En O&G, ¿las empresas especializadas crean más

valor para los accionistas que las empresas

integradas?

La industria del petróleo y el gas de hoy se encuentra en un punto de inflexión

creado por un combinación de factores: oferta- la escasez de petróleo y gas

“fáciles y baratos” ha estimulado un cambio rápido hacia fuentes no

convencionales como arenas petrolíferas y gas de esquisto; la creciente demanda

de energía en los países de economías en desarrollo; precios volátiles; y el

multinacionalismo como en el masivo movimiento de las empresas petroleras

nacionales más allá de sus fronteras nacionales.

(La página 6 discute cada uno de estos en más detalle.) Ante tal

cambio, y con la gran probabilidad de más cambios por delante,

¿Se mantiene el modelo de negocio tradicional de las empresas integradas de

petróleo y gas? ¿O será reemplazado por nuevos modelos más innovadores?

En nuestro análisis reciente de la industria del petróleo y el gas, reinterpretamos

los modelos de negocio que pueden ofrecer mejores rendimientos de la inversión y

participación de las accionistas expectativas del titular. Como la industria del

petróleo y el gas lidia con una nueva realidad, tanto la petrolera nacional

(NOC) y compañías petroleras internacionales (COI) se ven obligados a reevaluar

sus estrategias, operaciones y modelos de negocio, y dificultan decisiones sobre

su futuro.

Impulsores clave para el cambio

La Agencia Internacional de la Energía proyecta que satisfacer las necesidades

energéticas del mundo para los próximos 20 años requerirá $ 1 billón en

inversiones anuales.

La pregunta es esta: ¿Dónde deberían estar estos fondos invertido? Las

siguientes son algunas respuestas.

Descubrir nuevas fuentes de suministro. La creciente escasez de petróleo fácil

y llamadas más fuertes para limpiador energía están impulsando el cambio a gas y

no convencional aceite nacional. Las empresas que aún buscan petróleo

convencional dependen cada vez más de la tecnología.

La tecnología es necesaria para mejorar la recuperación de petróleo en

campos maduros y reservorios más difíciles; a hacer que la exploración y la

producción sean rentables y seguro en condiciones de aguas ultraprofundas o

árticas; a monetizar recursos remotos; y para contrarrestar el

impacto mundial del aumento de la producción de energía y

consumo a través de la captura y almacenamiento de CO2.

Además, las regulaciones de combustibles limpios están colocando

mayores restricciones operativas en jugadores aguas abajo, que tienen que

entregar productos más limpios de crudos más pesados. Los suministros de crudo

se concentran constantemente sujetos a interrupciones debido a desastres

naturales, perturbaciones geopolíticas y accidentes.

Aguas abajo y aguas arriba, la tecnología especialmente en forma de nuevos

catalizadores y nuevos procesos es el facilitador clave.

Los fuertes márgenes aguas abajo disfrutados de 2000 a 2008 se convirtió en una

cosa del pasado en la recesión mundial, de la que muchos productores todavía

están luchando por recuperarse. Mientras tanto, el rápido crecimiento de China en

la producción de productos químicos puede sesgar aún más el mercado mundial:

su capacidad de procesamiento de petróleo crudo aumentó de menos de 4,5

millones de barriles por día en 2000 a más de 8 millones de barriles por día en

2010. Actualmente, el país tiene instalaciones con capacidad para varios millones

de barriles en construcción, agregando así 340.000 bbl/día (barril de petróleo por

día) de capacidad solo en 2011. Solo las empresas más aptas estarán en

condiciones de competir con ese tipo de producción.

Coincidencia de la creciente demanda. Para 2035, se espera que la demanda

mundial de energía sea de aproximadamente un tercio más alto de lo que es hoy.

incluso dado fuerte crecimiento de las energías renovables, alrededor de las tres

cuartas partes de la mayor demanda es probable que sea cubierta por fuentes de

combustibles fósiles, por lo que está claro que la demanda de petróleo y gas

seguirá creciendo (ver figura 1).

El tema no será simplemente acerca de satisfacer la creciente demanda, sino

también acerca de satisfacer esa demanda donde y cuando suceda—una tarea

nada fácil desde el punto de partida actual (ver figura 2).

Por ejemplo, los mercados downstream están experimentando una demanda más

fuerte a medida que la recesión retrocede, pero satisfacer esa demanda es un

desafío. Los mercados occidentales han visto poca adición a capacidad de

refinación totalmente nueva. Para 2015, la capacidad disponible será para

alimentar la demanda adicional, lo que resultará en una disminución de la

capacidad ociosa (véase la figura 3).

Además, existen desequilibrios estructurales en la demanda de productos, como el

gasóleo de automoción (ADO) versus gasolina de movilidad (MoGas).

Esencialmente, muchos activos no están configurados para las necesidades

actuales o simplemente están en el lugar equivocado.

Hacer las jugadas correctas en el panorama de la propiedad. El papel de los

NOC está pasando por una transformación propia. Una vez que los titulares de

principales recursos en sus propios países, asociándose con compañías

petroleras independientes que proporcionan capital, equipo y experiencia para

llevar esos recursos al mercado, muchas NOC ahora están posicionadas como

socios financiera y tecnológicamente equipados en empresas en todo el mundo,

tanto Río arriba y río abajo.

En otro tipo de cambio con implicaciones competitivas, más empresas de servicios

públicos se están integrando hacia atrás. Un ejemplo de esta tendencia es la

compra de Venture en el Mar del Norte por parte de Centrica (como parte de una

estrategia para evitar la exposición en el medio de la cadena de valor con precios

de gas volátiles aguas arriba de ellos y precios regulados aguas abajo).

Adaptarse a la velocidad. Frente a problemas tan amplios y multifacéticos que

cambian el juego, es evidente que la cadena de valor del petróleo y el gas está

cambiando. La Figura 4 en la página 4 ilustra cómo. Dentro de este contexto, es

vital tener en cuenta dos hechos de la vida:

• Algunas cosas son inmutables en el sector del petróleo y el gas: la interacción

entre capacidad, sustitución y demanda continúa; los riesgos cíclicos son no va a

desaparecer; y las empresas astutas seguirán obteniendo rendimientos superiores

a lo largo del ciclo, a través de una excelente gestión empresarial y la inversión en

distintos activos.

• La respuesta rápida al cambio es primordial, pero esa respuesta no puede ser

superficial. El sector del petróleo y el gas nunca volverá a ser como antes, por lo

que seguir como hasta ahora no es una opción.

Nuestro análisis reciente nos ayudó a formular preguntas urgentes que deben

abordarse, prioridades que sustentará a las empresas más exitosas y qué implican

esas prioridades para los futuros modelos de negocios de petróleo y gas,

particularmente el nivel óptimo de compañía integrada versus especialista. Las

siguientes secciones discuten esto con más detalle.

Creación de valor para los accionistas:

¿Es hora de repensar la sabiduría convencional?

Las siguientes preguntas son para los ejecutivos de petróleo y gas que desean

aumentar el valor para los accionistas de sus empresas tanto ahora como en el

futuro: ¿Cuál es el mejor modelo de participación en la cadena de valor para tu

negocio? ¿Qué modus operandi para las empresas COI-NOC creará el mayor

valor? ¿Cómo se puede lograr un mejor balance riesgo-recompensa? ¿Con qué

fuentes de energía debe comprometerse su empresa?

Creemos que es hora de desafiar la sabiduría convencional de la industria de que

"integrado es lo mejor".

Nuestro análisis de los 20 principales actores integrados (por capitalización de

mercado) jugadores puros de exploración y producción (E&P) y jugadores puros

de refinación y mercadeo (R&M) lleva a la conclusión de que las empresas

especializadas tienen el potencial de crear más valor para los accionistas que

integrando empresas.

Nuestro análisis analizó tres aspectos del desempeño de la empresa: el valor de la

empresa y las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y

amortización (EV/EBITDA), el balance riesgo-rendimiento y el reemplazo de

reservas. Sobre la base del promedio de EV/ EBITDA, tanto jugadores upstream

como downstream intermedios lograron casi el 50 por ciento resultados más altos

que los jugadores integrados (ver figura 5). Parece que el mercado no reconoce

completamente valor incremental de las sinergias en integrados jugadores, y esto

a su vez implica que las empresas integradas podrían liberar valor para sus

accionistas escindiendo aquellas actividades upstream y downstream con un valor

de integración limitado. De hecho, muchas IOC ya se están deshaciendo de

activos downstream no estratégicos.

En la visión de riesgo-rendimiento del mercado, observamos el riesgo-rendimiento

promedio del precio de las acciones por segmento (integrado, upstream puro y

downstream puro) y por jugador. El análisis por segmento indica que el mercado

valora el modelo de negocio integrado como menos riesgoso que el upstream

o modelos aguas abajo. En un puro riesgo-retorno base, sin embargo, las

acciones de los jugadores upstream han disfrutado de la rentabilidad más alta de

los tres segmentos. Los jugadores intermedios parecen asumir el mayor riesgo.

Pero cuando observamos la relación de reemplazo de reservas de las empresas,

un indicador vital de valor futuro estaba claro que aguas arriba puras

los jugadores tuvieron más éxito que sus contrapartes integradas (ver figura 6).

Prioridades de las “grandes petroleras” para el futuro

Dados los cambios que tienen lugar dentro y fuera de la industria, y en base a

nuestro análisis de mercado y décadas de experiencia en el sector, creemos que

las empresas de petróleo y gas, en particular las grandes empresas integradas,

deben reevaluar sus prioridades.

Los NOC deben medir el nivel apropiado de integración en sus expansiones en el

extranjero para garantizar que todos los activos integrados sean estratégicos. Los

siguientes cuatro temas deben considerarse prioridades principales especialmente

relevantes para el futuro de la energía global.

Aumento del papel de la especialización en la cadena de valor. Esperamos ver

una mayor desagregación de la cadena de valor en los próximos años. Cada paso

de la cadena, y cada región, no será igualmente atractivo. Dinámicas de

crecimiento regionalmente diferentes también exigirá diferentes modelos

operativos. En esta industria altamente competitiva, las empresas deberán

aprovechar sus puntos fuertes como nunca antes.

La ventaja competitiva provendrá de la especialización y el liderazgo en

tecnología, el aprovechamiento de la escala, una mejor gestión del riesgo

financiero y aumentar el acceso a la reserva mundial de talentos y otros recursos.

En el upstream, es probable que el éxito provenga de centrarse en la innovación

en la exploración de materias primas difíciles. En el downstream, las empresas

que se centren en regiones en lugar de países crearán más valor, y aquí la

necesidad de excelencia operativa será cada vez mayor. La excelencia operativa

también es un factor importante para evitar incidentes catastróficos, que pueden

representar la mitad de las pérdidas operativas de las refinerías. La integración

ascendente y descendente seguirá dando sus frutos, pero no como una filosofía
global. La integración dará sus frutos solo cuando se aplique después de una

cuidadosa revisión de oportunidades.

¿Qué está causando el punto de inflexión del petróleo y el gas?

Una combinación única de factores ha llevado a la industria del petróleo y el gas a

un punto de inflexión que obliga a las empresas a repensar sus modelos de

negocio.

Suministro. En 2000, el gas de esquisto representó el 1 por ciento de EE.UU.

proveedor de energía. Para 2010, su participación de la oferta había alcanzado el

20 por ciento y bien podría subir al 50 por ciento para 2035. Los expertos estiman

que las fuentes no convencionales de petróleo (petróleo extrapesado, arenas

bituminosas y petróleo esquisto) añadirá 8,6 billones de barriles

a los recursos mundiales. En términos de reservas probadas, el petróleo

canadiense las arenas por sí solas representan casi el 10 por ciento del total

mundial.

La producción de fuentes convencionales se está trasladando a ubicaciones de

aguas profundas y subárticas más remotas, desafiantes y costosas, además de

centrarse en tecnologías avanzadas para mejorar la recuperación en campos

maduros.

Demanda. China consume más del 10 por ciento del petróleo del mundo

y se espera que represente más de un tercio del aumento de 1,32 millones de

barriles por día en la demanda de petróleo en 2011. Mientras tanto, con más

gobiernos y consumidores que buscan una combinación energética menos intensa

en carbono, la participación renovable de la electricidad mundial es probable que

aumente la generación más rápido (3 por ciento al año) que cualquier otra fuente,

pasando del 18 por ciento en 2007 al 23 por ciento en 2035.

El consumo de biocombustibles también está en aumento, impulsado por el

gobierno incentivos y aumento de los precios del petróleo. Para 2035, el consumo

mundial de biocombustibles podría superar los 8 millones de barriles por día, siete

veces el nivel de uso actual.

Precios. Demanda, suministro, inestabilidades geopolíticas (más recientemente en

el norte de África y Medio Oriente) y el aumento de las primas de riesgo ambiental

y de seguridad (especialmente después del desastre de Macondo en 2009) han

contribuido a la volatilidad de los precios.

El precio Brent del petróleo crudo, que era un poco menos de $20 por barril a fines

de 2001, alcanzó un máximo de $136 en julio de 2008 y luego cayó a menos de la

mitad de eso siete meses después, cuando se desató la crisis económica mundial.

Hoy está retrocediendo por encima de los 120 dólares.

Multinacionalismo. Muchas compañías petroleras nacionales (NOC, por sus siglas

en inglés) han transformado su papel global de principal poseedor de recursos

locales a multinacional jugador. Los intereses, la influencia y la exposición de los

NOC fuera de sus propios países ha aumentado drásticamente en los últimos 15

años (ver figura).

Nueva cara de las relaciones NOC-IOC. La naturaleza de la relación NOC-IOC

puede estar cambiando, pero ninguna de las partes puede ser complaciente

porque ambas enfrentan las amenazas y oportunidades que la creciente

globalización plantea para sus negocios. Hace diez años, ¿quién hubiera predicho

que tantos NOC chinos o indios se asociaran con organizaciones locales y

globales para desarrollar el petróleo africano y sudamericano? ¿Quién hubiera

pensado que la NOC brasileña Petrobras compartiría su experiencia en aguas

profundas en tantos países de América, África, Asia y Oceanía?

O que un gigante como ExxonMobil sería rechazado como socio upstream en

Ghana a favor de una empresa de nicho como Tullow.

Las asociaciones upstream correctas extenderán la vida de las reservas,

permitirán a los gobiernos nacionales prepararse mejor para la era posterior al

petróleo y garantizar precios de la energía asequibles para los países

consumidores netos de petróleo. Para las IOC, esto significa una mayor

competencia por los recursos. Es probable que los resultados incluyan la

reestructuración forzada de las operaciones upstream en entidades más eficientes

y menos complejas con una cultura de innovación, y la búsqueda de socios en

petróleo más difícil y no convencional con la fortalezas tecnologicas para optimizar

la recuperación en campos maduros.

En esta remodelación, las operaciones upstream pueden beneficiarse de las

experiencias de los colegas downstream, que ya son más eficientes después de

años de operar bajo presiones de margen. En el downstream, el principal impulsor

de valor que contribuye al atractivo de un activo de refinería individual seguirá

siendo la ubicación y la excelencia operativa. El costo de la logística de entrada y

salida, y la intensidad competitiva, ayudan a cuantificar ese atractivo.

Por lo tanto, una ubicación privilegiada es aquella que ofrece acceso al mar y a los

canales minoristas en áreas de mercados de rápido crecimiento. No es de

extrañar, entonces, que algunos de los mayores ya han anunciado planes para

reducir su presencia minorista en Europa y África, mientras que expandiéndose en

Asia, donde se prevé que la flota de vehículos de China supere a la de los Estados

Unidos para 2030.

Ejemplos de actividad reciente incluyen Shell mayor cooperación con Gazprom en

el negocios de productos petrolíferos rusos y europeos, y negociaciones con

China National Offshore Oil Corporation sobre la participación en la segunda fase

de la refinería Huizhou de CNOOC, todo esto al vender o cerrar refinerías en

Alemania, Suecia y Finlandia. En los mercados maduros, las oportunidades de

refinación y venta minorista se están separando, como lo ilustran BP y Conoco

Phillips, que reducen significativamente su participación en las operaciones

minoristas y de refinación en los Estados Unidos.

Gestión de riesgos. El perfil de riesgo del sector del petróleo y el gas sigue una

trayectoria ascendente.

Los actores integrados están expuestos tanto en operaciones upstream como

downstream a crecientes preocupaciones ambientales y financieras. Las causas

son legión: las financieras, medioambientales y de seguridad implicaciones de

trabajar en lugares más desafiantes y con recursos más difíciles de extraer y

procesar; mayores expectativas gubernamentales y sociales sobre operaciones y

productos más limpios; competencia de productos sustitutos; y, en muchas

regiones, la inestabilidad geopolítica y fiscal subyacente. Mientras tanto, existe

una tendencia creciente de que los contratistas devuelvan el riesgo a los

operadores.

No existe un modelo para la participación en la cadena de valor que se adapte a

todas las empresas. Cada uno debe determinar su perfil de riesgo deseado y crear

una alineación entre ese perfil y el modelo de participación de la empresa.

Comprender y gestionar el riesgo, en gran medida mediante el control de la

complejidad y la mejora de la sostenibilidad, separará a los líderes de los

seguidores en los volátiles años venideros.

Un ejemplo es ExxonMobil, que ha creado un sistema de gestión de integridad

operativa (OIMS) para responder a los problemas de confiabilidad e gestión de la

integridad.

Fuentes de energía alternativas. Como demanda de energía alternativa continúa

creciendo entre los consumidores y los gobiernos, los principales actores están

bajo presión no solo para repensar sus ubicaciones sino también para establecer

su visión de “más allá del petróleo”.

Algunas empresas que habían comenzado a incluir energía alternativa en sus

carteras han cambiado de dirección debido a la economía y otros factores.

Tomemos, por ejemplo, el alejamiento de Shell de la energía solar en 2006,

cuando cerró sus plantas de producción de silicio cristalino y ventas y

operaciones de mercadeo. Los inversores, por su parte, están sopesando si es

más inteligente invertir en petróleo más difícil (y caro) o en energías alternativas

que actualmente están subsidiadas. Los IOC también están bajo un intenso

escrutinio por parte de sus partes interesadas: particulares, accionistas, gobiernos,

instituciones financieras y no gubernamentales organizaciones que quieren una

solución creíble y factible energía alternativa.

Aquí, entendiendo los motivadores primarios es crucial. Aquellos que escudriñan

tales áreas son demasiado sofisticados para tolerar la “ventana” corporativa.

vestirse”, un mero guiño a la energía alternativa, pero no hay estrategia o finanzas

para perseguirlo. Lo que se necesita es una visión de energía alternativa que haga
sentido económico, ambiental y social y lo que, idealmente, maximiza el potencial

para la transferencia de habilidades, como una empresa con amplia experiencia

en plataformas que ingresa a la energía eólica marina.

Modelos de negocio emergentes

En nuestro trabajo con empresas de petróleo y gas, hemos identificado una serie

de modelos comerciales que tienen viabilidad para el futuro. Cada modelo requiere

capacidades específicas para competir con éxito. Los más interesantes incluyen:

Especialistas en operaciones. Los especialistas ingresan aguas arriba, donde se

minimizan los costos de desarrollo y levantamiento, y donde prosperarán las

refinerías más flexibles, eficientes y confiables; la excelencia en los proyectos de

capital es una capacidad clave tanto en la exploración como en la refinación de la

producción.

Propietarios. Estos NOC o gobiernos anfitriones poseen recursos de petróleo y

gas y pueden elegir a sus socios entre los mejores en el negocio.

Pasajeros. Los pasajeros participan en múltiples empresas conjuntas, sin buscar

el estatus de operador sino proporcionando financiación y beneficiándose tanto de

las relaciones establecidas como de los rendimientos de la inversión.

Prospectores. Estos exploradores de nichos son ágiles y usan relaciones y

habilidades de exploración para adquirir y probar reservas en nuevas cuencas.

Todos reconocemos estos modelos en nuestros negocios. La mayoría de las

veces, se aplica más de uno, particularmente en un IOC.

Preparándose para los "cambiadores de juego"

Después del viaje lleno de baches de los últimos años y en un punto de inflexión

hoy, los actores del sector del petróleo y el gas deben echar otro vistazo a las
suposiciones y modelos de negocio con los que han estado trabajando y en si

están o no realmente preparados para lo que depara el futuro. Creemos que el

futuro incluye un panorama energético en el que se producirán numerosos

"cambios de juego" en toda la cadena de valor a una velocidad sin precedentes.

Los líderes de la industria deben tomar medidas audaces si quieren adaptarse lo

suficientemente rápido para desarrollar las capacidades profundas y

especializadas necesarias para competir en cualquier modelo que elijan aplicar.