parte de las labores diarias dentro de producción, logrando
identificar fallas potenciales en los equipos. Así mismo, se asignaron tareas de
mantenimiento al personal de producción durante los periodos de veda, con el fin de reducir
la carga laboral al área de mantenimiento y así cumplir con las órdenes de trabajo. Como
resultado se obtuvo una reducción del 61% del presupuesto anual de mantenimiento y 100%
del personal de operaciones capacitado en labores de mantenimiento. Además, se alcanzó un
aumento del 4% en promedio del OEE de la planta y Finalmente, se incrementó la
importancia de la gestión de mantenimiento, así como la motivación del personal.
Palabras clave: TPM; mantenimiento; confiabilidad; harina de pescado.
III
Proposal for improving the management of the maintenance plan for the machinery of a
fishmeal production plant based on the implementation of Total Productive Maintenance.
ABSTRACT
This paper describes the implementation of maintenance management in a fishmeal and fish
oil processing plant in Peru. Failure to comply with the plant maintenance plan, mainly
generated by the accumulation of work orders, has been reflected in the high overheads
within the area budget in recent years. In order to solve this problem, it was decided to use
total productive maintenance (TPM) as a management tool. A 12-step strategy was
developed around the 8 pillars of the TPM for the conditioning, implementation and
stabilization of the management in the plant. Through the maintenance training of machine
operators, autonomous maintenance was implemented as part of daily work within
production, identifying potential failures in equipment. Maintenance work was also assigned
to production personnel during the closed periods, in order to reduce the workload to the
maintenance area and thus comply with the work orders. As a result, a 61% reduction in the
anual maintenance budget and 100% of the operations personnel trained in maintenance
tasks were obtained. In addition, an average 4% increase in the OEE of the plant was
achieved and Finally, the importance of maintenance management increased, as well as the
motivation of the staff.
Keywords: TPM; maintenance; reliability; fish meal.
IV
V
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2. MARCO TEORICO .................................................................................................... 2
1.1 EL SECTOR PESQUERO EN EL PERÚ ......................................................................... 2

1.2 LA PESCA DE LA ANCHOVETA ................................................................................. 2
1.3 ORGANISMOS Y REGULACIONES GUBERNAMENTALES ........................................... 3
1.3.1 Ministerio de la Producción (PRODUCE) ........................................................ 3
1.3.2 Instituto del Mar del Perú (IMARPE) ............................................................... 4
1.3.3 Reglamentación en el Sector ............................................................................. 4
1.4 MANTENIMIENTO.................................................................................................... 5
1.4.1 Sistema de Gestión ............................................................................................ 5
1.4.2 Mantenimiento y Confiabilidad (RCM): ........................................................... 6
1.4.3 Gestión de Mantenimiento: ............................................................................... 7
1.4.4 Ciclo de Trabajo de Mantenimiento: ................................................................. 8
1.4.5 Metodologías en Gestión de Mantenimiento ..................................................... 9
1.4.5.1 Mantenimiento Correctivo (BM) ............................................................. 10
1.4.5.2 Mantenimiento Preventivo (PM) ............................................................. 11
1.4.5.3 Mantenimiento Predictivo (CBM) ........................................................... 12
1.4.5.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) ............................. 13
1.4.5.5 Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS) ........... 14
1.4.5.6 Mantenimiento Productivo Total - TPM ................................................. 15
1.4.5.6.1 Objetivos del TPM: ................................................................................................................... 16
1.4.5.6.2 Pilares del TPM ........................................................................................................................ 17
1.4.5.6.3 Implementación del TPM ......................................................................................................... 20
1.4.5.6.4 Facilitadores y Barreras en la Implementación del TPM .......................................................... 23
1.4.5.6.5 Eficacia general del equipo (OEE) ............................................................................................ 28
1.4.6 Metodología 5S. .............................................................................................. 30

1.4.7 Casos de éxito. ................................................................................................. 31
1.4.7.1 Caso 1 ...................................................................................................... 31
1.4.7.2 Caso 2 ...................................................................................................... 35
1.4.7.3 Caso 3 ...................................................................................................... 38
1.4.7.3.1 Aplicación 1 .............................................................................................................................. 38
1.4.7.3.2 Aplicación 2 .............................................................................................................................. 40
VI
1.4.7.3.3 Aplicación 3 .............................................................................................................................. 41
1.4.7.4 Caso 4 ...................................................................................................... 42
10. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................................... 43
1.5 ANTECEDENTES .................................................................................................... 43

1.6 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 44
1.7 DESCRIPCIÓN DEL MAPA DE PROCESO GENERAL ................................................... 47
1.8 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO. ........................... 50
1.8.1 Desaguadores Rotatorios y Transportadores de Mallas .................................. 53
1.8.2 Tolva de Recepción y Pesaje ........................................................................... 54
1.8.3 Tratamiento de Agua - Pama ........................................................................... 55
1.8.4 Pozas de Almacenamiento ............................................................................... 55
1.8.5 Cocinas ............................................................................................................ 56
1.8.6 Prensa .............................................................................................................. 57
1.8.7 Separadora de Sólidos ..................................................................................... 58
1.8.8 Centrífuga ........................................................................................................ 59
1.8.9 Planta Evaporadora .......................................................................................... 60
1.8.10 Secadores ..................................................................................................... 61
1.8.11 Molino ......................................................................................................... 62
1.8.12 Ensacado ...................................................................................................... 63
1.9 DETERMINACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA. .............................................................. 64
1.10 DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA. ......................................... 67
1.10.1 Análisis de causas ........................................................................................ 68
1.10.2 Formulación del Problema........................................................................... 70
11. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .......................................................... 72
1.11 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................................................... 72

1.12 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL: ...... 74
1.12.1 Etapa 1: Preparación: ................................................................................... 75
1.12.1.1 Paso 1 - Declaración de la alta dirección de introducir TPM. ............. 75
1.12.1.2 Paso 2 - Campaña de formación introductoria. ................................... 76
1.12.1.3 Paso 3 - Crear una estructura promocional del TPM .......................... 77
1.12.1.4 Paso 4 - Establecer las políticas y objetivos para el TPM ................... 78
1.12.1.5 Paso 5 - Crear un plan maestro para el desarrollo del TPM ................ 78
VII
1.12.2 Etapa 2: Implementación preliminar: .......................................................... 81
1.12.2.1 Paso 6. Lanzamiento del TPM............................................................. 81
1.12.3 Etapa 3: Implementación. ............................................................................ 81
1.12.3.1 Paso 7. Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia
de producción. ......................................................................................................... 81
1.12.3.1.1 Pilar 1.- Mantenimiento Autónomo ......................................................................................... 81
1.12.3.1.2 Pilar 2.- Mejora Enfocada ......................................................................................................... 88
1.12.3.1.3 Pilar 3.- Mantenimiento Planificado. –..................................................................................... 95
1.12.3.1.4 Pilar 4.- Capacitación en Operaciones y Mantenimiento. – ................................................... 128
1.12.3.2 Paso 8................................................................................................. 138

1.12.3.2.1 Pilar 5.- Gestión Temprana. –................................................................................................. 138
1.12.3.3 Paso 9................................................................................................. 141

1.12.3.3.1 Pilar 6. Mantenimiento de la Calidad. – ................................................................................. 141
1.12.3.4 Paso 10............................................................................................... 146

1.12.3.4.1 Pilar 7. TPM en los Departamentos Administrativos y de Apoyo. – ....................................... 146
1.12.3.5 Paso 11............................................................................................... 152

1.12.3.5.1 Pilar 8. Construcción de un Sistema Seguro y respetuoso con el Medio Ambiente. .............. 152
1.12.4 Cronograma de implementación:............................................................... 156

1.12.4.1 Paso 12 Perfeccionamiento del TPM. ............................................... 157
1.13 MATRIZ DE RIESGO. ........................................................................................... 158
1.14 IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN. .................................................................... 160
12. SIMULACIÓN DEL PROYECTO Y ANALISIS FINANCIERO ................. 162
1.15 SIMULACIÓN OPERATIVA DEL PROYECTO ............................................................ 162

1.16 RECOLECCIÓN DE DATOS Y VALIDACIÓN ESTADÍSTICA ....................................... 163
1.17 ESQUEMA DE LA SIMULACIÓN ............................................................................ 164
1.18 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN. ...................................................................... 165
1.19 EVALUACIÓN FINANCIERA. ................................................................................ 167
1.20 SIMULACIÓN FINANCIERA. ................................................................................. 170
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 173
1.21 CONCLUSIONES ............................................................................................. 173

1.22 RECOMENDACIONES. .................................................................................. 175
14. REFERENCIAS .................................................................................................. 176
15. GLOSARIO.......................................................................................................... 183
VIII
16. LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................ 184
17. ANEXOS .............................................................................................................. 185
ANEXO 1: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ............................................................... 185

ANEXO 2: DOP DEL PROCESO DE HARINA DE PESCADO .................................................. 186
ANEXO 3: RELACIÓN DE MAQUINARIA ........................................................................... 187
ANEXO 4: ACTA DE REUNIÓN PARA DETERMINAR METODOLOGÍA A IMPLANTAR. ........... 196
ANEXO 5: ACTA DE COMITÉ Y APROBACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM. ............... 197
ANEXO 6: AFICHE DE COMUNICACIÓN DEL TPM EN TODA LA PLANTA ........................... 198
ANEXO 7: FORMATO DE CONTROL DE LIMPIEZA. ............................................................ 199
ANEXO 8: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S´S EN ADMINISTRACIÓN. .................................... 200
ANEXO 9: PANTALLAZOS DEL SISTEMA SAP .................................................................. 203
ANEXO 10: RELACIÓN DE TRABAJOS .............................................................................. 205
ANEXO 11: ENCUESTAS GESTIÓN MANTENIMIENTO....................................................... 209
ANEXO 16: REPORTE DE INCIDENCIAS ............................................................................ 214
ANEXO 23: ÍNDICES DE OEE DIARIO EN TEMPORADA 1-2016: ........................................ 221
ANEXO 24: ÍNDICES DE OEE DIARIO EN TEMPORADA 2-2016: ........................................ 222
ANEXO 25: FORMULARIO DE AUDITORÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S ................. 223
ANEXO 26: SIMULACIÓN DE DATOS EN MINITAB ............................................................ 227
ANEXO 26: ANÁLISIS DE TIEMPOS DEL PROCESO POR ESTACIÓN ..................................... 244
ANEXO 27: DATA DE TIEMPOS POR ESTACIÓN. ................................................................ 263
ANEXO 28: CÁLCULO DE NUMERO DE RÉPLICAS PARA LA SIMULACIÓN OPERATIVA. ...... 269
ANEXO 29: REPORTES DE SIMULACIÓN EN SOFTWARE ARENA CON TPM. .................... 270
ANEXO 30: REPORTES DE SIMULACIÓN EN SOFTWARE ARENA SIN TPM. ...................... 279
ANEXO 31: PANTALLAZOS DE LA CONFIGURACIÓN DE LA SIMULACIÓN DEL PROCESO. ... 287
ANEXO 32: ESTRUCTURA DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ........................... 289
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Conceptos de Sistema de Gestión ............................................................................ 5

Tabla 2 Comparación de enfoque de cada una de las gestiones .......................................... 15
Tabla 3 Descripción de las herramientas del TPM .............................................................. 22
Tabla 4 Barreras de implementación del TPM .................................................................... 24
Tabla 5 Implementación de las 5S ....................................................................................... 31
Tabla 6 Índices y actualidad del TPM para CPT ................................................................. 39
Tabla 7 Índices y actualidad del TPM para SET ................................................................. 39
Tabla 8 Índices y actualidad del TPM para SEECO ........................................................... 40
Tabla 9 Resultados antes y después del TPM...................................................................... 42
Tabla 10 Capacidad de las plantas de Austral Group S.A.A. .............................................. 44
Tabla 11 Personal de mantenimiento de la planta Chancay ................................................ 50
Tabla 12 Tabla de cuantificación de efectos del problema definido. .................................. 67
Tabla 13 Tabla de comparación de herramientas de mantenimiento .................................. 74
Tabla 14 Etapas para la implementación TPM .................................................................... 75
Tabla 15 Materiales de limpieza .......................................................................................... 83
Tabla 16 Cartilla de actividades de mantenimiento autónomo por punto ........................... 86
Tabla 17 Trabajos de Mantenimiento segunda temporada 2016 ......................................... 90
Tabla 18 Gastos de mantenimiento realizados por terceros ................................................ 93
Tabla 19 Cronograma de implementación de la mejora. ..................................................... 94
Tabla 20 Resultado final de encuesta de gestión de mantenimiento ................................... 97
Tabla 21 Equipos críticos .................................................................................................... 98
Tabla 22. Tipos de falla en la estación de descarga............................................................. 99
Tabla 23 Reporte de Anomalías en la estación de descarga .............................................. 100
Tabla 24 Tipos de falla en la Pre Tolva ............................................................................. 102
Tabla 25 Perdidas por exceso de agua en la materia prima ............................................... 103
Tabla 26 Tabla de fallas..................................................................................................... 104
Tabla 27 Cantidad de personal en la planta Chancay ........................................................ 129
Tabla 28 Cantidad de personal de Mantenimiento de la Planta Chancay ......................... 130
Tabla 29 Tabla de cursos y duración ................................................................................. 131
Tabla 30 Cronograma de capacitación para operadores .................................................... 133
Tabla 31 Grados de operadores ......................................................................................... 135
Tabla 32 Evaluación personal técnico ............................................................................... 136
X
Tabla 33 Tabla de Cursos y duración para administrativos .............................................. 137
Tabla 34 cronograma de capacitación Administrativos .................................................... 137
Tabla 35 Cursos y temas para todo el personal de la planta .............................................. 138
Tabla 36 FMEA-1 .............................................................................................................. 143
Tabla 37 FMEA-2 .............................................................................................................. 144
Tabla 38 FMEA-3 .............................................................................................................. 145
Tabla 39 Resultado de Auditoria al área administrativa.................................................... 147
Tabla 40 Implementación de 5S´s en áreas Administrativas. ............................................ 149
Tabla 41 Resultado de ultima auditoría de implementación de 5S ................................... 151
Tabla 42 Matriz de riesgos ................................................................................................ 159
Tabla 43 Datos para la simulación operativa..................................................................... 163
Tabla 44 Tiempo entre fallas de las estaciones ................................................................. 164
Tabla 45 Esquema de simulación operativa ...................................................................... 165
Tabla 46 Resultados de simulación operativa ................................................................... 165
Tabla 47 Costos de mantenimiento de la planta en Chancay ............................................ 167
Tabla 48 Tabla de costos de mantenimiento de la planta en Chancay aplicando .............. 168
Tabla 49 Flujo de caja anual del proyecto ......................................................................... 168
Tabla 50 Calculo diferencial de flujos ............................................................................... 169
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. La Anchoveta en Cifras. ......................................................................................... 3

Figura 2 Ciclo de trabajo del mantenimiento ........................................................................ 8
Figura 3. Modelos de mantenimiento .................................................................................... 9
Figura 4. Ciclo de mantenimiento correctivo. ..................................................................... 10
Figura 5. Mantenimiento preventivo Vs Correctivo ............................................................ 11
Figura 6. Sistema del mantenimiento predictivo ................................................................. 12
Figura 7. Los ocho Pilares del TPM. ................................................................................... 19
Figura 8. Perspectivas integradas en la herramienta de medida del OEE ........................... 30
Figura 9. Confiabilidad antes del TPM ............................................................................... 33
Figura 10. Rendimiento antes del TPM. .............................................................................. 34
Figura 11.Porcentajes y clasificación de equipos. ............................................................... 36
Figura 12. Cuadro comparativo de los índices de OEE en 2013 y 2014 ............................. 38
Figura 13. Evaluación OEE para máquinas críticas ............................................................ 41
Figura 14. Desembarque de recursos hidrobiológicos según destino .................................. 45
Figura 15. Exportaciones de harina de pescado .................................................................. 45
Figura 16. Ventas de aceite de pescado según destino ........................................................ 46
Figura 17. Organigrama de la empresa ................................................................................ 47
Figura 18. Mapa de procesos de la empresa ........................................................................ 48
Figura 19. Participación de la planta de Chancay en Toneladas Procesada ........................ 49
Figura 20. Esquema del Proceso Productivo ....................................................................... 52
Figura 21. Estación flotante de bombeo .............................................................................. 53
Figura 22. Desaguadores rotatorios y transportadores de malla .......................................... 54
Figura 23. Tolva de recepción y pesaje ............................................................................... 54
Figura 24. Tratamiento de Agua .......................................................................................... 55
Figura 25. Pozas de almacenamiento. ................................................................................. 56
Figura 26. Cocinas ............................................................................................................... 57
Figura 27. Maquinas prensadoras ........................................................................................ 58
Figura 28. Maquinas separadoras de sólidos ....................................................................... 59
Figura 29. Maquina centrifugadora ..................................................................................... 60
Figura 30. Planta Evaporadora ............................................................................................ 61
Figura 31. Maquinas secadoras ........................................................................................... 62
Figura 32. Molino ................................................................................................................ 63
XII
Figura 33. Maquina ensacadora ........................................................................................... 64
Figura 34. Excesos presupuestales desde el 2014 en S/. ..................................................... 65
Figura 35. Indicador de funcionamiento de bomba de descarga de MP.............................. 65
Figura 36. Indicador de porcentaje de agua en pre-tolva. ................................................... 66
Figura 37. Indicador de paradas intempestivas en planta .................................................... 67
Figura 38. Pareto sobre los efectos considerados ................................................................ 68
Figura 39. Árbol de problemas ............................................................................................ 69
Figura 40. Esquema de causas, problema y efectos. ........................................................... 70
Figura 41. Matriz de priorización ........................................................................................ 72
Figura 42. Plano cartesiano de priorización ........................................................................ 72
Figura 43. Resultados de la Priorización ............................................................................. 73
Figura 44. Aviso en Periódico Mural de la implantación del TPM en la planta Chancay .. 76
Figura 45. Estructura del comité de coordinación ............................................................... 77
Figura 46. Esquematización del Plan Maestro para el desarrollo del TPM ........................ 80
Figura 47. Evento de Lanzamiento TPM............................................................................. 81
Figura 48. Formato de control de limpieza ......................................................................... 84
Figura 49. Etiqueta de Anomalías ....................................................................................... 87
Figura 50. Organigrama de responsables de inspección del proceso. ................................. 88
Figura 51. Presupuesto Vs Real últimos 3 años. ................................................................. 89
Figura 52. Pareto que evidencia el ítem más alto en los sobrecostos .................................. 90
Figura 53. Análisis de trabajos ............................................................................................ 92
Figura 54. Capacitación personal de operaciones ............................................................... 94
Figura 55. Personal realizando labores de mantenimiento .................................................. 95
Figura 56. Comparación del estado de la gestión del mantenimiento en los equipos ......... 98
Figura 57. Indicador de velocidad de descarga de materia Prima ..................................... 100
Figura 58. Indicador de agua en pre tolva ......................................................................... 103
Figura 59. Indicador de paradas de planta. ........................................................................ 105
Figura 60. Acción correctiva 1 de la estación de descarga ................................................ 106
Figura 63. Acción correctiva 1 – pre tolva ........................................................................ 107
XIII
Figura 67. Acción correctiva 1 – Secadores ...................................................................... 109
Figura 68. Acción correctiva 2 – Secadores ...................................................................... 109
Figura 69. Flujograma de mantenimiento ......................................................................... 112
Figura 70. Formato A de registro de mantenimiento periódico. ....................................... 118
Figura 71. Formato B de registro de mantenimiento periódico ......................................... 119
Figura 72. Formato C de registro de mantenimiento periódico ......................................... 120
Figura 73. Formato para registrar inspecciones................................................................. 121
Figura 74. Formato de reporte de mantenimiento preventivo ........................................... 124
Figura 75. Formato de Registro de inspecciones de Mantenimiento Predictivo. .............. 128
Figura 76. Tipos de fotocheck distintivos ......................................................................... 136
Figura 77. Tiempo de Paradas Por Mantenimiento 2016 .................................................. 139
Figura 78. Modelo de Sistema de Gestión Temprana ....................................................... 140
Figura 79. Esquema del Sistema en un entorno de mejora continua. ................................ 141
Figura 80. Análisis de criticidad por áreas o estaciones .................................................... 142
Figura 81. Grafico radar sobre resultados auditoria administrativa .................................. 147
Figura 82. Antes y después de 5S's ................................................................................... 150
Figura 83. Foto del Archivo administrativo ...................................................................... 150
Figura 84. Oficina de RRHH ............................................................................................. 150
Figura 85. Resultado de auditorías previas ........................................................................ 151
Figura 86. Gráfico de radar posterior a la implementación de las 5S ............................... 152
Figura 87. Etiqueta de Seguridad Verde ............................................................................ 153
Figura 88. Tipos de contenedores ...................................................................................... 155
Figura 89. Esquematización del Impacto de la implementación del TPM ........................ 160
Figura 90. Esquema del proceso y sus tiempos ................................................................. 162
Figura 91. Comparación OEE en la planta ........................................................................ 167
Figura 92. Simulación Económico-financiera en @Risk – VAN ..................................... 171
Figura 93. Simulación Económico-financiera en @Risk – TIR ........................................ 172
XIV
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo explicará cómo se aplicó la metodología para mejorar la gestión del
mantenimiento en una planta productora de harina de pescado. La metodología que se usará
se denomina “Mantenimiento Productivo Total” y la planta propiedad de la empresa Austral
Group está ubicada en las afueras de Lima, Perú en la ciudad de Chancay, a 45 minutos de
la ciudad capital. Elegimos este tema dado que nos llamó la atención las deficiencias
encontradas en el proceso y gestión del mantenimiento de la planta, toda vez que como
profesionales nos pareció un tema retador y suficiente para lograr desarrollar en nuestro
trabajo. El objetivo que perseguimos fue de probar que la metodología funcionaba y era la
solución al problema materia de estudio del presente documento.
1
2. MARCO TEORICO
1.1 El Sector Pesquero en el Perú
El mar siempre ha tenido un rol protagónico como fuente de recursos para el Perú a lo largo
de su historia. Así mismo, la pesca peruana es una de las más importantes del mundo, siendo
el Perú el segundo país pesquero en el mundo después de China. Finalmente, el Perú cuenta
con la pesca más grande del mundo basado en una sola especie, la anchoveta.1
La actividad pesquera se desarrolla en base a dos sub actividades. La Primaria, la cual se

basa en la extracción de los recursos y la secundaria en la transformación de los recursos
hidrobiológicos para destinarlos al consumo humano directo (Conservas, frescos y
congelados) y para el consumo humano indirecto en forma industrial (harina y aceite) que
se destina a la preparación de alimentos para animales y acuicultura.2
El sector pesquería es uno de los más representativos en la economía del país. Sus
variaciones afectan el motor económico del Perú. El sector económico registró un
crecimiento del 15% en al año 2016, lo que represento un aporte con los demás sectores para
lograr un aumento en el PBI del 3.61%.3
1.2 La pesca de la anchoveta

La pesca de anchoveta, en sus dos especies: La anchoveta (Engraulis Ringens) y anchoveta
blanca (Anchoa Nasus), es la actividad principal del sector. Es la actividad que representa
toda la influencia económica del sector pesquero debido a su volumen e impacto. Esta
actividad mantiene un estado volátil debido a que la especie se encuentra afectada
continuamente a cambios climáticos conocidos como el fenómeno del Niño y la Niña. En el
primer caso las aguas frías costeras son invadidas por masas de agua caliente que afectan la
disponibilidad de la especie, y en el segundo caso es una situación completamente opuesta.4
A pesar de ser una actividad que se desarrolla bajo un panorama de futuro incierto y que solo
se realice durante dos temporadas al año y por un tiempo máximo de 2 meses cada una, es
una de las más representativas dentro del sector debido a que contribuyen en promedio al
1
Cfr UPCH 2011: 33
2
Cfr MINAM 2015
3
Cfr GESTION 2017
4
Cfr OCEANA 2016: 20
2
3% del PBI y la generación de 60,000 puestos de trabajo y a sus familias que llegan a una
cifra de 800,000 personas, y todos dependen directamente de su desarrollo sostenible.5
Figura 1. La Anchoveta en Cifras.
Extraído de OCEANA 2016: 7
1.3 Organismos y Regulaciones Gubernamentales

1.3.1 Ministerio de la Producción (PRODUCE)
El sector pesquero del Perú se encontraba regulado antiguamente por el ministerio de
Pesquería, en marzo del 2002 el ministerio cambio ser el Ministerio de la Producción los
reguladores de este sector. Dentro de las actividades y responsabilidades del ministerio se
encuentra lo siguiente:6
- En el sector pesquero se encarga de regular la extracción, calidad, higiene y sanidad

de todos los productos provenientes de los recursos de origen hidrobiológicos, así
como la investigación científica y tecnológica de los mismos para controlar las
condiciones de su hábitat y protección ante la explotación indebida.
- Establece las políticas de promoción de país como productor de recursos
hidrobiológicos para el consumo humano directo e indirecto.7
5
Cfr OCEANA 2016: 6 - 7
6
Cfr PRODUCE
7
Cfr PRODUCE
3
- Así mismo, dentro de las funciones principales del ministerio que afectan
directamente al sector, es de establecer marco normativo para el desarrollo de las
actividades de extracción, producción y transformación de la industria del sector.
- El ministerio a su vez, tiene la obligación de velar, fiscalizar y supervisar el
cumplimiento de estas normas.8
1.3.2 Instituto del Mar del Perú (IMARPE)

IMARPE es un organismo técnico del Ministerio de Producción, encargado de la
investigación científica para el estudio de los recursos del mar peruano. El producto de estos
estudios sirve para asesorar al estado en la toma de decisiones respecto al uso racional de los
recursos hidrobiológicos y conservación del ambiente marino.9
Bajo este contexto IMARPE se encarga de estudiar el comportamiento de las especies

marianas, determinando su estado para la temporada de pesca. Así como, las influencias
climáticas, como el fenómeno del Niño y la Niña, y como estos pueden afectar el desarrollo
de las especies marinas. IMARPE luego de procesar toda la información previa a las
temporadas, se encarga de indicar a PRODUCE el inicio, duración y volumen de cuota de
las temporadas de pesca en el Perú.10
1.3.3 Reglamentación en el Sector

- Decreto Ley Nº 25977, Ley General de Pesca, y su Reglamento, Decreto Supremo
Nº 012-2001-PE. Esta norma tiene como objetivo promover el desarrollo sostenible
del sector asegurando y el aprovechamiento responsable de los recursos
hidrobiológicos, preservando el medio ambiente y conservando la biodiversidad.11
- Decreto Legislativo N° 1084, el cual autorizaba asignar un Porcentaje Máximo de
Captura a cada Embarcación (PMCE). Con este decreto se logró reducir la presión
diaria por los volúmenes de pesca, así como el incremento de los periodos de
extracción. Así mismo se regularon los volúmenes de pesca y almacenaje en las
bodegas de las embarcaciones.12
8
Cfr PRODUCE
9
Cfr IMARPE
10
Cfr IMARPE
11
Cfr CONGRESO DE LA REPUBLICA
12
Cfr CONGRESO DE LA REPUBLICA
4
- Cada temporada de pesca de anchoveta se establece mediante un decreto ley,
mediante el cual se dictamina la cuota de pesca del periodo, la cual se reparte entre
las empresas en porcentajes determinados.
1.4 Mantenimiento
1.4.1 Sistema de Gestión
Para poder entender mejor los conceptos del marco teórico de la presente tesis, podemos
empezar por entender lo que representa un sistema de gestión, en la siguiente tabla tenemos
varios conceptos de distintos autores referentes a un sistema de gestión.
Tabla 1
Conceptos de Sistema de Gestión
AUTOR CONCEPTO
(UNE 66177, “La parte de la gestión general de la organización que determina y

2005) aplica la política integrada de gestión, y que surge de una
integración de las gestiones de calidad, el medio ambiente y la
seguridad y salud del trabajo”
(Peña Escobio, “La parte del sistema de gestión empresarial para establecer
Rigol Cardona & políticas y objetivos con respeto a varios aspectos, así como la
Moreno Pino planificación, implementación y control de las acciones para
2009) lograrlas”
(De Garcia, 2009) La gestión integrada “no es más que una nueva forma de enfocar las
actividades de una organización para gestionar integralmente la
variable calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y
responsabilidad social corporativa, tiene como propósito el logro de
una política integrada de gestión. Es una forma de responder a las
nuevas exigencias técnicas en los mercados nacionales e
internacionales”
(Bernardo, “Un conjunto de procesos interconectados que comparten un grupo

Casadeus, de humanos, de información, materiales, infraestructura y recursos
Karapetrovic & financieros con el fin de lograr una combinación de objetivos
Heras, 2009) relacionados con la satisfacción de una gran variedad de
interesados”
Apud (Gonzales, El conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las

2003) y (Issac actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos,
Godines, 2007)
5
los procesos y los recursos necesarios para desarrollar, implantar,
llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de la empresa
Nota: comparación de los conceptos de Sistema de gestión
Reuniendo los conceptos antes citados podemos entender que un sistema de gestión es un
proceso compuesto por distintas fases que tienen un objetivo en común compuesto por los
requisitos establecidos por el sistema de gestión, tomando como base para su desarrollo la
política, procedimientos implementación, seguimiento y control, auditorias y mejoras. Con
esto se logra cumplir con las metas trazadas y demostrar el compromiso con las partes
interesadas del negocio.13
1.4.2 Mantenimiento y Confiabilidad (RCM):

Hoy en día, gracias a la globalización, las empresas necesitan contar con todas las
herramientas necesarias para poder alcanzar un elevado grado de competitividad ante el
resto. Esto se logra, trabajando con calidad y productividad sus procesos y productos. Y esto
solo se puede obtener mediante la disponibilidad y confiabilidad de sus equipos. Es decir,
todos los componentes del proceso trabajando en forma sincronizada.14
La confiabilidad es un concepto clave que se debe manejar al momento de hablar de gestión

de mantenimiento ya que es la capacidad que posee un proceso, un sistema, una máquina e
inclusive una persona, de desempeñar una función requerida de acuerdo a los requerimientos
y condiciones establecidas. La confiabilidad es un factor importante que afecta directamente
los resultados de una empresa, por lo que su aplicación no debe ser puntual, sino que debe
tener una aplicación total en los procesos que conforman la cadena de valor de las
organizaciones.15
Teniendo en cuenta el nivel de competitividad de las empresas en la actualidad y la necesidad

de las mismas por superar los estándares de calidad establecidos mediante la mejora y
confiabilidad de sus procesos podemos tener una definición moderna de mantenimiento. El
mantenimiento tiene como objetivo garantizar que los equipos e instalaciones se encuentren
operativos y disponibles en su totalidad de capacidades para poder atender los
13
Cfr Cabrera y otros 2015: 4
14
Cfr Colmenares 2014: 24
15
Cfr Linares 2012: 11-12
6
requerimientos de los procesos de producción o servicio con la total confiabilidad y
seguridad.16
Es importante tener el concepto de mantenimiento íntimamente ligado a las funciones y

objetivos de la empresa en todos sus niveles dado que este es un factor clave para que las
metas de rentabilidad de la organización se mantengan, y no se vean afectadas por los costos
generados producto de las fallas en los equipos que forman parte de los procesos en la cadena
de valor de la empresa.
1.4.3 Gestión de Mantenimiento:

La gestión de mantenimiento en la actualidad incluye todas las actividades y procesos
destinados a cumplir con los objetivos y prioridades, estrategias y responsabilidades del
mantenimiento. Gracias a esto se puede facilitar las actividades de planificación,
programación y control del mantenimiento. La gestión de mantenimiento se desarrolla
íntimamente ligada a la mejora continua y a aspectos e intereses económicos de la
organización.17
La aplicación adecuada de la gestión de mantenimiento debe considerar el ciclo de vida útil

de cada activo físico de la empresa, bajo este concepto la gestión debe cumplir con reducir
los costos globales de los procesos productivos de la empresa. Así mismo, debe asegurar la
confiabilidad de los equipos y sus funciones, reducir a cero los riesgos contra las personas y
los efectos nocivos y negativos que las fallas puedan generar al medio ambiente.18
La gestión de mantenimiento, debido a todo lo que comprende, es una pieza clave para que
una organización logre la competitividad tan necesaria para tener éxito en el mercado. Es
necesario conceptualizar y entender hasta el más mínimo de los procesos para poder lograr
una correcta gestión de mantenimiento.19
Finalmente, la gestión de mantenimiento es considerada como la última frontera en las

empresas con procesos de producción. La ineficiencia en el manejo de esta gestión se ve
reflejada en el impacto de la productividad y rentabilidad de las empresas. Es por este motivo
que se requieren planes de mantenimiento eficaces para los equipos de producción para
16
Cfr Linares 2012: 11
17
Cfr Viveros y otros 2013: 126
18
19
7
poder alcanzar los estándares de fabricación de clase mundial mediante el uso de la gestión
de mantenimiento.20
1.4.4 Ciclo de Trabajo de Mantenimiento:

El ciclo de trabajo de mantenimiento se da origen en base a las características propias y
reales de las unidades de mantenimiento y la Norma ISO 9001-2008. En conjunto nos dan
las pautas claras para poder considerar todos los aspectos claves para implementar un modelo
de gestión de mantenimiento. En este diagrama se presentan ciclos de trabajo representativos
para el modelo de gestión. El primer ciclo nos indica el ciclo habitual de mantenimiento en
el que se ve la secuencia lógica del proceso táctico operativo del mantenimiento, como la
planificación, programación, asignación de tareas y ejecución del trabajo. El segundo ciclo
es el de mejoramiento continuo y este agrega dos etapas más al ciclo natural del trabajo de
mantenimiento. Primero el análisis de lo ejecutado para poder encontrar las oportunidades
de mejora y el segundo es la identificación de los trabajos para implementar esta mejora.21
Figura 2 Ciclo de trabajo del mantenimiento
Fuente: Viveri y otros 2013: 126
20
Cfr Bakri y otros 2014: 1575
21
8
1.4.5 Metodologías en Gestión de Mantenimiento
Los modelos de mantenimiento que se aplican a lo largo de las últimas décadas se pueden
clasificar en dos tendencias de acuerdo a la investigación de la gestión de mantenimiento.
En primer lugar, tenemos a los modelos convencionales de mantenimiento como es el caso
del mantenimiento correctivo (BM) y preventivo (PM). Como segundo grupo de modelos de
mantenimiento, se encuentran los que están basados en los nuevos desarrollos y avances en
tecnología de mantenimiento, información y tecnología de decisión y métodos de
mantenimiento. Dentro de estos tenemos al mantenimiento predictivo (CBM) o
mantenimiento basado en condiciones, mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
y al sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS). Finalmente tenemos a
los modelos de mantenimiento vinculados a las estrategias de mejora de la calidad que
determinan al mantenimiento como una estrategia competitiva como es el caso del
mantenimiento productivo total (TPM).22
Figura 3. Modelos de mantenimiento
Extraido de Bakri y otros 2014: 1577
22
Cfr Bakri y otros 2014: 1576 - 1577
9
1.4.5.1 Mantenimiento Correctivo (BM)
El mantenimiento correctivo es el más antiguo de todos los modelos de gestión de
mantenimiento. Este modelo se aplica después de que se dio lugar a la ocurrencia de la falla,
y consiste en el mantenimiento de la avería mediante su reparación, reemplazo o restauración
del equipo. Este modelo se realiza en intervalos imprevisibles debido a que no se conoce los
tiempos en que los componentes van a fallar. El objetivo de este modelo es llevar a los
equipos o sistemas luego de las fallas a una condición mínima aceptable de funcionamiento.
Las desventajas de este modelo de mantenimiento son:
- Interrupción en el proceso.
- Daños excesivos y en algunos casos irreparables.
- Problemas con la logística de piezas y repuestos.
- Altos costos de reparación.
- Tiempo indeterminado de mantenimiento.
- Problemas con la solución de problemas.23
Figura 4. Ciclo de mantenimiento correctivo.
Extraído de Mantenimiento Petroquímica
23
10
1.4.5.2 Mantenimiento Preventivo (PM)
El mantenimiento preventivo a diferencia del correctivo es un mantenimiento programado y
planificado con el objetivo de anteponerse y prevenir cualquier avería o fallo que se presente
en el equipo o sistema antes de que ocurra. Este mantenimiento se realiza periódicamente y
en base a la historia de ocurrencias del equipo y de acuerdo a la vida útil del mismo. La
frecuencia de aplicación de este modelo de mantenimiento es constante.24
El mantenimiento preventivo es más eficaz que el correctivo, a la vez que mejora la vida útil
de los equipos mediante la prevención de cualquier tipo de deterioro por falta de corrección
y mantenimiento que a futuro se pueden volver fallas críticas. La inspección rutinaria para
controlar el estado de los equipos puede reducir drásticamente los errores en las operaciones
cotidianas y a la vez aumentar la preparación general de la planta en caso de cualquier
emergencia.25
El mantenimiento preventivo no solo se limita a los ajustes, limpiezas, lubricaciones,

reparaciones y reemplazos, sino a que sus ves se pueden inspeccionar las máquinas para
evaluaciones más complejas aprovechando que se encuentran detenidas en producción bajo
la coordinación con planta. Así mismo, cada planta posee distintas necesidades y
características por lo que no se puede determinar un plan de mantenimiento preventivo
general para ser aplicado a todas las empresas.26
Figura 5. Mantenimiento preventivo Vs Correctivo
Extraído de Adedokun y otro 2016: 148
24
25
Cfr Adedokun y otros 2016: 148
26
Cfr Adedokun y otros 2016: 148
11
1.4.5.3 Mantenimiento Predictivo (CBM)
El mantenimiento predictivo también es conocido como el mantenimiento basado en una
condición (CBM), y su principal objetivo es ejecutar las actividades de mantenimiento de
acuerdo con una fecha programada antes de que el equipo o sistema falle. Esta programación
se ajusta al resultado del análisis de datos históricos validados, el rendimiento y revisiones
continuas del estado del equipo.27
Figura 6. Sistema del mantenimiento predictivo
Extraído de Unngureanu y Ungureanu 2015:90
El mantenimiento predictivo se apoya en el uso de nuevas tecnologías con el fin de poder

identificar el estado de los equipos y sistemas. De acuerdo con la información obtenida y el
tiempo de funcionamiento hasta la siguiente intervención de mantenimiento preventivo, se
determina si es necesario una intervención en el equipo. La clave del mantenimiento
preventivo se encuentra en el constante monitoreo de los equipos para verificar la
temperatura, vibración, presión, condición de los lubricantes y otros parámetros.28
27
28
Cfr Ungureanu y Ungureanu 2015: 90 - 92
12
1.4.5.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
Antes de que surgiera el mantenimiento centrado en la confiabilidad, las organizaciones le
daban mayor prioridad al sistema de mantenimiento preventivo, aseguraban que con el
cumplimiento de todas las tareas de mantenimiento durante las etapas de prevención y
disponibilidad de los equipos y sistemas se podía alcanzar la confiabilidad requerida. El
problema se vio dando a futuro debido a que no se les daba ninguna prioridad a los problemas
críticos de los no críticos, dándoles a ambos una importancia equivalente en cuanto a empleo
de tiempo y recursos. Esta política conduce a mantenimientos costosos e innecesarios.29
La metodología de mantenimiento centrado en la confiabilidad surge en los años sesenta a

raíz de la necesidad de reducir los costos de mantenimiento, seguridad y confiabilidad en la
industria aeronáutica. Esta metodología de mantenimiento es el resultado de un proceso
sistemático de actividades de conservación de un equipo, optimizando los procesos propios
del mantenimiento preventivo. El contraste entre el mantenimiento preventivo y el centrado
en la confiabilidad radica en que el segundo realiza un enfoque y análisis de los equipos y
sistemas para poder determinar los requisitos óptimos para realizar el mantenimiento de
cualquier activo físico en su contexto operativo, sus funciones, las causas y efectos de los
fallos.30
El análisis de las potenciales fallas de un activo físico en una metodología de mantenimiento

centrado en la confiabilidad se dirige hacia la preservación de las funciones del sistema en
lugar de preservar al equipo. Para lograr este objetivo, esta metodología emplea algunos o
todos los siguientes siete pasos:
3. Preparación para el análisis

4. Seleccione el equipo que se va a analizar
5. Identificar funciones
6. Identificar fallas funcionales
7. Identificar y evaluar los efectos del fracaso
8. Identificar las causas del fracaso
9. Seleccione Tareas de Mantenimiento
29
Cfr Lehan 2012: 33
30
13
Mediante estos pasos también se logra alcanzar niveles aceptables en los equipos y sistemas
en relación con la operatividad y riesgos, de manera eficiente y rentable.31
Entre los beneficios que se tienen al implementar un mantenimiento centrado en la

confiabilidad incluyen los siguientes:
- Mejora del desempeño de mantenimiento debido a que se clasifican y priorizan las

ordenes de trabajo, reduciendo la lista de tareas a desempeñar. Así mismo se reducen
los costos de reemplazos de accesorios y equipos mediante una identificación más
eficiente de los problemas.
- Mejora la calidad de los procesos debido al análisis empleada en esta metodología
de mantenimiento, aplicada en la comprensión de las capacidades de los equipos
alcanzando la optimización de las configuraciones, requisitos y procedimientos
operativos de los equipos.
- La rentabilidad debido al enfoque del mantenimiento al reducir las actividades de
mantenimiento innecesarias. Así mismo previene e incluso elimina fallas y
contingencias costosas. La implantación de nuevas tecnologías para el
mantenimiento y la flexibilidad del mismo permiten identificar la rentabilidad de
realizar o no el mantenimiento según la actividad programada.
- El costo del ciclo de vida de los equipos se reduce debido a que se optimiza el
mantenimiento y se desarrolla una mejor estrategia para el empleo de repuestos y
perfil del personal operativo.
- Una mejor gestión de los datos históricos obtenidos por los análisis y eventualidades
que se generan durante el proceso de mantenimiento. Con esta información se logra
una mejor comprensión de los equipos bajo un contexto operativo, lo que lleva a una
información más precisa y completa, que servirá como fuente de conocimiento para
las programaciones futuras de mantenimiento.32
1.4.5.5 Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS)

Este tipo de metodología de mantenimiento se basa en el uso de un programa informático
independiente que se encarga de administrar y programar las tareas de mantenimiento e
inventario de repuestos y equipos. En general este sistema es también influye en el desarrollo
de presupuestos de mantenimiento ligados a contribuir a la reducción en los costos de
31
Cfr Bugaj 2012: 78
32
Cfr Kirby 2012: 61 - 62
14
producción. Estos sistemas mantienen toda la información de mantenimiento de la
organización.33
Luego de ver las gestiones anteriores podemos ver en el siguiente cuadro como se comparan
de acuerdo con la aplicación de técnicas y herramientas, al entorno operativo y como se
integran con otras iniciativas que podría tener la organización.
Tabla 2
Comparación de enfoque de cada una de las gestiones
Nota: Se extrajo esta tabla de comparación de Bakri y otros 2014: 1579
1.4.5.6 Mantenimiento Productivo Total - TPM

El mantenimiento productivo total es una de las gestiones de mantenimiento más recientes
y que integra a todas las demás gestiones en distintos niveles manteniendo los mismos
objetivos, pero bajo una visión mucho más amplia y futurista. El TPM mantiene la razón del
mantenimiento preventivo al corregir las fallas. Así mismo, maximizando la efectividad del
preventivo hasta llegar a ser predictivo. El TPM mediante el uso de nueva tecnología se
33
15
apoya en la eficacia del sistema computarizado de mantenimiento empleándolo como
herramienta para poder manejar de manera controlada los procesos y actividades de la
gestión de mantenimiento.34
“Total Productive Maintenance (TPM) implies a close relationship between maintenance

and productivity, highlighting how good care and up-keep of equipments will result in higher
productivity. TPM is the equipment and process improvement strategy that links many of the
elements of a good maintenance program to achieve higher levels of equipment
effectiveness”. (Bakri y otros 2014: 1579)
Citando a Bakri el mantenimiento productivo total se desarrolla en base a la conjugación y

sincronía del mantenimiento y la productividad. Es decir, si logra el óptimo cuidado de los
equipos de una organización se verá reflejado en la productividad de la misma. La raíz del
objetivo también se centra en alcanzar altos niveles de eficacia de los equipos. Gracias al
TPM se logra un sentido de propiedad por parte de los operadores de cada máquina, así como
para los supervisores. Con esta filosofía se logra alinear todos los objetivos de la empresa
en relación a sus recursos, principalmente el recurso humano, obteniendo como resultado un
éxito en la eficiencia en los procesos de manufactura.
La principal preocupación de la gestión es la operatividad de las máquinas y la disposición

de las mismas a ser usadas a su máxima capacidad cuando sea necesario. Cuando esta
premisa no se cumple, se generan bajas en la productividad, complicaciones en la
planificación de los procesos y estrategias de almacenamiento. Esto repercute en la cadena
de suministro, la misma que con la evolución de los procesos y la necesidad de aminorar los
tiempos de ejecución de los procesos, esta cadena de suministro cada vez maneja estrategias
mucho más competitivas como el Just in Time (JIT), esto aumenta la presión que recae en
la confiabilidad de las líneas de producción y sistemas.35
1.4.5.6.1 Objetivos del TPM:

El TPM tiene como objetivo la eliminación total de las seis grandes pérdidas:
- Fallo o avería del equipo.

- Tiempo de ajuste y configuración del equipo.
- Paradas menores.
34
35
Cfr Chong y otros 2012: 469
16
- Velocidad reducida.
- Defecto de calidad y retrabajo.
- Rendimiento reducido.36
Así mismo, el TPM posee objetivos claves que determinan el éxito de la gestión. En primer
lugar, se enfoca en la mejora del manejo del personal para lograr así minimizar las pérdidas
o errores en los procesos. El desarrollo de una política y estrategia para la implementación
de actividades de mantenimiento tempranas y constantes para así asegurar que las estepas de
mantenimiento crítico y programado no sean en condiciones de mucha presión. La
implementación de un mantenimiento autónomo mediante la capacitación de los propios
operadores de las máquinas para asegurar las condiciones y efectividad de sus equipos, estas
actividades generan un sentido de pertenencia por parte del operador, promoviendo la
motivación de los mismos.37
Otro objetivo del TPM es desarrollar un mantenimiento planificado para los equipos y
sistemas. Por otro lado, también se busca la capacitación del personal operativo con el fin de
que sus habilidades aumenten en relación al conocimiento y manejo de sus equipos, con esto
se logra que los operadores saquen el máximo provecho al rendimiento y capacidad de las
máquinas. Así mismo, se busca establecer políticas de seguridad en cuanto a las prácticas
con el fin de no afectar la salud del personal y el entorno en el que se desempeñan.
Finalmente, el TPM busca reducir los desperdicios, mermas y excedentes en todos los
procesos de la organización.38
1.4.5.6.2 Pilares del TPM

El TPM se desarrolla bajo un conjunto de herramientas que se identifican como sus pilares.
La estructura y definición de estas herramientas o pilares van de acuerdo a las necesidades
y características de cada empresa. Los pilares del TPM se manejan bajo dos conceptos, el
primero propuesto por Nakajima (1988) consta de cinco pilares y posteriormente Suzuki
(1992) presentaría un modelo de ocho pilares.39
Los pilares del TPM son los siguientes:
- Pilar 1: Mantenimiento autónomo
36
37
Cfr Prabhuswamy y otros 2013: 8
38
Cfr Prabhuswamy y otros 2013: 8
39
17
- Pilar 2: Mejora enfocada
- Pilar 3: Mantenimiento planificado
- Pilar 4: Entrenamiento de los operadores y personal de mantenimiento
- Pilar 5: Programa gestión inicial de equipo
- Pilar 6: Sistema de mantenimiento de calidad
- Pilar 7: TPM en los departamentos administrativos y de soporte
- Pilar 8: Sistema para el control de la seguridad, salud y medio ambiente
18
Figura 7. Los ocho Pilares del TPM.
Extraído de Chong y otros 2012: 470
19
1.4.5.6.3 Implementación del TPM
La implementación del TPM tiene como origen en Japón cuando el mantenimiento
preventivo fue introducido en sus organizaciones. Las empresas de manufactura requieren
una gestión de mantenimiento eficiente para poder alcanzar la excelencia en la calidad. A
medida que las empresas requieren mayor competitividad debido a que los clientes se centran
en la calidad de los productos, bajos costos y tiempos reducidos de entrega.
Es por este motivo que la implementación del TPM apunta a la confiabilidad y disponibilidad
de los equipos de las empresas. Así mismo, esta gestión busca la inversión en los recursos
humanos para el mejor uso de los equipos.40
Los pilares del TPM son implementados alrededor de cinco áreas:
- La educación y concientización de todos los empleados de la organización, desde la

alta dirección hasta los trabajadores de la parte operativa y apoyo. Todos deben tener
muy bien definido los objetivos y metas de la implementación de la gestión
relacionada a un sistema de fabricación mucho más efectiva. Así mismo, deben de
participar activamente en la mejora continua del proceso de mantenimiento.
- La promoción de un clima de trabajo en equipo para facilitar la implementación de
la gestión. Así mismo, se deben superar las barreras de paradigmas y rechazo a los
cambios por parte del personal.
- La aplicación de las políticas de clasificación, orden, limpieza, estandarización y
disciplina en todo el personal de la organización con el fin de poder ir reduciendo
paulatinamente, mediante una nueva forma de observar los procesos, cualquier tipo
de acción que no sea necesaria.
- Desarrollo de sistemas de evaluación imparcial y comparación de los resultados y
desempeño de cada colaborador y áreas de trabajo, con el fin de poder controlar el
proceso de mejora de la gestión.
- Inculcar a los trabajadores una política de sensibilización ante los aspectos de salud
y seguridad. Siendo piezas claves, al igual que el mantenimiento de los equipos, para
el continuo funcionamiento y desempeño de la organización.41
40
Cfr Digalwar y Nayagam 2014: 40
41
20
La implementación del TPM puede tener muchos criterios de ejecución, y estos se
encuentran ligados a la estructura de las organizaciones, objetivos y metas. Para poder
alcanzar el máximo potencial de la implementación del TPM es necesario que la empresa se
encuentre integrada en todos sus niveles, tanto en lo estratégico como en lo financiero. Así
mismo todos los miembros de la organización deben reconocer que esta implementación no
es solo para benéfico de las partes interesadas, sino que la mejora recae en el beneficio de
todos los participantes.42
La implementación del TPM se logra mediante el uso de distintos tipos de herramientas que
ayudan a que la gestión de mantenimiento identifique los problemas, las pautas y las etapas
para su consolidación. A continuación, en la Tabla 3, vamos a poder apreciar los distintos
tipos de herramientas que ayudan a la implementación del TPM con su respectiva
justificación:
42
Cfr Digalwar y Nayagam 2014: 40
21
Tabla 3
Descripción de las herramientas del TPM
Nota: Las metodologías fueron extraídas de Digalwar y otros 2014: 42
22
1.4.5.6.4 Facilitadores y Barreras en la Implementación del TPM
Durante la implementación del TPM surgen un conjunto de elementos que forman parte de
las características propias de la empresa, estos elementos funcionan tanto como facilitadores
y barreras durante la implementación. Los facilitadores contribuyen a impulsar el desarrollo
de la implementación, en cambio las barreras frenan las posibilidades de alcanzar los
objetivos de la gestión.43
Los elementos facilitadores durante la implementación del TPM se pueden clasificar en los
siguientes grupos:
- El compromiso de la alta dirección: El liderazgo de la alta gerencia de la empresa

para lograr que los objetivos de la implementación del TPM se conjuguen con la
misión de la organización, es una pieza fundamental en el éxito de la gestión. Así
mismo, si el compromiso es débil esto afectaría a los siguientes facilitadores.
- El plan estratégico: Comprende el modelo y estrategias elegidas para el desarrollo
del TPM.
- El enfoque a recursos humanos: Este grupo de facilitadores está conformado por el
principal motor de la gestión. El compromiso, motivación, cultura laboral y
aceptación a los cambios por parte de los trabajadores de la organización para
cumplir con las estrategias y lineamientos establecidos por el modelo de TPM a
implementar.
- El enfoque a procesos: Comprende todos los cambios y mejoras a los procesos
críticos de la empresa.
- El enfoque a sistemas de información: Involucra todo tipo de manejo de información
de las distintas etapas del proceso de implementación de la gestión. Esto involucra
toda información que permita medir el progreso de la implementación, tanto en los
avances como en los logros de las metas y objetivos trazados.
- El enfoque contextual: Conformado por todos los aspectos externos e internos de la
organización que pueden afectar directa o indirectamente al proceso de la
implementación de la gestión.
43
Cfr Marín y Martínez 2013: 835
23
Las barreras se pueden considerar como facilitadores que no se encuentran presenten en la
implementación de la gestión. Es por este motivo que en la tabla a continuación podemos
apreciar la identificación de las barreras correspondientes a cada grupo de facilitadores.
Tabla 4
Barreras de implementación del TPM
Grupos de
Subgrupos Barreras
Facilitadores
- Falta de soporte.
Involucración y - Incapacidad de apoyo a las nuevas iniciativas por
liderazgo de la falta de recursos.
Compromiso - Tolerancia o poca conducta ante las barreras.
alta dirección - Ineficiencia para la holística implementación de
de la Alta las iniciativas.
Dirección Alineación a la - Incapacidad para alinear a los trabajadores con las
metas y objetivos.
misión de la - Contradicción con otros cambios e iniciativas.
compañía. - No eliminar los obstáculos que frenan la
motivación al trabajador a colaborar.
- Falta de visión clara que ayude a dirigir el cambio.
- Falta de identificación de causas de problemas,
desarrollo de competencias y capacidades de
solución.
- Falta de formato estructurado de introducción.
- Programa de desarrollo inadecuado.
- Estructura organizativa inadecuada.
- Falta de personal delegado con dedicación
continúa.
- Falta de implementación del TPM mediante
grupos de producción asistidos por
mantenimiento.
Plan El plan de
- Introducir el TPM en demasiadas maquinas
Estratégico implementación simultáneamente.
- Falta de sostenimiento.
- Incorrecta elección de la maquina piloto.
- Incorrecta selección del personal para maquina
modelo sin convocar voluntarios.
- Implementar TPM en máquinas no importantes.
- No efectuar un seguimiento adecuado.
- No ser capaces de extender las prácticas y
estándares.
- Implementar la gestión usando formatos de otras
empresas sin considerar las características de la
organización.
- Poca sinergia y coordinación entre departamentos.
24
- Falta de visión a largo plazo.
- Definir un incorrecto ritmo de introducción del
Tiempo de TPM.
- No dar suficiente tiempo a la evaluación.
implementación
- Existencia de presión por carga de trabajo.
- Declarar victoria antes de tiempo o demasiado
rápido.
- Incapacidad de aumentar la motivación y
competencia de los trabajadores.
- Falta de formación en todo el personal y equipos
de trabajo.
- Falta de voluntad interés y esfuerzo por parte de
los trabajadores.
- Recelo sobre el conocimiento del personal de
mantenimiento ante el aprendizaje del personal de
producción.
- Falta de experiencia de los formadores y
consultores.
- Alta especialización del personal que impide hacer
Formación y
trabajos inferiores.
entrenamiento - No compartir información.
- Manejo inadecuado del conocimiento y registros.
- Falta de entrenamiento del personal novato.
- La participación marginal de los trabajadores en la
toma de decisiones de la organización.
Enfoque a - Fuerte estructura burocrática.
- Falta de visión compartida y conocimiento del
Recursos impacto del TPM
Humanos - Alejamiento del personal de los esfuerzos de la
organización.
- Falta de responsabilidad y lealtad.
- Diferencia entre los grupos de producción y
mantenimiento.
- Desconocer la cultura organizacional de la
empresa.
- Considerar al TPM como una técnica y no como
una cultura.
- No promover la autocrítica y la necesidad de
mejora.
Transformaciones - Exagerada rigidez en la forma de actuar de las
personas.
culturales
- Incapacidad de generar transformaciones
culturales.
- No considerar la importancia de los operarios en la
compañía.
- Falta de difusión de los valores y visión de la
empresa.
- Resistencia de los trabajadores y sindicatos.
25
- Falta de capacidad para involucrar al sindicato en
los cambios.
- Existencia de reglas disfuncionales.
- Falta de habilidad comunicativa del coordinador
del TPM.
- Resistencia al cambio debido a la inseguridad
laboral.
- Considerar al TPM como un trabajo adicional.
- Resistencia de los mandos medios a apoyar los
cambios.
- Escepticismo y falta de confianza.
- Firmes divisiones entre las responsabilidades de
mantenimiento y producción.
- Bajo nivel de habilidades básicas.
- Una comunicación débil.
- Estar atrapado en una pereza organizacional.
- No anclar los cambios de la cultura.
- Enfocarse en la restauración de los equipos y no en
la prevención
- Falta de procedimientos estandarizados en los
procesos.
- No tener un mantenimiento planificado.
Políticas de - Sistemas de producción poco flexibles.
mantenimiento y - Poca capacitación para la toma de decisiones de
Enfoque al mejora.
mejoras - No aprovechar la información existente para el
Proceso
enfocadas a los rediseño de equipo
- Mantener ambientes pobres y desalentadores. Falta
procesos. de 5S.
- Políticas poco estrictas referentes a seguridad,
salud y ambiente.
- Apatía en la implementación de prácticas de
trabajo seguro.
- No efectuar un enfoque en la reducción de costos.
- No disponer de un sistema comprensible, accesible
y fiable de información.
- No disponer de un sistema de gestión de
Enfoque al Medibles para mantenimiento computarizado.
Sistema de evaluación de - No tener objetivos claros.
- No tener la estructura de pérdidas y los análisis de
Información resultados. mejora.
- No efectuar benchmarking y estandarización.
- No aplicar y visualizar los resultados de los
medibles relevantes.
Nota: Elaboración propia
26
El TPM es una gestión innovadora que busca alcanzar la efectividad de las organizaciones.
Esta implementación demanda un cambio en la cultura organizacional con el fin de que todas
las partes se encuentren alineadas bajo el mismo objetivo del sistema. Este cambio cultural
viene a ser un reto en la implementación del TPM en los países emergentes, los cuales
mantienen una política y cultura tradicional en el desarrollo de sus procesos y actividades.44
Es por este motivo que antes de implementar un TPM en una organización se debe identificar
y analizar las barreras que puedan provocar un fracaso en el acondicionamiento de esta
gestión. Las barreras que se pueden presentar se han agrupado en cinco categorías:
- Barrera del Comportamiento: Esta barrera está relacionada a las personas que se
encuentran trabajando en una organización. El comportamiento de las personas es
sumamente importante en la implementación del TPM en una organización, debido
a que el factor clave del éxito de la gestión radica en el compromiso de todas las
personas, desde los altos directivos hasta el personal operativo. La resistencia al
cambio y la débil sinergia entre el personal de mantenimiento y el operativo, son
obstáculos que las altas gerencias deben manejar para poder cumplir con los
objetivos del TPM.45
- Barrera Humana y Cultural: Esta barrera está relacionada con la cultura que
prevalece en la organización y que afecta directamente a los recursos humanos. Estas
barreras están ligadas al clima laboral y motivación, por lo que si se encuentran
presentes en forma negativa puede limitar el éxito de la gestión. Es por este motivo
que en las primeras etapas de la implementación se debe manejar el incentivo de
iniciativas y participación activa del personal para que se sienta parte del cambio que
se está generando dentro de la organización.46
- Barrera de la Estrategia: Esta barrera está relacionada con las estrategias que se van
a tomar para la implementación de la nueva gestión de mantenimiento. Es importante
que todas las áreas tengan una participación activa y directa en función a los
conocimientos que manejan dentro de la empresa para así aminorar los riesgos de la
implementación. Es importante tomar en cuenta que el paso de una organización que
44
Cfr Attri y otros 2014: 3033
45
46
27
trabaja de forma reactiva a una forma de trabajo proactiva toma tiempo en tener
éxito.47
- Barrera Operacional: Esta barrera proviene de la parte del área de mantenimiento.
Esta barrera surge cuando el área no se encuentra capacitada para iniciar el cambio,
ya sea por motivos de infraestructura, organización, ambiente de trabajo, inadecuadas
herramientas y metodologías de trabajo. Es importante considerar la aplicación de
las 5S en esta área de trabajo para poder optimizar la recepción de la implementación
del TPM.48
- Barrera Técnica: Esta barrera está ligada al conocimiento directo del TPM en base a
sus conceptos y principios. Es importante que se maneje como principal
conocimiento los beneficios que la gestión va a brindar a toda la organización. La
falta de este conocimiento genera una carencia de interés en la adaptación y
sostenimiento de la gestión. Así mismo el conocimiento técnico y las capacitaciones
constantes son importante para que el flujo del TPM funcione de manera exitosa.49
Las barreras en la implementación del TPM pueden ser motivo del fracaso de la gestión,
pero si se identifican acertadamente pueden llegar a ser puntos importantes de referencia
para la construcción de un plan estratégico de implementación del sistema.
1.4.5.6.5 Eficacia general del equipo (OEE)

La introducción del TPM como estrategia para la gestión de mantenimiento, formulado por
Nakajima en 1988, concibió una herramienta de medición que nos permite establecer como
punto de partida la implementación de la gestión, así mismo, nos sirve de control para el
desarrollo del TPM. Esta herramienta es la eficiencia general del equipo (OEE).50
Debido a que los objetivos del TPM se centran en lograr cero defectos y cero averías,
logrando así bajar costos, inventarios e incrementando la productividad. La implementación
de un TPM se maneja en mayor porcentaje en los equipos de producción debido a que estos
son los que tienen la influencia los objetivos de la gestión. El OEE es una herramienta que
se amolda a los lineamientos del TPM debido a que mide la productividad individual de cada
uno de los equipos de una planta mediante la identificación y cuantificación de las pérdidas
47
Cfr Attri y otros 2014: 3034 - 3035
48
49
50
Cfr Muchiri y otros 2008: 3518
28
en los aspectos más críticos de la fabricación como son la disponibilidad de las maquinas,
rendimiento y calidad.51
El OEE identifica las pérdidas que reducen la efectividad de los equipos. Las pérdidas en la
producción se dan mediante perturbaciones crónicas, casi imperceptibles y continuas que no
representan mucha influencia en el proceso, pero si están generando una pérdida continua, y
las esporádicas que son mucho más representativas y son mucho más identificables. Existen
seis tipos principales de pérdidas de acuerdo a sus causas y orígenes:52
Perdidas por tiempo de inactividad:
- Por averías las cuales representan tiempo y cantidad en la producción.

- Por el acondicionamiento, preparación y configuración de las maquinas debido a
cambios en los formatos de producción.
Pérdidas por velocidad:
- Por tiempos ociosos y paradas de corto plazo, pero con frecuencias elevadas debido
a un mal funcionamiento o manipulación de la máquina.
- Por la reducida velocidad de las maquinas en relación a la velocidad optima
establecida por el fabricante. La falta de capacitación de los operadores de máquina
o una mala calibración de las maquinas genera este tipo de pérdidas.
Perdidas por calidad:
- Por defectos debido al malfuncionamiento de los equipos de producción.

- Por rendimiento reducido al momento de iniciar nuevos turnos de producción, las
maquinas bajan la calidad de la producción y se nivelan a medida que recuperan su
continuidad normal.
51
Cfr Muchiri y otros 2008: 3518
52
29
Figura 8. Perspectivas integradas en la herramienta de medida del OEE
Extraído de Muchiri y otros 2008: 3520
1.4.6 Metodología 5S.

Es una técnica que se aplica para obtener mejoras de diferentes tipos, con excelentes
resultados por su facilidad y efectividad. La aplicación de esta Técnica requiere el
compromiso sostenible del personal de la empresa con la finalidad que se convierta en un
modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Consiste en aplicar 5 pilares de
manera consecutiva Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; y Shitsuke. Todas con la letra “S”, de ahí
la razón de su nombre.
- Clasificación u Organización: Seiri

- Orden: Seiton
- Limpieza: Seiso
- Estandarización: Seiketsu
- Disciplina: Shitsuke
Implementación:
30
Tabla 5
Implementación de las 5S
Pilar Consiste en: Herramientas

Seiri Separar lo que realmente sirve diferenciando • Hoja de verificación
los desechos.
Seiton Cada elemento que se ha considerado como • Códigos de color
necesario debe estar en un lugar normado. • Señalización
• Hojas de verificación
Seiso La limpieza se convierte en parte del trabajo • Hoja de verificación de
inspección y limpieza
• Tarjetas para identificar y
corregir fuentes de suciedad
Seiketsu Manuales, procedimientos y normas de apoyo. • Tableros de estándares
• Muestras patrón o plantillas
• Instrucciones y
procedimientos
Shitsuke Tableros de estándares • Hoja de verificación 5S
Muestras patrón o plantillas • Ronda de las 5S
Instrucciones y procedimientos
Nota: Se ha realizado un cuadro resumen que explica la implementación de cada “S”
1.4.7 Casos de éxito.

1.4.7.1 Caso 1
Se desarrolló la implementación de una gestión de mantenimiento TPM en la empresa
Chougule Industries Ltd dedicada a la fundición ubicada en Shiroli, Kolhapur, Maharashtra,
India. Perteneciente al grupo de empresas Chougule Group. El principal objetivo de la
implementación del modelo de gestión de mantenimiento era de mejorar la productividad y
calidad en sus procesos.53
El éxito de la implementación del modelo se desarrolló tomando como referencia los

siguientes indicadores:
- Productividad = Entradas / Salidas

- Eficiencia General del Equipo (OEE) = Confiabilidad x Calidad x Rendimiento
- Confiabilidad = Tiempo Operativo / Tiempo de Producción Planeado
- Rendimiento = Total de Piezas / Tiempo Operativo
- Calidad = Piezas Aprobadas / Total de Piezas
53
Cfr Yoshi y Bagi 2013: 178
31
La empresa cuenta con la mayoría de sus máquinas y líneas de procesos mediante sistemas
mecanizados que reducen la intervención de la mano del operador, evitando que la variable
del error y fatiga humana intervengan en la calidad de los productos. Sin embargo, los
controles demuestran una deficiencia en la calidad y productividad de los procesos. En un
análisis para identificar los parámetros necesarios por analizar, se encontró que se debe
trabajar en la mala calidad y rechazos de los productos, así como las fallas de los equipos y
los elevados costos de mantenimiento.54
Resultado de esta investigación de la problemática se optó por la implementación de un

sistema de gestión en base al mantenimiento productivo total. La implementación del TPM
se trabajó en torno a los problemas identificados y a las variables de los indicadores de
confiabilidad, rendimiento y calidad establecidos para monitorear el éxito de la gestión.55
CONFIABILIDAD. - Para manejar la confiabilidad de las maquinas se evaluó data histórica

en donde se determinaba que en las últimas 26 semanas la planta mantenía una confiabilidad
de 0.96. Estos resultados ayudaron a verificar que durante el periodo de estudio existían
paradas en las máquinas que por su naturaleza algunas eran controlables debido a la falta de
mantenimiento adecuado, en cambio también existían paradas no controladas.56
Para aumentar la confiabilidad de las maquinas se implementó cartillas históricas en todas

las máquinas. Se capacitó a los operadores para que ejecuten tareas de mantenimiento en
periodos determinados de tiempo. Así mismo se implantaron cartillas de sugerencias en la
mejora del proceso de mantenimiento. Luego de 3 meses se observó que la confiabilidad de
la planta aumento a 0.98.57
54
55
Cfr Yoshi y Bagi 2013: 180 - 182
56
57
32
Figura 9. Confiabilidad antes del TPM
Extraído de Yoshi y Bagu 2013:181
RENDIMIENTO. - Para evaluar el rendimiento también se utilizó data histórica de las

últimas 26 semanas. Se observó que las variaciones en cada semana en función al
rendimiento oscilaban 0.66 y 0.99, pero también había periodos donde bajaban a 0.23, 0.44
y 0.33 en algunos casos. Se pudo determinar que no existía una continuidad en los
rendimientos de las líneas de producción.58
58
33
Figura 10. Rendimiento antes del TPM.
Extraído de Yoshi y Bagi 2013: 183
La implementación del TPM en esta etapa se realizó mediante la herramienta KAIZEN. Una
de sus aplicaciones se manejó en el ciclo de tiempo de desmoldado de arena de las piezas,
antes de la implementación esta labor se realizaba con un martillo manual, originando que
el rendimiento de esta tarea sea muy alto. Posteriormente se implementó un martillo
hidráulico el cual redujo los ciclos de tiempo en estas actividades aumentando el rendimiento
de la línea de un 0.72 a un 0.82.59
CALIDAD. - Para la calidad se manejó data histórica de 26 semanas en la cual se pudo

observar que los indicadores de calidad mantenían un promedio de 0.94.. Se comprobó que
esta variación en la calidad se daba por los rechazos de los productos y que estos problemas
tenían origen en los defectos de los moldes de los productos. Mediante el uso de un diagrama
59
34
Causa-Efecto y un Pareto se lograron identificar las tres principales causas que originaban
las fallas en los moldes. La primera causa, la falta de mantenimiento en los cabezales de
inyección de los moldes. La segunda causa relevante, se encontraba en la compactación de
la arena para los moldes, al momento de retirar la arena quedaban restos y no se realizaban
las tareas adecuadas de protocolo para evitar estas fallas. Finalmente, a la arena usada en los
moldes no es mantenía bajo las condiciones ideales de temperatura y humedad.60
La implementación del TPM mejoró la calidad de los productos al identificar los problemas
que se originaban en los procesos, así como la corrección de los mismos, mediante la mejora
de las técnicas de manejo de las maquinas involucradas, la mejor administración del
mantenimiento de las maquinas e insumos, en este caso la arena, los cuales no se
consideraban como un activo que requiere su mantenimiento, cuidado y control. La mejora
de la calidad se vio reflejada en los indicadores los cuales en los siguientes 3 meses dieron
un promedio de 0.97 a diferencia de los 0.94 anteriores. 61
Como conclusión es importante establecer que el TPM en este caso no solo se vio
implementado en las áreas de mantenimiento, sino que el alcance de sus herramientas de
investigación y análisis lograron detectar fallas en las áreas de procesos. Ayudando a que el
objetivo de la empresa se cumpla.
1.4.7.2 Caso 2
El desarrollo de este caso se da en una empresa de fabricación de maquinaria Shandong
Lingong construction Machinery Co. Ltd (SDLG). Esta es una empresa de gran envergadura
en su rubro. Antes de la implementación del TPM en la empresa, el concepto de esta gestión
se fue introduciendo en el personal para que poco a poco se vayan amoldando a la idea de
un cambio y se encuentren capacitados para intervenir en la aplicación del modelo.62
El objetivo de la implementación del TPM es la reducción a cero las paradas por averías,
cero defectos, cero accidentes y alta productividad. Es decir, alcanzar una Eficiencia General
de los Equipos (OEE). Para lograr esta meta era necesario trabajar con los tiempos estimados
para reparar (MTTR) y tiempos estimado entre averías (MTBF) cifras importantes para el
60
61
62
Cfr Xiangjie y otros 2014: 1249
35
manejo del mantenimiento de la empresa. Para lograr estos objetivos se trabajó el TPM bajo
las siguientes estrategias:63
CLASIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS EQUIPOS.
Se clasificaron los equipos de acuerdo al índice de importancia y necesidad de

mantenimiento. Las categorías que se aplicaron a los equipos eran:
- CLASE AA - Requerían mantenimiento profesional para el mantenimiento

correctivo, preventivo, predictivo.
- CLASE A – Requería mantenimiento preventivo, predictivo y autónomo,
pero en una frecuencia baja de tiempo.
- CLASE B – Requería mantenimiento preventivo, autónomo y correctivo.
- CLASE D – Requería mantenimiento solo autónomo.
En la siguiente figura podemos observar los porcentajes de los equipos de la empresa

destinados según la clasificación establecida.
Figura 11.Porcentajes y clasificación de equipos.
Extraído de Fuente: Xiangjie y otros 2014: 1251
63
36
REDUCCION EN LOS INDICES DE FALLAS.
Esta estrategia está formada por dos etapas. La primera es capacitar a los operadores para
que realicen un mantenimiento autónomo de sus máquinas, así como la elaboración de un
manual especifico que indique los pasos a realizar para cumplir con estas tareas. En segundo
lugar, el mantenimiento preventivo será realizado periódicamente y bajo los requerimientos
de los equipos. Diariamente se inspeccionarán los equipos para recopilar la información
necesaria para determinar las fechas de los mantenimientos según sus condiciones, esta tarea
se llevará a cabo mediante el uso de tecnología que detecte vibraciones, desgastes y
temperaturas anormales en los elementos de los equipos. Con esta metodología se reducen
los tiempos estimados para reparar y se aumentan los tiempos estimado entre averías.64
GESTION DE REPUESTOS
Para esta estrategia fue necesario implementar un sistema eficiente de inventarios de

repuestos. Los repuestos fueron clasificados y distribuidos en los almacenes mediante
cartillas de ubicación con el fin de poder contar con las partes en un tiempo máximo de 3
minutos y a la vez mantener un control de inventarios para los pedidos futuros de
reposición.65
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION DEL PERSONAL
Para lograr los objetivos de esta estrategia la empresa estableció entrenamientos y

capacitaciones anuales para todo el personal de la fábrica. De esta forma todos se encuentran
familiarizados con mantenimiento de los equipos y en capacidad de poder realizarlo y
comprenderlo. Finalmente se establecieron sistemas de monitoreo y calificación para poder
determinar los perfiles de los trabajadores más óptimos para recibir un tipo de capacitación
más específica. Finalmente, se mantendrán evaluaciones a fin de año para mantener el
conocimiento del mantenimiento activo del personal.66
Con todas estas estrategias la empresa fue alcanzando las mejoras en relación a la eficiencia
general de los equipos, a la vez que todo el personal se involucró de manera proactiva con
64
65
66
37
la implementación del TPM. En la siguiente figura podemos ver como los índices de OEE
subieron del 2013 al 2014 en que se implementó la gestión.67
Figura 12. Cuadro comparativo de los índices de OEE en 2013 y 2014
Extraído de Xiangjie y otros 2014: 1252
1.4.7.3 Caso 3
La implementación de un mantenimiento total productivo (TPM) ayuda a incrementar los
índices de eficiencia general de los equipos (Overall Equipment Effectiveness OEE) gracias
a que se obtiene un mejor manejo de la disponibilidad de los equipos, calidad y rendimiento.
El mercado y la globalización obligan a las empresas mejoren las políticas de mantenimiento
para lograr establecer brechas competitivas y mejorar la calidad de sus productos. Desde el
momento en que las empresas introducen un TPM en sus organizaciones se da inicio a la
sinergia entre el mantenimiento y la calidad. En el presente caso se demuestra como el TPM
en las empresas de manufactura ayuda a la mejora del OEE en tres casos de estudio. 68
1.4.7.3.1 Aplicación 1
Se implementó el TPM en tres distintas empresas de manufactura en el Asia. ChungHwa
Picture Tube Corp. (CPT), SanYo Electronic (TaiChung) Corp. (SET), y ShiLin Electric &
Engineering Corp. (SEECO).
67
68
Cfr Nazrul y otros 2015: 180
38
En la tabla siguiente podemos ver como la implementación del TPM en la empresa se mejoró
el OEE de 56.98% a 80.84% en la primera etapa para luego llegar a 86.3% en la segunda
parte.
Tabla 6
Índices y actualidad del TPM para CPT
Nota: La tabla muestra la comparación del OEE antes y después de la implementación.
En la siguiente tabla podemos ver como la empresa SET los índices de OEE subieron de
55% a 86% en la primera etapa de implementación del TPM.
Tabla 7
Índices y actualidad del TPM para SET
Nota: indicador de OEE en la primera parte del TPM
39
En la siguiente tabla se muestra como en la empresa SEECO aumenta el OEE de 70.2% a
89% luego de la implementación del TPM.
Tabla 8
Índices y actualidad del TPM para SEECO
Nota: Evolución del TPM en SEECO
El caso dos corresponde a una empresa de manufactura de acero que representa la tercera
parte de toda la producción de acero inoxidable de la India. Esta empresa luego de
implementar del proceso de 4 años de implementación del TPM se logra identificar un
incremento representativo del OEE que va de 30.6% a 71.6%. Así mismo se puede apreciar
en la tabla siguiente que no solo se incrementan los índices del OEE sino que a su vez hay
mejoras en la disponibilidad, calidad y rendimiento de los equipos.69
69
40
Figura 13. Evaluación OEE para máquinas críticas
Extraído de Nazrul y otros 2015: 183
El caso dos corresponde a una empresa de manufactura de partes para locomotoras a petróleo
y eléctricas. Esta empresa abastece a todo el sud este asiático. La gerencia de la empresa
detecto que los costos de mantenimiento se incrementaron entre un 20% y 30% y que los
costos de mantenimiento correctivo de emergencia eran el triple de los costos de
mantenimiento planificado para la misma máquina.70
La empresa estableció un periodo de dos años para la recopilación de toda la información

necesaria para la implementación del TPM la cual tomó dos años más. Los resultados fueron
positivos, inclusive en lo referente al OEE se logró estar más próximos a los niveles de clase
mundial. 71
70
71
41
Tabla 9
Resultados antes y después del TPM
Nota: Se muestran todos los indicadores del TPM
En conclusión, como se ha visto en los casos presentados la implementación de un TPM en

las distintas empresas de manufactura tomadas como ejemplo, se pudo apreciar que no solo
se lograron incrementos significativos en los índices de OEE sino que a su vez se presentaron
mejoras referentes a la calidad, rendimiento y disponibilidad de las máquinas. Las empresas
que implementan un TPM deben continuar con la mejora de su gestión para poder alcanzar
niveles de clase mundial y por consiguiente lograr ser más competitivos.72
1.4.7.4 Caso 4
La empresa MEAL’s de Colombia, antes de implementar la herramienta TPM pasaba por
algunos problemas en su planta:
- Poca comunicación con otras áreas

- El presupuesto se destinaba básicamente a la corrección de averías.
- No había mucha relación con el área de producción.
- Los talleres eran usados como depósitos
- Existían indicadores que no agregaban valor
- No existía un modelo de formación al personal de producción.
- No existían herramientas de análisis de averías de ningún tipo.
Luego de implementada la herramienta, se logró reducir el promedio de averías mensuales

que en el primer año se encontraba en 211, hasta luego de la implementación que llegó a 37
72
42
(82% de las averías en toda la planta). El tiempo entre fallos mejoró 4 veces, la calidad en
lo que es el trabajo del taller mejoró en un 15%, se redujeron los accidentes notablemente,
se implementaron 237 “pequeñas mejoras en la planta, etc. En cuanto a los gastos, se
redujeron los de mantenimiento imputados en el presupuesto de 60% a 21%, de los cuales el
40% era invertido en prevención de averías. Se pasó de 66% a 80% de efectividad de
equipos, siendo este, el tiempo neto en que las máquinas están produciendo productos de
calidad en la planta, siendo el indicador estándar de clase mundial un 85%.
Las conclusiones a las que llegaron fueron:
- El logro de los resultados se alcanzó trabajando en equipo con los demás pilares de
confiabilidad.
- Los resultados deben lograrse integralmente en todos los indicadores posibles.
- La definición de los objetivos con el plan estratégico de la compañía es fundamental.
- TPM aporta mayor valor agregado a los técnicos.
- El resultado se puede lograr sin aumentar recursos humanos.
- El TPM permite que mantenimiento se destaque como un área de logro de resultados
y trabajo en equipo
- Cero fallos si es posible.
10. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

1.5 Antecedentes
La industria pesquera se desarrolla dentro de un sector económico regido por normas tales
como el Decreto Ley Nº 25977, Ley General de Pesca, y su Reglamento, Decreto Supremo
Nº 012-2001-PE. Estas normas tienen como objetivo promover el desarrollo sostenible del
sector asegurando el aprovechamiento responsable de los recursos hidrobiológicos,
preservando el medio ambiente y conservando la biodiversidad.
El Estado interviene en el flujo de los procesos de la industria, mediante los organismos de

investigación y regulación, determinando los volúmenes y periodos de extracción de los
recursos. Así mismo, el desarrollo de la industria se encuentra afectada directamente por los
cambios climáticos y condiciones de los recursos hidrobiológicos en el Perú.
43
1.6 Descripción de la empresa
La organización en donde se desarrolla el tema del presente proyecto es la empresa pesquera
Austral Group S.A.A. perteneciente al grupo noruego Austevoll Seafood ASA líderes a nivel
mundial con 30 años de experiencia y con actividades en Noruega, Escocia, Chile y Perú.
Austral Group es una empresa líder en la innovación y eco eficiencia dentro de un marco de
pesca razonable. Así mismo se dedica a la producción y comercialización de los siguientes
productos:
- Harina de pescado para la alimentación de animales de granja y alimentos preparados

para la acuicultura.
- Aceite de pescado utilizado en ingredientes para alimentos de mascotas.
- Pescado congelado.
- Conservas de primera calidad.
Austral Group S.A.A. cuenta con una flota conformada por 24 embarcaciones y 4 modernas
plantas estratégicamente ubicadas a lo largo de la costa peruana y completamente equipadas
para el procesamiento de sus productos.
Tabla 10
Capacidad de las plantas de Austral Group S.A.A.
Nota: La capacidad se mide en términos de TM por Hora
La empresa Austral durante el 2015 ha registrado un desembarque total de 286,353 TM lo

cual representa un 34% más que lo alcanzado en el 2014 de 213,347 TM.
44
Figura 14. Desembarque de recursos hidrobiológicos según destino
Información otorgada por Grupo Austral A.A.
La empresa Austral de toda la variedad de sus productos posee dos que son los más
representativos en sus ventas, la harina y el aceite de pescado. Ambos productos son
commodities, es decir sus precios se fijan a nivel mundial según el mercado, es por esta
razón que los ingresos por las ventas no solo varían por el volumen de producción, sino que
también por el precio establecido.
Figura 15. Exportaciones de harina de pescado
45
Figura 16. Ventas de aceite de pescado según destino
Misión: Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con productos de alta
calidad sobre la base de un equipo humano comprometido con la sostenibilidad de los
recursos pesqueros a través de una operación eficiente, ambiental y socialmente responsable,
en un contexto de creación de valor e innovación.
Visión: Ser reconocidos como la empresa líder en la elaboración de productos alimenticios

de alta calidad.
Valores: Los cuatro valores identificados en la empresa son el trabajo en equipo,

compromiso, integridad y responsabilidad. Todos estos valores siempre alineados con las
conductas y acciones de sus colaboradores.
46
Figura 17. Organigrama de la empresa
1.7 Descripción del mapa de proceso general

El campo de acción de la presente tesis se encuentra en el área de gestión de mantenimiento,
dentro de los procesos de apoyo y soporte de las actividades principales de la empresa.
47
Figura 18. Mapa de procesos de la empresa
La propuesta de implementar un sistema de gestión de mantenimiento como lo indica el tema

de la presente tesis se desarrollará en la planta de Chancay, perteneciente a la empresa
pesquera Austral Group. La planta de Chancay ubicada en la av. Roosevelt n°1008, distrito
de Chancay, provincia de Huaral, departamento de Lima. En esta planta se desarrollan las
actividades de producción de harina y aceite de pescado proveniente de las especies
48
anchoveta (Engraulis ringens) y anchoveta blanca (Anchoa Nasus). La planta de Chancay
cuenta con 92 empleados entre administrativos, operarios fijos y eventuales.
Austral Group S.A.A. tiene derecho a pescar el 6.87% de la cuota establecida por el Instituto
del Mar del Perú (IMARPE) para las temporadas de pesca de las dos especies de anchoveta
a nivel nacional. Del volumen de pesca total de la empresa, el 25% en promedio es
procesado por la planta Chancay.
Figura 19. Participación de la planta de Chancay en Toneladas Procesada
El diagrama de flujo del proceso de harina y aceite de pescado de la planta de Chancay se

encuentra en el Anexo 1 de la presente tesis. También el DOP del proceso de harina de
pescado se encuentra en el Anexo 2.
El área de mantenimiento de la planta Chancay se encuentra compuesta, como indica el

siguiente cuadro, por un personal de 14 empleados entre técnicos, supervisores,
coordinadores y asistentes. Todos en conjunto tienen como objetivo velar por la
confiabilidad de la planta durante los periodos de producción, manteniendo un constante
monitoreo de las líneas, las cuales se encuentran a su máxima capacidad en estos periodos.
49
Así mismo, el equipo de mantenimiento se encarga de corregir y solucionar cualquier falla
que se suscite durante la etapa de producción. Durante los periodos de veda pesquera es
cuando el área de mantenimiento trabaja a su máxima capacidad realizando os trabajos de
mantenimiento tanto preventivo como correctivo. Así mismo el área de mantenimiento| se
encarga de las coordinaciones respectivas con los proveedores externos de servicios de
mantenimiento.
Tabla 11
Personal de mantenimiento de la planta Chancay
Nota: Se ha considerado el personal registrado en la planilla de la empresa
1.8 Proceso de Producción de Harina y Aceite de Pescado.

El proceso de producción de harina y aceite de pescado se mantiene estandarizado en todas
las industrias del rubro, ya que es un proceso que cuenta con etapas muy específicas y que
mantienen una característica particular para poder alcanzar los niveles de calidad
50
establecidos por el mercado y por las instituciones reguladoras del estado en este sector de
la industria. Como podemos apreciar en la figura 20, el proceso mantiene una sola línea en
la cual según la tapa de proceso se derivan los líquidos que contienen los insumos para el
aceite de pescado y los sólidos para la fabricación de la harina.
51
Figura 20. Esquema del Proceso Productivo
52
Estación Flotante de Bombeo de Materia Prima – Chata
Esta embarcación se encuentra estática en la bahía ubicada a 500 metros en frente de la
planta. Mediante una bomba de vacío se absorbe la materia prima a razón de 100TM/hora
desde las bodegas de los barcos pesqueros para luego ser impulsada por dos tuberías
submarinas hasta la tolva de recepción de materia prima en la planta, utilizando como medio
de transporte la misma agua de mar del bombeo de las bodegas. Usualmente la proporción
de agua/pescado fluctúa alrededor de 2 metros cúbicos de agua por tonelada de materia prima
(2:1).
Figura 21. Estación flotante de bombeo
Imagen proporcionada por Grupo Austral A.A.
1.8.1 Desaguadores Rotatorios y Transportadores de Mallas

La materia prima proveniente de las mangueras de la chata termina en un cilindro giratorio
con un sinfín interior que lleva la anchoveta a la faja transportadora de mallas que eleva la
53
materia prima hasta las tolvas de pesaje. Tanto la faja transportadora como el cilindro
giratorio son impulsados por dos motores eléctricos.
Figura 22. Desaguadores rotatorios y transportadores de malla
1.8.2 Tolva de Recepción y Pesaje

Es el espacio donde se recibe la materia prima con agua. En este espacio se drena el agua
mediante una bomba que permite sustraer de la materia prima, el agua de mar contaminada
por la sangre y solidos que emite la anchoveta durante el transporte de la chata a la planta.
Es importante bombear la mayor cantidad de agua de la materia prima porque en la tolva se
realiza el proceso de pesado del pescado que determinará el avance de la cuota de extracción
de anchoveta asignado a Austral Group SAA. Los resultados del control de peso son
registrados y emitidos automáticamente al registro de información del propio Ministerio de
la Producción.
Figura 23. Tolva de recepción y pesaje
54
1.8.3 Tratamiento de Agua - Pama
El agua bombeada de la tolva de recepción de materia prima es concentrada en una planta
de tratamiento en el que se empoza el agua y se realizan los tratamientos de sedimentación
de residuos y descontaminación. El agua tratada es retornada al mar cumpliendo los
parámetros permitidos mediante una tubería submarina de 20 pulgadas de diámetro y de 2
kilómetros de largo.
Figura 24. Tratamiento de Agua
1.8.4 Pozas de Almacenamiento

La materia prima luego de ser pesada es almacenada en pozas para luego ser transportada
mediante un transportador helicoidal a las cocinas. Durante el periodo de almacenamiento
del pescado, como parte de su descomposición, emite mezcla de agua, sólidos solubles e
insolubles y aceite denominado sanguaza, que es drenado de las pozas para ser cocinados a
una temperatura de 90°C a 95°C para lograr separar los aceites de los sólidos con el fin de
ser distribuidos a las líneas de procesos correspondientes.
55
Figura 25. Pozas de almacenamiento.
1.8.5 Cocinas
Luego de la recepción y pesado, la materia prima es trasladada a las cocinas en donde el
pescado es sometido a un tratamiento térmico durante un tiempo entre 10 y 15 minutos según
las regulaciones impuestas por PRODUCE para el control de calidad. Las cocinas mantienen
un rendimiento de 33.6 Ton/Hora. La materia prima ingresa a una temperatura de 20°C y
alcanza una temperatura fluctuante entre 90°C y 99°C. La finalidad de la cocción de la
materia prima es de coagular las proteínas para permitir que el pescado soporte la presión
necesaria durante el prensado a fin de separar el aceite y el agua. Esterilizar con el fin de
detener la actividad enzimática y microbiana, responsable del deterioro del pescado. Y
finalmente, liberar la grasa de las células adiposas y el agua. Las cocinas son alimentadas
por el vapor proveniente de calderos que generan 9000 Kg/Hora de vapor. El vapor
condensado proveniente de las cocinas es almacenado debido a que el agua tratada es muy
cara para usos de limpieza de máquinas, equipos y limpieza general de la planta.
56
Figura 26. Cocinas
1.8.6 Prensa
La materia prima cocinada es transportada manteniendo una temperatura de 90°C hacia las
prensas de dos tornillos opuestos en donde es comprimida para lograr obtener un sólido a
una humedad entre 46% y 50%, este producto es denominado keke o torta de prensa y el
líquido que es extraído de este proceso por medio de unos orificios pequeños en el tambor,
es denominado caldo de prensa, el cual es direccionado manteniendo los 90°C al separador.
La prensa arroja un rendimiento de 36 Ton de pescado/hora. Los tornillos de la prensa giran
a razón de 5 RPM para garantizar la máxima presión constante.
57
Figura 27. Maquinas prensadoras
1.8.7 Separadora de Sólidos

El separador recibe el caldo de prensa el cual mantiene un alto contenido de sólidos
insolubles y solubles, además de aceite. Es por este motivo que es tratado en el separador
con el fin de recuperar los sólidos del caldo. Los sólidos retornan al flujo de solidos
provenientes de la prensa con dirección a los secadores con una humedad del 65%. Los
líquidos pasan a la centrifuga.
58
Figura 28. Maquinas separadoras de sólidos
1.8.8 Centrífuga
El líquido proveniente de la separadora es contiene sólidos en solución de aceite y agua. En
esta máquina se realiza la separación líquido-líquido con el fin de obtener el aceite crudo de
pescado, el cual es el producto final del proceso de aceite de pescado con destino a ser
almacenado. El agua residual de esta operación es denominada agua de cola y es dirigida a
la plana evaporadora para obtener los últimos restos de sólidos y continuar con los
tratamientos de aguas residuales.
59
Figura 29. Maquina centrifugadora
1.8.9 Planta Evaporadora

Los líquidos que provienen como residuos del proceso de centrifugado contienen sólidos a
un 9%. Mediante el proceso de evaporación del agua se puede obtener un concentrado al
40% de sólidos y material soluble. Debido a la descomposición propia de la materia prima,
se genera una toxina la cual solo permite obtener del 16% al 20% de este concentrado para
dirigirlo al flujo de la torta de prensado con destino a la secadora.
60
Figura 30. Planta Evaporadora
1.8.10 Secadores
Los sólidos provenientes de la prensa, sanguaza, separador y evaporador entran a un proceso
de secado que costa de tres partes.
PRE SECADO: En esta etapa los sólidos provenientes de distintas etapas del proceso y con
humedades relativas distintas, son homogenizados para lograr un mismo porcentaje de
humedad de 45% a 50%
PRIMER SECADO: Los sólidos son secados a una humedad que oscila entre 14% y 23%.
Esto se efectúa en secadores cilíndricos de doble pared y que contienen un rotor formado
por discos de doble pared y paletas en los extremos. Estos secadores son denominados
secadores rota disco y utilizan vapor saturado seco proveniente de los calderos.
SEGUNDO SECADO: Con el mismo tipo de secadores rota disco, se reduce la humedad de
los sólidos a un rango de 6% y 10%. El motivo por el cual los sólidos son secados hasta
61
alcanzar estos niveles de humedad se encuentra en la necesidad de eliminar cualquier
posibilidad de crecimiento de microbios o reacciones químicas que perjudiquen el producto
final.
Figura 31. Maquinas secadoras
1.8.11 Molino
El material procesado que proviene de los secadores ingresa a un molino seco de martillos
con malla de 1.7mm en el que se reducen los sólidos hasta cumplir con las especificaciones
de calidad del producto. Luego del molino se tamiza el producto para mantener la
homogeneidad del producto final.
62
Figura 32. Molino
1.8.12 Ensacado
Luego del proceso de molino y tamizado, se aplican antioxidantes a razón de 650ppm
(Partículas por millón) a la harina debido a que su contenido graso la vuelve inestable. Luego
de este proceso se ensaca el producto final en la máquina ensacadora a razón de 7
sacos/minuto en sados de 50kg.
63
Figura 33. Maquina ensacadora
1.9 Determinación de la problemática.

Para la determinación del problema en la planta de producción de harina y aceite de pescado
de la empresa Austral Group ubicada en la ciudad de Chancay, definiremos y analizaremos
los indicios que resultan ser efectos de un problema en dicha planta:
A. En los últimos 3 años se ha gastado más de lo presupuestado en el plan de

mantenimiento establecido por la gerencia de operaciones, tal es así que el promedio
de los últimos 3 años es del 57% de exceso presupuestal, tal como se puede visualizar
en la figura 34.
64
Figura 34. Excesos presupuestales desde el 2014 en S/.
B. Disminución de velocidad de descarga de la materia prima desde los barcos. Los

pescados son conducidos a la planta desde los barcos mediante una manguera
operada desde la embarcación de bombeo (Chata) la cual debe operar con una ratio
mínima de 82 toneladas por hora. En la figura 35 podemos apreciar que en el periodo
de julio 2016 se reduce a 72.2 TM/hora. Dicha velocidad ocasiona lentitud en el
desembarco de la materia prima y por consecuencia lentitud en la producción.
Figura 35. Indicador de funcionamiento de bomba de descarga de MP
65
C. Producción afectada por el exceso de agua en la tolva de recepción de materia prima.
Este exceso es muy importante debido a que en la pre-tolva se realiza el control de
volúmenes de pescado que ingresa a la planta, de esta manera la autoridad controla
que la empresa no exceda la cuota impuesta por el estado. Si esta tolva pesa agua
además de pescado estaríamos incluyendo merma en la producción.
Figura 36. Indicador de porcentaje de agua en pre-tolva.
D. Aumento de las paradas intempestivas en línea de producción. Se observa en la figura

37 que en el mes de diciembre del 2016 la producción se detuvo 18.85 horas
afectando seriamente la producción en la segunda temporada y evidenciando un
problema más grave aún, en la gestión del mantenimiento. Se observa que en ambas
temporadas ocurren paradas importantes evidenciando además que no es un hecho
aislado, sino que por el contrario es un problema recurrente en la planta.
66
Figura 37. Indicador de paradas intempestivas en planta
1.10 Diagnóstico de las causas de la problemática.

Luego de determinar la problemática analizando cada uno de los principales efectos,
procederemos a cuantificarlos en la siguiente tabla con la finalidad de poder identificar cual
es el efecto más importante, para ello utilizaremos un diagrama de Pareto.
Tabla 12
Tabla de cuantificación de efectos del problema definido.
Efecto Efecto Costo S/
Efecto A Excesos presupuestales últimos tres años 154,979.00
Efecto B Fallas en el desembarque 84,679.00
Efecto C Exceso de agua en la recepción de MP 62,350.00
Efecto D Paradas intempestivas en la línea de producción 54,390.00
Efecto E Máquinas de dosificación descalibradas 49,780.00
Efecto F Fallos en sistema de ventilación de la planta 23,134.00
Efecto G Fallos en la planta de tratamiento de agua PAMA 15,670.00
Total: 444,982.00
Nota: Se ha realizado el análisis cuantificado de casa efecto.
67
A continuación, se diagnosticarán las causas del problema más importantes, para ello, se
seleccionarán los efectos más impactantes encontrados en el punto anterior, mediante una
gráfica de Pareto.
Figura 38. Pareto sobre los efectos considerados
Los resultados del análisis del Pareto de la figura 38 podemos identificar que si solucionamos
las causas que originan:
- el efecto A: excesos presupuestales;

- el efecto B: Fallas en el desembarque;
- el efecto C: Exceso de agua en la recepción de materia prima; y
- el efecto D: Paradas intempestivas en la línea de producción;
Solucionaríamos el 80% de los efectos ocasionados por el incumplimiento del plan de

mantenimiento en la planta.
1.10.1 Análisis de causas

Mediante el análisis de cada uno de los efectos antes seleccionados llegamos a las causas de
cada uno, que a su vez hacen causa común en el incumplimiento de un plan de
mantenimiento en la planta, siendo este el problema principal.
68
Figura 39. Árbol de problemas
Elaboración propia
Las causas resultadas del diagrama “Árbol de Problemas” son:
- La falta de planificación de los recursos.

- La falta de capacitación de temas de mantenimiento a los operarios del área de
producción.
- La falta de importancia a la gestión del mantenimiento de las máquinas.
- La acumulación de órdenes de mantenimiento por incumplimiento.
69
1.10.2 Formulación del Problema
Del anterior análisis llegamos a la conclusión de que el problema es “El cumplimiento del
plan de mantenimiento en la planta.”
Figura 40. Esquema de causas, problema y efectos.
Elaboración propia
De la figura 40 podemos visualizar al lado izquierdo las causas del problema planteado, las
cuales a su vez son insumo para la formulación de los objetivos de nuestro trabajo. Se
entiende que aplicando las herramientas de ingeniería a las causas que generan estos motivos
podemos lograr la erradicación o mejora del problema en este proceso.
Problema general: ¿Cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora

de la gestión del plan de mantenimiento de la maquinaria de una planta productora de harina
de pescado?
Problemas específicos:
- ¿Cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la falta de

planificación de los recursos?
- ¿Cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la falta de
capacitación a los operarios?
70
- ¿Cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la percepción
de que la gestión del mantenimiento no es importante?
- ¿Cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la
acumulación de órdenes de mantenimiento por incumplimiento?
Hipótesis general:
- La implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora de la gestión del

plan de mantenimiento de la maquinaria de una planta productora de harina de
pescado.
Hipótesis específicas:
- La implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la falta de

planificación de los recursos.
- La implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la falta de
capacitación a los operarios.
- La implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la percepción de que
la gestión del mantenimiento no es importante.
- La implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la acumulación de
órdenes de mantenimiento por incumplimiento.
Objetivo General:
- Determinar cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la

gestión del plan de mantenimiento de la maquinaria de una planta productora de
harina de pescado.
Objetivos Específicos:
- Establecer cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora la

falta de planificación de los recursos.
- Establecer cómo la implementación del Mantenimiento Productivo Total mejora
falta de capacitación a los operarios.
percepción de que la gestión del mantenimiento no es importante.
acumulación de órdenes de mantenimiento por incumplimiento.
71
11. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
1.11 Evaluación de la propuesta
La evaluación de la propuesta consiste en comparar las metodologías propuestas, como
solución, de tal manera que se sustente que la metodología que queremos aplicar sea la más
adecuada. A continuación, priorizaremos las causas encontradas en el capítulo anterior para
poder asignarle un peso de importancia. Usando la matriz de Vester determinaremos la
priorización de causas:
Figura 41. Matriz de priorización
Elaboración propia
Una vez terminada la matriz, los resultados se llevan al plano cartesiano para poder ubicar
las causas críticas según su puntaje obtenido:
Figura 42. Plano cartesiano de priorización
Elaboración propia de los datos del cuadro anterior.
72
De los resultados obtenidos en la figura 42, se le asigna a cada consecuencia, un peso de
acuerdo con el área en la que se ubican los puntos resultantes, quedando de la siguiente
forma:
Figura 43. Resultados de la Priorización
Elaboración propia de los datos del cuadro anterior
En la siguiente tabla se efectuará la comparación de herramientas tomando en cuenta los

pesos asignados a casa consecuencia. El impacto que se le asigna a cada causa por cada tipo
de mantenimiento es determinado por una tabla confeccionada de un juicio de expertos
integrado por los principales gestores responsables del manejo del mantenimiento en la
empresa Austral Group (ver anexo 4). El puntaje es obtenido del producto entre el peso y el
impacto de cada tipo de mantenimiento, obteniendo la suma total en forma vertical de cada
una de las tipologías del mantenimiento.
73
Tabla 13
Tabla de comparación de herramientas de mantenimiento
Nota: Se consideró las herramientas revisadas en el marco teórico.
En la tabla 13, se muestra la comparación de herramientas de mantenimiento y su impacto

sobre las causas planteadas, siendo la que mayor puntaje obtuvo la de Mantenimiento
Productivo Total (TPM), por impactar mejor en las causas y de esta manera resolver el
problema de la planta de mitigándolo o solucionándolo en su totalidad.
1.12 Diseño e implementación de la propuesta de Ingeniería Industrial:

Para implementar el Mantenimiento Productivo Total, se consideran 4 etapas, las cuales se
desarrollan 12 pasos y estas a su vez contienen el desarrollo de los 8 pilares del TPM:
74
Tabla 14
Etapas para la implementación TPM
Nota: Revisadas en el marco teórico
A continuación, se desarrollarán cada una de las etapas consideradas en la tabla 12 del

presenta documento.
1.12.1 Etapa 1: Preparación:

1.12.1.1 Paso 1 - Declaración de la alta dirección de introducir TPM.
La empresa Austral Group ha comprendido que es de vital importancia solucionar las causas
del problema planteado en el capítulo dos del presente documento y que además la
presentación de la metodología de Mantenimiento Total Productivo le es muy beneficiosa
para la mitigación o la erradicación de las causas de dicho problema.
En comité realizado entre el Gerente General; Gerente de Operaciones CHD y CHI de la

corporación, el jefe de mantenimiento y el jefe de operaciones de la planta de Chancay, se
ha acordado adoptar las medidas necesarias para la implementación del Mantenimiento
Productivo Total, comprometiéndose a brindar todo el apoyo necesario y además de
autorizar los recursos necesarios para tal fin.
75
En el anexo 5 se puede apreciar el acta de comité donde se aprueba la implementación del
TPM y los acuerdos tomados en dicha reunión.
1.12.1.2 Paso 2 - Campaña de formación introductoria.

La implantación del TPM es informada a través de correos electrónicos a todo el personal
de toda la planta, así como también la colocación de avisos en los periódicos murales de la
planta (Ver anexo 6). Siendo esta la manera de despertar la curiosidad y sensibilizar a todo
el personal que se viene un nuevo reto por cumplir.
Figura 44. Aviso en Periódico Mural de la implantación del TPM en la planta Chancay
Afiches publicados en puntos estratégicos de la planta.
El aviso de la figura 44 tiene como objetivo comunicar a todo el personal técnico

familiarizado con la terminología y a los que no, crearles la curiosidad. También se menciona
la palabra “Reto” para poder motivar al personal de tal forma que se alinee con el objetivo
del plan. Además, se realizará una reunión donde debe de asistir todo el personal de la planta
de manera obligatoria, donde se explicará con detalle en que consiste el plan y los objetivos
que se persiguen.
Talleres de Formación para la gestión del cambio. - Se realizan reuniones donde se

consideran en una primera etapa a la alta gerencia. Estas reuniones consisten en realizar
76
dinámicas para preparar al personal estratégico, para el cambio de filosofía y manera de
pensar con respecto a la gestión del mantenimiento, de tal forma que se muestren receptivos
a todos los cambios que vendrían en adelante con la implementación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM). Los talleres se realizarán durante 4 semanas, los jueves
aprovechando la época de veda en la planta. El taller se dictará por el personal de la empresa
INNOVA PUCP (Centro de consultoría de la Pontificia Universidad Católica). En una
segunda etapa los talleres se extenderán a todo el personal operativo de la planta con la
finalidad de lograr que también estén listos para la implementación del TPM. La duración
de este taller de preparación para el cambio es de dos meses siendo dos días por semana,
donde se involucra todo el personal operativo, supervisor, administrativo de la planta y a
cargo de la misma consultora que lo realizo para la alta gerencia.
1.12.1.3 Paso 3 - Crear una estructura promocional del TPM

En este paso se establece un comité de coordinación de implantación que a su vez nombrarán
sus equipos de trabajo en cada área. En la figura 45 se muestra la estructura del comité,
encabezado por el Gerente de Operaciones de la empresa, quien se encarga de tomar todas
las decisiones y aprobaciones a nivel estratégico para el proyecto. Luego viene el Jefe de
Planta quien se encargará de velar por la ejecución efectiva del proyecto de implementación
del TPM en la planta y debajo de él, se encontrarán el Jefe de Mantenimiento; Jefe de
Producción; y administrador quienes se encargará de coordinar con sus respectivos equipos
las directrices del proyecto.
Figura 45. Estructura del comité de coordinación
Elaboración propia.
77
Esta estructura fue aprobada por la Gerencia General en el mismo comité en que se aprobó
la implementación del TPM.
1.12.1.4 Paso 4 - Establecer las políticas y objetivos para el TPM

A continuación, se indican las principales metas que se deben alcanzar con la implantación
del TPM en la planta de fabricación de Harina de Pescado de la ciudad de Chancay:
- Lograr una buena planificación de los recursos inmiscuyendo a los operadores del
proceso en la gestión del mantenimiento de la planta.
- Lograr colaboradores capacitados en buenas prácticas para el uso de la maquinaria,
así como para realizar mantenimientos autónomos.
- Lograr que la gestión del mantenimiento sea vista como parte de los procesos
estratégicos de la planta.
- Lograr realizar el 100% de órdenes de mantenimiento preventivo y correctivo con la
finalidad de incrementar la confiabilidad de las máquinas.
- Lograr aumentar el nivel de OEE de la planta, mediante la implementación de la
gestión TPM.
1.12.1.5 Paso 5 - Crear un plan maestro para el desarrollo del TPM

Para la creación del plan maestro se han considerado 5 fases las cuales se describen a
continuación:
Etapa 1: Es la fase donde se realiza la instrucción sobre la metodología que se va a

implementar, a todo el personal de la planta: operativo; administrativo y supervisor. En esta
capacitación se tratan tanto temas puntuales como generales sobre el mantenimiento de la
planta; siendo el principal objetivo sensibilizar a todo el personal para lograr una
implementación efectiva. En esta fase se aplica el pilar que trata sobre la capacitación de
operaciones y mantenimiento, el cual se desarrollara en el paso 7 de la presente secuencia
de implementación.
Etapa 2: En esta fase se implementa el sistema de mejora de la eficiencia de la producción,

para ello se ejecuta el plan de mantenimiento autónomo que consiste en realizar un
mantenimiento básico a los equipos desde la perspectiva del operario con la finalidad de
inspeccionar e identificar temprana de cualquier tipo de anomalía; luego de ello, poner en
producción mejoras enfocadas en mitigar paradas cortas o paradas por averías, siendo esto
una práctica del sistema de mejora de la eficiencia; a continuación se potenciará, en la planta,
78
el mantenimiento programado porque ya existía, como gestión antes de este proyecto; y
finalmente la implementación de un plan de entrenamiento y tecnificación continua donde
se capacitara la parte operativa sobre buenas prácticas; actualizaciones de los equipos; etc.
Estas capacitaciones pueden ser realizadas por personal externo o interno.
Etapa 3: En esta fase se implementará el sistema de información de mantenimiento donde se

registrará toda aquella data que sirva de histórico para revisar tendencias; experiencias; etc.
que sirvan de insumo para tomar una buena decisión cobre alguna contingencia. Esto
corresponde al pilar 5 del TPM.
Etapa 4: En esta fase se implementará un sistema de mantenimiento de la calidad donde se

deba velar por mejorar los tiempos en el proceso de producción; rendimientos de la
maquinaria; así como la confiabilidad de los equipos. Cabe precisar que la empresa tiene en
la actualidad reconocimientos por la calidad de sus productos, debido a la riqueza del mar
peruano. Esta calidad sería potenciada agregando calidad en su proceso productivo logrando
mejoras cuantitativas en el proceso.
79
Figura 46. Esquematización del Plan Maestro para el desarrollo del TPM
Elaborado con el comité de coordinación
80
1.12.2 Etapa 2: Implementación preliminar:
1.12.2.1 Paso 6. Lanzamiento del TPM
Para promocionar y comunicar el lanzamiento del TPM en la planta, se organizó una reunión
donde se contó con la presencia de la Gerente General de Austral Group, Adriana Giudice,
Así como el Gerente de Operaciones, Hernán Bellido, jefe de mantenimiento, personal
administrativo, operativo, supervisores, seguridad, etc. Todo el personal estuve presente en
el auditorio para anuncia el lanzamiento y el comienzo de la implementación de la
metodología. También se cuenta con la presencia de los principales proveedores de
productos y servicios con la finalidad de comunicar e inmiscuir, de ser posible, en el proceso.
El evento tuvo lugar en los ambientes de capacitación y auditorio de la planta, en horarios
fuera de labores. Hubo aperitivos y un pequeño brindis para celebrar el inicio del proyecto.
Los gerentes contribuyeron con discursos donde evidenciaron su compromiso y apoyo a todo
el personal, pero principalmente a los líderes del proyecto. En la figura 47 se puede apreciar
una foto donde están los principales directivos mencionados en el presente párrafo.
Figura 47. Evento de Lanzamiento TPM
Fotografía tomada en evento realizado en la planta
1.12.3 Etapa 3: Implementación.

1.12.3.1 Paso 7. Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de producción.
1.12.3.1.1 Pilar 1.- Mantenimiento Autónomo
La implementación de una gestión de mantenimiento tan compleja como el TPM en cuanto
a características y alcances, implica la eliminación de las barreras que se generan producto
81
de los distintos aspectos culturales, organizacionales, laborales y sociales dentro de la
empresa. Es importante reconocer que el recurso humano es una de las principales
herramientas para que la implementación de la gestión tenga éxito. Es por este motivo, que
los operadores de las máquinas deberán ser conscientes del nivel de importancia de las tareas
nuevas, producto de la implementación, de su plan diario de trabajo y de las capacitaciones,
cursos y entrenamientos que se impartirán con el fin de mejorar sus aptitudes, conocimientos
y habilidades dentro de su área laboral. El objetivo del mantenimiento autónomo como pilar
para la implementación del TPM en la empresa, radica en ampliar los conocimientos de los
operadores de las máquinas para que puedan realizar todas las actividades necesarias para el
mantenimiento, limpieza e inspección de los equipos, con el fin de mantener sus equipos en
óptimas condiciones asegurando la confiabilidad de los mismos. A su vez, sean capaces de
detectar cualquier posible falla o desperfecto. Dentro de las actividades que deben ser
capaces de realizar los operadores se deben encontrar las siguientes: (Lubricación y engrase;
Reemplazo de partes y accesorios menores; Limpieza; Verificación e inspección; Detección
de fallas; Capacidad de diagnóstico primario).
Realizar la limpieza inicial e inspección. - El proceso de producción tanto de harina como

de aceite de pescado en la planta chancay es automatizado. Los operadores de máquinas
durante la etapa de producción tienen la labor de velar por el buen funcionamiento de las
máquinas mediante el uso de los tableros de control respectivos. En los casos de calderos,
cocinas y secadoras, verificar los tiempos y temperaturas respectivos para el control de
calidad del proceso. El personal de producción de la planta en la actualidad solo se limita a
la limpieza superficial y muy genérica de las máquinas y áreas de trabajo. Las zonas de
trabajo se encuentran ordenadas y limpias debido a las normas de seguridad de la planta,
pero no existe un protocolo de limpieza más detallado y con fines de control e inspección.
Es por tal motivo que se dentro del cronograma inicial de actividades de implantación del
pilar de mantenimiento autónomo de la gestión, se ejecutará lo siguiente:
- Charlas informativas referentes a la importancia de la limpieza e inspección de las

máquinas y áreas de trabajo, estableciendo la premisa de la limpieza como proceso
de inspección.
- Inducción a los protocolos de limpieza según tipo de máquina.
82
- Inculcar en los operadores el desarrollo de habilidades de análisis de problemas,
iniciativas de mejora y filosofías de trabajo alineadas a los nuevos objetivos de la
gestión de mantenimiento.
Para la ejecución de la limpieza inicial de las máquinas se proporcionarán los materiales de

limpieza correspondientes para cada área con el fin de ser empleados al inicio de cada turno
como lo indica la tabla 15. Así mismo se elaborarán cartillas de control de limpieza en donde
se verificarán las fechas y responsables de cada limpieza.
Tabla 15
Materiales de limpieza
Materiales de Limpieza
Descripción Unidad Cantidad
Franela Unidad 01
Escobilla Unidad 01
Brocha 2” Unidad 01
Scotch brite Unidad 03
Waype Kilogramos 05
Nota: Se indican las cantidades proporcionadas por área.
83
Figura 48. Formato de control de limpieza
Formato es de elaboración propia.
Eliminar Fuentes de contaminación e identifiquen los lugares inaccesibles. - En este paso se

identificarán las fuentes de contaminación constante de las maquinas con el fin de
controlarlas y en su medida eliminarlas. Gracias a esta actividad la etapa diaria de limpieza
inicial se llevará a cabo en menos tiempo y con mayor facilidad, permitiendo una óptima
inspección de los equipos. Para lograr el objetivo de este paso es necesario revisar las fugas
de grasa, lubricante, aceite, aire y agua de las máquinas. Es importante identificar los
siguientes principales puntos en donde existen focos de constante contaminación.
Ajustar acoples de mangueras de presión de aceite y aire en las partes neumáticas de las
máquinas, así como cambios de mangueras en deterioro.
84
- Grasa acumulada en rodamientos y chumaceras de ejes de prensa, decantadoras y
reductoras de materia prima.
- Revisar conectores de tuberías de vapor, agua caliente, agua de mar, grasas y aceite
de pescado.
- Verificar el nivel de las pozas de sedimento.
- Terminales de ensacadoras de harina de pescado.
- Engranajes y cadenas en las máquinas de decantación, recuperación y prensado.
- Revisión de fugas de vapor en las cocinas y secadoras.
Se impulsará la colaboración del personal para la identificación de posibles focos

alternativos de contaminación producto de alguna irregularidad en el proceso o cambio en
las condiciones de trabajo. Así mismo, se manejará un constante monitoreo de los puntos
identificados después de su neutralización, con el fin de poder mantener las acciones de
limpieza y mantenimiento sin percances futuros.
Establecer normas de control y especificaciones de limpieza. - Como se indicó en el paso

uno de la implementación del pilar de mantenimiento autónomo, la limpieza inicial se realiza
durante los periodos de cambio de turno para poder iniciar las actividades bajo un ambiente
ordenado, seguro y limpio. Existen actividades propias del mantenimiento como la
lubricación y engrase de partes que se realizan en periodos determinados de acuerdo a las
especificaciones técnicas de cada máquina. Las áreas de mantenimiento, en conjunto con los
proveedores de equipos, realizaran capacitaciones al personal con el fin de que los
operadores conozcan mejor los detalles técnicos de sus máquinas y a la vez tengan el
conocimiento necesario para realizar una correcta limpieza de las partes de sus equipos, en
cuanto a uso de materiales, herramientas, metodología y tiempos. Dentro de las normas de
control del mantenimiento autónomo se colocarán cartillas en las que los operadores
indicarán según la fecha correspondiente en las especificaciones de cada máquina, las
actividades realizadas tales como lubricación, engrase, ajustes y calibraciones.
85
Tabla 16
Cartilla de actividades de mantenimiento autónomo por punto
Nota: Cartilla de elaboración propia
Realizar inspecciones generales del equipo. - Dentro de las capacitaciones e inducciones

dirigidas a los operadores de máquinas, se deberá tener como objetivo que el personal sea
capaz de inspeccionar los equipos y puedan identificar cualquier tipo de falla o potencial
anomalía. Las inspecciones generales se deberán realizar en una etapa inicial bajo la
supervisión de un personal de mantenimiento con el fin de afinar detalles de la capacitación.
De acuerdo a las características técnicas de los equipos se deberán identificar los puntos
principales y críticos de inspección. Para manejar un control de las inspecciones generales y
sus resultados se elaborarán cartillas informativas en donde se especificarán fecha de
identificación de la inconveniente, anomalía o falla, responsable de la identificación, tipo de
anomalía de acuerdo a su característica, origen, ubicación, y condición. Así mismo estas
cartillas servirán para manejar un registro histórico de incidencias con el fin de establecer
las estadísticas necesarias para predicciones futuras. En la figura 49 podemos apreciar un
modelo de cartilla de control para las máquinas.
86
Figura 49. Etiqueta de Anomalías
Elaborada en coordinación con el comité de implementación.
Finalmente, estas cartillas producto de las inspecciones servirán como sustento en el informe
necesario para la elaboración y priorización de las órdenes de trabajo por parte del área de
mantenimiento de la planta.
Realizar inspecciones generales del proceso. - En este paso se realizarán inspecciones y

controles periódicos al proceso de mantenimiento autónomo con el fin de obtener la
información necesaria para mejorar el proceso. Se realizarán evaluaciones del desempeño
de los operadores en base al resultado de los controles de limpieza, identificación de
anomalías y las acciones realizadas como respuesta a cualquier problema presentado. Así
mismo se verificarán si los procesos de inspección se encuentran en su máximo de
efectividad al momento de revisar los datos históricos de fallas para corregir los puntos de
inspección o agregar nuevos. Se mantendrá una constante retroalimentación por parte de los
operadores para poder identificar las fallas y mejoras del proceso. Es importante registrar
sus puntos de vista, opiniones y aportes.
87
Figura 50. Organigrama de responsables de inspección del proceso.
Elaboración propia
Mantenimiento autónomo sistemático. - Bajo la correcta aplicación de los pasos anteriores

se puede lograr que el pilar de la gestión funcione en forma continua y progresiva respecto
a sus mejoras. Las distintas áreas que integran la empresa deberán reconocer la importancia
de la gestión dentro de los lineamientos de la organización. Como antes ya fue mencionado
el recurso humano es una pieza fundamental en el desarrollo de este pilar, es por esta razón
que la motivación del personal se debe mantener y mejorar durante el flujo del proceso. Las
capacitaciones y las nuevas responsabilidades dirigidas a los trabajadores ayudan a la
motivación de los mismos. Gracias al incremento de los conocimientos en el funcionamiento
de sus equipos, los trabajadores logran desarrollar un carácter de pertenencia, esto ayuda a
que se involucren más en los objetivos de la gestión y se logre el mantenimiento del proceso.
Practicar la autogestión completa. - En este paso se identificará si la implementación del

proceso de mantenimiento autónomo ha tenido éxito. Luego de verificar los resultados de la
inspección del proceso de mantenimiento y poder determinar que los trabajadores cumplen
con los trabajos de limpieza e inspección en sus respectivas áreas de trabajo. A su vez, los
formatos y cartillas son registrados de acuerdo a los estándares indicados. Finalmente, los
trabajadores cumplen con las indicaciones en las charlas y obtienen resultados óptimos en
las capacitaciones, se puede determinar que la gestión de mantenimiento funciona de forma
autónoma dentro de la organización. A pesar de que mantiene la constante interrelación con
las demás áreas el flujo de mejora y mantenimiento del proceso es el esperado.
1.12.3.1.2 Pilar 2.- Mejora Enfocada

Seleccionar tema de mejora. - Uno de los principales problemas encontrados en la planta es
la falta de planificación de los recursos, refiriéndose a los operarios de la parte productiva.
88
La falta de operarios para realizar mantenimiento en las épocas de veda, en los procesos de
mantenimiento, mientras que los operarios de producción mantienen tiempos holgados,
implica sobrecostos importantes a la empresa pues para aliviar esta falta de recursos técnicos
muchas veces se recurre a personal externo para realizar laboras de mantenimiento muy
simples, significando excesos presupuéstales importantes para la compañía.
Entender la Situación. - Los mantenimientos en la planta tienen asignado un presupuesto

anual, el cual no debería ser excedido, sin embargo, se presentan sobrecostos que deben ser
atendidos para que la planta pueda operar con un mejor desempeño.
Figura 51. Presupuesto Vs Real últimos 3 años.
Los datos fueron proporcionados por el área administrativa de la planta
En la figura 51 podemos apreciar los sobrecostos presupuestales que van desde el 54% al
61% del presupuesto anual asignado. Estos excesos pueden ser por diferentes motivos, los
cuales presentamos a continuación en la siguiente figura:
89
Figura 52. Pareto que evidencia el ítem más alto en los sobrecostos
Elaborado a partir de los costos proporcionados de la administración de la planta
En la figura 52 podemos apreciar que la falta de personal para realizar el mantenimiento es

el principal motivo del exceso mostrado en la figura 51. Este ítem se refiere a lo que se gasta
en contratar recursos externos para realizar el mantenimiento durante la etapa de veda en la
planta. Por ello concluimos que es necesario redistribuir funciones de apoyo al personal de
producción con la finalidad de mitigar los sobrecostos presupuestales. A continuación, se
detalla a continuación el cuadro de trabajos realizados por empresas terceras, por tipología
y valorización. Estos son los realizados en la segunda temporada del año 2016.
Tabla 17
Trabajos de Mantenimiento segunda temporada 2016
Tipo de Trabajo Cantidad de Valor total S/.

ordenes
Mecánico/Metalmecánica 86 307,698
Mecánico/Mantto motores combustión 4 42,848
Eléctrico/Tableros Eléctricos 1 38,331
Mecánico/Sistemas de Bombeo 4 26,869
Mecánico/Fabricación 9 25,645
Eléctrico/Protección 1 23,580
90
Mecánico/Sistemas de Vapor 17 20,042
Transporte 3 19,816
Mecánico/Buceo 8 19,510
Mecánico/Maestranza - Metalizado 6 17,138
Mecánico/Maestranza 17 16,868
Eléctrico/Sistemas Pesaje 11 13,069
Mecánico/Reencauche-Vulcanizado 3 11,040
Eléctrico/Rebobinado de motores 6 10,961
Obra Civil 2 9,830
Mecánico/Reparación Reductores 2 9,325
Mecánico/Ensayos no Destructivos 2 8,145
Mecánico/Representante marca 2 8,120
Eléctrico/Conexionado Eléctrico 1 7,980
Eléctrico/Reparac. Variador 1 4,187
Alquiler de Grúas 8 4,131
Eléctrico/Instrumentación 3 3,546
Eléctrico/Análisis Aceite Transformador 3 3,463
Eléctrico/Mantto Subestación 1 2,500
Mecánico/Máquinas de Coser 2 2,389
Mecánico/Refractario 1 2,286
Eléctrico/Mantto Maq. Soldar 1 1,914
Mecánico/Balanceo 2 1,800
Mecánico/Mantto Montacargas 1 1,430
Mecánico/Videos copia 1 1,264
Total, general 209 665,724
Nota: Tabla por tipo de trabajo
En comité realizado con el personal del área de mantenimiento de la planta Chancay, se ha

analizado la estructura anterior y se ha llegado a la conclusión que algunos trabajos pueden
ser realizados por los mismos trabajadores del área de mantenimiento con ayuda de los
trabajadores del área de operación, teniendo en cuenta que se realizan en temporada de veda
y que dichos operadores no tienen trabajos específicos asignados y que por consecuencia
tienen tiempos holgados. Cabe señalar que los mismos trabajadores permanecen en la
planilla de la empresa bajo régimen de trabajador por tiempo indefinido.
91
Figura 53. Análisis de trabajos
Realizado a partir de los costos agrupados
A cada trabajo se le asignó una categoría que describía la posibilidad de que sea realizado
por trabajadores de la planta, de la siguiente manera:
- Austral/H-H: Trabajos que pueden ser realizados por los mismos trabajadores de la
empresa Austral sin necesidad de realizar la contratación de terceros, aprovechando
que se cuenta con recursos de la parte de operaciones.
- Especialización: Trabajos que realmente solo pueden ser realizados por un
especializado, en este caso un tercero.
- Austral/Especialización: Son trabajos que pueden ser realizados por personal de
Austral con la ayuda de una capacitación especializada.
- Austral/Equipamiento: Son trabajos que pueden ser realizados por personal de
Austral, pero con la ayuda de un equipamiento especializado, esto implicaría la
compra o alquiler del equipo.
En la figura 53 se puede visualizar que existen 85 trabajos de 209; representando el 41% del
total y en monto S/. 331,092.75 representando el 50% del total. Este análisis nos lleva a la
conclusión de que podemos realizar las ordenes con los operadores de la planta
aprovechándolos y ahorrando gran cantidad del presupuesto.
92
Exponer y eliminar anormalidades. - En la tabla 16 se pueden apreciar los gastos que se
realizan por mantenimiento realizados con empresas terceras con la clasificación realizada
en el punto anterior.
Tabla 18
Gastos de mantenimiento realizados por terceros
Nota: Costos agrupados
Si se elimina la clasificación “Austral/H-H”, sólo quedaría un monto de S/. 334,631.26, y si

realizamos una capacitación un poco más profunda y especializada al personal de
mantenimiento y operativo, podríamos eliminar también la categoría
“Austral/Especialización”, quedando S/. 257,918.62; y si se realiza la compra o alquiler de
equipos especializados para el mantenimiento, sólo quedaría el mantenimiento especializado
que asciende a S/. 215,989.06. Esta última categoría es más difícil de eliminar por tratarse
de especializaciones altamente técnicas como, por ejemplo: rectificaciones en torno,
transporte de caldero, alquiler de grúas, etc.
Se recomienda realizar la eliminación de la categoría Austral/H-H en esta primera etapa de

la implementación del TPM, dejando para una segunda etapa las otras dos categorías
eliminables potencialmente.
93
Planificar la mejora. –
Tabla 19
Cronograma de implementación de la mejora.
Proceso Acción
Hallazgo Responsable Tiempo
afectado correctiva
Falta de capacitación en Capacitación del Mantenimiento
mantenimiento al personal personal (Plan de
7 días
operativo en funciones de operativo de la Capacitación)
Mantenimiento
apoyo. planta.
preventivo en
Tercerización de la Realización de las Mantenimiento 3 meses en la
Veda
ejecución de las ordenes de ordenes con el primera Veda y 3
mantenimiento personal meses en la
contratado. segunda veda
Nota: La implementación de la mejora será en tiempo de Veda.
Implementar la mejora. -
Capacitación del personal operativo de la planta. La capacitación se realiza de acuerdo con

lo indicado al punto que describe el pilar de mantenimiento en la planta. Esta capacitación
va dirigida al personal operativo con el fin de que puedan realizar labores de apoyo en
mantenimiento de las maquinas con la finalidad de ser más eficientes en dicho proceso.
Figura 54. Capacitación personal de operaciones
Imágenes tomadas durante la capacitación.
94
Realización de las ordenes con el personal contratado. La realización de los trabajos está
calculada para ser finalizada en 907.2 horas de trabajo equivalente a 3008 horas totales. Estos
trabajos se deben realizar en 3 meses de la primera y 3 meses de la segunda veda.
Figura 55. Personal realizando labores de mantenimiento
Los trabajos serán durante la veda
1.12.3.1.3 Pilar 3.- Mantenimiento Planificado. –

Debido a la característica periódica del proceso de producción, los mantenimientos
planificados preventivos solo se realizan durante la etapa de veda de anchoveta. Durante la
etapa de producción solo se ejecutan mantenimientos correctivos debido a las paradas por
averías. Terminada el periodo de producción también se realizan trabajos de mantenimiento
correctivo en el caso de deterioros de las máquinas. Para la implementación de este pilar se
comprobó que el personal de mantenimiento se encuentra preparado para realizar las labores
de mantenimiento correctivo y preventivo que no requieran equipos especializados o
habilidades específicas como por ejemplo el buzo para mantenimiento submarino. Pero la
problemática principal radica en la cantidad de trabajadores del área de mantenimiento
durante la época de veda, el personal es reducido para la cantidad de trabajos de
mantenimiento desde básicos hasta complejos. Es por esta razón que se requiere la
tercerización de servicios de mantenimiento para lograr cumplir con los objetivos del área.
Como estrategia de acción para resolver este problema se direccionarán las capacitaciones
al personal de producción para que, según sus habilidades y aptitudes, puedan reforzar,
95
durante la época de veda, al equipo de mantenimiento en las tereas básicas y que implican
en conocimiento de mantenimiento básico de las propias máquinas que operan.
Evaluar los equipos y entender la situación. - Para identificar la situación inicial de los
equipos en aspectos de la gestión de mantenimiento actual, se procedió a elaborar una tabla
en la cual se valoran los aspectos relacionados al mantenimiento. Para la elaboración de esta
tabla se realizó una encuesta al jefe de mantenimiento, al jefe de operaciones, al supervisor
de mantenimiento, técnico de mantenimiento y en base a la investigación desarrollada en
campo, el resultado de las encuestas las podemos ver en los Anexos 11, 12, 13, 14 y 15. Las
preguntas se desarrollaron en base a los puntos de partida para la implementación del
presente pilar de mantenimiento con la finalidad de entender la situación actual de los
equipos. La calificación de cada punto se manejó dentro de un rango del 0 al 10, donde 0 es
el valor mínimo y 10 el máximo. Finalmente se promediaron las encuestas con el fin de
determinar la situación actual de los equipos. En la tabla 18 podemos ver los niveles en los
que se encuentran los equipos referentes a la gestión.
96
Tabla 20
Resultado final de encuesta de gestión de mantenimiento
Nota: Encuesta realizada al personal de mantenimiento.
En la tabla 20 podemos apreciar la relación de la situación de las maquinas entre sí para

poder identificar de manera global el punto de partida de la gestión en relación con los puntos
correspondientes a la gestión de mantenimiento. Así mismo, podemos apreciar que los
equipos se encuentran dentro de un rango que va de 59% a 70%, esto nos indica que todos
mantienen una situación casi similar y que la actual gestión se encuentra en un promedio del
65% de la totalidad de su capacidad.
97
Figura 56. Comparación del estado de la gestión del mantenimiento en los equipos
Se revisaron todas las áreas de la línea de producción
Luego de establecer la situación de los equipos en relación con la gestión de mantenimiento

actual. Procederemos a indicar las condiciones iniciales de los equipos más críticos, los
cuales fueron identificados anteriormente debido a su criticidad e historial en la planta.
Como resultado tenemos los siguientes:
Tabla 21
Equipos críticos
N° ESTACIÓN ZONA MAQUINAS
1 Estación de descarga (CHATA) Húmeda Bomba de Succión al vacío

TRNASVAC 250TN/hora
2 Pre Tolva de pesaje Húmeda Desaguadores rotativos
Transportadores de mallas
3 Secadores Seca Secador Rota disco
Nota: Estaciones resultantes de la evaluación.
Estación de descarga (Chata). - La estación de descarga es una embarcación que se encuentra

anclada en el mar delante de la planta de la empresa, a unos 500mts de distancia. Esta
embarcación es responsable de uno de los puntos más críticos del proceso de fabricación de
98
la planta. Esto se debe a que su principal función es de recepción de la materia prima
mediante el bombeo de la anchoveta de las bodegas de las embarcaciones. La confiabilidad
de esta estación es de suma importancia para los resultados del proceso de fabricación de
harina y aceite de pescado. Dentro de los tipos de fallas más representativas que se pueden
presentar en la estación de descarga tenemos las siguientes:
Tabla 22.
Tipos de falla en la estación de descarga
ESTACION DE DESCARGA (CHATA)

FALLA DE EQUIPO CONSECUENCIA
Parada de la bomba de Embarcaciones redirigen la materia prima a otras

A
succión. empresas para evitar el deterioro de la materia prima.
Reducción de la velocidad Cuellos de botella en el proceso de la planta, retrasos en

B
de succión. la producción.
Nota: Tipos de falla según data del área de mantenimiento
Como parte de la identificación de la situación actual de la estación de descarga se puede

verificar en la siguiente figura, el histórico de las velocidades de descarga de la materia prima
en TM/hora en el 2016. Se puede apreciar que en el mes de julio se alcanzó solo un ratio de
72.2 TM/hora ubicándose debajo del límite inferior de 82 TM/hora, establecido por la
gerencia de operaciones. Así mismo, se puede verificar que en el mes de noviembre la
velocidad de descarga se encuentra muy cerca del límite inferior.
99
Figura 57. Indicador de velocidad de descarga de materia Prima
Data proporcionada por el área de mantenimiento
Para lograr tener un mejor alcance del porqué en el mes de julio la velocidad de descarga de
la estación flotante de bombeo (Chata) fue menor que el límite inferior establecido,
exponemos a continuación en la tabla 21 el extracto de los reportes pertenecientes a los días
en que la chata sufrió inconvenientes en su funcionamiento, provocando estos resultados.
Gracias a la descripción de estos históricos podemos identificar los motivos principales que
originan las fallas de la estación. Los reportes completos generados por el departamento de
operaciones de la planta se encuentran en los Anexos 16, 17, 18, 19 y 20.
Tabla 23
Reporte de Anomalías en la estación de descarga
ANOMALIAS DE ESTACION DE DESCARGA (CHATA)

FECHA REPORTE
21:20 Para la descarga del lado sur por falla en sistema hidráulico (chata).
15/07/2017 00:25 Reanuda la descarga de las E/P Estela de Plata, Estela de Plata II,
Kiana y Joselito 2
04:00 Reinicia proceso a 82 Tn/hr.
16/07/2017 Atoro en la bomba Neztch hizo más lenta la descarga, obligando a bajar
velocidad de proceso para no quedarnos sin pesca en pozas.
Además, siendo la 01:15 ocurre una falla hidráulica (conector hidráulico
17/07/2017 esta rajado, hay fuga de aceite) en el sistema de descarga del lado Sur
(Bomba Netzch), cuando se realizaba la descarga de la E/P Hawai I de
matrícula CE-1255-CM (Declarado 40 Tn), que ha ocasionado que la
100
descarga de dicha embarcación se vea interrumpida. La E/P Hawai I hasta
ese momento había descargado según wincha la cantidad de 20.485 Tn
quedando el resto de la materia prima en línea de descarga (Tubería).
Nota: la materia prima en tubería será considerada como saldo en poza de
este día (17.07.2016), estamos a la espera que del área de mantenimiento
de Planta y Chata solucionen la falla y podamos reiniciar la descarga de
dicha embarcación y generarle el pesaje correspondiente.
Se realiza la descarga sólo por el lado norte, el lado sur se encuentra
23/07/2017 inoperativo por cambio de rodaje de bomba netzsch. 23:40h el lado sur
queda operativo iniciando la descarga de materia prima por ambos lados.
03:00 Paraliza descarga e/p norma debido a rotura manguera hidráulica
bomba Netzch lado norte.
04:10 am termina materia prima añeja, baja velocidad a 80 Tm/h para lavar
24/07/2017 pac, solo efectos 1a y 1b, mientras se procesa materia prima de e/p Norma
y San Martin 3.
04:45 Termina reparación en chata descarga norte, se continúa descargando
e/p norma.
Nota: Anomalías por fecha
Luego de analizar los reportes referentes a las fallas de la estación de descarga podemos
verificar que existen debilidades recurrentes en:
- Sistema hidráulico de la bomba Netzsch

- Rodajes de la bomba Netzsch
- Válvulas de la bomba Netzsch
No obstante, las fallas se encuentran en la bomba de la estación, es importante hacer una

verificación al sistema eléctrico y mecánico de los equipos de la chata con el fin de tener un
óptimo punto de partida para la implementación del mantenimiento planificado.
Pre tolva de pesaje. - Luego de la descarga de las bodegas de los barcos mediante las bombas
de succión en la estación de descarga (CHATA), la materia prima es bombeada a través de
dos tuberías submarina hacia la planta. Como punto de partida en los procesos dentro de las
instalaciones de la planta, la materia prima pasa por dos cilindros rotatorios con un sinfín
interior los cuales se denominan desaguadores rotativos. Posteriormente la materia prima es
transportada mediante una faja de mallas hasta la tolva de pesaje. El objetivo principal de
los desaguadores y de los transportadores con mallas es de drenar el agua que viene con la
materia prima antes de llegar a la tolva de pesaje debido a que se estaría registrando el peso
101
del agua dentro del control de la cuota de pesca. Es por esta razón que consideramos a los
desaguaderos de drenaje y a los transportadores con malla, como elementos críticos en la
etapa de pre tolva de pesaje para mantener un óptimo control de la cuota. Dentro de los tipos
de fallas más representativas que se pueden presentar en pre tolva de pesaje tenemos las
siguientes.
Tabla 24
Tipos de falla en la Pre Tolva
PRE TOLVA DE PESAJE

Reducción del volumen de Se pesa agua junto con la materia prima en el control de
A
agua de drenaje cuota
Atasco en el transporte de Cuellos de botella en el proceso de la planta, retrasos en

B
malla la producción.
Nota: Información proporcionada por el área de mantenimiento
Los registros de porcentajes de agua durante el pesaje de control para regular la cuota de la
empresa nos arrojan un mejor resultado del comportamiento y situación de los equipos en el
área de pre tolva. Con este histórico se puede identificar el rendimiento de los mismos en
cuanto al drenaje de agua de la materia prima. En la figura 58 podemos ver que el porcentaje
de agua excedió los límites establecidos en 3 de los 5 meses de las dos temporadas de pesca
y producción del 2016.
102
Figura 58. Indicador de agua en pre tolva
Indicadores proporcionados por el área de mantenimiento.
Como resultado del grafico anterior tenemos que durante las dos campañas del 2016 se ha
tenido un porcentaje de 1.4% de agua en el pesado de materia prima para el control de cuota.
Si consideramos que el rendimiento promedio de la planta con respecto a las toneladas de
harina producida versus el total de toneladas de materia prima recibida es del 23%.
Concluimos que la perdida equivalente a la harina de pescado no producida por motivos del
drenaje de agua de la pre tolva es del 0.4%.
Tabla 25
Perdidas por exceso de agua en la materia prima
Nota: Datos proporcionados por el área de mantenimiento
Dentro de las fallas identificadas en los equipos pertenecientes a la pre tolva, se encontró
que un cambio en el diseño de las paletas del transportador de malla del lado norte en los
tramos N° 01 y 02 mejorará el drenaje de agua. Esta solución es producto de la comparación
103
con el transportador sur, ya que este mantiene un mejor drenado de agua conllevando a una
disminución del peso de agua en pre tolva.
Secadores. - La etapa de secado es una de las más críticas dentro del proceso de harina de
pescado debido a que las condiciones de este proceso inciden en la calidad del producto
final. Al secador ingresa la materia procesada proveniente de la prensa, denominada torta de
prensa. Así mismo junto con esta torta ingresan los sólidos del agua de cola y separadora.
Este cumulo de ingredientes denominado torta integral, ingresa al secador con el propósito
de ser estabilizada y reducir su humedad a un rango permisible entre 6% y 10%. Así mismo
en estos niveles de humedad se elimina cualquier posibilidad de desarrollo de micro
organismos producto de la descomposición propia de la materia prima. Dentro de los tipos
de fallas más representativas que se pueden presentar en los secadores tenemos las
siguientes.
Tabla 26
Tabla de fallas
SECADORES
A Atasco o variación de La homogeneidad del secado no se presenta en el producto
velocidad en el sistema de afectando la calidad
rotación
B Atasco del secador por Perdida del producto en proceso. Cuellos de botella en el
sobrecarga proceso de la planta, retrasos en la producción.
C Atasco en la compuerta de Excesivo secado de la materia prima y pérdida del

salida producto en proceso. Cuello de botella en el proceso
Nota: Información proporcionada por el área de mantenimiento.
Para identificar la situación de las maquinas en esta estación del proceso, se verificaron los
resultados del análisis del indicador de paradas de la planta en el 2016. Según la figura 59
podemos comprobar que en los meses de junio, julio, noviembre y diciembre se excedieron
los límites base de porcentajes de horas de para de la planta.
104
Figura 59. Indicador de paradas de planta.
Información proporcionada por el área de mantenimiento.
Como consecuencia de los resultados de la figura anterior, se procedió a revisar los reportes
diarios de la gerencia de operaciones para identificar los factores que originaron estas
paradas y en qué medida se encuentran involucradas los secadores. Como resultado de esta
revisión se obtuvo la siguiente información:
- Baja de presión de vapor proveniente de los calderos

- Fallas en la faja
- Fallas en rodamientos
- Sobrecargas en Secadores
Los reportes completos se encuentran en los Anexos 21 y 22.
Revertir el deterioro y corregir las debilidades. - Luego de determinar la situación inicial de

los equipos, así como la identificación de las fallas y debilidades. Se procedió a la corrección
de todas estas observaciones con el fin de tener los equipos en un estado óptimo para
establecer un punto de partida en la implementación de los sistemas de mantenimiento
periódico y predictivo, sin registro de arrastre de actividades correctivas por realizar. Con
este paso aseguramos los cimientos iniciales para la gestión.
Acciones correctivas en la estación de descarga (Chata). - En el caso de las correcciones para

la estación de descarga, según el análisis anterior referente a la situación de los equipos de
105
la estación, pudimos identificar que las acciones correctivas más frecuentes se encuentran
en la bomba Netzsch. Las correcciones identificadas fueron en el sistema hidráulico, los
rodajes y las válvulas de la bomba. Como el proceso de corrección se estaría realizando en
temporada de veda, se aprovecha que la estación no está trabajando para realizar
verificaciones y correcciones en el resto de equipos de la estación. Para las correcciones en
la estación de descarga, se realizaron las siguientes tareas:
Figura 60. Acción correctiva 1 de la estación de descarga
Deberá realizarse en tiempos de veda
Deberá realizarse en tiempos de veda
106
Debe de realizarse en tiempos de veda
Acciones correctivas en los equipos de pre tolva. - Luego de identificar las fallas en los
equipos de pre tolva que originan el aumento de agua en el pesaje de control de cuota, se
verificó que los diseños de las bandejas del trasportador norte tienen que ser corregidos
debido a que no desaguan lo suficiente al momento de transportar la materia prima hasta la
tolva de pesaje. Así mismo se aprovechó en realizar las tareas de mantenimiento a los
equipos críticos de esta etapa como son el motor del desaguador rotativo y el motor de la
malla transportadora.
Figura 63. Acción correctiva 1 – pre tolva
Equipo de transportador de malla
107
Reductor transportador de mallas.
Transportador de mallas
Desaguador rotativo
108
Acciones correctivas en los secadores. - Dentro de las acciones correctivas determinadas por
los reportes diarios de control de los procesos e incidencias. Se encontró que las fallas
propias de los secadores se manifestaban en su mayoría en los sistemas de rotación y
transmisión del sistema de rotación. Así mismo, las caídas en los niveles de temperatura se
daban debido a la presión de vapor en el MANIFOULD de los calderos, realizando
comparaciones a modo de prueba de fallos se determinó que el rendimiento de los calderos
se veía afectado por la calidad del combustible utilizado, petróleo R-500.
Figura 67. Acción correctiva 1 – Secadores
Rodajes de rotación del secador
Figura 68. Acción correctiva 2 – Secadores
Transmisión del secador
109
Construir un sistema de mantenimiento periódico. -
Objetivos. El objetivo de implantar un sistema de mantenimiento periódico en la planta de

Chancay como parte de estableces el sistema de gestión TPM de mantenimiento. Es de
mantener la disponibilidad de los equipos para que puedan cumplir con la función asignada,
de manera tal que se puedan prevenir fallas, detectar o corregir defectos en los mismos, a fin
de no interrumpir el proceso productivo.
Alcances. Este modelo de mantenimiento es aplicable a todos los equipos involucrados

directa o indirectamente desde el proceso de recepción y almacenamiento de materia prima
hasta los procesos de despacho de harina y aceite de pescado. Se inicia con la elaboración
del programa de mantenimiento periódico aplicado a los equipos hasta el reporte sobre el
trabajo efectuado y la retroalimentación al propio programa de mantenimiento para
mejorarlo en forma continuada. No incluye el mantenimiento correctivo, gestiones en el
abastecimiento, servicios de apoyo contratado a terceros.
Responsabilidad. Es importante para definir los flujos de información, controles, directivas

y resultados del mantenimiento preventivo, la distribución de responsabilidades dentro de
los cargos de la planta. Con esta iniciativa, se logrará establecer los límites de acción
referentes a las decisiones establecidas en la gestión.
- Jefe de Mantenimiento: Es el responsable de programar y realizar las acciones de

mantenimiento periódico mecánico y eléctrico necesarios a fin de que el proceso
productivo se ejecute en forma continua. Revisa y aprueba los registros del proceso.
- Supervisor de Mantenimiento: Responsable de supervisar en planta la correcta
ejecución de los trabajos realizados por los Técnicos de Mantenimiento coordinados
con el Jefe de Mantenimiento.
- Coordinador de Chata: Responsable de supervisar en Chata la ejecución de los
trabajos realizados por los Técnicos de Mantenimiento y Operadores de Chata.
Coordina con el Jefe de Mantenimiento de cualquier incidencia que ocurra en ella.
- Jefe de Producción y/o Supervisor de Producción: Responsable de solicitar el
servicio de mantenimiento al Jefe de Mantenimiento y/o Supervisor de
Mantenimiento, de acuerdo a observaciones que puedan afectar el proceso
productivo.
110
- Técnicos de Mantenimiento de Planta: Son los responsables de ejecutar el
mantenimiento preventivo a los equipos según lo indicado por el Jefe de
Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento, Coordinador de Chata según sea el
caso. Reporta las acciones realizadas para recuperar la disponibilidad del equipo.
- Maquinista de Planta: Responsable en coordinación con su Jefatura inmediata y con
el Jefe de Mantenimiento, Supervisores de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata,
de efectuar las pruebas en vacío de los equipos a los cuales se les ha realizado el
mantenimiento preventivo.
Diagrama de flujo de actividades. - Mediante el uso de un flujo de actividades se

identificarán las actividades a realizar para implementar el mantenimiento periódico en la
empresa. A continuación, en la Figura 69, podemos ver el flujo de actividades.
111
Figura 69. Flujograma de mantenimiento
Elaboración propia
112
Procedimiento de implementación del mantenimiento periódico. -
Elaboración del sistema de mantenimiento periódico. Se elaborará con el Jefe de

Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata, el sistema de
mantenimiento en base a los manuales de los fabricantes de los equipos, experiencia del
personal de la planta y el registro de fallas ocurridas durante el funcionamiento de los
equipos. Este sistema mantiene como principal función la prevención y se basa en
inspecciones periódicas, programa de lubricación y acciones programadas para evitar que se
produzcan fallas en los equipos. Se tomaron las tres estaciones del proceso producto del
análisis de criticidad y que han sido desarrolladas en las etapas anteriores de la presente
implementación del pilar de mantenimiento planificado. En base a estas tres estaciones
indicaremos como se ha elaborado el sistema mantenimiento periódico.
Sistema de mantenimiento periódico en la estación de descarga (Chata). Aplicando el

Mantenimiento Preventivo se obtiene la optimización de los equipos, para que operen sin
paradas en las etapas de descarga aplicando este procedimiento se da una confiabilidad al
sistema de Absorción y Descarga. El propósito de este sistema es brindar las formas y
métodos adecuados para que los equipos que intervengan en el proceso de descarga
funcionen con la mayor confiabilidad, mediante la aplicación del mantenimiento preventivo
adecuado.
Frecuencias de actividades de mantenimiento periódico:

Equipos de Absorción y descarga:
Bomba Neztsch sur y norte:
Cada 6 Meses: Inspección de junta flexible, estator, válvulas, sellos
mecánicos, junta cardánica y cruceta.
Cada 1 año: Cambio de estator.
Cada 2 años: Mantenimiento a válvula guillotina.
Cada 3 años Mantenimiento, cambio y/o inversión de cruceta y junta
cardánica.
Bomba de ceba y riego sur y norte:
Cada 1 año: Inspección de caja de rodamientos, prensa estopa, eje,
impulsor, voluta, check.
Cada 2 años: Mantenimiento y/o cambio de rodajes.
113
Manguerón de succión sur y norte
Cada 6 meses: Inspección de mangueras de succión.
Cada 3años: Evaluación de cambio y/o repotenciación de Manguerón.
Manguerón submarino sur y norte
Cada 6 meses: Inspección de Manguerón submarino
Cada 2 años: Cambio de pernos de bridas
Cada 3años: Evaluación de cambio y/o repotenciación de Manguerón
Sistema de transmisión secundaria sur y norte
Cada 6 meses: Mantenimiento y evaluación de templadores, fajas,
chumaceras, rodajes, acoplamientos, manguitos.
Cada 1 año Cambio de rodajes de templadores.
Cada 2 años Cambio de rodajes de chumacera.
Sistema hidráulico sur y norte
Cada 6 meses: Inspección general de sistema hidráulico; bomba y motor
hidráulico; sistema de enfriamiento; otros.
Cada 1 año: Análisis de aceite hidráulico.
Cada 3 años: Cambio de aceite, filtros hidráulicos, limpieza de tanques,
manguera hidráulica, mantenimiento de bomba y motor
hidráulico, sistema de enfriamiento hidráulico.
Manguerón de riego sur y norte
Cada 6 meses: Inspección de mangueras
Cada 4 años: Cambio de mangueras.
Manguera submarina de agua y petróleo
Cada 6 meses Inspección de manguera submarina de agua.
Cada 3 años Cambio de manguera submarina de agua.
Manguera de despacho de agua y petróleo
Cada 1 año: Inspección de manguera de despacho de agua.
Cada 4 años: Cambio de manguera de despacho de agua.
Bomba de abastecimiento de agua
Cada 6 meses: Inspección de bomba de agua.
Cada 1 año: Mantenimiento de válvulas.
Cada 4 años: Mantenimiento de bomba de bomba de agua.
114
Bomba de abastecimiento de petróleo
Cada 6 meses: Inspección de bomba de petróleo y cambio de filtros de
recepción de petróleo.
Cada 1 Año: Mantenimiento de válvulas.
Cada 4 Años: Mantenimiento de bomba de bomba de petróleo.
Electro bomba de achique
Cada 6 Meses: Inspección de bomba de achique.
Cada 4 Años: Mantenimiento de bomba de achique.
Fondeo y Estructura
Cada 6 Meses: Pintado de cubierta y sobrecubierta. Pintado de equipos de
sistema de descarga.
Cada 1 Años: Pintado de sala de máquinas – Motores. Pintado de caseta.
Pintado: motores principales y grupos electrógenos. Pintado de
cascos. Pintado de sala de máquinas bombas Netzsch.
Hermetizado de puertas y tapas registros. Pintado de sistema
de maniobra. Pintado: camarotes, comedor, SSHH, sala de
rádio.
Cada 4 años: Varadero (Reparación estructuras, arenado y pintado). Cambio
de sistema de maniobra
Cadenas de Anclaje
Cada 1 año: Inspección de cadena de anclaje
Cada 6 años: Cambio de cadenas de anclaje
Sistema motriz y transmisión:

Motor Principal CAT 3406 norte y sur
Cada 500 Hrs. Cambio de filtros y aceite.
Cada 1000 Hrs. Revisión del arrancador.
Cada 2,000 Hrs. Cambio de filtros de aire. Revisión de bomba de agua.
Revisión de holgura de válvulas.
Mantenimiento intermedio
Cada 5,000 Hrs Revisión del alternador. Inspección de culata, Calibración de
inyectores, Revisión de tubo alimentador.
115
Mantenimiento mayor
Cada 10,000 Hrs. Mantenimiento general, motor, culata, sistemas de inyección,
monoblock
Toma fuerza lado norte y sur
Cada 2,000 Hrs Mantenimiento y/o cambio de rodajes de toma fuerza,
evaluación de embrague
Grupo Electrógeno N° 01 y N° 02
Cada 250 Hrs Cambio de aceite y filtros
Cada 1000 Hrs Mantenimiento de intercambiador de agua. Inspección de
bomba de agua
Cada 2000 Hrs Mantenimiento a arrancador y alternador. Mantenimiento de
generador eléctrico. Calibración de bomba de inyección,
válvulas. Reemplazo de termostato, manómetro de presión de
aceite y agua.
Cada 3000 Hrs Evaluación general y mantenimiento menor de motor
Cada 6000 Hrs Mantenimiento general // overhaul.
Sistema eléctrico:
Radio
Cada 6 meses Revisión y/o mantenimiento Radio de comunicación.
Banco de baterías
Cada 6 meses Inspección y/o mantenimiento de baterías.
Cada 1 años Mantenimiento a rectificador de baterías.
Cada 2 años Cambio de baterías.
Tableros Eléctricos
Cada 6 meses Inspección y/o mantenimiento de tableros eléctricos.
Cada 4 Años Cambio de interruptores de tablero eléctrico.
Sistema de Iluminación
Cada 6 Meses Mantenimiento a sistema de iluminación.
Cada 4 Años Evaluación de cambio de luminarias y tomacorriente.
Grupo electrógeno Nº 01 y N° 02
116
Cada 2 Años: Mantenimiento a arrancador y alternador. Mantenimiento de
generador eléctrico
Motores eléctricos
Cada 6 meses: Medición de aislamiento del motor con respecto a tierra.
Inspección de los rodamientos.
Cada 2 años: Mantenimiento del motor eléctrico.
Responsabilidad y Verificación
El Jefe de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata y el personal técnico de mantenimiento,

son los responsables de aplicar el sistema de mantenimiento periódico para la prevención y
de su cumplimiento. Así mismo, el personal técnico de mantenimiento verificara los trabajos
de acuerdo con el programa de mantenimiento y/o cuando sea necesario.
Registro
Las tareas periódicas de mantenimiento que se realizan según las inspecciones y revisiones
se registrarán en los formatos de registro correspondientes que servirán para llevar el control
de los trabajos y fuente de datos para la información histórica del sistema de mantenimiento.
A continuación, presentamos los formatos de registro para el mantenimiento periódico de la
estación flotante de descarga.
117
Figura 70. Formato A de registro de mantenimiento periódico.
Elaboración propia
118
Figura 71. Formato B de registro de mantenimiento periódico
Elaboración propia
119
Figura 72. Formato C de registro de mantenimiento periódico
Elaboración propia
Ejecución del sistema de mantenimiento periódico
Los Técnicos de Mantenimiento de Planta ejecutan el Programa de Mantenimiento

Preventivo, luego estas acciones son reportadas en los registros correspondientes
Inspección
120
Las inspecciones periódicas son ejecutadas por los técnicos de mantenimiento. Algunos
elementos de los equipos necesariamente deben ser inspeccionados cuando el equipo no esté
en funcionamiento, pero en la mayor parte de ellos es conveniente realizar las inspecciones
con el equipo a plena carga a fin de detectar: temperaturas altas en algunos elementos,
vibración, perdida de aceite, estado de fajas, etc. Estas inspecciones son registradas en los
registros de inspección como muestra la Figura 73 y reportadas al Jefe de Mantenimiento,
Supervisor de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata, los cuales supervisan y verifican
las inspecciones realizadas.
Figura 73. Formato para registrar inspecciones
Elaboración propia
Análisis de reportes
El Jefe de Mantenimiento y/o Supervisor de Mantenimiento, recepcionan el reporte de las

inspecciones a fin de analizar estas y determinar las acciones preventivas a realizar, para lo
cual programan las actividades necesarias para recuperar en el equipo la disponibilidad de
trabajo.
121
Programar trabajos preventivos de mantenimiento
El Jefe de Mantenimiento y/o Supervisor de Mantenimiento programarán trabajos de

mantenimiento preventivo en la época de veda y producción en base a las inspecciones
realizadas, o las fallas ocurridas durante el último periodo de producción, así como a las
sugerencias de otras Jefaturas de Planta y maquinistas de Planta. Este programa deberá ser
aprobado por la superintendencia, indicará los materiales y repuestos a emplear, así como
los trabajos que se pueden ejecutar en planta los cuales se realizarán por Servicio de
Terceros. De tal manera que se tengan previstos los requerimientos donde estarán
disponibles cuando empiece la época de veda. Este programa no se coloca fechas de inicio
y termino de cada actividad programada sino estos se completarán una vez que el trabajo
esté concluido.
Ejecutar el programa de mantenimiento
Los técnicos de mantenimiento ejecutan las actividades de los programas de mantenimiento

en veda y en época de producción, para lo cual desmontarán, desarmarán y revisarán los
elementos del equipo para evaluar su grado de desgaste, así como para proporcionar
información para obtener un historial de partes. Luego procederán a sustituir y/o reparar
según sea el caso, para finalmente armar el equipo e instalarlo en su ubicación a fin de
realizar pruebas de funcionamiento. También se ejecutarán trabajos programados de
lubricación y toma de muestras para análisis de aceite de los equipos a fin de determinar el
estado del mismo y evaluar un posible recambio.
Probar el equipo
Una vez que los equipos se encuentren reparados e instalados correctamente en su respectiva
ubicación, el técnico de mantenimiento realizaran la limpieza respectiva retirando
adecuadamente si fuese el caso de trozos de metal, restos de soldaduras, trapos y otros
elementos contaminantes a la harina y/o aceite de pescado para finalmente limpiar la zona
de trabajo, luego informa al Jefe de Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento y/o
Coordinador de la estación flotante - Chata, los cuales coordinan con los maquinistas y/o el
Jefaturas involucradas, para realizar las pruebas de funcionamiento respectivo a fin de evitar
cualquier eventualidad que pueda ocurrir como por ejemplo accidentes, poner en
funcionamiento otros equipos que trabajen en forma simultánea con el equipo que se prueba.
Informar a producción disponibilidad de equipo
122
Si en las pruebas realizadas se comprueba un funcionamiento normal, el equipo habrá
recuperado su disponibilidad y estará operativo, el Jefe de Mantenimiento, Supervisor de
Mantenimiento y/o Coordinador de la estación flotante de descarga - Chata, informara a las
Jefaturas de Planta correspondiente que el equipo está listo para entrar en funcionamiento,
si el equipo en las pruebas se observa que no está operativo (parcial o totalmente), los
Técnicos de Mantenimiento de Planta proceden a revisar y verificar la reparación efectuada,
el cual inicialmente se realiza en el mismo lugar, de ser necesario, se traslada el equipo a
los talleres de mantenimiento para desarmarlo y revisarlo, luego se procede a probar
nuevamente el equipo. Si la reparación efectuada se ha realizado por parte de empresas
proveedoras de servicios, entonces se coordina para la devolución de los mismos a fin de
que puedan efectuar una verificación de la reparación y/o fabricación ejecutada, luego de lo
cual, se procederá a probar nuevamente el equipo.
Reporte para el programa de retroalimentación
El Jefe de Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata,

procederá a reportar en el formato correspondiente la fecha de inicio y término del trabajo.
Los registros generados de este mantenimiento servirán para retroalimentar la información
y mejorar el actual Programa de Mantenimiento Preventivo. En la Figura 74 mostramos el
formato de reporte para la retroalimentación del sistema.
123
Figura 74. Formato de reporte de mantenimiento preventivo
Elaboración propia
Construir un sistema de mantenimiento predictivo
Objetivos
Predecir las fallas de los equipos mediante el uso de herramientas y personal especializado
en la identificación del comportamiento y estado de las partes de los equipos a niveles en los
que una inspección visual no es capaz de revelar. Así mismo, el uso de los registros históricos
de fallas y anomalías para evaluar estadísticamente los comportamientos futuros y
eventualidades en las máquinas. La predicción de las fallas ayudará a mantener la condición
de trabajo u operación de los equipos evitando fallas imprevistas, mediante las acciones
predictivas.
Alcances
Este procedimiento es aplicable a todos los equipos que cuenten con las características que
permitan la predicción de sus comportamientos y que a su vez se encuentren involucrados
124
directa o indirectamente desde el proceso de recepción y almacenamiento de materia prima
hasta los procesos de despacho de harina y aceite de pescado. Se realiza desde que se
programan los ensayos y pruebas predictivas de falla hasta que se informa y reporta los
resultados. No incluye el mantenimiento preventivo, gestiones en el abastecimiento, servicio
de terceros y equipos que por su precisión requieren asistencia especializada y otros.
Responsables
Los responsables del sistema de mantenimiento predictivo mantendrán participación directa

en las programaciones y estrategias de ejecución de los controles predictivos de los equipos.
Así mismo, su responsabilidad recae en el control y manejo de información producto de los
registros y resultados del mantenimiento.
- Jefe de Mantenimiento: Es el responsable de programar y realizar las acciones de

mantenimiento predictivo mediante los ensayos y pruebas necesarias a fin de que el
proceso productivo se ejecute sin interrupciones. Revisa y aprueba los registros del
proceso.
- Supervisor de Mantenimiento: Responsable de supervisar en planta la correcta
ejecución de los trabajos realizados por los técnicos de mantenimiento capacitados
en el uso de los equipos de ensayos y muestra, así como los servicios externos que
ejecuten las evaluaciones especificas correspondientes. Las acciones deberán ser
coordinadas con el Jefe de Mantenimiento
- Coordinador de Chata: Responsable de supervisar en Chata la ejecución de las
pruebas y evaluaciones en los equipos. Coordina con el Jefe de Mantenimiento las
acciones programadas.
- Jefe de Producción y/o Supervisor de Producción: Responsable de coordinar las
pruebas y ensayos con al Jefe de Mantenimiento y/o Supervisor de Mantenimiento,
con el fin de no afectar el proceso productivo.
- Técnicos de Mantenimiento de Planta: Son los responsables de ejecutar, en caso
cuenten con la capacitación correspondiente en el uso de los equipos de pruebas y
ensayos, las tareas predictivas a los equipos según lo indicado por el Jefe de
Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento, Coordinador de Chata según sea el
caso. Reporta las acciones realizadas.
- Maquinista de Planta: Responsable en coordinación con su Jefatura inmediata y con
el Jefe de Mantenimiento, Supervisores de Mantenimiento y/o Coordinador de Chata,
125
de apoyar en el desarrollo de las pruebas habilitando las condiciones necesarias para
su ejecución.
Procedimiento para la implementación del mantenimiento predictivo. -
Elaboración del sistema de mantenimiento predictivo
Se elaborará juntamente con el Jefe de Mantenimiento, Supervisor de Mantenimiento y/o

Coordinador de Chata, el sistema de mantenimiento en base a los manuales de los fabricantes
de los equipos, experiencia del personal de la planta y el registro de fallas ocurridas durante
el funcionamiento de los equipos. Con la unión de toda la información indicada se
determinarán mediante un juicio de expertos las maquinas a las cuales se les aplicarán los
ensayos no destructivos con el fin de determinar las condiciones de sus piezas críticas. Este
sistema mantiene como principal función la prevención de los equipos para evitar que se
produzcan fallas. A continuación, tomaremos al secador rotadisc FSD60 para usarlo como
parte del programa piloto de la implementación del sistema.
Ejecución del sistema de mantenimiento predictivo en el Secador Rotadisc FSD60
Los ensayos no destructivos en el secador se ejecutarán en las partes del equipo que
mantengan niveles altos de fatiga. Debido a que las inspecciones regulares durante los pasos
del mantenimiento autónomo no son capaces de detectar algún tipo de falla potencial a esos
grados de exactitud y precisión. A continuación, se indican las acciones predictivas
realizadas.
Uniones soldadas longitudinales y trasversales
Se inspeccionaron los cordones de soldadura en la superficie exterior del secador, así como
los espesores a lo largo del casquete:
- Se realizó una inspección visual para determinar el estado corrosión.

- Se realizaron pruebas de líquido penetrante para determinar si existen filtraciones en
el cordón de soldadura.
- Se realizaron pruebas de partículas magnéticas para detectar defectos en la subcapa
del cordón.
- Se realizaron pruebas de ultrasonido para detectar defectos internos de los cordones
de soldadura
126
Eje principal de rotación del secador
Se inspeccionó el nivel de excentricidad del eje con respecto a los apoyos, así como la
vibración durante la rotación.
- Se realizaron pruebas de ultrasonido para detectar micro fisuras en el eje del rotor.
Soldadura del tornillo alimentador
Se inspeccionaron los cordones de soldadura en la unión de los alabes del tornillo

alimentador con el eje principal:
- Se realizó una inspección visual para determinar el estado corrosión.

- Se realizaron pruebas de partículas magnéticas para detectar defectos en la subcapa
del cordón.
- Se realizaron pruebas de ultrasonido para detectar defectos internos de los cordones
de soldadura
Reportes de resultado de ensayos
Luego de realizar las inspecciones y ensayos respectivos para los equipos programados, los
técnicos encargados de la ejecución de las tareas predictivas registrarán los resultados de los
ensayos en un reporte que servirá para determinar la gravedad de las detecciones realizadas.
Con este resultado se tomarán las acciones correctivas respectivas para evitar paradas en el
proceso, así como para la toma de registros históricos para futuras estadísticas predictivas.
A continuación, presentamos un modelo de reporte de resultados.
127
Figura 75. Formato de Registro de inspecciones de Mantenimiento Predictivo.
Elaboración propia
1.12.3.1.4 Pilar 4.- Capacitación en Operaciones y Mantenimiento. –

La capacitación consiste en instruir correctamente al personal relacionado con las
operaciones en planta. Este pilar está orientado principalmente a aumentar las capacidades
y habilidades de los empleados, dando instrucciones sobre las diferentes actividades de los
procesos operativos de la empresa detallados a profundidad. Este pilar trae como ventaja
conseguir personal formado y preparado para afrontar mejoras continuas en los procesos que
desarrolla además de motivar su autodesarrollo. Esto también traen como consecuencia la
preparación del personal de manera proactiva para poder afrontar necesidades laborales en
adelante.
128
La capacitación estará enfocada a todo el equipo de operaciones como se puede detallar en
el plan de capacitación adjunto a este documento en el anexo 4. El personal operativo tendrá
una capacitación bajo la metodología “One Point Lessons” que consiste en tratar un solo
punto enfocado en actividades de mantenimiento en cada uno de los equipos. Para el personal
administrativo se presentarán temas donde se les mostrará la importancia que tiene el
mantenimiento en la planta, así como las consecuencias que trae, con el fin de que entiendan
la importancia de su rol en este proceso. En la tabla 15 podemos apreciar que el total de
personal operativo (Obreros Permanentes) son 39 y el personal Administrativo 30. En la
tabla 16 se detalla la cantidad de personal que labora en el área de mantenimiento, el cual
participará en la capacitación como instructores o auxiliares porque son ellos los
protagonistas del proceso.
Tabla 27
Cantidad de personal en la planta Chancay
Administrativos 30
Practicantes 11
Obreros permanentes 39
Obreros eventuales 23
Total, personal: 103
Nota: Dato proporcionado por la administración de la planta
129
Tabla 28
Cantidad de personal de Mantenimiento de la Planta Chancay
Nota: Dato proporcionado por la administración de la planta
En el siguiente punto se detallará el plan de capacitación en mantenimiento para el personal

operativo de la planta con el que se planea alcanzar operadores capacitados en labores de
mantenimiento, identificación de fallas y protocolos a seguir en las labores de
mantenimiento. De la misma forma se considera un plan de motivación donde se reconoce
el trabajador sobresaliente y se logra darle una distinción por tal grado logrado otorgándole
privilegios de asistente en labores de mantenimiento y otros atributos más detallados en el
plan en mención.
Plan de Capacitación para el personal operativo y administrativo de la Planta Chancay:
a) Introducción y antecedentes:
La empresa Austral Group, se encuentra realizando la implementación de una metodología

llamada Mantenimiento Productivo Total la cual consiste en inmiscuir a toda la planta
130
operativa y administrativa para que la gestión sea más eficiente y se logren los objetivos
trazados. En este sentido se crea este plan de capacitación para el personal operativo de
planta, el cual nunca ha participado en estas labores de mantenimiento, por lo que se necesita
una inducción sobre estos procesos.
b) Objetivos de capacitación:
- Lograr que el personal operario se instruya sobre labores de mantenimiento;
lubricación y limpieza de las máquinas.
- Lograr que el personal operario se instruya sobre la identificación de los puntos
críticos de las máquinas.
- Lograr que el personal operario se instruya sobre los protocolos a seguir en caso de
encontrar una posible contingencia.
- Lograr que el personal operario se instruya sobre los protocolos de a seguir para
realizar un mantenimiento correctivo.
c) Descripción del programa:
La capacitación está dirigida a todo el personal operativo y administrativo con la finalidad

de que todos se involucren en la implementación de la metodología del TPM (Mantenimiento
productivo Total). Se realizará aprovechando el tiempo en el que la planta no está operando
por la veda de la anchoveta, contándose para esto con el personal de mantenimiento como
principal promotor de la capacitación, así como personal técnico de los proveedores de los
repuestos y equipos como instructores de la parte técnica de la capacitación.
d) Capacitación Personal Operativo
Tabla 29
Tabla de cursos y duración
Nombre del Duración Total, Total,
Código Curso Temas de desarrollar Responsable Min Min Horas
Especificaciones técnicas 45
Metodos de limpieza y
mantenimiento 45
CM1 Bomba; Vacio Proveedor 225 3.75
Identificación de fallas 45
Tips de uso 45
Protocolos de Seguridad 45
Transportador Metodos de limpieza y Supervisor de
CM2 270 4.5
de maya mantenimiento mantenimiento 45
Lubricación y engrase 45
131
Tips de uso 45
mantenimiento 45
Cocina Identificación de fallas Proveedor y 45
CM3 Evaporadores; Encendido eficiente Supervisor de 45 315 5.25
Secadores Calibración de mantenimiento
temperatura y presion 45
Tips de uso 45
mantenimiento 45
CM4 Prensado Lubricación y engrase Proveedor 45 270 4.5
Tips de uso 45
mantenimiento 45
Separadora de Lubricación y engrase
CM5 Proveedor 45 270 4.5
Sólidos (Motor)
Tips de uso 45
mantenimiento 45
CM6 Centrifugado Lubricación y engrase Proveedor 45 270 4.5
Tips de uso 45
mantenimiento 45
Sistema de Lubricación y engrase
CM7 Proveedor 45 270 4.5
molienda
Tips de uso 45
Máquina de
CM8 mantenimiento Proveedor 45 315 5.25
ensaque
Calibración 45
Lubricación y engrase 45
132
Tips de uso 45
Uso de EPP's 45
Seguridad en el Protocolos de Seguridad Asistente de 45
S9 135 2.25
trabajo Ejemplo de condiciones Mantenimiento
inseguras 45
Metodología 5S's 45
METODOLOGÍA Principios y aplicación 45
A10 Supervisor 135 2.25
5s Estandarización y Check
list 45
Concepto y Objetivos 45
Beneficios para la planta
y casos de éxito 45
Pilares del TPM Jefe de 45
T11 TPM 225 3.75
Etapas de Mantenimiento
Implementación 45
Compromiso de la
corporación 45
Total de
horas de
39
Capacita
ción:
Programa:
Los dictados de los cursos se realizan durante la temporada de veda de la pesca de anchoveta,
en el siguiente cronograma.
Tabla 30
Cronograma de capacitación para operadores
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

8am CM1 CM2 CM3
9am CM1 CM2 CM3
10am CM1 CM2 CM3
11am CM1 Evaluación CM2 Evaluación CM3
12am Refrigerio Refrigerio Refrigerio Refrigerio Refrigerio
1pm CM2 CM3
2pm CM3
3pm
133
8am CM4 CM5
9am CM4 CM5
10am CM4 CM5
11am Evaluación CM4 Evaluación CM5 Evaluación
1pm CM4 CM5
2pm
3pm

8am CM6 CM7 CM8
9am CM6 CM7 CM8
10am CM6 CM7 CM8
11am CM6 Evaluación CM7 Evaluación CM8
1pm CM6 CM7 CM8
2pm CM8
3pm

8am S9 A10 T11
9am S9 A10 T11
10am S9 A10 T11
11am Evaluación Evaluación Evaluación T11
1pm
2pm
3pm
Recursos:
- Ubicación: Se acondicionarán un aula de capacitación en la misma planta de

Chancay.
- Herramientas: Proyectores multimedia; Material de escritorio (Block de papel y
lapiceros); carpetas; punteros laser, etc. También se usarán las mismas máquinas para
realizar demostraciones insitu.
134
- Instructores: Personal instructor de las empresas que proveen las máquinas y equipos
de la planta; así como el jefe y supervisor de mantenimiento de la planta.
Motivación:
De las evaluaciones resultantes se designarán tres niveles:
Tabla 31
Grados de operadores
Grado Calificación
Operador Experto 20
Operador Avanzado 18 a 19
Operador Básico 13 a 17
Debe volver hacer el curso Menos de 13
Nota: La calificación es el puntaje que obtiene de la evaluación
- Los que alcancen el grado de OE (Operador Experto) pueden ejercer el grado de

asistentes de mantenimiento en la planta como gestores de apoyo en el área de
mantenimiento, capacitando o ejerciendo inspecciones de mantenimiento al personal
ingresante. Pueden ser requeridos para reemplazar a los asistentes de mantenimiento
en caso de que no se disponga con uno de ellos de manera parcial o definitiva. Esto
permite formar una línea de carrera en la planta motivando el desempeño del
trabajador.
- El OA (Operador Avanzado) es aquel que por aprobar satisfactoriamente el curso
puede ser requerido para formar parte de una estirpe de operadores en vías de
convertirse en expertos y que son potenciales aportadores de ideas para el desarrollo
de las operaciones en la planta.
- Por último, el OB (Operador Básico) es simplemente aquel operador que ha logrado
aprobar los cursos sin ninguna distinción alguna, lo que permite que además de ser
un operador de la planta sea también un operador capacitado en actividades de
mantenimiento.
Cabe señalar que se distinguirán a los tipos de operadores mediante el color de Fotocheck
de identificación en la planta. A continuación, se muestran los colores asignados:
135
Figura 76. Tipos de fotocheck distintivos
El color es de acuerdo a la calificación alcanzada
Forma de evaluación:
Tabla 32
Evaluación personal técnico
Nota: Plantilla utilizada
136
e) Capacitación Personal Administrativo
Cursos y Duración:
Tabla 33
Tabla de Cursos y duración para administrativos
Total,
Código Nombre curso Temas que desarrollar Responsable
Minutos Minutos
Conceptos y principios 45
Metodología Aplicación 45
A10 Supervisor 135
5S’s Estandarización y Check
list 45
Programa:
Tabla 34
cronograma de capacitación Administrativos
Curso Dia 19
A10 135 min
Recursos:
- Ubicación: Se acondicionarán dos aulas de capacitación en la misma planta de

Chancay.
lapiceros); carpetas; punteros laser, etc.
- Instructores: Consultor Externo.
137
f) Capacitación a todo el personal de la planta:
Cursos y Duración:
Tabla 35
Cursos y temas para todo el personal de la planta
Total,
Código Curso Temas que desarrollar Responsable
Minutos Minutos
Concepto y Objetivos 45
Beneficios para la planta y
45
casos de éxito
Consultor
T11 TPM Pilares del TPM 45 225
Externo
Etapas de Implementación 45
Compromiso de la
45
corporación
Cabe señalar que finalizado este curso se realizará la ceremonia de lanzamiento del TPM en
los mismos ambientes de la planta.
- Recursos
- Ubicación: Se acondicionarán dos aulas de capacitación en la misma planta de
Chancay.
lapiceros); carpetas; punteros laser, etc.
- Instructores: Consultor Externo
1.12.3.2 Paso 8.
1.12.3.2.1 Pilar 5.- Gestión Temprana. –
Cada vez que se pone a funcionar equipos en la planta Chancay estamos expuestos a riesgos
de pérdidas o problemas que pueden retrasar la operatividad y el cumplimiento de las metas
de producción propuestos o incluso requerimientos de nuestros clientes. Para minimizar
estos riesgos existe un pilar del Mantenimiento Productivo Total (TPM) conocido como
“Mantenimiento Temprano o Control Inicial” que forma parte de las herramientas de
mantenimiento preventivo y que es fundamental para mejorar la Efectividad Global de los
Equipos (OEE). El principal objetivo de la Gestión Temprana de Equipos es establecer un
138
sistema de prevención en la planta, tanto desde el punto vista de la mejora de la fiabilidad,
como de la facilidad para realizar el mantenimiento. El reto es lograr que la planta chancay
inicie bien la primera vez y no necesite continuas modificaciones. Los beneficios que se
percibirían serian:
- Minimizar los problemas durante el inicio de operaciones.

- Evitar cambios en los equipos.
- Incorporar en los equipos mejoras, confiabilidad y mantenibilidad.
- Reducir los costos de los activos.
- Mejorar la seguridad
Investigar y analizar la situación existente. - Austral Group ha venido aplicando siempre el

mantenimiento correctivo a sus máquinas, ocasionando, problemas de paradas intempestivas
durante el proceso de su producción, y otras contingencias que comúnmente ocurren. Todo
esto se ve reflejado a la hora de evaluar los costos aplicados al presupuesto anual
encontrándose sobrecostos que pueden ser evitados. Es por estas y otras razones que la
empresa necesita organizar sus labores de mantenimiento y así poder llevar una mejor
gestión del mantenimiento de la planta considerando de manera parcial o la totalidad de sus
equipos.
Figura 77. Tiempo de Paradas Por Mantenimiento 2016
139
Dato proporcionado por el área de mantenimiento
Establecer un sistema de gestión temprana. - En la actualidad Austral Group, planta de

Chancay, no se cuenta con un sistema de gestión temprana del mantenimiento, lo que nos
obliga a implementar uno, con la finalidad de cumplir con nuestro plan de implementación
del mantenimiento productivo total. En principio este sistema debe almacenar la siguiente
información:
- Historial de Ordenes
- Historial de defectos encontrados.
- Los usuarios de cada uno de los equipos o máquinas.
- Especificaciones técnicas de los equipos
- Casos de Pruebas de los equipos
- Relación del personal de mantenimiento y las labores que realizaron.
- Historial de tiempo de vida de los repuestos.
Figura 78. Modelo de Sistema de Gestión Temprana
Elaboración propia
Depurar el nuevo sistema y proporcionar capacitación. - Una vez propuesto el sistema de

Gestión Temprana se debe tener en cuenta que debe estar inmerso en un plan de mejora
continua (Metodología del Kaizen), no es un sistema rígido puesto que debe ser dinámico y
abierto a propuestas de mejoras que se deben discutir en un comité de calidad.
140
Figura 79. Esquema del Sistema en un entorno de mejora continua.
Elaboración propia
Se realizará la capacitación correspondiente a todo el personal de mantenimiento y

producción para lograr un eficiente funcionamiento del sistema, así como también lograr un
buen uso y gestión de la información almacenada en el sistema.
Aplicar el nuevo sistema. - Una vez que se ha logrado la capacitación correspondiente a todo
el personal de producción y de mantenimiento se procede a la puesta en servicio del sistema
recogiendo todos los beneficios que esta nueva gestión trae consigo.
1.12.3.3 Paso 9.
1.12.3.3.1 Pilar 6. Mantenimiento de la Calidad. –
Para mantener la calidad del proceso productivo se debe lograr que el proceso se mantenga
operando la mayor parte del tiempo posible, por ello se ha realizado un análisis de criticidad
basado en impacto al proceso y frecuencia. Se realiza el análisis por estaciones en la planta,
resultando la estación de Descarga, pesaje y almacén; así como también la de secado como
las que alcanzaron el mayor rango.
141
Figura 80. Análisis de criticidad por áreas o estaciones
Elaboración propia
En las estaciones que alcanzaron mayor criticidad tenemos las maquinas principales que se
detallan a continuación:
Área: Maquina principal:

Descarga, pesaje y Almacén de Transportador de bandejas y bomba de Netzsch de
MP desplazamiento.
Secadoras Secador de primera y segunda fase.
A continuación, se realizará un análisis de prueba de modo de fallas (FMEA) con la finalidad

de identificar la falla más crítica o con el mayor RPN, que en sus siglas en ingles significa
Risk Priority number, el número de prioridad de riesgo.
Estas fallas deberán ser mitigadas en los resultados de implementación del Pilar 1 de
mantenimiento autónomo y en el Pilar 5 de mantenimiento preventivo, con la finalidad de
mantener la calidad del proceso y mejorar la eficiencia global de los equipos que intervienen
en todo el proceso productivo.
142
Tabla 36
FMEA-1
143
Tabla 37
FMEA-2
144
Tabla 38
FMEA-3
Nota: Elaboración Propia
145
1.12.3.4 Paso 10.
1.12.3.4.1 Pilar 7. TPM en los Departamentos Administrativos y de Apoyo. –
Para que la planta de Chancay pueda alcanzar el objetivo de reducir continuamente sus costos
mejorando al mismo tiempo la calidad de sus procesos requieren áreas administrativas que
brinden soporte de manera eficiente. Los departamentos administrativos (administración,
ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa, por tal motivo se requiere que
sean ágiles y eficientes. Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de
responsabilidades principales para las Áreas Administrativas.
- Trabajar información, recomendar y contribuir a las actividades de producción en su

objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
- Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios consecuencia
del entorno en que se desempeña. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico
de la compañía velando por los objetivos de largo plazo.
- Por último, las Áreas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y
contribuir a la creación de una sólida relación e imagen empresarial.
La planta de Chancay, por estar dedicada mayormente a la producción, no tiene mucho

personal administrativo, y por consecuencia no se manejan muchos procesos de este tipo. A
continuación, se detallan los procesos administrativos que se desarrollan en dicha planta.
- Administración de Recursos Humanos. Control de asistencia, gestión del personal de

planta, gestión de ambientes de trabajo y para la capacitación del personal.
- Administración de planta. Gestión de pagos a proveedores y servicios básicos;
control de los servicios de seguridad y limpieza; gestión y control de los servicios
generales (transportes; comedor; abastecimiento de combustibles, coordinaciones
con las oficinas en Lima).
- Administración de temas legales. Permisos municipales, autorizaciones; y tratos con
la comuna, defensa civil o INDECI.
- Mantenimiento de planta. Procesos de planeamiento y control del mantenimiento de
la planta, control de materiales y herramientas; así como la gestión de la información
de estos procesos.
146
Para la aplicación de este pilar en las áreas administrativos, auditaremos con la finalidad de
encontrar el escenario inicial (Línea base). En la siguiente tabla podemos apreciar el puntaje
alcanzado en la auditoria del área administrativa, siendo el estándar 50 puntos. Dado que el
puntaje alcanzado es de 10, se procederán a realizar las acciones de capacitación para
implementar las 5s en esta área.
Tabla 39
Resultado de Auditoria al área administrativa
Nota: Realizado únicamente al área administrativa
Figura 81. Grafico radar sobre resultados auditoria administrativa
Graficando resultados de la auditoría
147
A continuación, se desarrolla una tabla donde se explica, la aplicación de las 5S en esta área
de la planta.
148
Tabla 40
Implementación de 5S´s en áreas Administrativas.
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Área
(ordenamiento) (Todo en Su Lugar) (¡que brille!) (Estandarizar) (Sostener)
1. Se identificó todos 1. Se identificó el lugar 1. Se realizó una limpieza 1. Se implementó un 1. Se realizó
Administración aquellos documentos, donde se guarda cada general de los pisos y protocolo de orden y seguimiento del
artículos, útiles de documento o artículo, paredes de las áreas limpieza en las cumplimiento del
de RRHH oficina o herramientas así como el tipo de administrativas y en oficinas con la nuevo protocolo.
que no eran necesarios orden. algunos casos se tuvo finalidad de que el 2. Implementó un plan
para realizar el trabajo
2. Se definió un layout que resanar y pintar las personal de limpieza de incentivos por
diario.
2. Se confirmó que no para la oficina. (ver paredes. Los pisos sepa: cumplimiento del
Administración
de Planta eran necesarios. Anexo 8) fueron limpiados y en • Como debe nuevo protocolo con
3. Se clasificó en 3. Etiquetado de lugares algunos casos cubiertos estar ordenado. premios al personal
reciclables (Tacho donde se almacena con cera liquida. Se • Lugares de mejor calificado.
Verde) y desechos cada cosa. inmiscuyó al personal almacenamiento
(Tacho negro). 4. Confección y difusión de limpieza en esta definidos Ver anexo 8
Mantenimiento de protocolo de labor. • Cronograma de
de planta Ver anexo 8 orden. ordenamiento y
limpieza.
Se logró ambientes
ordenados mayor espacio. Se facilita la capacitación
Resultados: Se liberó espacios y Motivación del personal por
Ahorro de tiempo para de nuevos Nuevo Status Quo
papeles en la oficina. un buen ambiente de trabajo.
ubicar cualquier colaboradores.
documento.
Nota: Actividades realizadas para la implementación de 5S´s
149
Figura 82. Antes y después de 5S's
Imágenes tomadas en las oficinas de la planta
Figura 83. Foto del Archivo administrativo
Imágenes tomadas antes y después de la implementación de 5S
Figura 84. Oficina de RRHH
Imágenes tomadas antes y después de la implementación de 5S
150
Para evaluar la implementación de las 5S se realizaron nuevas auditorías observando el
desempeño de la aplicación. A continuación, se muestran los resultados de 4 auditorías
incluyendo la final.
Tabla 41
Resultado de ultima auditoría de implementación de 5S
Nota: Los resultados variaron de 10 a 50 luego de la implantación del 5S
Figura 85. Resultado de auditorías previas
Evolución del 5S durante las 4 semanas
151
Figura 86. Gráfico de radar posterior a la implementación de las 5S
Resultados finales
1.12.3.5 Paso 11.

1.12.3.5.1 Pilar 8. Construcción de un Sistema Seguro y respetuoso con el Medio Ambiente.
Austral Group S.A.A. maneja en la actualidad trabajos de responsabilidad social con la
comunidad en la cual se encuentra la planta. Así mismo, gracias a las normas y leyes
impartidas por el ministerio de la producción mediante una pesca sostenible y responsable
generan un compromiso por parte de la empresa hacia el medio ambiente. Por otro lado,
durante el proceso de producción se manejan buenas prácticas, como es el caso en la
recuperación y tratamiento de agua para su reutilización en refrigeración y calderos. Así
como el tratamiento de olores en las chimeneas de secadores para no perjudicar a la
población aledaña a la planta.
Las normas y protocolos de seguridad de la planta se encuentran supervisados por el jefe de

seguridad de la planta y las prevencioncitas a cargo. Los procedimientos para los procesos
de producción y los trabajos de mantenimiento mantienen un estricto orden según las
normas.
Para lograr alcanzar los objetivos del presente pilar se procederá con la implementación de
los siguientes pasos.
152
Paso 1.- La seguridad en los procesos de la planta se verá reforzada gracias al apoyo de las
nuevas actividades que se generan producto de la implementación del mantenimiento
autónomo. La inspección rutinaria de las máquinas ayudará a identificar las fallas y
potenciales anomalías. Por otro lado, se podrá evaluar las condiciones de los equipos y zonas
de trabajo en lo referente a la seguridad. Producto de la implementación de estas nuevas
tareas de mantenimiento para los trabajadores de operaciones, surgirá la necesidad de nuevas
charlas de inducción que enfaticen la relación entre mantenimiento y seguridad. Así como
la capacitación a los trabajadores para la identificación de condiciones inseguras o que sean
potenciales fuentes de accidentes.
Paso 2.- En el mantenimiento autónomo se inspeccionan los equipos y se controlan mediante

el manejo de las etiquetas de anomalías. Así mismo, aprovechando las tareas establecidas en
ese pilar, se podrán identificar puntos de mejora para las condiciones de seguridad en los
equipos. Esto se registrará manteniendo la misma metodología de las etiquetas de mejora,
en etiquetas de seguridad.
Figura 87. Etiqueta de Seguridad Verde
Elaboración propia
153
La limpieza constante de los equipos es uno de los mejores refuerzos con que se cuenta para
mantener la seguridad. Mantener las zonas de trabajo en las mejores condiciones, será el
factor principal para evitar accidentes, como, por ejemplo:
- Grasa excesiva en los engranes del secador rotatorio

- Derrames de lubricante proveniente de los rodamientos de polines
- Fuga de vapor en las mangueras de los calderos
- Desborde de agua en las pozas de almacenamiento
Para la implementación de este pilar es necesario la colaboración de todos los trabajadores

para que tomen participación directa con la filosofía de seguridad que se pretende
implementar. En la actualidad la planta cuenta con un estricto control de seguridad para los
procesos de producción y de apoyo en la planta. Esta condición no excluye la necesidad de
mantener un constante refuerzo en temas de seguridad y participación activa de los
trabajadores.
La seguridad como parte de la filosofía laboral de la planta se inculcará mediante los

siguientes pasos:
- Se impartirán charlas de seguridad con enfoques no solo laborales, sino referentes a

la vida diaria de los trabajadores y la importancia de mantener la seguridad pensando
en su familia.
- Se promulgará el reconocimiento a los trabajadores que logren identificar
condiciones inseguras.
- Se promulgará el reconocimiento a los trabajadores que aporten mejoras o soluciones
a problemas de seguridad en sus equipos o zonas de trabajo.
- Se establecerán equipos de seguridad, coordinadores y supervisores de seguridad
entre los mismos trabajadores, calificados mediante la participación activa en las
identificaciones de condiciones inseguras y aportes a mejora.
La planta en la actualidad ya manejaba un protocolo de segregación de desechos, por el cual

separaba los residuos de todo tipo en seis grupos diferentes:
- Papel: Se depositan en contenedores de color azul
154
- Metal: Se depositan en contenedores de color amarillo
- Plástico: Se depositan en contenedores de color naranja
- No reciclable: Se depositan en contenedores de color rojo
- Vidrio: Se depositan en contenedores de color verde
- Orgánico: Se depositan en contenedores de color gris
Los recipientes están colocados en diferentes lugares en toda la planta de tal manera que una
empresa contratista los recoge para retirarlos de la planta, emitiendo el certificado
correspondiente, el cual sirve para tener información sobre la cantidad de desechos que se
manejan.
Figura 88. Tipos de contenedores
El color es según su utilidad
155
1.12.4 Cronograma de implementación:
156
1.12.4.1 Paso 12 Perfeccionamiento del TPM.
Para perfeccionar el TPM debemos asegurar su sostenibilidad en el tiempo y por esta razón
implementaremos los siguientes indicadores:
Alineados a los objetivos del presente proyecto:
Objetivo 1 Indicador
Lograr una buena 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
planificación de los recursos Calculo: = Cantidad total de trabajadores x 100
inmiscuyendo a los de producción
operadores del proceso en la Tiempo: Temporada (3 meses)
gestión del mantenimiento
de la planta. De 0 a 50 % Rojo
De 51 a 90 % Amarillo
De 91 a 100% Verde
Lograr colaboradores 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
capacitados en buenas Calculo: = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 x 100
prácticas para el uso de la 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
maquinaria, así como para Tiempo: temporada (3 meses)
realizar mantenimientos
autónomos. De 0 a 50 % Rojo
De 91 a 100% Verde
Lograr realizar el 100% de 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒

𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎
órdenes de mantenimiento Calculo: = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 x 100
preventivo y correctivo con 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎
la finalidad de incrementar Tiempo: temporada

la confiabilidad de las
máquinas.
De 0 a 50 % Rojo
De 91 a 100% Verde
157
Alineados a la implementación del TPM considerados World Class:
TMEF: Tiempo medio entre fallas: (Cantidad de estaciones x tiempos de operación)

/ Número total de fallas detectadas.
TMPR: Tiempo medio para la Tiempo total de intervención correctiva en
reparación conjunto de estaciones / el número total de fallas
detectadas en estas estaciones.
TMPF: Tiempo medio para la falla Tiempo total de operación / número total de
fallas
CMPT: Costo de mantenimiento Costo total de mantenimiento / facturación total
por facturación. de la empresa en el periodo considerado
CMRP: Costo de mantenimiento Relación entre el costo total de mantenimiento
por Valor de Reposición. acumulado de un determinado equipo / Valor de
compra de un equipo nuevo.
1.13 Matriz de Riesgo.

A continuación, se indican algunos elementos de riesgo a considerar en la implementación
del proyecto.
158
Tabla 42
Matriz de riesgos
159
1.14 Impacto de la implementación.
En la siguiente grafica se puede entender de forma más didáctica los pilares que impactan a
cada causa y como las causas a su vez las causas impactan al problema principal y el problema
es impactado por los beneficios resultados luego de la implementación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Figura 89. Esquematización del Impacto de la implementación del TPM
Resultados concluyentes
Los beneficios resultados de la implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

son los que se enumeran al lado derecho de la gráfica anterior, siendo los siguientes.
- Reducción del 61% del presupuesto de mantenimiento de la planta pudiendo seguir

mejorándose en una segunda etapa de la implementación, la cual busca mayores
eficiencias en la planta.
- Se logró realizar 40 horas de capacitación a todo el personal de la planta sobre labores
de mantenimiento y del TPM.
- Se logró establecer un plan de mantenimiento más eficaz, contando con indicadores que
aseguren su cumplimiento y eficiencia. Para ello se logró implementar el uso de un
módulo SAP que ayudaría a realizar gestión de las ordenes y de la data resultante de las
actividades establecidas.
- Se redujeron el 55% de órdenes de mantenimiento acumuladas debido al
incumplimiento y que además serian realizadas por el personal de producción de la
planta.
161
12. SIMULACIÓN DEL PROYECTO Y ANALISIS FINANCIERO
1.15 Simulación operativa del proyecto
Para la simulación de la implementación del TPM se consideraron los tiempos del proceso en
toda la línea de producción. La característica principal del proceso de producción de harina de
pescado es la de un proceso continuo que mantiene un flujo de materia prima que va por las
distintas estaciones del proceso. Los equipos involucrados en la producción manejan ratios de
velocidades de materia prima que pasan por los mismos. Es por esta razón que las plantas de
producción de harina de pescado son clasificadas de acuerdo con la velocidad del proceso de
producción.
Los datos utilizados en la presente simulación son el resultado de los registros de tiempos
pertenecientes a cada estación del proceso. Se consideró el tiempo que toma cada estación en
procesar la materia prima correspondiente al día de operación. La suma de los tiempos de todas
las estaciones nos dará como producto un tiempo total que tomaremos como base para los
cálculos del resultado del éxito de la implementación en la planta.
Figura 90. Esquema del proceso y sus tiempos
Elaboración propia
Debido a que la materia prima diaria procesada en la planta se encuentra directamente

proporcional a la entrega de las embarcaciones pesqueras, esto genera demasiadas variaciones
entre los tiempos diarios de producción que provocan no tener un estándar de tiempo normal
que nos permita simular el sistema. Es por esta razón que se optó por tomar un volumen de
producción estándar para todos los días de producción de 500 toneladas. Utilizando los tiempos
de producción de las estaciones de producción podemos determinar la velocidad diaria de cada
una, y por consiguiente podemos obtener el tiempo de producción diario de cada estación para
un volumen estándar diario de 500 toneladas.
162
1.16 Recolección de datos y validación estadística
La recolección de los datos proviene de 66 días de producción pertenecientes a las dos
temporadas del 2016. Con el histórico de tiempos recolectados y adaptados al estándar
establecido de 500 toneladas se procedió a ingresar los resultados al programa Input Analyzer
con la finalidad de obtener las distribuciones y expresiones correspondientes para realizar la
simulación en el programa Arena. Ver Anexo 26.
Tabla 43
Datos para la simulación operativa
Nota: Data definitiva para usar en la simulación del sistema.
163
A continuación, mostramos el tiempo entre fallas de cada una de las estaciones de la línea de
producción:
Tabla 44
Tiempo entre fallas de las estaciones
Norma: Tiempo expresado en horas.
1.17 Esquema de la Simulación

A continuación, se muestra el esquema de simulación realizado en el software ARENA:
164
Tabla 45
Esquema de simulación operativa
Nota: Realizada en programa Arena.
1.18 Resultados de la simulación.

En el siguiente cuadro se aprecia los porcentajes de reducción del proceso productivo luego de
la implementación del TPM, siendo en promedio 5% menos, lo que se traduce en menos costos
de producción y a su vez un proceso de mayor calidad.
Tabla 46
Resultados de simulación operativa
165
Nota: la data es sobre los tiempos de producción
Seguidamente se realizó una simulación con los datos de la producción de las dos temporadas
del año 2016 obteniendo un OEE (indicador de eficiencia general de los equipos) de 68.85%
sin la implementación del TPM y luego de implementar el TPM este indicador sube a 71.96%
en la primera temporada. Para la segunda temporada se obtuvo un indicador de 82.72% y con
el TPM implementado este indicador sube a 86.81%. Con esto se logra validar la efectividad
del TPM y los beneficios que se obtendrían.
166
Figura 91. Comparación OEE en la planta
Elaboración propia
1.19 Evaluación Financiera.

En la siguiente tabla se han dividido los costos de mantenimiento en tipologías que pueden ser
identificadas como las que puede realizar el personal de producción de la planta (en color gris)
y las que se necesita ser subcontratado mediante un proveedor, todo esto gracias a la
implementación de los pilares de Mantenimiento Autónomo y el de capacitación.
Tabla 47
Costos de mantenimiento de la planta en Chancay
Nota: Proyección para cinco años
Cabe señalar que estos trabajos eran realizados por personal externo subcontratado por
empresas que brindaban servicios generales. En el siguiente cuadro se muestran sólo los costos
167
en los que la empresa tendría que incurrir, gracias a la implementación del Mantenimiento
Productivo Total, logrando un ahorro del 61% en los costos de mantenimiento de la planta.
Tabla 48
Tabla de costos de mantenimiento de la planta en Chancay aplicando
Nota: Proyección para cinco años
A continuación, se muestra el flujo de caja de la planta antes y después de la implementación

del TPM en la planta de Chancay.
Tabla 49
Flujo de caja anual del proyecto
Nota: Comparación de flujos
168
A continuación, se muestran los resultados de los dos flujos antecedentes calculando el
diferencial:
Tabla 50
Calculo diferencial de flujos
Nota: Resultados del flujo diferencial
- En la tabla anterior podemos apreciar que el VAN del proyecto es de S/. 131,765.62 lo
que significa que el proyecto nos deja un flujo positivo, por lo tanto, es aceptado.
- Con relación al TIR, este es de 26.07%, ésta al ser comparada con la tasa de retorno
usada en este caso WACC, resulta mayor (10% < 26.07%), por lo tanto, es más rentable
invertir en el proyecto propuesto.
- Con relación al Costo Beneficio, por cada SOL invertido el proyecto nos devuelve un
ganancial de 0.11 SOLES.
- El Pay Bak nos indica que la inversión se recuperará al tercer periodo analizado, en este
caso sería al tercer año.
- El WACC (Weighted Average Cost of Capital) o el Costo Promedio Ponderado de
Capital fue un dato proporcionado por la parte financiera contable de la empresa, dado
que proviene los libros contables y calculado a partir de los costos fuentes de capital
que se utilizan en financiar los activos estructurales de la firma. La recomendación fue
usar esta tasa WACC y no el COK dado que el financiamiento de este proyecto se
impulsará comprometiendo capital de la compañía, así como recursos a través del
endeudamiento, siendo este último más barato y conllevando con ello a que nuestro
WACC sea menor que el COK. Por lo tanto, debido al origen de los fondos (parte capital
propio y parte endeudamiento), el WACC es la tasa de descuento más adecuada para
determinar el valor presente de los flujos futuros de la inversión.
169
- Si la empresa decidiera prestarse dinero de un Banco, por el importe total dela inversión
solicitada para la implementación del TPM, se obtendría un WACC menor, ya que el
costo de la deuda es menor que el COK. Con ello, el VAN y el TIR serían mejores aún,
dado que, para calcularlos, se estaría usando una menor tasa de descuento, es decir un
menor WACC.
1.20 Simulación Financiera.

El Valor Actual Neto para nuestro proyecto es de 131,765.62 nuevos soles, lo cual indica que
el proyecto es viable y que la inversión traerá ganancias por encima de la rentabilidad exigida.
Utilizando el software @risk se puede indicar a un nivel de confianza del 90% que los valores
del VAN están en este intervalo < 78,577 y 185,402 > nuevos soles y la tasa de retorno (TIR)
es de 26.07% el cual es superior al 10% del costo de capital de oportunidad, esto indica que el
proyecto puede ser aceptado. También podemos comprobar en el software @Risk que los
valores del TIR a un índice de confianza de 90% se ubican en los intervalos de < 19.87% y
31.91% >. El costo beneficio del proyecto es S/. 1.11, el cual indica que por cada sol que se
invierte se estará obteniendo esta cantidad adicional de ganancia neta. El proyecto tendrá un
periodo de recuperación a partir del siguiente año de implementada la mejora propuesta. El
análisis de sensibilidad del Valor Actual Neto (VAN) dependerá en mayor incidencia de los
volúmenes de ventas y como segundo punto de incidencia será el precio de venta el cual es un
comodity en el mercado bursátil. El Análisis de sensibilidad de la tasa de Retorno de la
Inversión (TIR) tendrá de igual manera como variables críticas a los volúmenes de ventas y el
precio unitario de los volúmenes.
170
Figura 92. Simulación Económico-financiera en @Risk – VAN
Modelos ejecutados en @Risk
171
Figura 93. Simulación Económico-financiera en @Risk – TIR
Modelos ejecutados en @Risk
172
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1.21 CONCLUSIONES
- La actividad que realiza la empresa Austral Group es regulada por la IMARPE (Instituto
del Mar del Perú) ente que pertenece al Ministerio de la Producción. Esta institución
controla la cantidad de pescado que se puede extraer del mar y a su vez define el
comienzo y fin de cada temporada de pesca, siendo la relación con esta empresa de vital
importancia para el buen desarrollo del negocio.
- La gestión del mantenimiento debe ser parte de los procesos estratégicos de la empresa
debido a que depende de su gestión el buen desempeño de las máquinas que componen
la línea de producción de la Harina y aceite de pescado.
- Existen diferentes tipos de mantenimiento que se pueden realizar en la planta de la
empresa Austral, pero debido a la situación encontrada es necesario aplicar más que un
solo tipo de mantenimiento, siendo necesario un sistema de gestión más completo como
el TPM.
- El TPM contiene 8 pilares, los cuales al implementarlos impactan sobre diferentes
partes de la planta siendo todos de igual relevancia para su gestión.
- En el capítulo 2 del presente trabajo se analizó el proceso productivo encontrándose
que no existía una adecuada gestión de los recursos, dando como resultado deficiencias
en el presupuesto de mantenimiento de la planta.
- Antes de la implementación del TPM el personal de producción de la planta carecía de
conocimientos de mantenimiento básico y sólo trabajaba en actividades de producción,
presentándose a veces situaciones de holgura en los tiempos de veda.
- Para escoger una buena propuesta de solución al problema es importante contar con el
juicio de expertos. Para este caso se contó con la colaboración del jefe de planta,
supervisor, operadores y hasta el mismo Gerente de Operaciones.
- Es importante contar con una adecuada gestión del cambio pues implementar el TPM
implica importantes cambios en la manera de gestionar y operar los procesos. La
correcta recepción de los conocimientos y la manera nueva de trabajo por parte del
personal es la clave para lograr el éxito de la implementación del TPM en la planta.
- Contar con un plan maestro es muy importante para el seguimiento de la
implementación, así como la adecuada gestión de su cumplimiento.
- La capacitación es quizás el principal de los pilares para este caso, gracias a ella se
logró eficiencias en el presupuesto de mantenimiento anual de la planta.
173
- La implementación del mantenimiento autónomo logro asegurar las condiciones y
efectividad de los equipos además de identificar las fallas potenciales.
- Las capacitaciones y los tipos de clasificación que se dieron a los trabajadores, de
acuerdo con el puntaje logrado en las evaluaciones de su capacitación, lograron motivar
al personal, indicando ellos que de alguna manera se sentían reconocidos por lo que
sabían hacer.
- Es importante contar con data sobre los mantenimientos realizados, tipos de fallas
encontradas, la manera en que se solucionó, tiempo entre fallas y todo acontecimiento
sobre problemas en las maquinas con la finalidad de usarla como data estadística y
pueda ayudarnos a resolver problemas posteriores.
- Para la implementación del mantenimiento de la calidad se realizó el análisis de
criticidad de las máquinas que componen el proceso, dando como resultado la descarga
/ pesaje y las secadoras.
- Realizar la implementación del TPM en los departamentos administrativos ayudo a
ordenarlos de tal manera que los convierta en áreas más eficaces en su trabajo.
- El establecimiento de un cronograma de implementación ayudaría en la organización y
seguimiento de la implementación del TPM.
- La implementación de indicadores alineados a los objetivos del proyecto y a la
implementación del TPM son herramientas que nos ayudan a realizar gestión sobre el
proyecto.
- La validación operativa nos ayudó a comprobar que con las mejoras implementadas se
logró optimizar el tiempo de producción en un promedio de 5.05% elevándose el OEE
de la planta de 68.85% a 71.96% en la primera temporada y de 82.72% a 86.81% en la
segunda.
- Se obtuvo un 61% de ahorro en el presupuesto anual de mantenimiento gracias al pilar
de capacitación y mejora enfocada.
- Según el análisis económico financiero, el proyecto es viable. Lo cual es sustentado por
el VAN de S/. 131,765.62 y un TIR de 26.07%.
- La simulación en el software @Risk dio como resultado que existía una probabilidad
de 90% de que el VAN sea de S/. 78,577 a S/. 185,402 y un TIR entre 19.87% y 31.91%.
Lo cual valida aún más la inversión del proyecto
174
1.22 RECOMENDACIONES.
- Se recomienda establecer una relación sostenible con las instituciones reguladoras
como El IMARPE y el Ministerio de la Producción.
- Se recomienda que la gestión del mantenimiento sea parte de los procesos estratégicos
de la corporación con la finalidad de mejorar el proceso productivo, la calidad de los
productos producidos.
- Se recomienda la implementación de una herramienta LEAN como el TPM en procesos
productivos donde el índice OEE sea menor al 80%
- Se recomienda la optimización de los recursos mediante la implementación de
capacitaciones al personal en labores de mantenimiento básico con la finalidad de
implementar el mantenimiento autónomo.
- Se recomienda contar con juicios de expertos para poder analizar cualquier problema
de producción que se presente en la planta.
- Se recomienda contratar un personal externo que ayude a capacitar a todo el personal,
tanto operativo como estratégico, que ayude a preparar el cambio de filosofía y ayude
a una mejor asimilación de los cambios por la implementación del TPM.
- Se recomienda confeccionar un óptimo plan maestro de implementación con ayuda del
juicio de los expertos que trabajan en la planta.
- Se recomienda confeccionar un plan de capacitación que tenga como uno de sus
objetivos motivar a todos los colaboradores de la empresa.
- Se recomienda generar y archivar data de manera ordenada y clasificada sobre los
mantenimientos realizados en la planta.
- Se recomienda establecer hitos en el cronograma de actividades para poder realizar una
adecuada gestión de la implementación del TPM.
- Se recomienda realizar simulaciones operativas y económicas para poder evaluar la
factibilidad de la implementación del TPM de la planta usando softwares como
ARENA y @RISK para evitar gastos de implementación innecesarios.
175
14. REFERENCIAS
Adedokun, G., & Oyeniran, O. R. (2016). A periodicity metric: a veritable tool for effective
planned preventive maintenance in an engineering firm. Annals Of The Faculty Of
Engineering Hunedoara - International Journal Of Engineering, 14(3), 147-152.
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of barriers in the implementation of total productive maintenance (TPM).
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Bakri, A. H., Rahim, A. A., & Yusof, N. M. (2014). Maintenance Management : Rationale
of TPM as the Research Focus. Applied Mechanics & Materials, (670-671), 1575-
1582. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.670-671.1575
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Bugaj, M. (2012). Failure Analysis -- Basic Step of Applying Reliability Centered
Maintenance In General Aviation. Transport Problems: An International Scientific
Journal, 7(1), 77-86.
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182
15. GLOSARIO
- Mantenimiento correctivo: Aquel mantenimiento que corrige los defectos observados
en los equipamientos o instalaciones. Se realizan luego que ocurra una falla o avería en
el equipo que por su naturaleza no pueden planificarse en el tiempo, presenta costos por
reparación y repuestos no presupuestadas.
- CMMS: Sistema computarizado de gestión del mantenimiento (Computerized
Maintenance Management System).
- OEE: (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos). es una
razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial.
- Pilares TPM: Son factores que sostienen la filosofía del TPM denominados asi por el
JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
- PAMA: Programa de Adecuacion de Manejo Ambiental.
- BUDGET: Presupuesto (español) Budget (inglés). En términos financieros, este
documento establece el ingreso y los gastos de una compañía para un período futuro.
- intempestivas: Significa cuando se hace una actividad fuera de tiempo.
- Metodología: El término metodología se define como el grupo de mecanismos o
procedimientos racionales, empleados para el logro de un objetivo, o serie de objetivos
que dirige una investigación científica.
- Matriz Vester: Es un instrumento de desarrollo, el cual hace parte de la matriz del Marco
Lógico, que ayuda y facilita la identificación de la problemática con mayor impacto en
el campo a aplicar.
- Plan Maestro: Es un documento en el que los responsables de una organización reflejan
cual será la estrategia que seguir por su compañía en el medio plazo.
- Simulación: Es el artificio contextual que referencia la investigación de una hipótesis o
un conjunto de hipótesis de trabajo utilizando modelos.
- Validación: La validación de un método es el proceso para confirmar que el
procedimiento analítico utilizado para una prueba en concreto es adecuado para su uso.
183
16. LISTA DE ABREVIATURAS
- TM: Toneladas métricas
- CHI: Consumo humano indirecto
- CHD: Consumo humano directo
- PRODUCE: El Ministerio de la Producción
- IMARPE: el Instituto del Mar del Perú
- PMCE: Porcentaje Máximo de Captura a cada Embarcación
- ODM: Ordenes de Mantenimiento
- MTTO: Mantenimiento
- TPM: Mantenimiento Productivo Total
- OEE: Eficiencia general del equipo
- DOP: Diagrama de Operaciones de un Proceso
- VAN: Valor Actual Neto
- TIR: Tasa Interna de Retorno
- H-H: Horas Hombre
- FMEA: Failure Mode Analysis and Effects
- RPN: Risk Priority Number
- MA: Medio Ambiente.
184
17. ANEXOS
Anexo 1: Diagrama de flujo del proceso
Fuente: Grupo Austral S.A.A.
185
Anexo 2: DOP del proceso de harina de pescado
Fuente: Grupo Austral S.A.A.
186
Anexo 3: Relación de Maquinaria
EQUIPO CANT. CAP. OBSERVACIONES
SECCION DESCARGA DE MATERIA PRIMA
Material: Acero Naval; Dimensiones: Eslora

Chata de Descarga 1 26.0 m., Manga: 7.6 m, Puntal: 2,0
m.(Chancay).
Bomba de Descarga (norte) 1 200 TMP/h Bomba NETZSCH relación agua pescado 1.4/1.
Bomba NETZSCH relación agua pescado

Bomba de Descarga (Sur) 1 200 TMP/h
1.4/1.
“Tubería de HDPE de 16” de diámetro y 1 1/6”

Tuberías de Pescado 2 730 m c/u (26.7 mm) de espesor, 50 m de la playa a la
planta y 680 m en el tramo submarino.
SECCION RECEPCION DE MATERIA PRIMA
FABTECH, medidas 5.70 m largo x 1.80m

ancho y 1,95 altura, diámetro interno 1.50 m y
300 TMP/h
Desaguador Rotativo 2 longitud del tambor 3.90 m. Estructura, caja y
c/u
plancha perforada de Acero Inox con agujeros
oblongos ¼” x 1”.
FIMA, Medidas 25.80 m largo x 2,15 m ancho

Transportador de malla 250 TMP/h
1 y 0,85 m altura; Inclinación 37.5°, Estructura y
Norte tramo 1 c/u
caja de Fe ¼”.

Transportador de malla Sur 250 TMP/h
1 y 0,85m altura; Inclinación 37.5°, Estructura y
tramo 1 c/u
caja de Fe ¼”.

Transportador de malla 250 TMP/h
1 y 0,85 m altura; Inclinación 20°, Estructura y
Norte tramo 2 c/u
caja de Fe ¼”.
187
FIMA, Medidas 26.80 m largo x 2,15m ancho
Transportador de malla Sur 250 TMP/h
1 y 0,85m altura; Inclinación 20°, Estructura y
tramo 2 c/u
caja de Fe ¼”.
Tolva y Pre Tolva en plancha ASTM A 316,

1 500
Tolva de Pesaje 2 operación neumática, Controlador Electrónico
Kg/batch
marca RICE LAKE, modelo 920I
Concreto armado, fondo inclinado, pintadas,

malla drenadora inoxidable, techo con
Poza de Pescado 5 400 TMP c/u
estructura de fierro y eternit, con sistemas de
transporte helicoidal
SECCION COCINAS Y PRENSAS
75
Elevador de Cangilones 2 Medidas 19.28 m x 1,0 m x 1,15 m.
TMP/h,c/u
50 FIMA ATLAS AF-50, cocina tipo indirecta de

Cocinador de Pescado 3 TMP/h (cap. 12.85 m de largo x 1,409 m Ø, de 50 TMP/h
Nominal) cada una, equipado con variador de frecuencia.
50 TMP/h FIMA de doble Tambor, de 2,82 m de longitud

Pre Strainers 3 (cap. x 2.125 m de Ø, altura 1.50, plancha perforada
Nominal) acero inoxidable.
STORD INTERNATIONAL, Modelo MS-64-

40 TMP/h,
SF, doble tornillo, con Sistema hidráulico de
Prensa 3 (cap. transmisión, de 40 TMP/h cada una.
Nominal)
SECCION PRIMER SECADO
ENERCOM, tipo martillos locos, accionado por

50 TMP/h,
Molino Húmedo motor eléctrico de 100 HP y transmisión con
2 (cap. fajas, de 50 TMP/h cada una.
Nominal)
188
2 500 Kg Modelo ADD 1968 Atlas Fima – área de
1
Pre-Secado Rotadisk 02 Agua/h transferencia 355 m2
6 500 Kg Marca: Fima; modelo FSD-60, área de

Pre-Secado Rotadisk 01 1
Agua/h transferencia 525 m2.
SECCION SEGUNDO SECADO
Marca ENERCOM SV-25
6 000 Capacidad : 25 TMP/H

Secador Rotatubo 3
Kg Agua/h Diámetro : 3,25 m
Longitud : 13.90 m
SECCION TERCER SECADO
Marca ATLAS STORD
Capacidad. 10 TMP/h
2 000 Con Intercambiador de calor con

Secador HLT 1
Kg Agua/h vapor
Marca ENERCOM
Capacidad. 15 TMP/h
4 000 Diámetro variable 3,00 m

Secador Aire Caliente 1
Kg Agua/h Longitud 16.16 m
Con intercambiador de calor de fluido térmico.
ENERCOM, Modelo CFT 4000 de 4.40 m de

4 000 000
Caldera de Fluido Térmico 1 alto y 2,68 m Ø Fluido térmico: Marlotherm SH
Kcal/h
189
SECCION ENFRIAMIENTO Y MOLIENDA
ENERCOM, tipo Martillos Locos, de 220

Molinos 1 10TMH/h piezas de acero Bohler Chronit F180 por
molino.
Ventilador para
ENERCOM, ventilador axial de 890 rpm, rotor
transporte/enfriado de 1
con 8 paletas de, motor de 150 Hp.
Harina
SECCION ANTIOXIDANTE Y ENSAQUE
Plancha de Acero inox 304, de 1/4" espesor, con

Ciclones de Sala de 2,265 m de Ø del ciclón, altura parte cilíndrica
2
Ensaque 5 m, altura parte cónica 2.50 m, diámetro
inferior del cono 0.40 m, cada uno.
Purificador 1 30TMH/h FABTECH
ENERCOM, acero inoxidable, con

transportador helicoidal extractor-Dosificador y
Tolvín de Harina 1 2.50 TMH
transportador mezclador.
Bomba Tipo duplex dosificadora de A/O marca
Bomba Dosificadora de ZENITH PUMPS, sistema espray, reguladores

1 2,92 cc/rev
Antioxidante. y controladores, inyección de aire comprimido.
RICE LIKE 920i – 4B, serie 1377000029,

fabricado con tolva, helicoide en acero
Balanza de Ensaque
2 65 Kg/min inoxidable, operación neumática, controlado
Automática
por PLC., celdas y controlador electrónico.
10 FISHBEIN, modelo ECR- 90, de doble cabezal.

Cocedor de Sacos 2
Sacos/min
190
SECCION: PLANTA EVAPORADORA
ATLAS STORD modelo WHE 3148 película

60 000 kg/h descendente, 03 efectos, Capacidad de
Planta Evaporadora 1 de evaporación 48,000 kg de agua evaporada por
Evaporación hora, trabaja con vahos de los secadores a vapor
como medio de calefacción.
SECCION: SEPARACION DE SÓLIDOS Y RECUPERACION DE ACEITE
40,000 L/h
Marca: Alfa Laval, Modelo FPNX 934B-31G
Separadora de sólidos 3 (cap.
de 40 000 l/h cada una.
Nominal)
30,000 L/h
Marca Alfa Laval AFPX-517XGV-74CG-60 de
Centrifugas 3 (cap.
30 000 l/h cada una.
Nominal)
10,000 L/h
Pulidora 1 (cap. Alfa Laval Modelo: AFPX-517XGD-14CG-60.
Nominal)
SECCION: GENERACIÓN DE VAPOR
Marca: Distral, Pirotubular, automático, opera

900 BHP con combustible R-500, presión de trabajo 125
Caldero N° 1, 2,3,4 4
psi. de 7.48 m de largo y 2.80 m de Ø, de 12 TN
vapor/h al 85 % cada uno.
Marca: Distral, Pirotubular, automático, opera

Caldero N° 5 1 800 BHP con combustible R-500, presión de trabajo 125
psi, de 4 TN vapor/h al 85 %.
Marca DISIN, Modelo D1-48, con resina

catiónica amberlite de -30 000 granos/gal, de
Ablandador de Agua 2 126 gpm
capacidad de intercambio, equipado con tanque
auxiliar de salmuera.
191
SECCION: PLANTA FUERZA
1 010 kw
Marca Caterpillar, Modelo 3512
Grupos Electrógenos 3 (Nominal)
c/u
SECCION: TANQUES DE ALMACENAMIENTO
Bomba Sumergible Agua

1 15 LPS Marca MYER – USA.
de Pozo
Tanque de agua dura Construido en plancha de Fe 3/16”, de 10.90 m

2 500 m³
(diario) de altura y 7.64 m de Ø, cada uno.
Construido en plancha de Fe 3/16”, de 5.40 m

Tanque de agua blanda 1 34.69 m³
de altura y 2,86 m de Ø.
Construido en acero ASTM A - 36, de 2.40 m

Tanque para condensado 3 33.40 m3
de Ø y 7.38 m de altura.
Construido en acero inoxidable, de 3.98 m de

Tanques de Soda 1 18 m3
altura y 2,40 m de Ø.

Tanques de Ácido Nítrico 1 18 m3

Tanque de Concentrado. 1 18 m3
Construido en acero ASTM A - 36, de 2.40 m

Tanques de Agua de Cola 1 33.40 m3
de Ø y 7.38 m de altura.
Construido en plancha de Fe 3/16”, las

Aceite de Pescado 01 1 460 TM dimensiones son 7.90 m de Ø y 11.34 m de
altura.

altura.
192
altura.

altura.

altura.

Petróleo R 500 1 132,500 gal dimensiones son 7.90 m de Ø y 11.34 m de
altura.

Petróleo Diesel 2 1 132,500 gal dimensiones son 7.90 m de Ø y 11.34 m de
altura.
Petróleo R 500 – Diario 9,165 Construido en plancha de Fe 3/16”, las

1
Caldera Térmica Galones dimensiones son 2.86 m de Ø y 5.40 m de altura.
Petróleo R 500 – Diario 9,165 Construido en plancha de Fe 3/16”, las

1
Caldera Vapor Galones dimensiones son 2.86 m de Ø y 5.40 m de altura.
SECCION: EQUIPO DE MITIGACION AMBIENTAL.
TRATAMIENTO DE AGUA DE BOMBEO
PRIMER TRATAMIENTO
EQUIPO CANT. CAP. CARACTERISTICAS
Marca FABTECH, recuperación de los sólidos

400 m3/h
TROMMEL (Filtro del agua de bombeo, malla Johnson con ranuras
2 Nominal
Rotatorio) de 0,5 mm en acero inoxidable de 1 ,50 m Ø x
3.92 m longitud.
SEGUNDO TRATAMIENTO (Físico)
193
Marca FABTECH, recuperación de aceites y
grasas mediante flotación por aire inducido
400 m³/h
Celda de flotación IAF 1 (IAF) constituido por tanque de flotación, dos
recogedores de espuma, 8 generadores de micro
burbujas.
Fabricación Nacional en plancha de Fe de 1/8”,

Tanque Colector de dimensiones de 3.51 largo, 2.10 ancho y 1.16
1 15.47 m³
Espumas altura. Dividido en tres cámaras de 6.30 m³,
4.76 m³ y 4.41 m³ que se comunican por rebose.
Fabricación Nacional en plancha de Fe de 1/8”,

Tanque Auxiliar Colector dimensiones de 3.67 largo, 1.30 ancho y 1.30
1 15 m³
de Espumas altura. Recepciona la espuma de la celda DAF
física.
TERCER TRATAMIENTO (Físico)
Fabricado por Nijhuis, un sistema de

recuperación de grasa del agua de bombeo
Celda de Flotación DAF- mediante flotación por aire disuelto en el agua
1 350 m³/h
Físico a 5 bar, cuenta con tanque de flotación, sistema
de placas paralelas generando un flujo laminar,
bomba de recirculación y compresor de aire.
Coagulador continúo de sanguaza, con

Tanque coagulador de
1 0.90 m3 inyección de vapor directo. Se trata luego en la
Espumas
Tricanter.
Coagulador continúo de sanguaza, con

Tanque coagulador de
1 0.90 m3 inyección de vapor directo. Se agrega al licor de
Sanguaza
prensas
Marca: FLOTTWEG mod.Z4E-4/441 recupera

Tricanter 1 15 000 L/h. los sólidos y aceite de la espuma tratada en el
coagulador.
CUARTO TRATAMIENTO (Químico)
194
Construido en plancha de Fe 5/16”,
Tanque ecualizador 1 2 000 TM dimensiones de 15.20 de ancho y 12 m de
altura.
Provisto de 04 bombas: bomba dosificadora de

Sistema de preparación de
coagulante orgánico de 60 L/h, bomba
floculante, soda y polímero
1 3 810 L/h dosificadora de soda caustica orgánico de 375
de Celda de Flotación DAF
L/h, bomba dosificadora de FeCl3 de 375 L/h y
– Químico.
bomba dosificadora de polímero de 3000 L/h
Es un sistema de recuperación de sólidos grasos

provisto de un reactor de flujo forzado donde se
Celda de Flotación DAF-
1 200 m³/h usan químicos como coagulantes, floculantes y
Químico
opcionalmente un reactivo para corrección de
pH.
Provisto de bomba mohno de 2,5 a 15 m3/h,

Sistema de preparación de
flujómetro electromagnético y sonda marca
polímero floculante de1 3 200 L/h
Solitax para medición de contenido de sólidos
Decantadora Ambiental
en la alimentación a decantadora.
QUINTO TRATAMIENTO
Marca NOXON, modelo DC 40 FCCCLMSS,
3
capacidad volumétrica de 40 m3/h, capacidad de
Decantadora ambiental 1 40 m /h
deshidratado de lodo flotado puro 6 – 7 % SS
de 22 a 25 m3/h.
EMISOR SUBMARINO
Son de 20” de diámetro, de los cuales 50 m

Emisor 1 2,050 m están en tierra y es de material de Fe y 2000 m
de HDPE se encuentran sumergidos en el mar.
195
Anexo 4: Acta de reunión para determinar metodología a implantar.
Acta de Comité
Participantes:
Gerente de Operaciones: Emilio Lazo
Jefe de Operaciones Planta Chancay: Carlos Tasaico
Jefe de Mantenimiento Planta Chancay: Néstor Hurtado
Supervisor de Mantenimiento Chancay: Guillermo Rosas
Asistente de Mantenimiento Ernesto Ormeño
Tema: Impacto de las causas definidas a cada tipo de mantenimiento

Acuerdo: Los participantes de este comité acuerdan en los siguientes impactos para cada
metodología en las causas analizadas en la presente tesis.
Firmas:
196
Anexo 5: Acta de Comité y aprobación de implementación del TPM.
Acta de Comité
Participantes:
Gerente General: Adriana Giudice
Gerente de Operaciones: Emilio Lazo
Jefe de Operaciones Planta Chancay: Carlos Tasaico
Jefe de Mantenimiento Planta Chancay: Néstor Hurtado
Supervisor de Mantenimiento Chancay: Guillermo Rosas
Tema: Problemática de los sobrecostos en mantenimiento de la planta Chancay
Acuerdos:
Implementar la metodología del Mantenimiento Productivo Total en la planta de

Chancay.
Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a través de visitas
a las áreas.
Verificar y velar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.
Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado.
Verificar y comentar los resultados presentados evitando conclusiones apresuradas.
Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer apoyo necesario.
Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
Cuando se presenten dudas, hablar abierta y francamente sobre los problemas tratando
de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.
Firmas:
197
Anexo 6: Afiche de comunicación del TPM en toda la planta
198
Anexo 7: Formato de control de limpieza.
CONTROL DE LIMPIEZA
AREA DE PRODUCCIÓN:
MÁQUINA:
N° DIA HORA FIRMA OBSERVACIONES
10
199
Anexo 8: Implementación de las 5S´s en administración.
SEIRI:
Se clasifico documentos y
objetos en dos tipos de tacho:
los reciclables en tachos de
color verde y los desechos
definitivos en tachos de color
negro.
SEITON:
Layout de oficina a partir de la aplicación de esta “S”
200
SEISO
Se inmiscuyó al personal de
limpieza en esta labor.
Protocolo:
Escritorios: Deben guardar limpieza absoluta todo el

día.Se establece el siguiente horario de limpieza:
• Luego de que el personal sale de la planta
• Luego de que el personal sale a refrigerio.
• El personal de limpieza debe firmar un formato
cada vez que realiza la limpieza de escritorios.
Ubicación de cada objeto:
• Los documentos: En sus respectivos
archivadores
• Útiles de escritorio: En el primer cajón de cada
SEIKETSU escritorio. Los documentos sueltos
encontrados por el personal de limpieza serán
dejados en el segundo cajón de cada escritorio.
• Para el caso de la oficina del personal de
mantenimiento, se contará con un armario de
herramientas completamente nomenclatura do.
• Cumplimiento de señalización: Todo debe
estar correctamente señalizado;
nomenclaturado con la finalidad de que se
pueda cumplir el punto número 2.
• Limpieza de pisos. La limpieza se realizará en
el mismo horario fijado para la limpieza de los
escritorios. Labor que debe ser realizada por el
personal de limpieza de las áreas
administrativas.
SHITSUKE CHECK LIST
Item a evaluar Puntaje (1-

5)
Cumplimiento de Limpieza de
escritorios
201
Estandarización. Se elaboró un Cumplimiento de cada cosa en su
lugar
check list para poder realizar
Cumplimiento de señalización
un seguimiento del protocolo y
además la premiación a la Limpieza de pisos
oficina que más cumpla. El Suma puntaje:

Check list consistía en evaluar
5 items de cada oficina
alcanzando un puntaje menor
igual a 20.
202
Anexo 9: Pantallazos del sistema SAP
203
204
Anexo 10: Relación de trabajos
antes realizaban externos y que ahora deberán ser realizados por personal de planta debidamente capacitados.
Tiempo Número de
Tiempo Total
Texto breve Rubro Tipo Empleado Personas
Austral
Austral Austral
* SEGURIDAD INDUSTRIAL - PRENSAS: Ampliación de plataforma de Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 32 3 96

las prensas N° 1, 2 y 3.
<H>* FABRICACIÓN DE LAS TAPAS PARA LAS SALIDAS (DUCTOS) Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 16 2 32
DE LOS CICLONES DE ENSAQUE
<H>* SERVICIO DE REPARACION DE LA ELECTROBOMBA Mecánico/Sistemas de Austral/H-H 16 1 16

Bombeo
<H>SERVICIO DE INSTALACIÓN DE 02 TAPAS CIEGAS, 6 M Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 40 4 160

RODAPIES, 01 ESCALERA DE GATO, 6 M TUBERIA DE 3"
Falta rodapies puente comunicantes TKs Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 24 2 48
Fabricacion de plataforma p/flujometro en Celdas Fisica-Quimica Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 32 3 96

Nijhuis
<H><U>* Fabricación de Rampa para el Montacarga Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 16 2 32
<H>* MONTAJE Y DESMONTAJE DE LOS 04 JGOS POLINES, Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 40 6 240

RODAJES DEL SAV 02
* Serv. rep. de tapas y estruc. soldeo de 5 cuadrados e 30cm x 40cm Mecánico/Metalmecánica Austral/H-H 24 2 48
para la abertura de caldero para inspeccion de videoscopia la caldero
Serv. instalacion de 2tapas ciegas manin Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 16 2 32
<H>* Servicio de cambio de perno al transportador de malla norte tramo Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 4 32
01
<H>* Servicio de cambio de perno al transportador de malla norte tramo Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 4 32
01
<H>* INSTALACION DEL FLUJOMETRO DE 2 1/2" Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 16 2 32
Instalacion de flujometro con dos varias Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 16 2 32
<H>* SERVICIO MONTAJE MOTOR DEL VENTILADOR DE P.A.C Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 3 24
* Desmontaje del motor del ventilador de vahos e instalacion de otro Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 3 24
motor
<H>* Fabric. sumidero en tk neutralizacion Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 16 3 48
206
* Remplazo de la linea de aceite de los tk 02 y 03 Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 32 4 128
<H>* REEMPLAZO DE BISAGRAS DE LAS TAPAS DEL MOLINO Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 2 16

SECO N° 1

SECO N° 2

SECO N° 3
<H>* FABRICACION DE BARANDAS PARA LA ZONA DE Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 8 2 16

VIGILANCIA
Desmontaje de Caldera de Vapor 300 BHP Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 40 5 200
serv. Montaje varios en caldero N° 05 Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 40 4 160
<H>* MODIFICACIÓN DE TUBERÍA DE CONDENSA Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 24 2 48
* MODIFICACIÓN E INSTALACIÓN DE 17 DESAG Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 60 4 240
<H>HERMETIZADO DE VALVULA PRINCIPAL, VAL Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 16 4 64
<H>SEGURIDAD INDUSTRIAL: REEMPLAZO DE 30 Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 24 3 72
Serv cambio plataforma transp malla tr01 Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 40 4 160
207
<H>* SERVICIO DE REEMPLAZO DE PELDAÑOS Y Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 80 4 320
Serv.fabr. desmontaje y montaje TH.301 Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 32 3 96
FABRIC. LINEA DE SODA CAUSTICA MOLINO HU Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 40 3 120
Serv. fabr,. linea aire en filtros manga Mecanico/Metalmecanica Austral/H-H 24 3 72
* INSTALACIÓN DE MICAS EN LOS TDFS OBSER Electrico/Proteccion Austral/H-H 40 4 160
MOntaje eléctrica caldero N° 05 de 800 Electrico/Conexionado Austral/H-H 40 2 80

Electrico
Total horas 3008
3008 horas totales
376 días totales
907.2 H-H x persona x 6 meses
208
Anexo 11: Encuestas Gestión Mantenimiento
Gestión de mantenimiento al Jefe de Mantenimiento
ENCUESTA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
Cocina de 35TN/hora
Separador de solidos
Molinos 6TN/hora
Calderos de Fluido
Secador Rotadisco
Bomba de drenaje
Planta : Chancay
Prensa de doble
Bomba de Vacio
Centrifugadora
50000L/hora
Evaporadores
3000L/hora
Ensacadora
Encuestado : Jefe de Mantenimiento
Termico
tornillo
Considerar 0 como valor mínimo y 10 como valor
máximo
Se cuentan con las herramientas necesarias

A 7 6 9 5 7 5 8 7 5 7 9
para efectuar el mantenimiento
Se cuenta con personal para realizar las
B 10 9 5 6 7 8 7 5 6 7 8
actividades de mantenimiento
Se mantienen registros históricos de las
C 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
máquinas
Se maneja con sistema de costos de
D 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
mantenimiento
E Se mantienen registros de MTBF 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Se cuenta con un programa de capacitación

F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
regular de mantenimiento
Se cuentan con todos los repuestos para el
G 8 6 5 5 4 4 4 7 5 8 8
mantenimiento
Se cuentan con instructivos de limpieza,
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
lubricación e inspección
Se cumplen con las indicaciones del
I 8 5 9 9 9 9 7 9 7 5 5
proveedor de equipos
Se cuenta con un programa de
J 10 7 7 10 7 5 6 9 7 5 5
Mantenimiento Preventivo
K 7 7 7 7 7 0 0 7 7 0 0
Mantenimiento Predictivo
Se maneja un sistema de informacion para
L 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento
TOTAL 87 77 79 79 78 68 69 81 74 69 72
TOTAL % 73% 64% 66% 66% 65% 57% 58% 68% 62% 58% 60%
Gestión de mantenimiento al Jefe de Operaciones
Cocina de 35TN/hora
Molinos 6TN/hora
Calderos de Fluido
Secador Rotadisco
Bomba de drenaje
Planta : Chancay
Prensa de doble
Bomba de Vacio
Centrifugadora
50000L/hora
Evaporadores
3000L/hora
Ensacadora
Encuestado : Jefe de Operaciones
Termico
tornillo
máximo

A 8 8 7 7 8 7 9 5 4 7 9
B 10 10 4 6 6 9 8 4 6 8 8
C 10 9 10 10 9 9 9 9 10 9 9
máquinas
D 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento

F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 7 7 6 7 4 4 4 4 7 8 8
mantenimiento
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 9 6 7 7 8 8 5 7 7 5 5
J 9 8 8 9 7 5 5 7 9 5 5
K 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
L 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento
TOTAL 86 81 75 79 75 75 73 69 76 75 77
TOTAL % 72% 68% 63% 66% 63% 63% 61% 58% 63% 63% 64%
210
Gestión de mantenimiento al Supervisor de Mantenimiento
Cocina de 35TN/hora
Molinos 6TN/hora
Calderos de Fluido
Secador Rotadisco
Bomba de drenaje
Planta : Chancay
Prensa de doble
Bomba de Vacio
Centrifugadora
50000L/hora
Evaporadores
3000L/hora
Ensacadora
Encuestado : Supervisor de Mantenimiento
Termico
tornillo
máximo

A 7 8 9 8 7 8 8 8 6 8 8
B 10 8 8 5 8 9 7 6 8 9 9
C 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9
máquinas
D 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento

F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 9 9 7 6 5 4 4 5 7 9 8
mantenimiento
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 9 6 8 7 7 7 5 8 8 6 6
J 9 8 7 9 9 6 6 8 9 5 5
K 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
L 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento
TOTAL 85 80 79 75 76 74 70 75 78 77 76
TOTAL % 71% 67% 66% 63% 63% 62% 58% 63% 65% 64% 63%
211
Gestión de mantenimiento a Técnico de Mantenimiento
Cocina de 35TN/hora
Molinos 6TN/hora
Calderos de Fluido
Secador Rotadisco
Bomba de drenaje
Planta : Chancay
Prensa de doble
Bomba de Vacio
Centrifugadora
50000L/hora
Evaporadores
3000L/hora
Ensacadora
Encuestado : Técnico de Mantenimiento
Termico
tornillo
máximo

A 9 8 9 8 7 8 9 7 6 7 8
B 9 9 7 7 7 9 8 5 7 8 9
C 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
máquinas
D 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
mantenimiento

F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 7 8 6 6 6 6 6 7 6 8 8
mantenimiento
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 9 6 8 9 8 9 7 9 9 5 5
J 9 8 6 8 7 5 7 8 9 6 5
K 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
L 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
mantenimiento
TOTAL 82 78 75 77 74 76 76 75 76 73 74
TOTAL % 68% 65% 63% 64% 62% 63% 63% 63% 63% 61% 62%
212
Gestión de mantenimiento al Equipo de implementación del TPM
Cocina de 35TN/hora
Molinos 6TN/hora
Calderos de Fluido
Secador Rotadisco
Bomba de drenaje
Planta : Chancay
Prensa de doble
Bomba de Vacio
Centrifugadora
50000L/hora
Evaporadores
3000L/hora
Ensacadora
Encuestado : Equipo de implementacion del
Termico
tornillo
TPM
máximo

A 8 7 9 7 6 8 9 6 5 8 9
B 10 10 4 6 6 9 8 4 6 8 8
C 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
máquinas
D 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
mantenimiento

F 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G 8 7 5 6 4 3 3 4 6 9 7
mantenimiento
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I 10 4 8 8 8 8 4 8 8 4 4
J 10 8 6 10 8 4 5 7 10 4 4
K 8 8 8 8 8 0 0 8 8 0 0
L 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
mantenimiento
TOTAL 87 77 73 78 73 65 62 70 76 66 65
TOTAL % 73% 64% 61% 65% 61% 54% 52% 58% 63% 55% 54%
213
Anexo 16: Reporte de Incidencias
15 de julio del 2016 – Incidencias de la estación de descarga
REPORTE DIARIO DE PRODUCCION - PLANTA CHANCAY

FECHA 15 - JULIO - 2016
ELABORADO ANALISTA DE OPERACIONES
REVISADO JEFE DE OPERACIONES
TM 752.13
Talla (cm) 13.84
Peso (g) 19.57
Humedad (%) 75.98%
MP recibida
Grasa (%) 3.31%
Proteina (%) 17.40%
Ceniza (%) 3.23%
Juveniles (%) 0.21%
MP procesada TM 752.13
TM 183.10
Harina lodos (por día descarga) 4.64
A % 58.61%
Harina
B% 41.39%
producida
C% 0.00%
D% 0.00%
E% 0.00%
Rendimiento real de harina (%) 24.34%
Rendimiento teórico harina (%) 24.14%
Rendimiento SIN LODOharina (%) 23.71%
Eficiencia de harina (%) 100.85%
Aceite total TM 11.45
Pama 0.41
Rendimiento de aceite (%) 1.52%
Combustible 49.25
Energía 127.62
Velocidad (TM/h) 82.06
Observaciones
16:50 se inicia proceso con 02 lineas. Cocina 01 inoperativa por problemas en junta rotativa johnson.
19:40 hrs. Se inicia el proceso de la Cocina 1.
21:20 Para la descarga del lado sur por falla en sistema hidraulico ( chata).
23:30 Termina alimentación a cocinas y todavia no se reanuda la descarga, las pozas se quedan sin
materia prima. Hasta ese momento faltaba descarga 350 tn.
00:25 Reanuda la descarga de las E/P Estela de Plata, Estela de PLata II, Kiana y Joselito 2
04:00 Reinicia proceso a 82 tn/hr. 05:55 Sube velocidad de proceso a 90 tn/hr.
Descargaron 10 embarcaciones, 8 propias de las cuales 02 calificadas como buena y 06 regulares. Las
02 particulares calificadas regular. Presencia de caballa 5.57%, presencia de camaroncillo 0%, Talla
promedio 13.84 cm, Peso promedio 19.59 gr, juveniles 0.21 %. Destrozados 2.82 % del total de la
descarga.
Celdas físicas 1 y 2 trabajan en paralelo.
Ratio elevado de petróleo y energia, debido a que hubo 2 arranques de planta, 16.50hr y 04:00hr siendo
este último debido a que nos quedamos sin pesca en pozas. Ademas se trabajó a velocidad promedio de
82 TN/H.
Se llegó a procesar todo el agua de bombeo.
214

TM 447.35
Talla (cm) 13.94
Peso (g) 20.06
Humedad (%) 76.27%
MP recibida
Grasa (%) 3.48%
Proteina (%) 17.19%
Ceniza (%) 3.58%
Juveniles (%) 0.00%
TM 113.10
A % 59.14%
Harina
producida
B% 15.23%
C% 0.00%
D% 25.62%
E% 0.00%
Pama 0.58
Combustible 49.58
Energía 118.31
Observaciones
Se realizo prueba de adicion de quimicos (acido aceitico y fosforico) en las pozas de almacenamiento de
pescado. El ambiente se hizo irrespirable por lo que los operarios y personal que transito por las pozas y
alrrededores tuvo que usar mascaras con filtro para gases
SGS no puedo realizar el muestreo de efluentes, debido a la variabilidad del PH, lo que se debio
aparentemene a los quimicos adicionados en las pozas, cuya sanguaza llego a las celdas fisicas y
finalmente a la celda quimica. Se paro Noxon de 03:45 a 04:30 am debido atoro de bomba de polimeros.
Se tuvo que procesar a baja velocidad, debido a que solo esta operativo la linea sur.
Atoro en la bomba neztch hizo mas lenta la descarga, obligando a bajar velocidad de proceso para no
quedarnos sin pesca en pozas.
Patron de la E/P Norma, no permitio el acoderamiento de la E/P Juancho, a pesar de haber acabado su
descargar. Se le solicito que pasara al lado norte para abastecer petroleo pero hizo caso omiso, lo cual
demoro aun mas la descarga, obligando a planta bajar la velocidad del proceso.
215

TM 269.12
Talla (cm) 13.67
Peso (g) 18.30
Humedad (%) 76.90%
MP recibida
Grasa (%) 3.77%
Proteina (%) 16.11%
Ceniza (%) 3.55%
Juveniles (%) 0.45%
TM 58.14
A % 48.85%
Harina
producida
B% 51.15%
C% 0.00%
D% 0.00%
E% 0.00%
Pama 0.33
Combustible 65.84
Energía 148.50
Observaciones
Rendimiento de harina bajo (22.61%), debido a la materia prima con % Humedad alto (76.90%), también
por la adición baja de lodos al proceso (flujo promedio de adición de lodos del día menor a 1500 Kg/h).
Ratios de combustible y energía elevados, considerar que se trabaja sólo con la Cocina 01 y 03 (4.5
R.P.M) por poca materia prima en pozas. Siendo las 00:10hr se presentan problemas de inundación en la
zona de bombeo, los tanques de concreto rebosan considerablemente, esto se debe a problemas en la
bomba Netzch la cual pierde presión de bombeo, según nos indican personal de mantenimiento hay
problemas en el sensor. Debido a ello se para la descarga por ambos lados por aprox. 5 minutos. A las
01:00hr, se vuelve a tener problemas de inundación, otra vez para descarga por aprox. 5 minutos, para
poder culminar con la descarga se anula el sensor y queda con conexión directa. Se genera aviso de
mantenimiento y queda pendiente su reparación.
Además siendo las 01:15 ocurre una falla hidráulica (conector hidráulico esta rajado, hay fuga de aceite)
en el sistema de descarga del lado Sur (Bomba Netzch), cuando se realizaba la descarga de la E/P Hawai I
de matrícula CE-1255-CM (Declarado 40 Tn), que ha ocasionado que la descarga de dicha embarcación se
vea interrumpida. La E/P Hawai I hasta ese momento había descargado según wincha la cantidad de
20.485 Tn quedando el resto de la materia prima en línea de descarga (Tubería).
Descargaron 20 embarcaciones particulares (incluida E/P Hawai I) , todas calificadas como regulares.
Presencia de caballa 2.72%, presencia de camaroncillo 4.56 %, Talla promedio 13.67 cm, Peso promedio
18.30 gr, juveniles 0.45 %. Destrozados 3.80 % del total de la descarga.
Nota: la materia prima en tubería será considerada como saldo en poza de este día (17.07.2016), estamos
a la espera que del área de mantenimiento de Planta y Chata solucionen la falla y podamos reiniciar la
descarga de dicha embarcación y generarle el pesaje correspondiente.
216

TM 265.42
Talla (cm) 13.82
Peso (g) 19.02
Humedad (%) 76.70%
MP recibida
Grasa (%) 3.80%
Proteina (%) 16.28%
Ceniza (%) 3.29%
Juveniles (%) 0.00%
TM 62.97
A % 35.25%
Harina
producida
B% 64.75%
C% 0.00%
D% 0.00%
E% 0.00%
Pama 0.17
Combustible 61.47
Energía 152.63
Observaciones
Descargaron 15 embarcaciones particulares calificadas regulares. Presencia de caballa 1.16%, presencia
de camaroncillo 0.53 %, Talla promedio 13.52cm, Peso promedio 17.07 gr, juveniles 0.06 %. Destrozados
3.57 % del total de la descarga.
Se realiza la descarga sólo por el lado norte, el lado sur se encuentra inoperativo por cambio de rodaje
de bomba netzsch. 23:40h el lado sur queda operativo iniciando la descarga de materia prima por ambos
lados. 02:00am se reinicia alimentación a cocinas con pesca fresca, hasta ese momento en poza se tenía
150tn. Se trabaja sólo con 02 lineas.
217

TM 328.27
Talla (cm) 13.52
Peso (g) 17.07
Humedad (%) 77.46%
MP recibida
Grasa (%) 2.97%
Proteina (%) 16.63%
Ceniza (%) 3.37%
Juveniles (%) 0.06%
MP procesada TM 1,113.51
TM 263.39
A % 19.28%
Harina
producida
B% 10.74%
C% 8.41%
D% 59.05%
E% 2.51%
Pama 0.31
Combustible 41.35
Energía 102.43
Observaciones
Durante el proceso del día se presentó problemas con caldera geka n° 02, se apaga varias veces, sin
afectar el proceso; se le cambia base y relay, queda operativa. e/p que descargaron en el día tuvieron
incidencia juvenil del 60%
e/p San Martin 3 que descargo en la madrugada conjuntamente con la e/p Norma trajo pesca añeja.
03:00 Paraliza descarga e/p norma debido a rotura manguera hidráulica bomba Netzch lado norte.
04:10 am termina materia prima añeja, baja velocidad a 80 Tm/h para lavar pac, solo efectos 1a y 1b,
mientras se procesa materia prima de e/p Norma y San Martin 3.
04:45 Termina reparación en chata descarga norte, se continúa descargando e/p norma.
05:30 Aumenta velocidad de proceso a 118 tm/h, ya con pac lavada.
218
19 de noviembre del 2016 – Incidencias del secador FSD60

FECHA 19 - NOVIEBRE - 2016
TM 196.26
Talla (cm) 12.92
Peso (g) 16.17
Humedad (%) 76.60%
MP recibida
Grasa (%) 4.10%
Proteina (%) 16.06%
Ceniza (%) 3.59%
Juveniles (%) 13.89%
TM 258.35
A % 19.00%
Harina
producida
B% 25.00%
C% 25.00%
D% 17.00%
E% 14.00%
Pama 4.55
Combustible 58.81
Energía 152.98
Observaciones
Se descargó una embarcación propia, Kiana con 196.255 TM de condición física regular, sin pesca
acompañante, Talla promedio: 12.92 cm, peso promedio: 16.17 g, juveniles: 13.85% y pesca destrozada:
8.5%. Se suma al proceso las embarcaciones que descargaron el dia 18.11.2016.
- Altos ratios de energía, agua y combustible debido a que se tuvieron 4 paradas de planta (1: Problemas
en el ventilador neumático en SAC, 2: Rotura de faja en el Secador Rotadisc FSD-60, 3: Otra vez se para el
ventilador neumático en SAC y 4: se para el Secador Rotadisc FSD-60 por sobrecarga), todo esto conllevó
ademas a realizarse reproceso de 50 Tm aprox. de harina por humedad fuera de parametro y 50 Tm
aprox. se scrap de SAV.
- Bajo rendimiento de harina por reinicio de proceso, además queda producto en el interior del Secador
Rotadisc FSD-60 (7 Tm, convertido en harina aproximadamente), no se pudo descargar por motivo que se
quemó el motor del equipo.
- Celdas físicas 1 y 2 trabajan en paralelo.
219
28 de noviembre del 2016 – Incidencias del secador FSD60

FECHA 28 - NOVIEBRE - 2016
TM 2,208.09
Talla (cm) 12.04
Peso (g) 14.95
Humedad (%) 75.64%
MP recibida
Grasa (%) 3.78%
Proteina (%) 17.15%
Ceniza (%) 3.37%
Juveniles (%) 40.34%
TM 328.30
A % 45.52%
Harina
producida
B% 36.29%
C% 0.00%
D% 16.95%
E% 1.23%
Pama 5.78
Combustible 42.79
Energía 95.90
Observaciones
Descargaron 9 embarcaciones propias (2 calificadas como buenas y 7 calificadas como regular) y 2
embarcación particulares considerada como regular.
Talla promedio 12.04 cm, Peso promedio 14.95 g, juveniles 40.34%, destrozado 6.64%.
Se trabaja a baja velocidad ya que aún no se encuentra operativo el secador Rotadisc FSD por ruptura de
rodamientos en sistema giratorio.
Rendimiento de aceite bajo ya que la gran parte se reportó como producción del 27-nov.
Celdas físicas 1 y 2 trabajaron en serie.
220
Anexo 23: Índices de OEE diario en temporada 1-2016:
FECHA
MP PROCESADA HARINA EFICIENCIA TIEMPO TIEMPO IDEAL DE
PRODUCCIÓN IDEAL
VELOCIDAD DE PARADA DE PLANTA HARINA NO TIEMPO DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE
(TM) PRODUCIDA (TM) (%) PROCES OPER PROCES HRS** CONFORME (TM) DISP (%) (%) (%) (%)
26/06/2016 982.86 217.03 94.5% 16.08 13.18 229.60 61.12 1.25 64.24 12.92 90.33% 77.50% 70.40% 49.28%
29/06/2016 590.68 138.65 102.1% 10.68 8.92 135.74 55.31 0.00 41.04 8.92 100.00% 85.32% 70.40% 60.06%
30/06/2016 1,808.25 464.63 111.3% 20.58 20.77 417.34 87.86 0.33 137.53 20.77 98.41% 112.33% 70.40% 77.82%
1/07/2016 2,380.98 596.24 105.4% 26.50 26.55 565.61 89.85 0.00 176.49 26.55 100.00% 105.61% 70.40% 74.35%
2/07/2016 1,836.28 446.46 102.6% 21.33 21.05 435.29 86.09 0.50 132.15 21.05 97.62% 101.21% 70.40% 69.56%
3/07/2016 1,201.87 302.63 105.3% 15.46 15.29 287.49 77.74 0.00 89.58 15.29 100.00% 104.08% 70.40% 73.27%
4/07/2016 2,012.76 506.90 103.3% 24.63 22.83 490.85 81.72 0.00 150.04 22.83 100.00% 95.73% 70.40% 67.39%
5/07/2016 2,098.66 503.18 102.0% 23.97 23.70 493.29 87.55 0.00 148.94 23.70 100.00% 100.85% 70.40% 71.00%
6/07/2016 802.12 203.97 104.3% 10.53 11.22 195.61 76.17 0.00 60.38 12.22 100.00% 111.09% 70.40% 78.21%
7/07/2016 1,044.44 252.64 98.7% 13.06 13.61 255.88 79.97 0.00 74.78 13.61 100.00% 102.90% 70.40% 72.44%
8/07/2016 560.18 135.20 101.0% 8.67 8.59 133.87 64.61 0.50 40.02 8.59 94.18% 100.05% 70.40% 66.33%
9/07/2016 723.42 180.65 101.5% 10.35 10.36 178.04 69.90 0.00 53.47 10.36 100.00% 101.60% 70.40% 71.52%
10/07/2016 600.48 151.01 103.9% 8.97 9.03 145.30 66.94 0.00 44.70 9.03 100.00% 104.59% 70.40% 73.63%
11/07/2016 1,672.92 403.16 102.6% 19.23 19.40 392.98 87.00 0.00 119.34 19.40 100.00% 103.49% 70.40% 72.85%
12/07/2016 1,696.72 414.09 104.3% 19.50 19.64 396.85 87.01 0.00 122.57 19.64 100.00% 105.08% 70.40% 73.98%
13/07/2016 1,822.12 459.76 105.1% 20.85 20.91 437.42 87.39 0.00 136.09 20.91 100.00% 105.39% 70.40% 74.19%
14/07/2016 549.56 137.12 102.7% 9.19 8.47 133.49 59.80 0.67 40.59 8.47 92.13% 94.71% 70.40% 61.43%
15/07/2016 752.13 183.10 100.9% 11.67 10.68 181.55 64.47 0.00 54.20 10.68 100.00% 92.29% 70.40% 64.97%
16/07/2016 470.85 113.10 101.6% 7.98 7.85 111.35 59.00 0.00 33.48 7.85 100.00% 99.92% 70.40% 70.34%
17/07/2016 257.15 58.14 100.2% 6.50 5.42 58.01 39.56 0.00 17.21 5.42 100.00% 83.61% 70.40% 58.86%
18/07/2016 277.38 62.97 99.9% 7.33 5.65 63.05 37.84 0.00 18.64 5.65 100.00% 77.02% 70.40% 54.22%
22/07/2016 565.48 138.54 102.1% 10.60 8.65 135.73 53.35 2.67 41.01 8.65 69.16% 83.26% 70.40% 40.54%
23/07/2016 1,113.51 263.39 100.6% 14.18 14.35 261.88 78.53 0.00 77.96 14.35 100.00% 101.75% 70.40% 71.63%
TOTAL 25,820.77 6,332.56 103.3% 337.84 326.10 6,136.22 76.43 5.91 1,874.44 326.84 98.19% 99.61% 70.40% 68.85%
Anexo 24: Índices de OEE diario en temporada 2-2016:
FECHA
MP PROCESADA HARINA EFICIENCIA TIEMPO DE TIEMPO IDEAL DE
PRODUCCIÓN IDEAL
VELOCIDAD DE PARADA DE PLANTA HARINA NO TIEMPO DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE
(TM) PRODUCIDA (TM) (%) PROCESO* OPERACIÓN PROCESAMIENTO HRS** CONFORME (TM) DISPONIBLE (%) (%) (%) (%)
19/11/2016 1,201.17 258.35 95.3% 15.25 15.28 271.03 78.75 4.58 32.16 15.28 70.02% 95.48% 87.55% 58.53%
27/11/2016 119.18 27.83 99.5% 4.10 3.85 27.97 29.07 3.25 3.46 3.85 15.68% 93.54% 87.55% 12.84%
28/11/2016 1,367.05 328.30 100.3% 18.16 17.04 327.19 75.28 0.00 40.87 17.04 100.00% 94.17% 87.55% 82.44%
29/11/2016 1,447.97 320.50 89.4% 19.83 17.90 358.64 73.02 0.00 39.90 17.90 100.00% 80.69% 87.55% 70.64%
30/11/2016 1,127.55 269.43 102.1% 15.35 14.50 263.77 73.46 2.65 33.54 14.50 81.72% 96.46% 87.55% 69.01%
1/12/2016 1,508.91 343.52 95.0% 18.92 17.74 361.57 79.75 0.00 42.77 17.74 100.00% 89.09% 87.55% 78.00%
2/12/2016 1,121.81 262.69 97.5% 15.75 14.43 269.52 71.23 0.00 32.70 14.43 100.00% 89.32% 87.55% 78.20%
3/12/2016 1,682.38 396.07 101.6% 19.34 19.49 389.87 86.99 0.00 49.31 19.49 100.00% 102.40% 87.55% 89.65%
4/12/2016 1,248.58 288.82 98.8% 16.10 15.78 292.32 77.55 0.58 35.96 15.78 96.30% 96.85% 87.55% 81.66%
6/12/2016 174.86 40.27 102.7% 4.15 4.49 39.21 42.13 0.00 5.01 4.49 100.00% 111.05% 87.55% 97.22%
7/12/2016 755.61 172.22 102.9% 10.83 10.71 167.34 69.77 0.00 21.44 10.71 100.00% 101.81% 87.55% 89.13%
14/12/2016 619.98 145.50 106.8% 9.68 9.24 136.19 64.05 0.00 18.11 9.24 100.00% 101.97% 87.55% 89.28%
15/12/2016 1,585.65 319.55 92.4% 19.75 18.52 345.95 80.29 0.00 39.78 18.52 100.00% 86.60% 87.55% 75.82%
16/12/2016 959.44 167.03 83.2% 13.08 12.93 200.76 73.35 0.00 20.80 12.93 100.00% 82.24% 87.55% 72.00%
17/12/2016 1,026.80 226.39 98.3% 13.66 13.42 230.30 75.17 0.00 28.19 13.42 100.00% 96.60% 87.55% 84.57%
18/12/2016 362.75 88.21 108.8% 7.75 6.62 81.06 46.81 0.00 10.98 6.62 100.00% 92.98% 87.55% 81.41%
23/12/2016 2,112.15 518.68 107.0% 24.50 23.83 484.65 86.21 0.00 64.58 23.83 100.00% 104.12% 87.55% 91.15%
24/12/2016 2,372.68 548.44 103.1% 27.34 26.47 531.78 86.78 0.00 68.28 26.47 100.00% 99.84% 87.55% 87.41%
25/12/2016 145.88 34.11 103.7% 6.13 4.16 32.89 23.80 2.05 4.25 4.16 50.69% 70.34% 87.55% 31.22%
26/12/2016 1,415.09 352.44 106.2% 16.66 17.55 331.82 84.94 0.00 43.88 17.55 100.00% 111.92% 87.55% 97.98%
27/12/2016 842.49 184.63 101.1% 12.67 11.66 182.54 66.49 0.00 22.99 11.66 100.00% 93.06% 87.55% 81.48%
28/12/2016 1,001.90 244.73 105.7% 14.53 13.16 231.44 68.95 0.00 30.47 13.16 100.00% 95.76% 87.55% 83.84%
29/12/2016 1,552.77 366.50 102.3% 18.03 18.18 358.17 86.11 0.00 45.63 18.18 100.00% 103.18% 87.55% 90.34%
30/12/2016 388.28 94.63 101.8% 7.52 6.91 92.99 51.63 1.35 11.78 6.91 80.47% 93.54% 87.55% 65.90%
31/12/2016 1,568.05 375.63 102.2% 18.19 18.34 367.64 86.20 0.00 46.77 18.34 100.00% 103.01% 87.55% 90.19%
1/01/2017 197.49 40.83 94.7% 7.83 4.74 43.10 25.22 0.00 5.08 4.74 100.00% 57.40% 87.55% 50.25%
5/01/2017 689.60 167.43 106.5% 9.92 10.00 157.18 69.52 0.00 20.85 10.00 100.00% 107.33% 87.55% 93.97%
6/01/2017 1,150.20 280.85 105.8% 14.10 14.74 265.38 81.57 0.00 34.97 14.74 100.00% 110.60% 87.55% 96.83%
7/01/2017 1,519.17 369.89 105.3% 18.05 17.85 351.15 84.16 0.00 46.05 17.85 100.00% 104.14% 87.55% 91.18%
8/01/2017 482.11 114.56 104.0% 7.40 7.98 110.16 65.15 0.00 14.26 7.98 100.00% 112.12% 87.55% 98.16%
9/01/2017 1,830.30 427.93 100.8% 20.82 20.99 424.61 87.91 0.00 53.28 20.99 100.00% 101.59% 87.55% 88.95%
10/01/2017 1,206.85 281.32 101.2% 14.67 15.34 277.89 82.27 0.00 35.02 15.34 100.00% 105.85% 87.55% 92.67%
11/01/2017 278.63 64.31 102.0% 7.67 5.67 63.03 36.33 0.00 8.01 5.67 100.00% 75.38% 87.55% 65.99%
12/01/2017 1,075.17 257.93 104.0% 13.26 13.94 248.13 81.08 0.00 32.11 13.94 100.00% 109.27% 87.55% 95.66%
13/01/2017 492.71 116.12 104.9% 8.17 8.10 110.70 60.31 0.00 14.46 8.10 100.00% 103.99% 87.55% 91.04%
14/01/2017 651.59 154.74 106.7% 10.17 9.58 145.04 64.07 0.00 19.27 9.58 100.00% 100.52% 87.55% 88.01%
15/01/2017 1,113.96 260.78 102.8% 13.65 14.35 253.63 81.61 0.00 32.47 14.35 100.00% 108.10% 87.55% 94.64%
16/01/2017 1,020.23 250.30 103.9% 14.23 13.35 240.92 71.70 0.00 31.16 13.35 100.00% 97.49% 87.55% 85.36%
17/01/2017 870.23 201.48 101.9% 11.72 11.96 197.75 74.25 0.00 25.08 11.96 100.00% 103.96% 87.55% 91.02%
18/01/2017 694.77 166.97 104.4% 12.15 10.05 159.93 57.18 0.00 20.79 10.05 100.00% 86.37% 87.55% 75.62%
19/01/2017 558.31 132.84 104.1% 10.50 8.57 127.65 53.17 0.00 16.54 8.57 100.00% 84.92% 87.55% 74.35%
20/01/2017 635.04 154.34 106.8% 11.33 9.40 144.47 56.05 0.00 19.22 9.40 100.00% 88.66% 87.55% 77.62%
21/01/2017 1,424.45 289.22 91.4% 16.79 17.65 316.57 84.84 0.00 36.01 17.65 100.00% 96.06% 87.55% 84.10%
TOTAL 43,599.68 10,106.31 101.3% 589.71 566.47 10013.88 73.93 14.46 1258.24 566.47 97.45% 96.95% 87.55% 82.72%
222
Anexo 25: Formulario de auditorías para la implementación de 5S
224
225
226
Anexo 26: Simulación de datos en Minitab
Para el caso de la descarga se presentan los siguientes datos:
227
A continuación, se realiza el análisis de distribución: TEF en Descarga
Variable: TEF en Descarga
Información de censura Conteo
Valor no censurado 5
Método de cálculo: Máxima verosimilitud
Distribución: Loglogística
Cálculos del parámetro
Error IC normal de 95,0%
Parámetro Estimación estándar Inferior Superior
Ubicación 3,61042 0,233557 3,15265 4,06818
Escala 0,292381 0,105680 0,143975 0,593764
Log-verosimilitud = -21,668
Bondad de ajuste
Anderson-Darling (ajustado) = 2,462
Características de distribución
Estimaciones estándar Inferior Superior
Media(MTTF) 42,7435 10,9706 25,8464 70,6872
Desviación estándar 27,8788 19,3596 7,14798 108,734
Mediana 36,9814 8,63729 23,3980 58,4505
Primer cuartil(Q1) 26,8215 7,01283 16,0666 44,7755
Tercer cuartil(Q3) 50,9900 13,2666 30,6209 84,9086
228
Rango inter cuartil(IQR) 24,1686 10,6230 10,2121 57,1987
Tabla de percentiles
Porcentaje Percentil estándar Inferior Superior
1 9,64934 5,21214 3,34747 27,8150
2 11,8523 5,62068 4,67885 30,0238
3 13,3841 5,84255 5,68875 31,4893
4 14,6028 5,99100 6,53459 32,6327
5 15,6351 6,10112 7,27687 33,5935
6 16,5423 6,18825 7,94642 34,4365
7 17,3591 6,26043 8,56145 35,1971
8 18,1074 6,32236 9,13379 35,8972
9 18,8018 6,37700 9,67158 36,5512
10 19,4528 6,42637 10,1808 37,1691
20 24,6577 6,81706 14,3424 42,3919
30 28,8665 7,23536 17,6621 47,1788
40 32,8472 7,80828 20,6136 52,3410
50 36,9814 8,63729 23,3980 58,4505
60 41,6361 9,87589 26,1558 66,2782
70 47,3776 11,8263 29,0468 77,2767
80 55,4645 15,2493 32,3585 95,0697
90 70,3050 23,0830 36,9415 133,801
91 72,7391 24,5194 37,5698 140,831
92 75,5287 26,2102 38,2582 149,107
93 78,7845 28,2405 39,0234 159,058
94 82,6747 30,7419 39,8897 171,350
95 87,4717 33,9317 40,8952 187,095
96 93,6552 38,2019 42,1044 208,323
97 102,183 44,3573 43,6388 239,267
98 115,389 54,4318 45,7756 290,869
99 141,733 76,1899 49,4195 406,483
Para el caso de la Cocina se presentan los siguientes datos:
229
230
A continuación, se realiza el análisis de distribución: TEF en Cocina
Variable: TEF en Cocina
Ubicación 3,66693 0,211492 3,25241 4,08145
Escala 0,359334 0,0985656 0,209900 0,615153
Bondad de ajuste
Media(MTTF) 48,8697 11,8002 30,4443 78,4464
Mediana 39,1316 8,27605 25,8527 59,2312
Primer cuartil(Q1) 26,3683 6,39346 16,3943 42,4103
Tercer cuartil(Q3) 58,0730 13,5098 36,8091 91,6206
Rango intercuartil(IQR) 31,7047 11,0596 16,0028 62,8131
231
1 7,50634 3,82482 2,76505 20,3776
2 9,66458 4,32378 4,02132 23,2272
3 11,2217 4,62017 5,00732 25,1486
4 12,4902 4,83116 5,85236 26,6570
5 13,5840 4,99510 6,60732 27,9275
6 14,5590 5,12950 7,29849 29,0423
7 15,4475 5,24379 7,94162 30,0473
8 16,2698 5,34368 8,54700 30,9708
9 17,0400 5,43287 9,12181 31,8316
10 17,7679 5,51388 9,67129 32,6429
20 23,7787 6,12490 14,3527 39,3949
30 28,8603 6,67574 18,3404 45,4145
40 33,8261 7,34801 22,0977 51,7795
50 39,1316 8,27605 25,8527 59,2312
60 45,2693 9,65246 29,8063 68,7543
70 53,0585 11,8526 34,2457 82,2059
80 64,3975 15,8334 39,7725 104,269
90 86,1827 25,4144 48,3514 153,614
91 89,8642 27,2296 49,6210 162,745
92 94,1180 29,3865 51,0390 173,558
93 99,1285 32,0038 52,6486 186,642
94 105,178 35,2670 54,5141 202,927
95 112,727 39,4860 56,7373 223,969
96 122,598 45,2279 59,4932 252,640
97 136,457 53,6763 63,1206 295,000
98 158,443 67,8911 68,4136 366,947
99 203,999 99,9586 78,0805 532,982
232
Para el caso del Secado 1 se presentan los siguientes datos:
233
234
A continuación, se realiza el análisis de distribución: TEF en Secado 1
Variable: TEF en Secado Fase 1
Ubicación 3,76158 0,183592 3,40174 4,12141
Escala 0,258375 0,0888571 0,131679 0,506973
Bondad de ajuste
Media(MTTF) 48,1300 9,28793 32,9727 70,2550
Mediana 43,0162 7,89743 30,0164 61,6461
Primer cuartil(Q1) 32,3859 6,99055 21,2140 49,4412
Tercer cuartil(Q3) 57,1358 11,4099 38,6300 84,5067
1 13,1223 6,07691 5,29442 32,5237
2 15,7372 6,39605 7,09535 34,9044
3 17,5217 6,54969 8,42154 36,4552
4 18,9243 6,64134 9,51253 37,6481
5 20,1017 6,70188 10,4579 38,6387
6 21,1290 6,74441 11,3025 39,4988
7 22,0484 6,77563 12,0725 40,2677
8 22,8862 6,79937 12,7846 40,9696
9 23,6601 6,81800 13,4503 41,6201
10 24,3825 6,83308 14,0778 42,2303
20 30,0659 6,92921 19,1382 47,2333
235
30 34,5586 7,07928 23,1307 51,6325
40 38,7377 7,37472 26,6739 56,2577
50 43,0162 7,89743 30,0164 61,6461
60 47,7672 8,77739 33,3210 68,4764
70 53,5436 10,2695 36,7664 77,9768
80 61,5445 13,0039 40,6759 93,1198
90 75,8900 19,3648 46,0239 125,137
91 78,2073 20,5288 46,7535 130,822
92 80,8519 21,8961 47,5521 137,471
93 83,9241 23,5336 48,4392 145,404
94 87,5758 25,5441 49,4432 155,118
95 92,0514 28,0965 50,6083 167,432
96 97,7787 31,4936 52,0092 183,827
97 105,606 36,3521 53,7878 207,345
98 117,581 44,2149 56,2669 245,709
99 141,012 60,8777 60,5024 328,652
236
237
Ubicación 3,41299 0,278967 2,86623 3,95976
Escala 0,352522 0,129112 0,171961 0,722673
Bondad de ajuste
Media(MTTF) 37,5805 12,2259 19,8630 71,1016
Mediana 30,3559 8,46830 17,5706 52,4446
Primer cuartil(Q1) 20,6086 6,41398 11,1977 37,9285
Tercer cuartil(Q3) 44,7135 14,0703 24,1316 82,8500
238
1 6,00811 3,91818 1,67351 21,5699
2 7,69860 4,39892 2,51213 23,5929
3 8,91370 4,68149 3,18424 24,9523
4 9,90121 4,88149 3,76729 26,0224
5 10,7511 5,03648 4,29240 26,9283
6 11,5077 5,16344 4,77592 27,7280
7 12,1962 5,27154 5,22773 28,4536
8 12,8329 5,36625 5,65434 29,1250
9 13,4286 5,45112 6,06034 29,7551
10 13,9911 5,52859 6,44910 30,3532
20 18,6210 6,13358 9,76398 35,5125
30 22,5177 6,71608 12,5500 40,4018
40 26,3128 7,45005 15,1065 45,8323
50 30,3559 8,46830 17,5706 52,4446
60 35,0203 9,96456 20,0503 61,1671
70 40,9226 12,3192 22,6841 73,8253
80 49,4860 16,5035 25,7400 95,1386
90 65,8620 26,3826 30,0376 144,412
91 68,6210 28,2372 30,6332 153,717
92 71,8063 30,4360 31,2875 164,799
93 75,5547 33,0979 32,0169 178,297
94 80,0754 36,4086 32,8455 195,219
95 85,7101 40,6775 33,8110 217,274
96 93,0676 46,4696 34,9771 247,635
97 103,378 54,9622 36,4650 293,076
98 119,695 69,1886 38,5517 371,626
99 153,373 101,078 42,1482 558,109
239
240
241
Ubicación 3,85992 0,128455 3,60815 4,11168
Escala 0,181489 0,0631723 0,0917417 0,359033
Bondad de ajuste
Media(MTTF) 50,1339 6,48350 38,9090 64,5969
Mediana 47,4613 6,09667 36,8976 61,0494
Primer cuartil(Q1) 38,8819 5,97200 28,7746 52,5396
Tercer cuartil(Q3) 57,9339 7,99486 44,2045 75,9273
1 20,6136 6,84529 10,7520 39,5201
2 23,4200 6,82803 13,2258 41,4717
3 25,2554 6,77276 14,9310 42,7191
4 26,6592 6,71176 16,2760 43,6663
5 27,8138 6,65166 17,4059 44,4452
6 28,8048 6,59425 18,3908 45,1159
7 29,6796 6,53999 19,2705 45,7112
8 30,4674 6,48890 20,0700 46,2512
9 31,1875 6,44084 20,8060 46,7488
10 31,8534 6,39564 21,4906 47,2131
20 36,9039 6,06832 26,7365 50,9378
30 40,6964 5,91418 30,6095 54,1074
242
40 44,0942 5,91519 33,8995 57,3547
50 47,4613 6,09667 36,8976 61,0494
60 51,0856 6,52574 39,7709 65,6194
70 55,3508 7,34570 42,6736 71,7940
80 61,0390 8,90865 45,8537 81,2532
90 70,7172 12,4952 50,0177 99,9829
91 72,2271 13,1356 50,5704 103,158
92 73,9342 13,8814 51,1716 106,822
93 75,8966 14,7657 51,8347 111,128
94 78,2016 15,8386 52,5796 116,309
95 80,9879 17,1813 53,4368 122,744
96 84,4955 18,9373 54,4578 131,101
97 89,1919 21,3928 55,7396 142,721
98 96,1817 25,2450 57,5010 160,883
99 109,276 33,0110 60,4490 197,544
243
Anexo 26: Análisis de tiempos del proceso por estación
Análisis de tiempos del proceso de descarga, transporte y pesaje:
Distribution Summary
Distribution: Lognormal
Expression: 1.21 + LOGN(0.0774, 0.0309)
Square Error: 0.047515
Chi Square Test
Number of intervals =3
Degrees of freedom =0
Test Statistic = 12.7
Corresponding p-value < 0.005
Kolmogorov-Smirnov Test
Corresponding p-value = 0.0299
Data Summary
Number of Data Points = 66
Min Data Value = 1.25
Max Data Value = 1.58
Sample Mean = 1.29
Sample Std Dev = 0.0533
Histogram Summary
Histogram Range = 1.21 to 1.61
Number of Intervals =8
244
Análisis de tiempos del proceso en el área de cocina:
Distribution: Weibull
Expression: 4.65 + WEIB(0.918, 1.48)
Chi Square Test
Test Statistic =5
Data Summary
Min Data Value =5
Sample Mean = 5.47
Histogram Summary
245
Análisis de tiempos del proceso en el área de pre Strainer:
Expression: 3.37 + LOGN(0.0998, 0.0541)
Chi Square Test
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Sample Mean = 3.47
Histogram Summary
246
Análisis de tiempos del proceso en el área de prensa:
Distribution: Triangular
Expression: TRIA(4.02, 4.45, 5)
Chi Square Test

Data Summary
Sample Mean = 4.55
Histogram Summary
Histogram Range = 4.02 to 5
247
Análisis de tiempos del proceso en el área de secado fase 1:
Distribution: Beta
Expression: 5 + 2.33 * BETA(2.37, 13)
Chi Square Test
Data Summary
Sample Mean = 5.33
Histogram Summary
Histogram Range = 5 to 7.33
248
Distribution: Beta
Expression: 3.83 + 1.33 * BETA(3.83, 4.1)
Chi Square Test
Data Summary
Sample Mean = 4.47
Histogram Summary
249
Expression: 6.62 + WEIB(0.334, 2.01)
Chi Square Test
Data Summary
Sample Mean = 6.91
Histogram Summary
250
Análisis de tiempos del proceso en el área de molienda:
Distribution: Normal
Expression: NORM(5.32, 0.0976)
Chi Square Test
Data Summary
Sample Mean = 5.32
Histogram Summary
251
Análisis de tiempos del proceso en el área de ensaque:
Chi Square Test
Data Summary
Sample Mean = 8.84
Histogram Summary
Histogram Range = 8 to 9.96
252
Análisis de tiempos entre fallas en el proceso de descarga de materia prima:
Distribution: Uniform
Expression: UNIF(17, 68)
Data Summary
Number of Data Points =5
Sample Mean = 40.9
Histogram Summary
Histogram Range = 17 to 68
253
Análisis de tiempos de reparación de fallas en el proceso de descarga de materia prima:
Expression: 1 + WEIB(4.57, 1.03)
Data Summary
Sample Mean = 5.52
Histogram Summary
254
Análisis de tiempos entre fallas en el proceso de cocina:
Expression: 15 + WEIB(55, 0.663)
Data Summary
Max Data Value = 445
Sample Mean = 89.9
Sample Std Dev = 128
Histogram Summary
255
Análisis de tiempos de reparación de fallas en el proceso de cocina:
Distribution: Beta
Expression: 5 * BETA(0.577, 1.27)
Data Summary
Sample Mean = 1.57
Histogram Summary
256
Análisis de tiempos entre fallas en el proceso de secado fase 1:
Data Summary
Sample Mean = 44.8
Histogram Summary
Number of Intervals = 5
257
Análisis de tiempos de reparación de fallas en el proceso de secado fase 1:
Distribution: Beta
Expression: 2.29 + 2.48 * BETA(0.307, 0.601)
Data Summary
Sample Mean = 3.13
Histogram Summary
258
Distribution: Exponential
Expression: 13 + EXPO(23.6)
Data Summary
Sample Mean = 36.6
Histogram Summary
259
Expression: 2.13 + LOGN(1.17, 1.41)
Data Summary
Sample Mean = 3.38
Histogram Summary
260
Distribution: Beta
Expression: 23 + 41 * BETA(0.702, 0.553)
Data Summary
Sample Mean = 47.5
Histogram Summary
261
Distribution: Uniform
Expression: UNIF(0.51, 5)
Data Summary
Sample Mean = 2.74
Histogram Summary
Histogram Range = 0.51 to 5
262
Anexo 27: Data de tiempos por estación.
263
264
265
266
267
268
Anexo 28: Cálculo de numero de réplicas para la simulación operativa.
269
Anexo 29: Reportes de Simulación en Software Arena con TPM.
270
271
272
273
274
275
276
277
278
Anexo 30: Reportes de Simulación en Software Arena Sin TPM.
279
280
281
282
283
284
285
286
Anexo 31: Pantallazos de la configuración de la simulación del proceso.
287
288
Anexo 32: Estructura de costos de implementación del TPM
UND CANTIDAD P.U. PARCIAL TOTAL
ETAPA 1 Preparación
PASO 1 Declaración de la alta dirección de introducir el TPM
PASO 2 Campaña de formación introductoria
Recursos Humanos
1.00 Coordinacion (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 36.00 20.00 720.00
Servicios de Apoyo
1.00 Consultoria Externa en la Gestion del Cambio mediante talleres de formación Glb 1.00 18,000.00 18,000.00 18,720.00
PASO 3 Crear una estructura promocional del TPM

Recursos Humanos
1.00 Promotor (Administrador de Planta) H-H 10.00 30.00 300.00
2.00 Coordinador (Supervisor de Mantenimiento) H-H 10.00 20.00 200.00
Materiales, Equipos y Herramientas
1.00 Impresión de cartillas informativas - trípticos Mil 1.00 340.00 340.00
2.00 Impresión de afiches informativos Mil 0.50 420.00 210.00
3.00 Video institucional informativo del TPM Glb 1.00 3,200.00 3,200.00 4,250.00
PASO 4 Establecer las políticas y objetivos para el TPM
PASO 5 Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM
ETAPA 2 Implementacion Preliminar
PASO 6 Lanzamiento del TPM
Recursos Humanos
2.00 Asistente (Asistente de Administrador de Planta) H-H 20.00 15.00 300.00
Servicios de Apoyo
1.00 Evento promocional de inicio de implementacion del TPM Glb 1.00 7,000.00 7,000.00 7,900.00
ETAPA 3 Implementacíon
PASO 7 Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de producción
PILAR 1 Capacitacion
Recursos Humanos
1.00 Instructor (Jefe de Produccion) H-H 36.00 30.00 1,080.00
2.00 Instructor (Jefe de Mantenimeinto) H-H 72.00 30.00 2,160.00
3.00 Instructor (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 72.00 20.00 1,440.00
4.00 Promotor (Administrador de Planta) H-H 36.00 30.00 1,080.00

1.00 Pizarra acrilica Und 1.00 120.00 120.00
2.00 Plumones y materiales varios de aula Glb 1.00 60.00 60.00
3.00 Impresiones y copias para controles, manuales y evaluaciones Glb 1.00 120.00 120.00
4.00 Impresiones de fotochecks distintivos Glb 1.00 370.00 370.00
5.00 Retroproyector Und 1.00 620.00 620.00
6.00 Pantalla Ecran Und 1.00 244.00 244.00 6,214.00
PILAR 2 Mantenimiento Autónomo
Recursos Humanos
1.00 Supervision (Jefe de Mantenimeinto) H-H 36.00 30.00 1,080.00
2.00 Control (Tecnico de Mantenimeinto) H-H 144.00 15.00 2,160.00
1.00 Kit de perecibles para limpieza de equipos Und 36.00 24.00 864.00
2.00 Grasa Nultifack EP2 Kg 60.00 5.56 333.60
3.00 Impresiones anilladas de manuales de equipos y protocolos Und 12.00 20.00 240.00
4.00 Cartillas de Inspección Mil 1.00 180.00 180.00
5.00 Etiquetas de Anomalías Mil 1.00 250.00 250.00 5,107.60
289
PILAR 3 Mejora Enfocada
Recursos Humanos
1.00 Coordinador (Jefe de Produccion) H-H 60.00 30.00 1,800.00
2.00 Coordinador (Jefe de Mantenimeinto) H-H 60.00 30.00 1,800.00
3.00 Coordinador (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 60.00 20.00 1,200.00 3,600.00
PILAR 4 Mantenimiento Planificado

2.00 Coordinador (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 50.00 20.00 1,000.00
Trabajos de Mantenimiento
1.00 Ensayos no destructivos Glb 1.00 8,145.10 8,145.10
2.00 Acciones correctivas en la embarcacion de descarga (CHATA) Glb 1.00 3,807.14 3,807.14
3.00 Acciones correctivas en pre tolva Glb 1.00 9,972.04 9,972.04
4.00 Acciones correctivas en los secadores Glb 1.00 5,285.82 5,285.82 27,210.10
PASO 8 Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo
PILAR 5 Gestión Temprana
Recursos Humanos
1.00 Supervisor de TPM (Key Manager) H-H 576.00 30.00 17,280.00
2.00 Practicante Digitador H-H 576.00 10.00 5,760.00
1.00 Laptop Und 1,200.00 2.00 2,400.00 25,440.00
PASO 9
PILAR 6 Mantenimiento de la Calidad
Recursos Humanos
1.00 Coordinador (Jefe de Produccion) H-H 48.00 30.00 1,440.00
3.00 Coordinador (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 48.00 20.00 960.00 2,880.00
PASO 10
PILAR 7 TPM en las áreas administrativas
Recursos Humanos
1.00 Instructor (Jefe de Mantenimeinto) H-H 24.00 30.00 720.00
1.00 Tachos reciclabes Und 6.00 60.00 360.00
2.00 Impresiones y fotocopias anilladas de protocolos de orden Und 4.00 20.00 80.00
3.00 Etiquetas Mil 1.00 18.00 18.00
4.00 Remodelacion de Oficinas y Area de mantenimiento Glb 1.00 4,300.00 4,300.00
5.00 Anaqueles Und 3.00 260.00 780.00
6.00 Archivadores Und 2.00 320.00 640.00 6,178.00
PASO 11
PILAR 8 Constucción de un Sistema Seguro y Respetuoso con el Medio Ambiente
Recursos Humanos
1.00 Coordinador (Jefe de Produccion) H-H 20.00 30.00 600.00
2.00 Coordinador (Supervisor de Mantenimeinto) H-H 20.00 20.00 400.00
3.00 Coordinador (Administrador de Planta) H-H 20.00 30.00 600.00
1.00 Etiquetas de Seguridad Mil 1.00 250.00 250.00 1,850.00
ETAPA 4 Estabilización
PASO 12 Perfeccion miento del TPM
Servicios Externos
1.00 Consultor Externo especilista en Modulo de Mantenimiento SAP H-H 768.00 80.00 61,440.00
2.00 Consultor Externo para la implementacion del TPM H-H 2,376.00 60.00 142,560.00 204,000.00
313,349.70
290

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Propuesta de mejora de la gestión del plan de

mantenimiento de la maquinaria de una planta

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bueno Garay, Jorge Christian; Ybarra Razuri, Daniel Humberto

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 15/05/2022 03:01:10

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652402

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de la gestión del plan de mantenimiento de la maquinaria

de una planta productora de harina de pescado basado en la implementación

del Mantenimiento Productivo Total

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Bueno Garay, Jorge Christian (0000-0003-2839-8949)

Ybarra Razuri, Daniel Humberto (0000-0001-6101-3647)

Montenegro Marcelo, Enrique (0000-0001-5986-7512)

Lima, 06 de julio 2020

El presente trabajo se lo dedicamos a nuestros respectivos padres, nuestras respectivas

En este trabajo se describe la implementación de la gestión de mantenimiento en una de

Palabras clave: TPM; mantenimiento; confiabilidad; harina de pescado.

Keywords: TPM; maintenance; reliability; fish meal.

2. MARCO TEORICO .................................................................................................... 2

1.1 EL SECTOR PESQUERO EN EL PERÚ ......................................................................... 2

1.4.6 Metodología 5S. .............................................................................................. 30

1.4.7.4 Caso 4 ...................................................................................................... 42

10. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................................... 43

1.5 ANTECEDENTES .................................................................................................... 43

11. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA .......................................................... 72

1.11 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................................................... 72

1.12.3.2 Paso 8................................................................................................. 138

1.12.3.3 Paso 9................................................................................................. 141

1.12.3.4 Paso 10............................................................................................... 146

1.12.3.5 Paso 11............................................................................................... 152

1.12.4 Cronograma de implementación:............................................................... 156

12. SIMULACIÓN DEL PROYECTO Y ANALISIS FINANCIERO ................. 162

1.15 SIMULACIÓN OPERATIVA DEL PROYECTO ............................................................ 162

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 173

1.21 CONCLUSIONES ............................................................................................. 173

14. REFERENCIAS .................................................................................................. 176

15. GLOSARIO.......................................................................................................... 183

17. ANEXOS .............................................................................................................. 185

ANEXO 1: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ............................................................... 185

Tabla 1 Conceptos de Sistema de Gestión ............................................................................ 5

Figura 1. La Anchoveta en Cifras. ......................................................................................... 3

La actividad pesquera se desarrolla en base a dos sub actividades. La Primaria, la cual se

1.2 La pesca de la anchoveta

Figura 1. La Anchoveta en Cifras.

Extraído de OCEANA 2016: 7

1.3 Organismos y Regulaciones Gubernamentales

- En el sector pesquero se encarga de regular la extracción, calidad, higiene y sanidad

1.3.2 Instituto del Mar del Perú (IMARPE)

Bajo este contexto IMARPE se encarga de estudiar el comportamiento de las especies

1.3.3 Reglamentación en el Sector

(UNE 66177, “La parte de la gestión general de la organización que determina y

(Bernardo, “Un conjunto de procesos interconectados que comparten un grupo

Apud (Gonzales, El conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las

1.4.2 Mantenimiento y Confiabilidad (RCM):

La confiabilidad es un concepto clave que se debe manejar al momento de hablar de gestión

Teniendo en cuenta el nivel de competitividad de las empresas en la actualidad y la necesidad

Es importante tener el concepto de mantenimiento íntimamente ligado a las funciones y

1.4.3 Gestión de Mantenimiento: