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Gestión de riesgos de construcción

Estudio de caso de un edificio escolar

Nuno Jorge Gonçalves Nogueira

Departamento de Ingeniería Civil, Arquitectura y Georecursos

Universidad Técnica de Lisboa
Avenue Rovisco Pais Lisboa, 1049-001, Portugal

noviembre 2018

Resumen

La industria de la construcción a menudo se asocia con incumplimientos sistemáticos, como desviaciones de tiempo y costos.
Los propietarios públicos y privados, así como los contratistas, presentan diversas dificultades para lograr los objetivos de los
proyectos de construcción. Se han propuesto y utilizado algunos modelos y sistemas de gestión para ayudar a las
organizaciones y a los responsables de la toma de decisiones a alcanzar sus objetivos, incluida la gestión de riesgos.
Esta tesis describe un estudio de caso en el que se implementó parcialmente un modelo de gestión de riesgos adaptado a la
norma ISO 31000 en la construcción de un edificio escolar con el Municipio de Loulé como propietario. Se identificaron los
riesgos en el caso de estudio en cuanto a las desviaciones de tiempo mediante investigación bibliográfica y consulta a
expertos. Para el análisis de riesgos se utilizaron enfoques semicuantitativos (Matriz de Riesgos) y cuantitativos (Simulación
de Monte Carlo). Los resultados de la simulación, con las posibles fechas de finalización de la construcción del edificio escolar
y la probabilidad de ocurrencia, se presentaron mediante histograma y función de distribución acumulativa. Los resultados de
los riesgos con mayor influencia en la fecha de conclusión se presentaron mediante el diagrama de tornado.

Esta tesis tiene como objetivo ayudar a las partes interesadas en la gestión de la construcción a conocer y utilizar un modelo
de gestión de riesgos para tomar mejores decisiones en un entorno lleno de incertidumbres como es la industria de la
construcción.

Palabras clave: Gestión de Riesgos, Gestión de la Construcción, Construcción, Tiempo, Simulación Monte Carlo, Edificios
Escolares.

1. Introducción industria de la construcción, normalmente no se utiliza la

En cualquier etapa del ciclo de vida de un proyecto de
construcción está plagado de una serie de riesgos debido a
su naturaleza compleja y dinámica (Zhao et al., 2010). Esto
sigue a las muchas partes interesadas, factores internos y
externos que dan como resultado una gran cantidad de
riesgos. Desafortunadamente, la industria de la construcción
tiene una mala reputación en el análisis de riesgos en
comparación con otras industrias (Laryea & Hughes, 2011).
Muchas industrias se han vuelto más proactivas y conscientes
en el uso del análisis de proyectos. Del mismo modo, la
gestión de riesgos se ha vuelto ampliamente presente en
todas las industrias. Sin embargo, y en lo que respecta a la
gestión de riesgos (Klemetti, 2006). Se reconoce que la
industria de la construcción es particularmente vulnerable a
los riesgos en comparación con otras actividades e industrias
(Sousa, 2012). La industria de la construcción opera en un
entorno muy incierto donde las condiciones pueden cambiar
debido a la complejidad de cada proyecto
(Sanvindo et al., 1992).
La gestión de riesgos es una parte importante del proceso
de toma de decisiones en la industria de la construcción. La
industria de la construcción y sus clientes están ampliamente
asociados con un alto grado de riesgo debido a la naturaleza
de los entornos micro, meso y macro particulares de

1
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construcción (Zavadskas et al., 2010). La gestión de riesgos la respectiva probabilidad de ocurrencia. los
es una forma particular de toma de decisiones en la gestión La guía PRAM (APM, 1997) define el riesgo como un evento
de empresas, que es objeto de numerosos libros y artículos o conjunto de circunstancias que, de ocurrir, tendrán un efecto
científicos. en el logro de los objetivos del proyecto. El riesgo puede tener
(Smith et al., 2006). una connotación negativa; sin embargo, esta percepción ha
cambiado tanto para lo negativo como para lo positivo.
El riesgo implica amenazas y oportunidades. Las organizaciones
que mejor comprendan la naturaleza de los riesgos y los
connotaciones La Guía de Gestión Sistemática del Riesgo de
gestionen con mayor eficacia, pueden
la Construcción (CIRIA, 1996)
evitar eventos imprevistos consecuentes y trabajar con
define el riesgo como la probabilidad de que ocurra un evento
márgenes más bajos y menos contingencias, liberando
adverso mientras el estándar AS/NZS 4360
recursos para otros proyectos y aprovechando oportunidades
(AS/NZS, 2004) en define el riesgo como la probabilidad de
de inversión beneficiosas que de otro modo podrían ser
que suceda algo que tiene un impacto (positivo o negativo) en
rechazadas como "demasiado riesgosas"
los objetivos.
(Chapman & Ward, 2003).
Los conceptos de riesgo e incertidumbre pueden estar
Este artículo tiene como objetivo analizar un proceso de
relacionados. Según Akintoye & MacLeod (1997)
gestión de riesgos parciales desde la perspectiva del
el riesgo en la construcción es generalmente entendido como
propietario, en este caso un organismo público, el Municipio
eventos que influyen en los objetivos del proyecto: costo,
de Loulé. Se considera el caso de estudio de un contrato de
tiempo y calidad. Morgan y Henrion (1990)
construcción de un edificio escolar para una Escuela Básica
informar que no hay riesgo si no hubo incertidumbre, sin
de 2° y 3° ciclos (EB 2.3), un proyecto de edificación por valor
embargo puede haber incertidumbre sin riesgo.
de cuatro millones novecientos mil euros ubicado en Loulé,
Portugal.
2.2. Definición de gestión de riesgos
Para la gestión de riesgos se considera la norma ISO 31000
(ISO, 2009) como base, siendo el tiempo el principal criterio Existen varias definiciones de gestión de riesgos, pero la
de riesgo. La metodología utilizada en la disertación se premisa principal sigue siendo la misma que toma la gestión
presenta en la Figura 1.1. de riesgos como un proceso de control para lograr los mejores
resultados ante las incertidumbres de una organización o
Introducción proyecto.

2.3. El riesgo en el ciclo de vida del proyecto

Resumen de
conocimientos
Según la guía PMBOK (PMI, 2013)
durante el ciclo de vida del proyecto, y en general, el riesgo y
la incertidumbre son mayores al comienzo del proyecto,
Estudio de caso y
metodología disminuyendo a lo largo del tiempo del proyecto y a medida
que avanzan las diversas fases del proyecto. Por otro lado, los
cambios en los costos son menores al inicio aumentando a lo
Implementación
de ISO 31000 largo del tiempo del proyecto (Figura 2.1).

Modelado y Según Sousa (2012) el ciclo de vida de un proyecto de

simulación
construcción consta de varias etapas con la participación de
los interesados cuyas iteraciones se irán ajustando en el
Conclusión tiempo, enmarcándose a grandes rasgos en tres fases
principales: diseño, construcción y operación. En cada fase
Figura 1.1 - Organización del artículo distinta, existe la necesidad de una revisión del progreso del
proyecto y nuevas acciones identificadas, incluida la evaluación
2. Resumen de conocimientos del análisis de riesgo como un factor para la toma de decisiones
sobre continuar o no para la siguiente fase (Smith et al., 2006).
2.1. Definición de riesgo

La definición de riesgo puede tener varias interpretaciones. La

Guía ISO 73 (ISO/IEC,
La implementación de un proceso de gestión de riesgos más
2009b) indica que el riesgo a menudo se expresa como una
adelante en el ciclo de vida del proyecto es menos
combinación del efecto de un evento dado y

2
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beneficioso, porque ya hay acuerdos y compromisos Tabla 2.1 - Comparación de las distintas fases de los
formalizados y se vuelve procesos de gestión de riesgos en los modelos ISO31000,
más complejo para gestionar los cambios de diseño. Por PMBOK y PRAM.
otro lado, la implementación de un proceso de gestión de ISO 31000 PMBOK COCHECITO

riesgos al comienzo del proyecto puede no ser posible

Definir
porque el alcance está menos definido y hay poca Contexto Planificación
Enfoque
documentación de respaldo. De todos modos, es preferible
iniciar el proceso de gestión de riesgos lo antes posible. Identificación Identificación Identificar

Estructura
(Chapman, 1997).
Evaluación Análisis Propiedad
Análisis
Estimar

Evaluación Evaluar

Tratamiento Respuesta Plan

Seguimiento y revisión Control Administrar

3. Estudio de caso y metodología

3.1. Caso de estudio

El caso de estudio comprende un contrato para la mejora

Figura 2.1 - Impacto de los riesgos/incertidumbres y costos
de los cambios durante el tiempo del proyecto (adaptado
de PMBOK, 2013)
2.4. Modelos de gestión de riesgos referidos en trabajos
científicos publicados en Portugal
Hay varios conceptos de gestión de riesgos
modelos fundados en artículos científicos publicados en
Portugal en el sector de la construcción. En la Figura 2.2
se representa el porcentaje de los ocho modelos referidos
por porcentaje.
de una escuela ubicada en Loulé, Portugal. Es una obra
pública con el Municipio de Loulé como propietario. El
contrato consiste en
la demolición completa de los edificios escolares existentes
en el área de intervención, y la construcción de una nueva
escuela, teniendo en cuenta la modernización y respuesta
a los requerimientos actuales de edificaciones de esta
naturaleza. El número total estimado de usuarios de la
nueva escuela, incluidos profesores, estudiantes y
asistentes, es de unas 1200 personas.
El contrato para la rehabilitación de los edificios escolares
tiene su origen en un procedimiento de contratación pública
iniciado por el Municipio de Loulé en 2017. Después de
todos los trámites y teniendo en cuenta el Código de
Contratos Públicos (CCP) se adjudicó al contratista en 2018
por un importe total de 4.900.000 €. La construcción está
parcialmente financiada por la UE dentro del marco operativo

programa CREC Algarve 2020 gestionado por la Comisión

de Coordinación y Desarrollo Regional del Algarve (CCDR
Algarve).

El plazo de ejecución del contrato es de 630 días (21

meses), con el cronograma financiero respectivo en la
Figura 2.2 - Porcentaje de modelos de gestión de riesgos Figura 3.1.
mencionados en trabajos científicos publicados en Portugal

En la Tabla 2.1 se encuentra la comparación entre las

distintas fases de los procedimientos de gestión de riesgos
de los modelos ISO 31000, PMBOK
y modelos PRAM.

3
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5,0 €
3.3. Contexto y criterios de riesgo
4,5 €
De acuerdo con la ISO 31000, establecer el contexto define el
4,0 €
alcance del proceso de gestión de riesgos y determina los
3,5 €
criterios contra los cuales se evaluarán los riesgos, y debe tener
3,0 €
en cuenta los objetivos estratégicos y organizacionales de la
2,5 €
organización. La elección del tiempo como criterio de riesgo se
2,0 €
1,5€ justifica en vista de los valores, objetivos y recursos de la
1,0 € organización. Las escalas utilizadas para cuantificar la
0,5 € probabilidad de riesgo y
0,0 €

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 consecuencia también se consideran criterios de riesgo.

Mes Acumulativo 3.4. Evaluación de riesgos

La ISO 31000 define la evaluación de riesgos siguiendo tres

Figura 3.1 - Calendario financiero del contrato
(millones de euros)
3.2. Metodología
Todas las organizaciones gestionan el riesgo de alguna forma,
aunque cada organización puede utilizar diferentes técnicas y
herramientas. La metodología discutida en este trabajo se
refiere a la implementación parcial del modelo genérico de
gestión de riesgos de
la norma ISO 31000. La figura 3.2 muestra el proceso del
modelo de gestión de riesgos de la norma ISO 31000.
pasos:
• identificación de riesgo;
• análisis de riesgo;
• evaluación de riesgo.
Para la identificación de riesgos se genera una lista de riesgos
que pueden afectar los objetivos de la organización.
Se realizó revisión bibliográfica de los principales riesgos
inherentes a los proyectos de construcción. El resultado
aquí se presentó un diagrama de causa y efecto que describe
los riesgos que influyen en la fecha de celebración del contrato
por categoría (Figura 3.3).

Figura 3.3 - Ejemplo de diagrama de causa y efecto para la

categorización de riesgos (adaptado de ISO/IEC 2009a)

El análisis de riesgos desarrolla una comprensión del riesgo,

Figura 3.2 - Proceso de gestión de riesgos (adaptado de ISO
31000, 2009)
Es un estándar con un proceso genérico adaptable a todo tipo
de organizaciones. Sousa et al. (2012)
adaptó este proceso al sector de la construcción.
sirviendo como base para las próximas fases de evaluación y
tratamiento del riesgo. En este documento, este análisis
comprende dos pasos. El primer paso fue la creación de una
Matriz de Riesgo para la evaluación del nivel de riesgo por la
combinación de probabilidad y consecuencias (análisis
semicuantitativo determinista). El segundo paso incluye el
modelado.
y simulación de riesgos priorizados en el paso anterior utilizando
la simulación de Monte Carlo (análisis cuantitativo estocástico)
(Figura 3.4).

4
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Monte Carlo
Matriz de riesgo
Simulación

Figura 3.4 - Secuencia de la metodología de análisis de riesgos

4. Proceso de gestión de de la riesgo

la implementación

4.1. Establecimiento del contexto

El establecimiento del contexto tiene por objeto

comprender el entorno en el que se implementa el proceso
de gestión de riesgos. Para que este proceso sea efectivo,
es necesario tener en cuenta las metas y objetivos de la
organización.

Los contextos externo e interno están definidos por el alcance

del estudio de caso, que es el contrato para la rehabilitación
de una escuela EB2,3 ubicada en Loulé-Portugal con el
Municipio de Loulé como el
dueño. Durante el período de construcción, las clases se
realizarán en instalaciones temporales, teniendo en cuenta Figura 4.1 - Organigrama con principales
que el edificio existente será demolido por completo para partes interesadas en la construcción del edificio escolar
construir una nueva escuela. proyecto
Se trata de una obra pública financiada parcialmente con
4.2. Operaciones
fondos de la Unión Europea.
En el presente documento, la implementación del proceso de
La identificación de las partes interesadas define, en gran
gestión de riesgos se limitará a la identificación y análisis de
medida, el contexto, junto con el marco legal y contractual
riesgos. Se adopta un enfoque fundamentalmente experto
que no se incluyen en este documento siguiendo la práctica
con la evidencia documentada disponible, utilizando las
común en Portugal. La Figura 4.1 detalla el organigrama
herramientas descritas anteriormente, a saber: i) búsqueda
implementado en el caso de estudio, incluyendo la
bibliográfica sobre identificación de riesgos; ii) Matriz de
identificación y las relaciones entre los actores clave del
Riesgo (análisis semicuantitativo determinista); y iii) simulación
proyecto. Con la transposición de la Directiva Europea sobre
Monte Carlo (análisis cuantitativo estocástico) sobre análisis
contratación pública (Directiva 2014/24/UE) a la ley portuguesa
de riesgo.
y el hecho de que hay fondos de la UE involucrados, el
contexto tiene varias similitudes con muchos proyectos de
construcción pública en Europa. 4.3. Criterios de riesgo

El tiempo se definió como el criterio de riesgo en el caso de

El proceso de gestión de riesgos se implementó desde la
perspectiva del propietario. El retraso en la finalización del
contrato condiciona la reanudación de clases y puede dar
lugar a sanciones por parte de la entidad financiera. Así, el
estudio, porque se considera el aspecto más importante y
relevante para el propietario. Las escalas utilizadas para
medirlo se definen a continuación.
4.4. Identificación de riesgo
En la identificación del riesgo se utilizó

principal objetivo del propietario es terminar la escuela.
construcción a tiempo. Se pretende con el proceso de gestión
de riesgos identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos
que influyen en la fecha de finalización.
investigación bibliográfica sobre los principales factores de
desviaciones de tiempo en proyectos de construcción, siendo
extenso el trabajo en esta área (Divya & Ramya, 2015;
Hisham & Yahya, 2007; Chan & Kumaraswamy, 1998;
Pereira, 2013; Ramanathan et al, 2012). A partir de la revisión
realizada, se identificaron 32 factores de desvío de plazos
repartidos en

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siete categorías: i) relacionados con el propietario; ii) contratista 4.5. Análisis de riesgo
relacionado; iii) consultores relacionados; iv) materiales
4.5.1. Consulta de expertos
relacionado; v) relacionados con el equipo; vi) relacionados con la
fuerza laboral; y vii) factores externos. La consulta a expertos para sustentar la matriz de riesgos se realizó
a través de una encuesta utilizando la técnica del cuestionario.
i) Relacionado con el propietario:
En total, se completaron
- Pagos atrasados.
22 cuestionarios con el 41 % de los encuestados en representación
- Disponibilidad de sitio de construcción.
del propietario, el 36 % en representación del contratista y el 23 %
- Mala comunicación y coordinación.
en representación del diseñador (Tabla 4.1).
- Cambios en el proyecto.

- Aprobación y revisión de diseño.

Tabla 4.1 - Distribución muestral de los cuestionarios por entidad
- Premio al precio más bajo.
ii) Relacionado con el contratista:
Encuestados
- Rehacer trabajo por errores. Entidad
norte %
- Mala comunicación y coordinación.
Dueño 9 41%
- Planificación ineficaz.
Contratista 8 36%
- Poca cualificación del personal técnico.
Diseñador 5 23%
- Capacidad financiera.

- Capacidad financiera.
4.5.2. Matriz de riesgo
iii) Consultores relacionados:
Los resultados de los cuestionarios se procesaron utilizando las
- Experiencia inadecuada.
tablas de correspondencia (Tablas 4.2 y 4.3).
- Consultores de comunicación.
En la Tabla 4.4 se representan los riesgos considerados
- Errores y omisiones de proyecto.
con alto nivel por la combinación de su probabilidad y consecuencias.
- No utilizar el software adecuado. La consecuencia de los eventos de riesgo se considera sobre la
iv) Materiales relacionados: duración de las actividades del plan de trabajo. Las distribuciones
- Falta de materiales. de probabilidad utilizadas son PERT modificada (Vose, 2008) con
la estimación de tres puntos (menos probable, más probable y
- Retraso en la entrega de material.
- Modificación de los materiales. máxima (P90)) para duraciones, distribución de probabilidad de
Bernoulli para modelar riesgos de eventos únicos y distribución de
- Retrasos en las adquisiciones.
probabilidad de Poisson para modelar un evento de riesgo que
v) Equipos relacionados:
puede ocurrir varias veces.
- Falla en el equipo.

- Falta de equipo.

- Baja cualificación de los operadores.

Tabla 4.2 - Correspondencia de puntajes de cuestionarios a la
- Baja productividad. probabilidad de ocurrencia de eventos de riesgo
vi) Relacionados con la fuerza laboral:

- Falta de mano de obra.

Frecuencia de Puntuación Probabilidad
ocurrencia de riesgos
- Trabajo sin experiencia.
Muy común 5 0.90
- Conflictos.
Frecuente 4 0.70
- Baja productividad.
vii) Factores externos: Moderado 3 0:50

- Retrasos en las inspecciones. Menos común 2 0:30

- Condiciones climáticas adversas. Extraño 1 0:10

- Accidentes de trabajo.

- Aumento de precios.
Tabla 4.3 - Correspondencia de la puntuación de los cuestionarios
con las consecuencias del tiempo
desviación

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Desviación
Puntuación
influencia de los eventos de riesgo mencionados
Consecuencia
Consecuencias dentro
anteriormente en una proporción de 0 a 100%. La
Muy alto 5 0.80
incertidumbre de los errores y omisiones en el diseño
Alto 4 0:40 también se consideró en el modelado, definiendo los
Moderado 3 0:20
niveles de incertidumbre de las cantidades y la asignación
de los niveles de incertidumbre de las cantidades al plan
Bajo 2 0:10
de trabajo. En el caso de estudio se consideró la
Muy bajo 1 0:05 incertidumbre de errores y omisiones en el diseño como
medianamente optimista con el cambio de -5%, 3% y 20%
(menos probable, más probable y máxima (P90)).
Tabla 4-4 - Riesgos de alto nivel según el Riesgo También se modela el evento de riesgo laboral adicional
Matriz
y considerado en el software de análisis de riesgos, a
través de la probabilidad de ocurrencia y su consecuencia
Distribución (Días)
en la duración de las actividades. Se crea una actividad
Más máx.
Riesgos problema mín. extra en el plan de trabajo sin duración para incluir este
probable (P90)
evento.
Disponibilidad del sitio de construcción 0,50 0 7 14

Trabajo adicional 0,80 10 20 40 La simulación de Montecarlo se realizó considerando

0,70 15 25 35 10.000 corridas y un valor de 1 semilla para lograr una

Premio al precio más bajo
reproducción con los mismos resultados (Vose, 2008). Los
Planificación ineficaz del contratista 0,50 5 15 25
resultados se presentan a continuación como un
Retrasos de subcontratistas 0,70 10 20 30
histograma, una función de distribución acumulativa y un
Capacidad financiera del contratista 0,70 10 20 30 diagrama de tornado.
Consultores de comunicación 0,50 5 10 15
Las figuras 4.2 y 4.3 muestran el histograma y la función
Retraso en la entrega de materiales. 0,50 0 10 20 de distribución acumulativa de la construcción
Retrasos en la adquisición 0,70 0 12 24 rangos de tiempo con probabilidad de ocurrencia (eje
falta de equipo 0,50 4 8 12 horizontal y vertical respectivamente). Hay un 50% de
6 12 18
probabilidad de terminar la construcción en menos de 712
falta de mano de obra 0,70
días y un 90% de probabilidad de terminar en menos de
Retrasos en las inspecciones 0,70 0 15 30
786 días.
4.5.3. simulación del Monte Carlo

La simulación de Monte Carlo consta de dos fases: i)

modelado de datos; y ii) resultados de la simulación.

El modelado comprende definir las distribuciones de cada

evento de riesgo individualmente (probabilidad y
consecuencias), junto con cualquier correlación entre los
eventos de riesgo, necesaria para la etapa de simulación.
Para ello se importó el plan de trabajo al software de
análisis de riesgos.
Posteriormente, se agregaron los eventos de riesgo al
actividades del plan de trabajo. Fueron considerados
eventos de riesgo con alto nivel de riesgo a través de
consulta de expertos realizada previamente (§4.5.2).
Modelar eventos de riesgo incluye definir la probabilidad de ocurrencia, si
es un evento único o no, y la consecuencia en
la duración de las actividades. Figura 4.2 - Rango de histograma de posibles duraciones
de la construcción del edificio escolar (eje horizontal) en
Para efectos de modelar la correlación entre eventos de relación con la probabilidad de
riesgo, se consideraron cinco categorías de obra: i) obras ocurrencia (eje vertical)
de construcción civil; ii) instalaciones especiales; y iii)
paisajismo y otros equipos. En cada categoría se estimó

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el proyecto hasta 172, 169, 169, 169 y 152 días de retraso

respectivamente.

(Número de días)
0 50 100 150 200

Electricidad y tel. infraestructura

Infraestructura de climatización

Infraestructura de alcantarillado

Infraestructura de agua de plomería

Estructura

Marcos de aluminio

movimiento de tierra

Demolición

Carpintería

Infraestructura de protección contra incendios

Instalaciones temporales
techos

metalurgia
Figura 4.3 - Función de distribución acumulativa de rangos
Equipos de climatización
de tiempo de construcción (eje horizontal) en relación a su Equipo de paisajismo
probabilidad de ocurrencia (eje vertical) Muros y pavimentos de hormigón

infraestructura del paisaje

Inspecciones
La Figura 4.4 muestra la influencia de los eventos de riesgo Electricidad y tel. equipo
(§4.5.2) en la fecha de finalización del proyecto. los Apoyo a la construcción de edificios

cinco eventos de riesgo con mayor influencia son retrasos

en subcontratistas, retrasos en compras, falta de mano de
Figura 4.5 - Diagrama con la influencia de las actividades
obra, adjudicación al precio más bajo y retraso en
del plan de trabajo en la fecha de finalización de la
inspecciones con intervalos de incertidumbre sobre la fecha construcción
de finalización de la obra hasta 126, 110, 84, 57 y 48 días
de retraso respectivamente. La Figura 4.6 muestra la influencia de la correlación de
eventos de riesgo (§4.4.2.3) en la fecha de finalización del
proyecto. Las cinco actividades con mayor influencia son
(Número de días) la débil capacidad financiera del contratista, falta de mano
0 50 100 150
de obra calificada, retraso en la adquisición de materiales,
Retrasos en subcontratas mala comunicación y coordinación de consultores e ineficaz
Retrasos en la adquisición
falta de mano de obra
contratista de planificación con intervalos de incertidumbre
Premio al precio más bajo

Retrasos en las inspecciones sobre la fecha de finalización del proyecto hasta 35, 24, 19,
Capacidad financiera del contratista 18 y 17 días de retraso respectivamente.
Planificación ineficaz del contratista

falta de equipo
Comunicacion consultores (Número de días)
0 10 20 30 40
Retraso en la entrega de material.

Disponibilidad del sitio de construcción Capacidad financiera del contratista

falta de mano de obra

Retrasos en la adquisición
Figura 4.4 - Diagrama con la influencia de los eventos de Retrasos en subcontratas
riesgo en la fecha de finalización de la construcción falta de equipo

Premio al precio más bajo

La Figura 4.5 muestra la influencia de las actividades de
Retraso en la entrega de material.
construcción (§4.4.2.1) en la fecha de finalización del
Comunicacion consultores
proyecto. Las cinco actividades con mayor influencia son
Planificación ineficaz del contratista
las tuberías de electricidad y telecomunicaciones, tuberías
HVAC, alcantarillado doméstico, tuberías de agua y
estabilidad con intervalos de incertidumbre en la fecha de Figura 4.6 - Diagrama con la influencia de la correlación de
eventos de riesgo en la fecha de finalización de la
finalización de
construcción

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5. Consideraciones finales
En el documento se implementó parcialmente el proceso
de gestión de riesgos a un contrato para la construcción
de un edificio escolar ubicado en Loulé-Portugal con el
Municipio de Loulé como propietario. El objetivo principal
es sensibilizar a los propietarios de las ventajas del uso
del riesgo.
gestión en organizaciones y proyectos.
Se consideró el tiempo como principal criterio de riesgo,
teniendo en cuenta que el retraso en la finalización de la
construcción del edificio escolar puede condicionar las
clases y todos sus usuarios.
La metodología seguida abordó la implementación del
modelo de gestión de riesgos estándar ISO 31000 con
análisis de riesgos recurriendo a la Matriz de Riesgos y
simulación Monte Carlo.
Sin embargo, se presentan varios desafíos
en Portugal en la gestión de riesgos como la falta de
conciencia, integración con otros
sistemas y mala legislación. Si se superan los principales
desafíos actuales, los propietarios, las partes interesadas
y los tomadores de decisiones tienen un sistema que podría
ayudarlos a conocer el riesgo y planificar para una mejor
respuesta a las incertidumbres de los proyectos de
construcción y aprovechar las oportunidades y, en
consecuencia, lograr los objetivos del proyecto.
Expresiones de gratitud
Quiero agradecer al Municipio de Loulé por el apoyo y el
uso del estudio de caso que fue la base de este documento.
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