Inf. Final - Est. Propuesta Perfiles Funcionarios Tribunales Civiles CEAL-PUCV

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO
Centro de Estudios y Asistencia Legislativa - Chile
PROPUESTA DE PERFILES DE FUNCIONARIOS DE TRIBUNALES DE

EJECUCIÓN EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA PROCESAL CIVIL
Informe de Final Diciembre 2015

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 2
Centro de Estudios y Asistencia Legislativa
1 Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 10
2 ANTECEDENTES ........................................................................................................................................ 11
3 OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 12
3.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... 12
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 12
4 MARCO REFERENCIAL .............................................................................................................................. 14
4.1 LA INSTITUCIÓN: ESTRUCTURA FUNCIONARIA Y ELEMENTOS DE CULTURA JUDICIAL.................... 14
4.2 REFORMA PROCESAL CIVIL, CURSO LEGISLATIVO Y CONTEXTO DOCTRINARIO PERTINENTE AL
ESTUDIO ....................................................................................................................................................... 17
4.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS TRIBUNALES QUE CONOCEN DE LA EJECUCIÓN CIVIL ........................... 20
5 METODOLOGÍA DE TRABAJO ................................................................................................................... 23
5.1 ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO ...................................................................................... 23
5.1.1 Experiencia Relevante Del Equipo Consultor .............................................................................. 23
5.1.2 Organigrama Del Equipo ............................................................................................................ 28
5.2 CONSIDERACIONES Y SUPUESTOS ................................................................................................... 29
5.2.1 Consideraciones .......................................................................................................................... 29
5.2.2 Supuestos .................................................................................................................................... 30
5.3 ENFOQUE ........................................................................................................................................ 31
5.3.1 Investigación cualitativa ............................................................................................................. 31
5.3.2 Estudio exploratorio.................................................................................................................... 32
5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ....................................................... 32
5.4.1 Instrumentos De Recolección De Datos ...................................................................................... 33
5.4.2 Actividades y análisis de la información ..................................................................................... 37
5.4.3 Informantes clave de acuerdo al Objetivo Específico Desarrollado ............................................ 49
6 ESTADO ACTUAL DE LA SITUACIÓN ESTUDIADA ...................................................................................... 54
6.1 VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO EN LOS TRIBUNALES CIVILES ACTUALES ................ 54
6.2 DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS EN EL DERECHO COMPARADO EN PROCEDIMIENTOS EJECUTIVOS
63
6.2.1 Proceso Ejecutivo en Italia .......................................................................................................... 66
6.2.2 Proceso Ejecutivo en España....................................................................................................... 69
6.2.3 Proceso Ejecutivo en Perú ........................................................................................................... 73
6.2.4 Proceso Ejecutivo en Costa Rica.................................................................................................. 80
6.2.5 Conclusiones ............................................................................................................................... 88
6.3 IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
PARA LOS ACTUALES FUNCIONARIOS DE LOS TRIBUNALES QUE REALIZAN PROCEDIMIENTOS EJECUTIVOS 89
6.3.1 Consideraciones previas ............................................................................................................. 93
6.3.2 Requisitos legales, de formación y experiencia laboral .............................................................. 95
Requisitos de carácter general .......................................................................................................... 96
Requisitos específicos ....................................................................................................................... 97
A. Secretario .......................................................................................................................................... 97
B. Oficiales de Juzgados de Letras ......................................................................................................... 99
C. Oficial de sala .................................................................................................................................. 101
D. Administrador de tribunal ............................................................................................................... 102
E. Jefe de Unidad ................................................................................................................................. 103
F. Administrativo Jefe.......................................................................................................................... 103
G. Administrativos 1° a 3° .................................................................................................................... 104

H. Auxiliar administrativo .................................................................................................................... 105
I. Ayudante de servicios ..................................................................................................................... 105
6.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE ACTUALES FUNCIONARIOS QUE
PARTICIPAN EN EL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO EN EL ÁMBITO CIVIL Y LAS COMPETENCIAS ASOCIADAS 105
6.4.1 Actualización de perfiles de funcionarios de tribunales que realizan procedimiento ejecutivo en
materia civil ........................................................................................................................................... 107
6.4.2 Competencias asociadas a roles que se desempeñan en los tribunales estudiados ................. 108
Competencias Transversales ........................................................................................................... 115
Competencias Específicas ............................................................................................................... 115
A. Administrador ................................................................................................................................. 115
B. Secretario ........................................................................................................................................ 116
C. Jefe de Unidad ................................................................................................................................. 117
D. Administrativo Jefe.......................................................................................................................... 117
E. Administrativo Contable ................................................................................................................. 118
F. Proveedor ........................................................................................................................................ 118
G. Administrativo de Atención de Público ........................................................................................... 119
H. Administrativo de Custodia ............................................................................................................. 119
Competencias genéricas y específicas por niveles de los roles que participan del procedimiento
ejecutivo. 121
7 AJUSTES Y PROPUESTAS AL MODELO DEFINIDO POR EL MINISTERIO DE JUSTICIA............................... 124

7.1 ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE AJUSTES A LAS DEFINICIONES DE TIPO ORGANIZACIONAL ............... 124
7.1.1 Modelo del proceso de ejecución para la Reforma Procesal Civil y ajustes al mismo .............. 124
Macro proceso de ejecución ........................................................................................................... 126
Criterios generales .......................................................................................................................... 129
Ingresar demanda ........................................................................................................................... 132
Evaluar admisibilidad ...................................................................................................................... 134
Notificar y embargar ....................................................................................................................... 137
Buscar información ......................................................................................................................... 140
Negociar .......................................................................................................................................... 143
Resolver excepciones y cuestiones procesales ............................................................................... 145
Realizar bienes ................................................................................................................................ 149
Realización de bienes muebles........................................................................................................ 149
Realizar bienes inmuebles ............................................................................................................... 151
Liquidar y cerrar causa .................................................................................................................... 156
7.1.2 Comparación de roles que participan en el actual proceso de ejecución civil con roles que serán
requeridos para el proceso futuro ......................................................................................................... 158
Comparación de roles que participan en el actual proceso de ejecución civil con roles que serán
requeridos para el proceso futuro, ocupados por Oficiales de 2º a 4º ............................................................... 165
7.1.3 Análisis del comportamiento de causas ejecutivas en materia civil para realizar propuestas de
configuración de estructura organizacional .......................................................................................... 168
Distribución de causas en Tribunales de Letras y Tribunales de Letras con competencias en
Garantía 171
Trámite de causas desarrollado individualmente por tribunales .................................................. 177
Trámite de causas en unidades de ejecución centralizadas, atendiendo a un conjunto de
tribunales. 181
Consideraciones para determinar la ubicación de unidades de ejecución .................................... 184
7.1.4 Revisión y ajustes al modelo de rediseño organizacional propuesto por el Ministerio de Justicia
188
Especialización del Trabajo.............................................................................................................. 191
Departamentalización ..................................................................................................................... 193
Cadena de mando ........................................................................................................................... 201
Extensión del Tramo de Control ...................................................................................................... 203
Centralización y Descentralización .................................................................................................. 204
Formalización .................................................................................................................................. 204
7.2 PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS REQUERIDOS PARA EL DESEMPEÑO EN EL

PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO (FUNCIONARIOS NO JUECES) ........................................................ 206
7.2.1 Propuesta de perfiles de funcionarios de tribunales que realizan procedimiento ejecutivo en
materia civil ........................................................................................................................................... 206
7.2.2 Diferencias existentes entre los perfiles actuales y futuros requeridos para el nuevo
procedimiento ejecutivo propuesto por el Ministerio de Justicia .......................................................... 206
Brecha existente entre competencias ............................................................................................. 207
A. Administrador ................................................................................................................................. 209
B. Jefe de Unidad ................................................................................................................................. 212
C. Administrativo Jefe.......................................................................................................................... 215
D. Proveedor ........................................................................................................................................ 218
E. Custodia .......................................................................................................................................... 222
F. Administrativo atención de público ................................................................................................ 225
7.2.3 Conclusiones ............................................................................................................................. 228
7.3 PROPUESTA MEDICIÓN BRECHAS ................................................................................................. 230
7.3.1 Definición de competencias conductuales transversales y específicas ..................................... 230
7.3.2 Construcción del diccionario de competencias conductuales ................................................... 232
7.3.3 Construcción del instrumento y su correspondiente aseguramiento de calidad ...................... 236
Juicio de Expertos ............................................................................................................................ 236
Aplicación piloto .............................................................................................................................. 237
Construcción y validación de Instrumento ...................................................................................... 237
7.3.4 Aplicación del instrumento ....................................................................................................... 238
Muestreo ......................................................................................................................................... 238
Preparación ..................................................................................................................................... 240
7.3.5 Análisis de la medición de brechas de competencias ............................................................... 241
Criterios para análisis de los resultados .......................................................................................... 241
Utilización de los resultados de la medición de brechas de competencias ..................................... 243
8 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO ........... 245

8.1 PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN ...................................................................................... 245
8.1.1 Antecedentes y fundamentos para la elaboración de programas de capacitación .................. 245
8.1.2 Fundamentos teóricos referidos a los procesos de aprendizaje y formación por competencias
248
8.1.3 Objetivos y fases del Programa de Perfeccionamiento............................................................. 249
8.1.4 Ruta de Formación de los Funcionarios no jueces .................................................................... 252
8.1.5 Cursos y Módulos de formación ................................................................................................ 255
8.2 PROPUESTA DE CRITERIOS DE TRASPASO DE ACTUALES FUNCIONARIOS HACIA ÓRGANOS QUE
TRAMITARÁN EL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO ............................................................................ 282
8.2.1 Criterios de traspaso de funcionarios ....................................................................................... 282
Estructura organizacional propuesta por la contraparte ................................................................ 282
Respeto al principio de profesionalización del funcionario judicial ................................................ 282
Constataciones ................................................................................................................................ 282
Número de funcionarios que eventualmente podrán migrar desde tribunales civiles cargos
diseñados a propósito de un nuevo modelo de ejecución ................................................................................. 283
Proceso de migración estudiado se enmarca en la reforma orgánica que acompañe al nuevo
proceso civil. ....................................................................................................................................................... 285
8.2.2 Criterios sugeridos .................................................................................................................... 285
A. Preferir primeramente la migración desde tribunales de otras sedes ............................................ 285
B. Considerar un margen mayor de contratación externa que en otras oportunidades de reforma .. 285
C. Crear y capacitar a grupos que funcionarán conjuntamente en los tribunales civiles antes de
comenzar el funcionamiento del mismo. .................................................................................................. 286
D. Capacitar en conjunto con actores fuera del tribunal/unidad. ....................................................... 286
E. Analizar el uso del Incentivo al Retiro y su efectividad ................................................................... 286
F. Condicionar la movilidad geográfica ............................................................................................... 288
8.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA ......................................................................................................... 289
8.4 PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LOS FUNCIONARIOS NO HABILITADOS ........................ 295

8.5 ESTIMACIÓN DE COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO
FUTURO ...................................................................................................................................................... 299
8.5.1 Costo de capacitación de funcionarios habilitados ................................................................... 301
8.5.2 Costos asociados al proceso de traspaso de funcionarios habilitados y de gestión de los
funcionarios no-habilitados ................................................................................................................... 306
9 ANEXOS .................................................................................................................................................. 308
9.1 ANEXO 1: MARCO TEÓRICO........................................................................................................... 308
9.1.1 Descripción de Procesos de Negocio ......................................................................................... 308
Procesos .......................................................................................................................................... 308
Jerarquía de Procesos ..................................................................................................................... 309
Modelado de Procesos .................................................................................................................... 311
Business Process Modeling Notation (BPMN) ................................................................................. 312
G. Objetos de Flujo .............................................................................................................................. 313
H. Swimlanes ....................................................................................................................................... 314
I. Artefactos ........................................................................................................................................ 315
J. Conectores ...................................................................................................................................... 315
9.1.2 Estructura organizacional ......................................................................................................... 317
Tipos de diseños organizacionales .................................................................................................. 321
Estructura simple ............................................................................................................................ 322
Modelos de estructuras organizacionales ....................................................................................... 324
9.2 ANEXO 2: NOTACIÓN BPMN UTILIZADA EN EL PRESENTE ESTUDIO .............................................. 328
9.2.1 Elementos de Flujo .................................................................................................................... 328
9.2.2 Conectores ................................................................................................................................ 329
9.2.3 Canales ..................................................................................................................................... 329
9.2.4 Artefactos ................................................................................................................................. 330
9.3 ANEXO 3: ORGANIGRAMAS DE TRIBUNALES CON COMPETENCIA CIVIL CONSIDERADOS EN LAS
DESCRIPCIONES DE PERFILES ELABORADAS POR MAS CONSULTORES ....................................................... 331
9.4 ANEXO 4: METODOLOGÍA LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS .......................... 334
9.5 ANEXO 5: DOCUMENTO DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES EMANADO POR LA CORPORACIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL ..................................................................................................... 339
9.6 ANEXO 6: UBICACIÓN DE JUZGADOS CIVILES Y JUZGADOS LETRAS DE COMPETENCIA COMÚN ... 341
9.7 ANEXO 7: ANÁLISIS DEDUCTIVO DE BRECHA DE COMPETENCIAS DE OFICIALES 2º A 4º. ............... 345
9.8 ANEXO 8: VALORIZACIÓN CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE BRECHAS ... 348
9.9 ANEXO 9: PAUTAS DE ENTREVISTAS A ACTORES RELEVANTES ...................................................... 350
9.9.1 Pauta de Entrevista - Jefa de RRHH CAPJ.................................................................................. 350
9.9.2 Pauta de Entrevista - Directiva APRAJUD ................................................................................. 352
9.9.3 Pauta de Entrevista - Focus Group Administradores de Tribunales .......................................... 354
9.9.4 Pauta de Entrevista - Administrador del 1º Juzgado de Letras en lo Civil de Puente Alto ........ 356
9.9.5 Pauta de Entrevista- Administrador Juzgado de Cobranza Laboral Valparaíso ....................... 358
9.9.6 Pauta de Entrevista- Profesionales Unidad de Coordinación y Estudios MINJU ....................... 360
9.9.7 Pauta de Entrevista – Académico ............................................................................................. 363
9.9.8 Pauta de Entrevista - Jefe Subdepartamento Calidad y Desarrollo CAPJ .................................. 365
9.9.9 Pauta de Entrevista - Jefe departamento de Capacitación CAPJ ............................................. 367
9.10 ANEXO 10: PAUTA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES .................................................... 369
9.11 ANEXO 11: OFICIOS DE AUTORIZACIÓN DE VISITAS A TRIBUNALES CIVILES DE LAS JURISDICCIONES
DE LA I. CORTE DE APELACIONES DE SANTIAGO E I. CORTE DE APELACIONES VALPARAÍSO DE .................. 370
INDICE DE FIGURAS
Figura 5-1: Organigrama del Equipo ..................................................................................... 28

Figura 6-1: Primera parte del proceso ejecutivo - perspectiva externa............................... 59
Figura 6-2: Proceso de ejecución - perspectiva Interna ....................................................... 62
Figura 7-1: Macro proceso de ejecución ............................................................................ 131
Figura 7-2: Subproceso Ingresar Demanda ........................................................................ 133
Figura 7-3: Subproceso Evaluar Admisibilidad ................................................................... 136
Figura 7-4: Subproceso Notificar y Embargar..................................................................... 139
Figura 7-5: Subproceso Buscar Información....................................................................... 142
Figura 7-6: Subproceso Negociar........................................................................................ 144
Figura 7-7: Subproceso Resolver excepciones y cuestiones procesales ............................ 146
Figura 7-8: Subproceso Oponer y responder excepciones................................................. 147
Figura 7-9: Subproceso Rendir pruebas resolver ............................................................... 148
Figura 7-10: Subproceso Realizar Bienes............................................................................ 151
Figura 7-11: Subproceso Realizar bienes muebles ............................................................. 152
Figura 7-12: Subproceso Designar Martillero..................................................................... 153
Figura 7-13: Subproceso Subastar Bienes Muebles ........................................................... 154
Figura 7-14: Subproceso Realizar Bienes Inmuebles .......................................................... 155
Figura 7-15: Subproceso Liquidar y Cerrar Causa .............................................................. 157
Figura 7-16: Niveles de cargos dentro de la estructura organizacional ............................. 161
Figura 7-17: Categorías y subcategorías para la comparación de roles en el proceso
ejecutivo actual y el proceso ejecutivo futuro ................................................................... 162
Figura 7-18: Organigrama de un Tribunal de Competencia Civil ....................................... 189
Figura 7-19: Burocracia profesional ................................................................................... 190
Figura 7-20: Organigrama tipo de un Tribunal “reformado” ............................................. 194
Figura 7-21: Configuración de las competencias................................................................ 232
Figura -7-22: Ejemplo de presentación del Diccionario de Competencias Conductuales . 233
Figura 8-1: Agenda de temas .............................................................................................. 245
Figura 8-2: Tipos de Saberes que se desarrollan en un Proceso de Aprendizaje ............... 248
Figura 8-3: Fases del Programa .......................................................................................... 250
Figura 8-4: Subsistemas de Recursos Humanos ................................................................. 290
Figura 8-5: Representación de macro modelo de gestión de funcionarios no habilitados 298
Figura 9-1: Jerarquía de Procesos. Descomposición de la Cadena de Valor ...................... 310
Figura 9-2: (a) Actividad Atómica: Tarea (b) Actividad Compuesta: Sub-Proceso. ............ 313
Figura 9-3: Notación de un Evento ..................................................................................... 313
Figura 9-4: Notación de una Compuerta ............................................................................ 314
Figura 9-5: Notación de Pools en BPMN ............................................................................ 314
Figura 9-6: Notación de Carriles en BPMN ......................................................................... 315
Figura 9-7: Artefactos en BPMN ......................................................................................... 315
Figura 9-8: Tipos de conectores en BPMN ......................................................................... 316
Figura 9-9: Ejemplo de modelado con BPMN .................................................................... 316
Figura 9-10: Organigrama Juzgado de Competencia Civil .................................................. 331
Figura 9-11: Juzgado De Letras de Competencia Común ................................................... 332

Figura 9-12: Juzgado de Letras Competencia Común de dos Jueces ................................. 333
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 7-1: Distribución porcentual de materias en Procedimientos Ejecutivos en Chile 169
Gráfico 7-2: Distribución porcentual de materias por territorio jurisdiccional de Corte de
Apelaciones, Procedimiento Ejecutivo en Chile ................................................................. 170
Gráfico 7-3: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Arica a la Serena ........... 172
Gráfico 7-4: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Valparaíso a Rancagua . 173
Gráfico 7-5: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Talca a Concepción ....... 174
Gráfico 7-6: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Temuco a Pta. Arenas .. 175
Gráfico 7-7: Distribución de causas de proceso ejecutivo de Santiago a San Miguel ........ 176
Gráfico 7-8: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Iquique a Chillán ........... 186
Gráfico 7-9: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Concepción hasta Punta
Arenas ................................................................................................................................. 187
Gráfico 7-10: Brecha de competencias transversales del Administrador .......................... 209
Gráfico 7-11: Brecha de Competencias Específicas del Administrador ............................. 210
Gráfico 7-12: Brecha Competencias Transversales Jefe de Unidad ................................... 212
Gráfico 7-13: Brecha de Competencias Específicas Jefe de Unidad ................................... 213
Gráfico 7-14: Brecha Competencias Transversales Administrativo Jefe ............................ 215
Gráfico 7-15: Brecha Competencias Específicas Administrativo Jefe ................................ 216
Gráfico 7-16: Brecha Competencias Transversales Proveedor/Abogado .......................... 218
Gráfico 7-17: Brecha Competencias Específicas Proveedor/Abogado ............................... 219
Gráfico 7-18: Brecha Competencias Transversales Administrativo de Custodia ............... 222
Gráfico 7-19: Brecha Competencias Específicas Administrativo de Custodia .................... 223
Gráfico 7-20: Brecha Competencias Transversales Encargado de Atención de Público .... 225
Gráfico 7-21: Brecha Competencias Específicas Administrativo Atención de Público ...... 227
Gráfico 8-1: Proporción de Funcionarios Administrativos y sin Título Profesional en
Juzgados Civiles .................................................................................................................. 284
Gráfico 8-2: Proporción de Funcionarios Administrativo y sin título Profesional en Juzgados
de Letras con competencia común .................................................................................... 284
Gráfico 8-3: Distribución etaria y nivel técnico de funcionarios de Juzgados Civiles......... 287
Gráfico 8-4: Distribución etaria y nivel técnico de funcionarios de Juzgados de Letras con
competencia común ........................................................................................................... 287
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 5-1: Actividades y técnicas de recolección y análisis de información ........................ 37
Tabla 5-2: Entrevistados - Levantamiento de competencias por roles ................................ 50
Tabla 5-3: Entrevistas - Levantamiento de Roles ................................................................. 51
Tabla 6-1: Concursos de puestos del Escalafón Primario examinados ................................ 91
Tabla 6-2: Concursos de puestos del Escalafón Secundario examinados ............................ 92
Tabla 6-3: Concursos de puestos del Escalafón de Empleados examinados ....................... 92
Tabla 6-4 – Cargos entrevistados en cada Tribunal ........................................................... 109
Tabla 6-5: Descripción de roles identificados en los Juzgados Civiles y Juzgados de Letras
de Competencia Común ..................................................................................................... 110
Tabla 6-6: Descripción de roles encontrados en Juzgado de Letras de Dos Jueces ........... 112
Tabla 6-7 Competencias Transversales para roles asociados al procedimiento ejecutivo
actual .................................................................................................................................. 122
Tabla 6-8: Competencias Específicas para roles asociados al procedimiento ejecutivo
actual .................................................................................................................................. 123
Tabla 7-1: Roles proceso ejecutivo futuro y actividades .................................................... 158
Tabla 7-2: Tabla comparativa de roles que actualmente participan del proceso ejecutivo en
materia civil y aquellos requeridos según categorías y familias ........................................ 164
Tabla 7-3: Análisis de posible migración procedimiento ejecutivo en el sistema reformado
de cargos de Oficiales 2º a 4º ............................................................................................. 166
Tabla 7-4: Ejemplo de distribución de carga para tribunales de Iquique que cuentan con
distribución homogénea de causas .................................................................................... 179
Tabla 7-5: Ejemplo de distribución de carga para tribunales de Coquimbo que no cuentan
con distribución homogénea de causas ............................................................................. 180
Tabla 7-6: Ejemplo de distribución de carga para una unidad de ejecución en Iquique para
los tribunales que cuentan con distribución homogénea de causas considerando igual
número de funcionarios ..................................................................................................... 182
Tabla 7-7: Ejemplo de distribución de carga para una unidad de ejecución en Coquimbo de
tribunales que no cuentan con distribución homogénea de causas considerando igual
número de funcionarios ..................................................................................................... 183
Tabla 7-8: Tribunales de Letras y de Letras con competencia en Garantía con bajo a medio
ingreso de causas de ejecución civil ................................................................................... 198
Tabla 7-9: Tribunales Civiles con ingreso medio de causas de ejecución .......................... 199
Tabla 7-10: Tribunales Civiles con alto ingreso de causas de ejecución ............................ 200
Tabla 7-11: Competencias Conductuales Específicas por Familia de Cargos ..................... 231
Tabla 7-12: Nivel de Dominio de Competencia Conductual Transversal requerido según
cargo ................................................................................................................................... 234
Tabla 7-13: Nivel de Dominio de Competencia Conductual Específica requerido según
cargo ................................................................................................................................... 235
Tabla 7-14: Ejemplo cálculo de brecha de competencia .................................................... 242
Tabla 7-15: Escala de evaluación de brechas de competencias ......................................... 243
Tabla 8-1: Programa de Perfeccionamiento - Objetivos y fases ........................................ 251
Tabla 8-2: Costos de Capacitación ...................................................................................... 303
Tabla 8-3: Costos Netos de Arriendo de instalaciones Coffee Break y equipamientos para
capacitación ........................................................................................................................ 305
Tabla 8-4: Incentivo al retiro .............................................................................................. 307
Tabla 9-1: Estructura matricial de una Universidad ........................................................... 324
Tabla 9-2 – Cargos entrevistados en cada Tribunal ........................................................... 336
Tabla 9-3: Listado de Tribunales de Letras y sus direcciones ............................................. 341
Tabla 9-4: Análisis cualitativo de brecha detectada entre cargos ocupados por Oficiales 2º
a 4º y cargos futuros. .......................................................................................................... 346
Tabla 9-5: Costo diseño instrumento medición de brechas............................................... 348
Tabla 9-6: Número de preguntas requeridas por competencias para la construcción de un
instrumento de medición ................................................................................................... 349
INTRODUCCIÓN
El presente Informe tiene por objeto dar respuesta a los objetivos planteados por el estudio
denominado “Propuesta de perfiles de funcionarios de tribunales de ejecución en el contexto de
la Reforma Procesal Civil” solicitado por la Subsecretaría de Justicia del Ministerio de Justicia, el
cual ha tenido de Contraparte Técnica a la Unidad de Coordinación y Estudios.
Este estudio dio como resultado una propuesta de perfiles de cargos de los funcionarios no jueces
que desarrollarán el procedimiento ejecutivo en el contexto de la Reforma Procesal Civil,
actualmente en tramitación en el Congreso. Además se procedió a evaluar, ajustar, mejorar y
considerar los elementos de diseño organizacional que se pusieron a disposición de la Consultora
por la Contraparte Técnica, en particular en los documentos entregados con fecha 28 de julio 2015
y 10 de agosto del presente año.
Cabe destacar que los objetivos contenidos en el contrato suscrito para la ejecución del estudio
fueron ajustados por la Contraparte y, de acuerdo a lo previsto en la cláusula quinta del mismo, se
acordó concentrar el análisis en los tribunales con competencia en materia civil, excluyendo los
órganos con competencia laboral especializada, es decir, Juzgados de Letras del Trabajo y Juzgados
de Cobranza Laboral y Previsional.1 Estos cambios fueron recogidos en el informe metodológico
entregado el día 3 de septiembre, en su versión final.
Adicionalmente a las labores antes señaladas, se han identificado las diferencias existentes entre
los perfiles de los funcionarios actuales y aquel requerido para el nuevo procedimiento ejecutivo,
proponiendo un modelo de gestión de recursos humanos que incorpore elementos de
capacitación, migración y retiro, todo en el contexto de la implementación del nuevo
procedimiento ejecutivo. Todo el proceso anterior requirió una contextualización que conlleva el
estudio de la realidad actualmente existente, antecedentes jurídicos, organizaciones y recolección
de información de jueces, administrativos y académicos, lo que es necesario para la correcta e
informada emisión de juicios y recomendaciones que efectivamente tengan asidero en la realidad.
Finalmente, mediante este informe, se busca colaborar con el proceso de Reforma Procesal Civil,
el cual viene a cerrar el ciclo de reformas importantes para el Estado en el ámbito de la
Administración de Justicia. Así, el Centro de Estudios y Asistencia Legislativa y a través de éste, la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, busca continuar el activo rol que ha tenido en este
campo durante los 25 años de existencia institucional del Centro.
1
Lo anterior se basa en documentos remitidos por la Contraparte con fecha 28 de julio de 2015 y 10 de
agosto de 2015.
2 ANTECEDENTES
Para dar respuesta a los objetivos que plantea el estudio denominado “Propuesta de perfiles de
funcionarios de tribunales de ejecución en el contexto de la Reforma Procesal Civil”, ha sido
necesario contextualizar y reordenar los objetivos planteados originalmente por las bases de
modo de facilitar la comprensión del presente informe a terceros lectores y como producto
completo final. Como parte de dicho proceso de reorganización, se ha considerado necesario
hacer presente el contexto que rodea el estudio.
La confluencia de dos tendencias es el escenario general en esta materia. El primer proceso, y más
evidente, corresponde a la reforma del procedimiento civil actualmente vigente en Chile y cuya
concreción más evidente es la elaboración de un Nuevo Código Procesal Civil y que a la fecha se
encuentra en discusión en el Congreso Nacional. En segundo lugar, es importante reconocer la
tendencia reformista que durante los últimos años se ha desarrollado en torno a la mejora del
funcionamiento del Poder Judicial; en particular, se hace referencia a una serie de
transformaciones implementadas en diversas áreas, fundamentalmente relacionadas a la gestión
de la institución. Esta última tendencia ha significado un verdadero cambio de paradigma en la
organización de los tribunales y su operatividad, en la medida en que se ha superado el modelo
impuesto tradicionalmente por el Código Orgánico de Tribunales.
La Reforma Procesal Civil, en su contexto, viene a cerrar el ciclo de reformas judiciales importantes
ya que conllevará una fuerte intervención en todas las áreas del procedimiento civil, muchas de
ellas inalteradas desde la dictación del actual Código de Procedimiento Civil hace ya más de 100
años, lo cual sin duda impactará en la organización y carga de trabajo de los tribunales de justicia.
Sin perjuicio de ello, el foco del presente estudio se enmarca específicamente en la modificación
de la que será objeto el procedimiento ejecutivo -cumplimiento de sentencias y otros títulos con
fuerza ejecutiva- como consecuencia de la Reforma Procesal Civil en general.
Finalmente, como último hecho contextual a señalar, cabe mencionar que la idea original en el
proyecto de código procesal civil de realizar la ejecución de este tipo de resoluciones mediante un
“oficial de ejecución”, fue rechazada por la Cámara de Diputados. Lo anterior conlleva que sea
necesario buscar nuevas fórmulas para la organización de este ámbito, siendo este estudio parte
de las necesarias indagaciones para lograr un modelo adecuado a la realidad chilena actual.
3 OBJETIVOS
En el contexto del ciclo de modernización a la justicia, la reforma que corresponde al

procedimiento Procesal Civil representa el cierre del proceso y en este contexto, jueces y
funcionarios judiciales constituyen el activo fundamental de la justicia, colaborando con el
cumplimiento de los valores que inspiran el correcto y diligente actuar de un sistema judicial
moderno. Atendiendo lo anterior, el presente proyecto requiere definir los objetivos y desafíos
que deberán enfrentar los funcionarios no-jueces que se desempeñarán en futuros tribunales, así
como especificar las funciones que cumplirán y las competencias que deberán estar a la base de su
labor, particularmente en lo referido a los procedimientos ejecutivos en el contexto de la Reforma
Procesal Civil. Por ello, se han trazado los siguientes objetivos, explicitados en las bases técnicas:
3.1 OBJETIVO GENERAL

Levantamiento de perfiles de competencia de los funcionarios que desarrollarán los
procedimientos ejecutivos en el contexto de la Reforma Procesal Civil, considerando los elementos
del diseño organizacional definidos por el Ministerio de Justicia.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS2

A. Analizar el procedimiento y elementos de diseño organizacional propuestos por el
Ministerio de Justicia para la tramitación de la ejecución en materia civil, laboral y
previsional.
B. Describir el perfil de los cargos actuales desempeñados por funcionarios de los tribunales
que realizan procedimientos ejecutivos en el ámbito civil, laboral y previsional.3
C. Definir el perfil por competencias de los cargos desempeñados por funcionarios no-jueces
que atenderán las causas ejecutivas civiles, laborales y previsionales, conforme al nuevo
procedimiento.
D. Identificar las brechas existentes entre el perfil de los funcionarios actuales y el requerido
para el nuevo procedimiento ejecutivo.
2
Se transcriben aquí los objetivos contenidos en el contrato suscrito para la ejecución del estudio. No
obstante y como ya se ha mencionado, se ha acordado con la Contraparte Técnica concentrar el análisis en
los tribunales con competencia en la materia civil, ya sean especializados o de competencia mixta,
excluyendo con ello los tribunales laborales especializados. Todo ello sobre la base de los documentos
remitidos por la Contraparte con fecha 28 de julio de 2015 y 10 de agosto de 2015.
3
La Consultora ha considerado necesario realizar una inversión en el orden de los productos B y C para tener
un conocimiento amplio del procedimiento de ejecución en materia civil, laboral y previsional, antes de
generar perfiles requeridos para el diseño organizacional definido por el Ministerio de Justicia.
E. Proponer un modelo de gestión de los recursos humanos, que incorpore elementos de

capacitación, migración y retiro, para la implementación del nuevo procedimiento
ejecutivo, así como la administración en régimen de los funcionarios no-jueces que
desarrollarán tales procedimientos en el contexto de la Reforma Procesal Civil.
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 LA INSTITUCIÓN: ESTRUCTURA FUNCIONARIA Y ELEMENTOS DE CULTURA

JUDICIAL
Un aspecto fundamental a tener en consideración para comprender adecuadamente la estructura
y dinámica del Poder Judicial es recordar que estamos frente a un Poder del Estado, el cual se
distingue de los otros principalmente por la independencia en su actuación, reconocida tanto
constitucional 4 como conceptualmente. 5 Esta característica provoca que su organización, de
acuerdo al mandato constitucional, quede entregada a la ley pero también a la misma autogestión
que se desarrolle por parte del órgano que encabeza la dirección del Poder Judicial, que en
nuestro país corresponde a la Corte Suprema.
Sin perjuicio de lo anterior, uno de los rasgos que distingue la organización del Poder Judicial es la
concepción del juez como un profesional de carrera, algo propio del modelo burocrático-
profesional,6 que requiere determinada formación especial y que progresa en un escalafón
jerárquico conforme adquiere -en el caso chileno- grado y antigüedad.7 Esta estructura de
escalafón de carrera sin embargo, no sólo se aplica respecto del juez, sino que por el contrario, es
replicada por el Código Orgánico de Tribunales respecto de otros miembros del Poder Judicial
quienes no siendo jueces, tienen prefijada una escala jerárquica que va aparejada a las
remuneraciones. En concordancia, existe un escalafón secundario de auxiliares de la
administración de justicia y un escalafón de empleados, cuyo análisis es parte de los objetos de
estudio del presente proyecto. En cuanto a la estructura propiamente tal, los escalafones
4
Art. 76 Constitución Política de la República: “La facultad de conocer de las causas civiles y criminales, de
resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por la ley.
Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer funciones judiciales,
avocarse causas pendientes, revisar los fundamentos o contenido de sus resoluciones o hacer revivir
procesos fenecidos.”
5
Si bien esto es doctrinalmente conocido por cualquier abogado, sólo a modo de ejemplo contemporáneo
téngase a la vista la declaración de la Unión Internacional de Magistrados, que señala entre sus objetivos:
“Salvaguardar la independencia de las autoridades judiciales. La independencia de la judicatura es un
requisito esencial de la función judicial y es una garantía del respeto por los derechos humanos y la
libertad”. Ver: http://www.iaj-uim.org/es/fines-y-objetivos/. Profundizando acerca de esta necesidad en el
sistema Chileno, ver BORDALÍ, Andrés (2009): “El derecho fundamental a un tribunal independiente e
imparcial en el ordenamiento jurídico chileno” en Revista de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso n. 33.
6
Al respecto, FLORES, Álvaro (2005): “Gobierno Judicial: El Caso Chileno La Reforma Olvidada” en Revista de
Estudios de la Justicia, Nº 6, citando la clásica separación de Damaska, Mirjam R. (2000) Las Caras de la
Justicia y el poder del Estado, traducción de Andrea Morales Vidal (Editorial Jurídica de Chile).
7
Art. 264 del Código Orgánico de Tribunales: Art. 264. “Habrá un Escalafón General de antigüedad del poder
judicial compuesto de dos ramas, una de las cuales se denominará "Escalafón Primario" y la otra "Escalafón
Secundario". El Escalafón Primario se dividirá en categorías y el Secundario en series y categorías. Habrá
también, un "Escalafón del Personal de Empleados".
responden a la antigüedad de los funcionarios y establecen jerarquía entre ellos, tal y como señala
el Código antes mencionado, en sus arts. 264 y siguientes.
Los escalafones antes mencionados son: a) primario, correspondiente al personal con funciones
jurisdiccionales propiamente tales (tales como jueces y ministros de corte); b) secundario o de
auxiliares a la administración de justicia que corresponden a profesionales que cumplen funciones
importantes, pero que no ejercen funciones jurisdiccionales (como notarios, conservadores,
receptores) y finalmente; c) escalafón de funcionarios, que corresponde -tal como lo dice su
nombre- al personal administrativo del Poder Judicial, que labora en tribunales, pero que no
ejerce funciones jurisdiccionales ni está comprendido en el escalafón secundario.
Esta estructura, a juicio de la Consultora, presenta dificultades para desarrollar una gestión
moderna del recurso humano por varios factores:
A. Primeramente, varios de estos aspectos se encuentran regulado directamente en la ley y,

por tanto, requieren de dicho instrumento para su alteración.
B. Un segundo aspecto es que dicho sistema se ha mantenido inalterado en su esencia desde

el inicio de la república,8 lo que provoca una arraigada resistencia al cambio como se ha
constatado en otros estudios de esta misma Consultora.9
C. Un tercer aspecto es que el escalafón para los funcionarios no detalla, a nivel legal,
atribuciones específicas ni es riguroso al especificar requisitos de cargo.10 Si bien este
punto ha sido morigerado al describir roles y cargos específicos en los tribunales
reformados, esta mejora no ha sido implementada en los tribunales civiles ni en general,
en aquellos de competencia común, que operan bajo la organización tradicional del Poder
Judicial. Lo anterior, sin perjuicio de la labor que la Corporación Administrativa del Poder
8
ALDUNATE, Eduardo (2001) “La Constitución Monárquica del Poder Judicial” en Revista de Derecho de la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, N° 22, p. 205.
9
CEAL - PUCV (2014), Estudio “Propuesta de un Modelo de Perfil y Formación del Juez Civil en la Nueva
Justicia Procesal Civil”, informe final, pp. 54-59.
10
Lo antes mencionado queda manifiesto en el art. 292 del Código Orgánico de Tribunales, que establece el
escalafón de funcionarios, denominándolos usualmente como “oficiales” o “administrativos”, siendo muy
excepcional el establecimiento de denominaciones propias, como por ejemplo, “encargado de sala”. En
cuanto a los requisitos, se señalan requisitos muy amplios que no apuntan necesariamente a las funciones
específicas que se desempeñan en los cargos funcionarios, (art. 295 COT) a saber: “Ser chileno, haber
cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuere procedente, tener salud compatible con
el desempeño del cargo, haber aprobado el nivel de educación media, o equivalente, no haber cesado en un
cargo en el Poder Judicial o en la Administración del Estado como consecuencia de haber obtenido una
calificación deficiente, o por medida disciplinaria, y no estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o
cargos públicos, ni hallarse condenado o acusado por crimen o simple delito.
Judicial (CAPJ) ha realizado definiendo perfiles de cargo, 11 teniendo como base la

utilización del modelo de gestión por competencias.12
Complementado lo antes expuesto y desde el punto de vista institucional, es necesario señalar

que el Poder Judicial comparte tanto normativa como funcionalmente algunos rasgos propios de
los servicios públicos (Administración del Estado) en su funcionamiento, lo que finalmente incide
también en la regulación de sus funcionarios. Uno de esos rasgos, fundamental para el presente
estudio, es su potestad normativa (conocidas en la ley como “facultades económicas”) la que se
ejerce tradicionalmente a través de Auto acordados y más actualmente, a través de “Actas”.13 Esta
potestad determina la gestión del recurso humano en los tribunales, especialmente considerando
que esta normativa si bien no es necesariamente conocida por el particular, es vinculante para el
funcionario y para los tribunales jerárquicamente inferiores en razón de las disposiciones antes
citadas.14
Otro rasgo que también influye en el cotidiano del Poder Judicial, a nivel funcionario, es el estar
inserto en el sistema de manejo presupuestario de los servicios de la Administración del Estado,15
lo que a la postre ha conllevado vigilar la ejecución de presupuestos como meta de la institución16
y, en los últimos años, se ha traducido en la incorporación de herramientas como las metas de
gestión para controlar el funcionamiento de los tribunales (y su contingente).17
Adicional a la estructura legal y situaciones antes mencionadas, es posible afirmar a partir tanto de
la experiencia de la Consultora como de la constatación de hechos públicos y notorios, que el
Poder Judicial en Chile ha sufrido fuertes transformaciones como institución en los últimos 20
11
Ver http://www.pjud.cl/organizacion-y-funciones
12
Ver http://www.pjud.cl/potestades-competencias-responsabilidades-funciones-atribuciones-y/o-tareas
13
Si bien tienden a la confusión, el Acta y el Auto acordado son instrumentos distintos. El primero es
simplemente el documento que emana de un pleno (Corte de Apelación o Suprema) y puede contener todo
tipo de disposiciones y consideraciones. El Auto Acordado en cambio es un instrumento de potestad
normativa, el cual tiene un alcance general y abstracto, el cual ha sido antes estudiado en nuestra doctrina.
Ver WEINSTEIN W., Graciela (1971): “La naturaleza jurídica del auto acordado” en Revista de Derecho
Procesal N°1. Esta distinción no siempre se hace visible ya que la mayor parte de las veces un Acta contiene
un Auto Acordado, siendo a nivel normativo instrumentos distintos.
14
Lo acá señalado puede conducir a problemas, como se ha constatado recientemente en INVERSIONES
HOLOS S.A., “Tercer informe de avance: Análisis Organizacional de Tribunales y Unidades Judiciales” -
Programa de Apoyo a la Reforma Judicial No. del Préstamo: N° 2497/OC-CH p. 279, disponible como parte
de los estudios BID II en http://servicios.poderjudicial.cl/BID/pdf/1/Informe%201P1.7-3.pdf
15
Al respecto, siendo la Corporación Administrativa del Poder Judicial (en adelante, CAPJ) la encargada de
velar por administración de los recursos económicos y humanos para el funcionamiento del poder judicial,
se señala en el art. 506 COT, inciso segundo: “La referida Corporación se regirá por las disposiciones de este
Título y por los autos acordados que al efecto dicte la Corte Suprema, dentro de sus atribuciones, y le serán
también aplicables las normas sobre administración financiera del Estado.”
16
Véase para el año en curso: http://www.dipres.gob.cl/595/w3-multipropertyvalues-14261-22369.html
17
Ver: Acta 312-2009: “Auto Acordado que establece normas para la aplicación de la ley 20.224 y los
decretos supremos que la reglamentan”, disponible en http://autoacordados.pjud.cl/#tit381.
años, tanto a partir de la implementación de reformas procesales como de la mano de un proceso

de modernización institucional. Este último ha contado con financiamiento directo a través del
presupuesto nacional pero también con financiamiento internacional de parte del Banco
Mundial18 y el Banco Interamericano del Desarrollo, el que se ha plasmado en dos proyectos
generales conocidos como el BID I y BID II, habiéndose concluido éste último el presente año.
Para efectos de este estudio, todos los elementos mencionados confluyen en el funcionario
judicial y en la cultura organizacional que lo rodea: éstos tienen una carrera propia, se rigen por
normas legales y las emanadas del Poder Judicial, se insertan en una cultura de subordinación a la
supervigilancia disciplinaria y entremezclan, tanto en su quehacer cotidiano como en el desarrollo
de su carrera, elementos que se acarrean desde el sistema decimonónico, con aspectos de gestión
moderna producto de los procesos de reforma y modernización que se han dado en los últimos
años. Lo anteriormente reseñado se debe tener en consideración para la elaboración y posterior
aplicación de perfiles de cargo exitosos y realistas.
4.2 REFORMA PROCESAL CIVIL, CURSO LEGISLATIVO Y CONTEXTO

DOCTRINARIO PERTINENTE AL ESTUDIO
Reforma Procesal Civil es el nombre que se ha dado comúnmente al proceso legislativo que se
materializa actualmente en el boletín Nº 8197-07 y que busca derogar el procedimiento civil
actualmente existente (vigente desde 1902), cambiándolo por un nuevo proceso civil que
responda a garantías y principios modernos de administración de justicia, expresándose a la postre
en un nuevo Código Procesal Civil.
En su actual estado de tramitación legislativa la reforma no especifica directamente cambios

orgánicos, aunque presupone algunos, dado la lógica de procedimiento que conlleva, a saber: oral,
inmediato y de juez director.19 Asimismo, en el contexto de las reuniones sostenidas con la
contraparte técnica se manifestó la intención de cambiar la estructura tradicional del tribunal civil
por una que se asemeje más a la de los tribunales “reformados” o que han sido creados con la
intención de separar la administración y la actividad jurisdiccional en diversos actores.
Revisando el curso de la tramitación parlamentaria del boletín antes mencionado, uno de los
cambios que no superó el tamiz legislativo fue la introducción del oficial de ejecución20 el cual,
18
Para referencia, revisar Ministerio de Hacienda, “Ley de Presupuestos del Sector Público, Año 2013”, año
2013, 769 páginas totales, p. 59. Disponible en http://www.dipres.gob.cl/594/articles-89713_pres_2013.pdf
19
Al respecto, ver el mensaje del Boletín Nº 8197-07, donde se mencionan directamente los principios o
bien, se enuncian en cuanto a su contenido.
20
En cuanto a la crítica, se señala en el Acta de la Sesión 21ª, en miércoles 7 de mayo de 2014 de la Cámara
de Diputados, por el Honorable Diputado Ricardo Rincón, informando por la Comisión de Constitución,
Legislación y Justicia, p. 16: “...Colegas, este punto es muy sensible -seguramente, el ministro de Justicia se
va a referir a él-, por cuanto el oficial de ejecución propuesto en el proyecto es un ente privado. Lo más
como órgano privado con función pública, conllevaba una diferencia sustancial en la manera de
llevar la cobranza judicial atribuyendo muchas de las funciones de sustanciación del proceso y de
realización de bienes a éstos oficiales. El rechazo de la figura del oficial de ejecución a nivel
legislativo modificó los supuestos de trabajo sobre los cuales se estaba llevando a cabo la reforma
procesal civil pues gran parte de los estudios, tanto a nivel de doctrina jurídica como de
consultoría, se habían realizado bajo la mirada de que se adoptaría esta orgánica para el proceso
de ejecución. Frente a esta situación, y considerando las aprehensiones de los H.H. diputados se
ha mirado con mejores ojos en el legislativo la opción del modelo judicial de cobranza.21
Siguiendo a Núñez, Pérez y Vargas,22 el modelo judicial de ejecución puede adoptar -desde la
perspectiva de la organización del trabajo de los jueces dentro del procedimiento ejecutivo- dos
modalidades: a) en primer lugar, es posible radicar la actividad ejecutiva en un órgano
jurisdiccional especializado, denominado normalmente como, “juez de ejecución” y cuya
característica fundamental es que se dedica a dar cumplimiento a resoluciones generadas por
otros órganos jurisdiccionales del sistema; b) en segundo lugar, existe también la opción de radicar
la actividad ejecutiva en el mismo juez que genera la resolución o título a cumplir. En cualquier
caso, ninguna de estas opciones conlleva que el juez sea actor e impulsor de todo el proceso
personalmente. Advierten los autores que “las actividades para la ejecución son, en los hechos,
delegadas. El rol del juez se concentra en la orden que inicia la ejecución y en el control y decisión
de eventuales contradictorios. Necesita de auxiliares, ya que la mayoría de los actos ejecutivos/
coercitivos no se efectúan en la oficina judicial o despacho”. En consecuencia, bajo esta
perspectiva, el juez es un eslabón dentro de un proceso más amplio, el cual abarca fases
anteriores (como la notificación extrajudicial de un crédito)23 a fases posteriores a la actividad
propiamente jurisdiccional, como la realización de algunos bienes.24
En Chile el modelo judicial ha sido el sistema dominante, sin excepción alguna, tomándose la
opción que los mismos tribunales que dictan las resoluciones proceder al cumplimiento de las
público dentro de los procedimientos es precisamente el proceso de ejecución, por cuanto se puede
requerir incluso el auxilio de la fuerza pública. No nos pareció ese carácter, y siempre estuvo en el
debate....”.
21
Así por ejemplo, el diputado Rincón, en el debate de sala, señala: “Es más, varios de nosotros somos
partidarios de algo parecido a lo que existe en los actuales tribunales de cobranza en materia laboral”. Acta
de la Sesión 21ª, en miércoles 7 de mayo de 2014 de la Cámara de Diputados, p. 21
22
NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro; VARGAS, Macarena (2013): Hacia Una Mejor Ejecución Civil (Legalpublishing-
Thomson Reuters, 1ra edición), p. 135.
23
Labor que en algunos países no asume de forma exclusiva un tribunal, como en Italia. El Ufficiale
Giudiziario puede notificar créditos sin necesidad de tribunal. NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro; VARGAS,
Macarena (2013): Hacia Una Mejor Ejecución Civil (Legalpublishing-Thomson Reuters, 1ra edición), p. 150.
24
Así por ejemplo, en España se dan casos como la venta extrajudicial de bienes hipotecados, donde incluso
es posible hablar de una ejecución completa sin intervención judicial, ver: Ley hipotecaria Art. 129 número
2. Asimismo en doctrina, ver AROCA, Juan (2009): Tratado de Ejecuciones Hipotecarias (Editorial Tirant lo
Blanch), p. 50.
mismas, distribuyéndose a nivel legal dicha labor entre los funcionarios propios de los juzgados sin
distinción o exclusividad alguna. Sin embargo, en los últimos años se han llevado a cabo reformas
que han introducido matices en el sistema tradicional antes explicado:25
En primer lugar, cabe destacar la reforma a la justicia laboral oficiada por medio de las Leyes Nº
20.022 y Nº 20.087, las cuales tuvieron la particularidad instaurar a nivel de procedimientos
laborales un modelo en el cual coexisten el sistema tradicional de ejecución radicada en los
órganos jurisdiccionales que dictan las resoluciones y un sistema de ejecución entregado a
tribunales especializados. Así las cosas, se crearon en determinadas regiones los Juzgados de
cobranza Laboral y previsional encargados específicamente de actividades ejecutivas; en los
territorios en que no fueron creados estos últimos, la actividad ejecutiva se mantuvo radicada en
los tribunales que dictan las resoluciones de carácter laboral. Por otra parte, en la actual justicia de
familia establecida a partir de la Ley Nº 19.967 los Juzgados de Letras de Familia cuentan con
unidades especializadas destinadas a dar cumplimiento los títulos ejecutivos judiciales o
extrajudiciales cuya ejecución les compete. Finalmente, téngase en cuenta que en materia penal,
el cumplimiento de las resoluciones condenatorias es desarrollado históricamente por un órgano
administrativo, cual es Gendarmería de Chile. Ello, sin perjuicio que de acuerdo al actual sistema
procesal penal durante el cumplimiento de las condenas el órgano encargado de resolver
conflictos son los Juzgados de Garantía.
En conformidad a la información aportada por el mandante, la primera opción que se manejó a la

hora de reemplazar la figura del oficial de ejecución fue la de crear un sistema similar al existente
en la justicia laboral. En consecuencia, se había ideado la creación de tribunales de ejecución
especializados en ciertas zonas del país que lo justificasen, manteniendo en los demás territorios
la ejecución en manos de los Juzgados de Letras en civil o de competencia común.26 Inclusive, se
había propuesto ahondar en la reforma levantando ideas base para la creación de nuevos
tribunales de cobranza, los cuales al menos en un principio no sólo serían civiles sino que también
laborales.
25
Sobre esta materia, cabe mencionar que respecto de los actuales Juzgados de Letras con competencia
común de dos jueces, creados a partir de la Ley Nº 20.252, existen estudios descriptivos en los que señala la
incorporación de la figura de las unidades de funcionamiento interno especializadas en cumplimiento, sin
embargo, esta situación no parece ser efectiva en la práctica en todos los tribunales de acuerdo a
información recopilada por la consultora. Al respecto, ver el informe elaborado por Más Consultores
denominado “Estructura y cargos de los Tribunales del País” en la parte relativa a los Juzgados con
competencia común de dos jueces, p. 6. Disponible en:
http://portal2013.pjud.cl/PDF/InfoInstitucional/JUZGADO_COMUN_2_JUECES.
pdf?opc_menu=1&opc_item=3.
26
Al respecto, “Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos Tribunales de Ejecución”, Dirección
Gestión y Modernización de la Justicia, Ministerio de Justicia, apartado “4.1. Tribunales de ejecución civil,
laboral y previsional”, p. 4
Sin embargo, de acuerdo a la información aportada por el mandante con posterioridad, la opción
actualmente asumida por el Ministerio de Justicia es centrarse en el proceso de ejecución,
quedando para posterior estudio la organización sea como unidad administrativa centralizada o
alojada en otro tribunal. De todas formas, estas unidades se nutrirán de los funcionarios que
actualmente integran los tribunales civiles y de competencia común,27 ya sea que este proceso
signifique establecer funcionarios con dedicación exclusiva o bien reclutar personal nuevo para los
cargos que eventualmente serán generados.
4.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS TRIBUNALES QUE CONOCEN DE LA EJECUCIÓN

CIVIL
Tras haber precisado con la contraparte técnica el alcance del proyecto a la ejecución civil,
corresponde formular una breve caracterización de los actuales tribunales que conocen de la
ejecución civil. Este ejercicio de contextualización se justifica toda vez que cualquiera sea la
fórmula organizacional definida para la tramitación del proceso ejecutivo, el proceso ejecutivo
conlleva en todo caso la interacción con jueces civiles. Por otro lado, el conocimiento más
detallado de las variedades y formas que toman los tribunales ejecutivos actuales permiten tener
un panorama completo de posibilidades de funcionamiento a la hora de sugerir mejoras en el
diseño organizacional de los modelos propuestos por el Ministerio.
En términos generales, la ley asigna las causas civiles a los jueces de letras, los cuales conocen de
las mismas en virtud de su competencia expresamente asignada (art. 45 COT), siendo la ejecución
-en el concepto tradicional- una fase o parte de la actividad jurisdiccional de esta sede.
Adicional a la mencionada competencia, los jueces de letras tienen atribuida la denominada

“competencia atrayente” que conlleva que conozcan de toda otra materia adicional a la
expresamente asignada por la ley, incluyendo las que usualmente se conocen en tribunales
especiales (penales, familia, laborales y de cobranza laboral y previsional) cuando no existe uno de
éstos en el territorio jurisdiccional. En contraste, donde estos tribunales especializados existen, el
juez de letras conoce eminente causas civiles (o clasificadas como tal). Este fenómeno es de suma
importancia para efectos del estudio, toda vez que conlleva una serie de diferencias de
funcionamiento que se han constatado en la práctica de hacer convivir distintas sedes (y a veces,
incluso diversas formas de organización) en una misma tipología de tribunal.
Este fenómeno se reconoce en la ley, en la teoría jurídica y en la práctica, de modo que los
juzgados de letras pueden ser clasificados de acuerdo a las materias que conocen en juzgados
exclusivamente civiles (o sólo juzgados civiles) y juzgados con competencia común. Los primeros,
27
Esta afirmación se desprende de los artículos transitorios de las leyes Nº 19.665 (Reforma Procesal Penal),
Nº 19.968 (Reforma Justicia de Familia) y Nº 20.022 (Reforma Laboral), que propiciaron los procesos de
migración funcionaria.
se encuentran en aquellos territorios jurisdiccionales donde existen todos los juzgados

especializados (y que por tanto absorben el conocimiento de las respectivas materias), mientras
que los últimos son aquellos que justamente por la falta de un tribunal especializado, debe
además atraer para sí la competencia correspondiente. En consecuencia, los tribunales de
competencia común pueden conocer además de las materias civiles, causas penales, de familia,
laborales y de cobranza laboral o previsional, según sea la realidad del territorio jurisdiccional
donde esté establecido.
Adicionalmente a lo antes mencionado, cabe destacar otra diferencia de aquellas que presentan
una distinción significativa a nivel organizacional entre los juzgados de letras y que fuera
reconocida en el estudio de Más Consultores, a saber: es la existencia de juzgados de letras con
dos jueces, los cuales conllevan una estructura y organización distinta reconocida por la ley (arts.
27 bis al 27 quáter COT).
Considerando las anteriores clasificaciones, desde la óptica de la organización de los juzgados de

letras, es posible hacer más distinciones que afectan en su organización:
Respecto de los Juzgados de Letras con Competencia Civil, es posible señalar que hay al menos 3
subtipos dentro de un universo de 90 casos a nivel nacional. Por una parte, (Subtipo 1) se
encuentran los Juzgados de Letras en lo civil que poseen tramitación electrónica,28 lo cual incide
en las competencias que los funcionarios tienen que tener para interactuar con un proceso
completamente actualizado. Por otra parte, existen otros juzgados en lo civil (Subtipo 2) cuyo
funcionamiento es auxiliado por Unidades de apoyo, lo que conlleva externalizar parte de los
procesos internos de los juzgados. Finalmente, por clasificación residual, están aquellos juzgados
en lo civil que funcionan por sí mismos sin unidad de apoyo ni tramitación electrónica (Subtipo 3).
En cuanto a los Juzgados de Letras con competencia común, de un universo de 90 casos a nivel
nacional, éstos pueden categorizarse en atención a las competencias especializadas que conocen,
de modo que existen los siguientes subtipos de juzgados de competencia común:
 Juzgado de Letras Competencia Civil, Laboral y Cobranza

 Juzgado de Letras Competencia Civil, Laboral, Cobranza y Familia
 Juzgado de Letras Competencia Civil, Laboral, Cobranza y Garantía
 Juzgado de Letras Competencia Civil, Familia, Laboral, Cobranza y Garantía.
Finalmente, en el caso de los Juzgados de letras con competencia común de dos jueces, se debe
señalar que estamos ante casos excepcionales (30 casos a nivel nacional), los cuales siempre
conocerán a lo menos las causas civiles y las causas laborales y de cobranza de su territorio
28
A la fecha de inicio del estudio, existían dos tribunales en Santiago con esta modalidad de tramitación, sin
embargo, se sabe que en virtud del acta 54-2014 esta modalidad de tramitación se ha ido expandiendo
tanto en dicha jurisdicción como en otras.
jurisdiccional. Al respecto, la mayor distinción que se puede hacer es entre aquellos que además
funcionan como juzgados de garantía (6 casos a nivel nacional, a saber: los Juzgados de Pozo
Almonte, Chañaral, Los Vilos, Taltal, Aisén y La Unión) y aquellos que no comprenden dicha
materia (Villa Alemana, La Calera, Constitución, San Carlos, Villarrica, Mariquina y Colina).
Finalmente se hace presente que el tribunal de La Ligua se caracteriza además por conocer causas
en materia de familia, siendo un tipo aparte bajo esta perspectiva de clasificación.
5 METODOLOGÍA DE TRABAJO
5.1 ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

El Centro de Estudios y Asistencia Legislativa CEAL-PUCV se caracteriza por su capacidad para
formar equipos de investigación interdisciplinarios, abordando de manera sistémica la
organización en estudio, las relaciones entre variables externas e internas que condicionan o
potencian sus resultados y por ende, es posible proponer las estrategias, metodologías y mejoras
más adecuadas a las particularidades y planes de desarrollo de la institución.
En esta ocasión se ha conformado un sólido equipo de profesionales compuesto por especialistas

en gestión de personas y desarrollo organizacional, abogados especialistas en derecho procesal
civil y derecho administrativo y otros especialistas del ámbito de la gestión y finanzas, quienes han
participado en diversas asesorías a organizaciones públicas preferentemente. En los puntos
siguientes se presenta un resumen de la trayectoria de cada uno de los profesionales, destacando
su experiencia asociada a este proyecto y el organigrama del equipo (figura 5-1).
5.1.1 Experiencia Relevante Del Equipo Consultor
Jefe de proyecto y Consultor Senior Gestión de Personas
Georgina Saldívar Lobos. Psicóloga Organizacional, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

Magíster en Dirección de Recursos Humanos Universidad Adolfo Ibáñez. Postítulo en Cambio y
Desarrollo Organizacional, Universidad de Chile. Consultora permanente de Centro de Estudios y
Asistencia Legislativa PUCV. Cuenta con 19 años de experiencia como consultor en Gestión de
Personas y Desarrollo Organizacional. Fue Jefe de Proyectos de aplicación de modelo de gestión de
recursos humanos basado en competencias y diseño de perfiles: “Propuesta de un modelo de
perfil y formación del Juez Civil en la nueva Justicia Procesal Civil”, “Estudio de Perfiles y
Valorización de Cargos y Medición de Brechas para la Superintendencia de Salud”,
“Fortalecimiento de competencias en el Departamento de Administración y Finanzas de la
Superintendencia de Electricidad y Combustibles”, “Construcción de una Prueba Técnica para el
Profesional Mediador” y “Diagnóstico del Actual Sistema de Atención de Usuarios del Ministerio
Público”. También participó en otras consultorías vinculadas a la presente propuesta, destacando:
"Estudio de carga de trabajo en las unidades regionales de atención a las víctimas y testigos del
Ministerio Público”, “Estudio de determinación de demanda por servicios de Defensoría Penal
para las regiones V. VI, VIII y X”, “Diseño de un Sistema de Turnos para las Fiscalías Locales del
Ministerio Público”, “Servicio de Diagnóstico Operacional de la Implementación de Proyectos de
Infraestructura y Mantención para la Corporación Administrativa del Poder Judicial”, "Auditoría
externa para la evaluación de los procesos de gestión y funciones de los Centros de Mediación
contratados por el Ministerio de Justicia", “Revisión del proceso de Administración de Peritos del
Departamento de Propiedad Industrial de la Subsecretaría de Economía, Fomento y
Reconstrucción”. En cuanto a programas de formación, integró el equipo de CEAL-PUCV que
diseñó e implementó el Programa de perfeccionamiento de Fiscales del Ministerio Público en las

regiones II, VII, V, VI y VIII, en los años 2001 y 2003. Desde el año 2003 es docente en el programa
de Magíster en Dirección Pública de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, en los temas
gestión del cambio, liderazgo, trabajo en equipo y negociación. Desarrolló la asignatura de
Negociación en la Escuela de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso entre
2008 y 2010 y la cátedra de Sistemas Alternativos de Resolución de Conflictos en la Carrera de
Derecho de la Universidad de Viña del Mar entre 2010 y 2012.
Coordinadores de Área
Jorge Forttes Iribarren. Abogado de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Magíster en

Derecho Procesal impartido por la Facultad de Derecho de la Universidad Nacional de Rosario de
la República Argentina (en proceso de titulación). Socio del Estudio Jurídico Fernando Farren y Cía.,
que se desempeña como Fiscalía Regional del Banco de Chile en Valparaíso. Profesor de Derecho
Procesal Civil en la Pontifica Universidad Católica de Valparaíso desde el año 2000 a la fecha. Ex
Profesor de Derecho Procesal en la Universidad Adolfo Ibáñez entre los años 2003 y 2012. Ha
participado como expositor en diversos cursos y seminarios relacionados con la Reforma Procesal
Civil y formó parte como Experto, en el Panel de Expertos convocado por el Ministerio de Justicia
para la elaboración de un Modelo Orgánico de Oficial de Ejecución.
Drago Radovic López. Ingeniero Civil Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso,
Magíster en Ingeniería Civil Industrial, Mención Gestión de la misma casa de estudios. Cuenta con
15 años de experiencia. 5 años como Ingeniero de optimización de procesos del Core Business y
Change Management para Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV). Gerente General de
“Asesorías e Inversiones Pandar Limitada”, Gerente de Operaciones de “Compañía Exportadora
Valle Bueno Ltda”. Ejerce hace 15 años docencia universitaria en la Pontificia Universidad Católica
de Valparaíso, para diversas carreras de la facultad de Ingeniería, en temas como gestión de
producción, optimización de procesos, gestión de proyectos, economía y finanzas. Director
Nacional del Diplomado de Gestión de Abastecimiento en el período 2006 – 2007 con 6 sedes a
nivel nacional. En el ámbito público ha participado en diversas asesorías y capacitaciones,
destacando: Para el Ministerio de Justicia, “Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez
Civil en la nueva Justicia Procesal Civil”. Superintendencia de Salud “Estudio de Perfiles y
Valorización de Cargos y Medición de Brechas”, para Corporación Administrativa del Poder Judicial
“Servicio de Diagnóstico Operacional de la Implementación de Proyectos de Infraestructura y
Mantención”, para Unidad de Mediación, Ministerio de Justicia “Auditoría Externa para la
evaluación de los procesos de gestión y funciones de los Centros de Mediación”.
Consultores Área Jurídica
Ignacio Miranda Saldívar. Abogado, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Diplomado en

Derecho Administrativo, Pontifica Universidad Católica de Valparaíso. Magíster en Derecho con
mención en Derecho Público. Consultor permanente de CEAL. Miembro del equipo jurídico
encargado de los proyectos denominados “Construcción de una Prueba Técnica para el Profesional
Mediador”(2014)“Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez Civil en la nueva Justicia
Procesal Civil” (2013), “Auditoría externa para la evaluación de los procesos de gestión y funciones
de los Centros de Mediación contratados por el Ministerio de Justicia” (2011) y “Estudio de
perfiles y valorizaciones de cargos y medición de brechas para la Superintendencia de Salud”
(2011), entre otros. Miembro del equipo jurídico del peritaje denominado “Informe Pericial Sobre
Alcances y Montos derivados del Contrato de Construcción a Suma Alzada celebrado entre
Consorcio de Construcciones Kodama y Serviu Metropolitano” (2011), realizado para el Ministerio
Público. Coordinador en el estudio “Servicio de diagnóstico operacional de la implementación de
proyectos de infraestructura y mantención para la Corporación Administrativa del Poder Judicial”
(2011).
José Manuel Sánchez Piazza. Abogado. Licenciado en Ciencias Jurídicas de la Pontificia

Universidad Católica de Valparaíso. Consultor Jurídico permanente del Centro de Estudios y
Asistencia Legislativa PUCV. Miembro del equipo jurídico consultor en los proyectos denominados
“Desarrollo de un plan estratégico preliminar para el Consejo de Análisis, Investigación y
Proyectos” (2014-2015) de la Dirección Regional de Valparaíso de Gendarmería de Chile;
“Construcción de una Prueba Técnica para el Profesional Mediador” para la Unidad de Mediación
del Ministerio de Justicia (2014). Profesional con experiencia en el área de la investigación,
especialmente en área penal, quién ha participado como parte del equipo de apoyo investigativo
en diversos proyectos Fondecyt entre los cuales destacan: proyecto Fondecyt 1121195,
"Producción, difusión y almacenamiento de material pornográfico: estudio dogmático y crítico",
académico responsable Luis Alberto Rodríguez Collao, Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso; Apoyo técnico en proyecto Fondecyt 1191195, "Circunstancias modificatorias de la
responsabilidad penal", académico responsable Luis Alberto Rodríguez Collao, Pontificia
Universidad Católica de Valparaíso; proyecto Fondecyt 1100901, "Reglas de determinación de la
pena en el derecho penal chileno" académico responsable Guillermo Ramiro Oliver Calderón,
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Miembro directivo e investigador de Thinktank,
organización dedica al estudio e investigación de asuntos internacionales.
Consultores Área Personas
María Teresa Martínez Larraín. Psicóloga y Licenciada en Psicología por la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. Master en Educación Mención Gestión y Pedagogía Universitaria por la
Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Diplomado en Gestión de Calidad en
Instituciones de Educación Superior, en Universidad de Valparaíso y Formación Basada en
competencias U Virtual. Profesional de la Psicología y Educación, investigadora y especialista en
educación superior, dedicada al trabajo en el mundo académico mediante labores de docencia,
asesoría, investigación y consultoría profesional a personas y organizaciones para el Desarrollo
Profesional (DP) y formación continua, desde la perspectiva de las personas y la gestión de
compromisos. Se desempeña en asesoría en construcción de Perfiles y Planes de formación
basados en competencias e innovación educativa para organizaciones públicas y de educación
superior. En el ámbito de la consultoría, destaca su trabajo en: “Propuesta de un modelo de Perfil

y Formación del Juez Civil en la nueva Justicia Procesal Civil”, para el Ministerio de Justicia,
“Estudio de perfiles y valorizaciones de cargos y medición de brechas para la Superintendencia de
Salud”.
Alejandra Herrera Leiva. Psicóloga, Licenciado en Psicología de la Universidad de Valparaíso.

Consultor Permanente de CEAL PUCV. Tiene formación académica y experiencia práctica en el área
social-organizacional, manejo de metodologías cualitativas y cuantitativas de investigación y
técnicas de intervención y diagnóstico en Desarrollo Organizacional, gestión, clima laboral,
satisfacción laboral, capacitaciones, perfiles de cargo. Ha integrado el equipo de los proyectos
denominados “Fortalecimiento de competencias en el Departamento de Administración y
Finanzas” para la SEC, “Desarrollo de un plan estratégico preliminar para el Consejo de Análisis,
Investigación y Proyectos” para Gendarmería de Chile, “Construcción de una Prueba Técnica para
el Profesional Mediador” para la Unidad de Mediación, Ministerio de Justicia, “Propuesta de un
modelo de Perfil y Formación del Juez Civil en la nueva Justicia Procesal Civil”, “Auditoría externa
para la evaluación de los procesos de gestión y funciones de los Centros de Mediación contratados
por el Ministerio de Justicia”, para el Ministerio de Justicia, y “Estudio de perfiles y valorizaciones
de cargos y medición de brechas para la Superintendencia de Salud”, entre otros.
Francisca Cruz Villarroel. Psicóloga. Licenciado en Psicología de la Universidad de Valparaíso, con

orientación Organizacional. Consultor externo de CEAL-PUCV. Tiene tres años de experiencia en
reclutamiento y selección de personal por competencias y levantando perfiles por competencias
en el ámbito público y privado. Destaca su experiencia como psicólogo analista externo de la
Corporación Administrativa del Poder Judicial, en procesos de selección en el escalafón de
funcionarios.
Consultores Área Gestión
Romina Valencia Leiva. Estadístico, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Postítulo en

Gestión, y Magíster en Gestión mención Control de la Pontifica Universidad Católica de Valparaíso.
Consultor permanente del Centro de Estudios y Asistencia Legislativa de la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso (CEAL-PUCV). En su estadía en esta institución ha participado en numerosos
proyectos investigativos, entre los cuales destacan su labor en proyectos como “Propuesta de un
modelo de Perfil y Formación del Juez Civil en la nueva Justicia Procesal Civil” (2013), “Servicio de
Diagnóstico Operacional de la Implementación de Proyectos de Infraestructura y Mantención”
(2011), “Estudio de perfiles y valorizaciones de cargos y medición de brechas para la
Superintendencia de Salud” (2011), “Auditoría Centros de Mediación Familiar contratados por el
Ministerio de Justicia” (2010) y “Evaluación Comprehensiva del Gasto de a la Comisión de
Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN)” (2008). En temas de docencia, en el primer semestre
de 2013 y 2014, se ha desempeñado como profesor ayudante de la asignatura “Métodos
Cuantitativos”, del Magister de Dirección Pública de la Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso. En actividades institucionales, desde el año 2009 ha realizado trabajos colaborativos

en procesos como la Acreditación Institucional (2010-2016), y el Plan Estratégico.
Paulo Rojo Gutiérrez. Ingeniero Civil Industrial y Licenciado en Ciencias de la Ingeniería de la

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Magíster (c) en Ingeniería Industrial Mención Gestión
de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Es consultor permanente del Centro de
Estudios y Asistencia Legislativa de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (CEAL-PUCV),
desde Enero de 2015, donde fue incorporado tras desarrollar y aprobar su proyecto de título
“Rediseño del Proceso de Gestión de Agenda en un Hospital Familiar y Comunitario”, cuya
evaluación fue calificada con nota máxima. Se ha desempeñado en el ámbito público y privado,
fundamentalmente en el ámbito de la gestión, específicamente en dirección de proyectos y
diagnóstico y rediseño de procesos de negocio. Conocimiento en desarrollo de proyectos de
planificación estratégica y control de gestión.
5.1.2 Organigrama Del Equipo
El equipo de consultores se organizó en tres equipos, según las necesidades del estudio, tal como
se muestra a continuación:
Figura 5-1: Organigrama del Equipo
Romina Valencia Leiva

Mag. en Gestión
Drago Radovi´c López
Mag. Ingeniería Industrial
Coordinador área gestión
Paulo Rojo Gutiérrez
Mag. (c) en Ingeniería Industrial
María Teresa Martínez Larraín

Mag. En educación
Mag. Recursos Humanos
Georgina Saldívar Lobos
Jefe Proyecto
Georgina Saldívar Lobos

Alejandra Herrera Leiva
Mag. Recursos Humanos
Psicóloga Organizacional
Coordinador área personas
Francisca Cruz Villarroel

Psicóloga Organizacional
Ignacio Miranda Saldívar

Mag. Derecho Público
Jorge Forttes Iribarren
Mag. (c) en Derecho Procesal
Coordinador área jurídica
José Manuel Sánchez Piazza
Abogado
Fuente: Elaboración propia

5.2 CONSIDERACIONES Y SUPUESTOS
5.2.1 Consideraciones
La Consultora consideró necesario desarrollar el estudio sobre la base de los principios que se
explican a continuación:
a. En primer lugar, los perfiles y modelo de gestión de RR.HH., deben estar alineados a los
objetivos que persigue la reforma, para lo cual se debe observar los desafíos futuros desde
una visión estratégica y de largo plazo.
b. No obstante lo anterior, la revisión comparada de otros sistemas y la descripción del

actual desarrollo del procedimiento de ejecución en materia civil -junto con el
levantamiento y/o actualización de perfiles de actuales funcionarios que intervienen en el
mismo- se consideran insumos necesarios para el diseño de perfiles requeridos, así como
para las propuestas de sistema de gestión de RR.HH y sus planes de formación y criterios
de traspaso. Por lo anterior, se propuso la inversión de los objetivos específicos B y C.
c. La pertinencia y aplicabilidad de los productos elaborados se logrará si se mantiene un

necesario equilibrio entre lo conceptual y lo práctico. Así, los actores clave que fueron
invitados a entregar sus opiniones, de manera consensuada con la Contraparte Técnica,
incluyó a actuales integrantes del Poder Judicial, a académicos y otros actores relevantes
que han participado del proyecto de Reforma Civil en Chile, de modo de construir un
panorama representativo de las necesidades presentes y futuras.
d. Si bien los resultados obtenidos fueron producto de la integración de los aportes de

diferentes disciplinas de quienes conforman el equipo de trabajo (lo jurídico y la gestión
de personas y organizaciones), la calidad de la información que estuvo disponible para la
Consultora también es una variable que influyó en la calidad de los mismos. Cabe enfatizar
que la labor del equipo de consultores estuvo basado en un análisis documental
exhaustivo y en un proceso de discriminación que permitiese adaptar y proponer
productos pertinentes y efectivamente aplicables en la cultura judicial chilena.
5.2.2 Supuestos
En conformidad a las Bases del presente estudio y a las consideraciones metodológicas

manifestadas por la contraparte con fecha 28 de julio y en reunión del día 5 de agosto del
presente año, la Consultora planteó que los presupuestos de trabajo del presente estudio serían
los siguientes:
a. La ejecución civil será tramitada por los tribunales ordinarios que ostenten la competencia
civil en cada territorio, sin perjuicio de la existencia de una organización de las actividades
que no requieren participación de un juez, las cuales serán conducidas por una institución
integrante del Poder Judicial, preponderantemente sin participación de jueces.
b. Las actividades de ejecución deberán ser desarrolladas en la misma forma en los

territorios que tengan tribunales especializados en la competencia civil que en aquellos
que tengan competencia mixta. Es decir, estarán sujetos al mismo procedimiento y, en
concreto, los funcionarios ejecutarán mismas funciones independientemente del lugar
geográfico en que esté ubicado el tribunal.
c. En principio, el objeto del presente estudio abarca, como grupo de interés, a los tribunales
con competencia en materia civil (sean ellos especializados o de competencia mixta).29 En
consecuencia, interesa conocer cómo se desarrollan los procesos actuales relacionados
con el procedimiento ejecutivo en:
 Juzgados de Letras en lo Civil, independiente del uso de la tramitación electrónica y del

volumen de causas que tramiten;
 Juzgados de Letras con competencia común, en lo relativo a su competencia civil,

independiente del uso de la tramitación electrónica y del volumen de causas que
tramiten;
 Juzgados de Letras con competencia común de dos jueces, con competencia en

materia civil, independiente del uso de la tramitación electrónica y del volumen de
causas que tramiten;
d. En conformidad a lo señalado en el objetivo específico nº A de las bases técnicas, el

trabajo de la Consultora está supeditado a que el Ministerio de Justicia entregue
información acerca de los aspectos de diseño organizacional a evaluar (inciso primero) y
las definiciones de tipo organizacional a ajustar y mejorar.
29
Vid supra, nota Nº 2.
5.3 ENFOQUE
El presente es un estudio de carácter cualitativo y exploratorio, características que se explican a

continuación.
5.3.1 Investigación cualitativa
En primer lugar, se afirma que es una investigación cualitativa pues se trata de investigación social,
que estudia los fenómenos que no son explicados a través de números, sino que son utilizados
como sistemas complejos interrelacionados desde el punto de vista humano, que utiliza la
descripción de los hechos en la generación de conocimiento y que permite entender los
fenómenos del mundo. Los métodos cualitativos contribuyen a generar una cercanía con lo
empírico, permitiendo un estrecho ajuste entre la información y lo que realmente las personas
dicen y hacen.30
Los autores Taylor y Bogdan (1992), plantean que la investigación cualitativa tiene los siguientes
rasgos propios,31 aspectos que en cierta medida están contenidos en esta investigación:
a. Es inductiva o cuasi-inductiva: su ruta metodológica se relaciona más con el

descubrimiento y los hallazgos que con la comprobación o la verificación.
b. Es holística, el investigador ve el objeto de estudio y a las personas en una perspectiva de

totalidad. Las personas, los objetos de estudios o los grupos no son reducidos a variables,
sino considerados como un todo integral, que obedece a una lógica propia de
organización, de funcionamiento y de significación.
c. Es interactiva y reflexiva, los investigadores son sensibles a los efectos que ellos mismos
causan sobre las personas que son objeto de su estudio.
d. Es naturalista, se centra en la lógica interna de la realidad que analiza.
e. No impone visiones previas. El investigador se aparta temporalmente de sus propias

creencias, perspectiva y predisposiciones.
f. Es abierta, no excluye la recolección y el análisis de los datos y puntos de vista distintos.

Para el investigador cualitativo, todas las perspectivas son valiosas. En consecuencia todos
los escenarios y personas son dignos de estudio.
30
TAYLOR, S.J. y BOGDAN (1992): Introducción a los métodos cualitativos de la investigación. La búsqueda de
significados.
31
SANDOVAL, Carlos (1996): Investigación Cualitativa, Instituto Colombiano para el fomento de la educación
superior, ICFES.
g. Es humanista, el investigador cualitativo buscar acceder por distintos medios a lo privado

o lo personal como experiencias particulares, captado desde las percepciones,
concepciones y actuaciones de quienes lo protagonizan.
h. Es rigurosa, aunque de un modo distinto a la investigación cuantitativa. Los investigadores

cualitativos buscan resolver los problemas de validez y de confiabilidad por las vías de la
exhaustividad (análisis detallado y profundo) y del consenso intersubjetivo (Interpretación
y sentidos compartidos).
5.3.2 Estudio exploratorio
En segundo lugar, este es un estudio de tipo exploratorio, los cuales, según Hernández, “en pocas
ocasiones constituyen un fin en sí mismos, por lo general determinan tendencias, identifican
relaciones potenciales entre variables y establecen el ‘tono’ de investigaciones posteriores más
rigurosas. Se caracterizan por ser más flexibles en su metodología en comparación con los estudios
descriptivos o explicativos, y son más amplios y dispersos. Asimismo, implican un mayor ‘riesgo’ y
requieren gran paciencia, serenidad y receptividad por parte del investigador (Hernández,
1991)”.32
En general, la investigación exploratoria tendría los siguientes objetivos:
a. Obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa
sobre un contexto particular de la vida real.
b. Generar datos e hipótesis que constituyen la materia prima para investigaciones más
precisas.
c. Investigar comportamientos que se consideran cruciales.
d. Identificar conceptos o variables promisorias.
e. Establecer prioridades para investigaciones futuras.
f. Sugerir afirmaciones (postulados) verificables.
5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

En esta sección se presentan las actividades realizadas para el desarrollo de los productos
solicitados en este estudio y se explican las técnicas de recolección de datos y análisis de
información particulares, de acuerdo al enfoque metodológico ya expuesto. Para finalizar, se
presenta un detalle de los informantes clave que participaron en las diferentes fases.
32
HERNÁNDEZ R. et al (1991): Metodología de la Investigación (Editorial McGrawHill).
5.4.1 Instrumentos De Recolección De Datos
Para el proceso de recopilación de datos se utilizó una serie de herramientas y técnicas que, en
forma genérica, son denominadas instrumentos de recolección de datos. A continuación se
describen con detalle los instrumentos antes indicados:
a. Análisis documental: Es una técnica de tipo cualitativa que puede definirse, de acuerdo a
su raíz etimológica (docere: enseñar, instruirse), como “la técnica de instruirse
convenientemente sobre algo antes de tratarlo o escribir sobre ello”.33 Esta definición se
corresponde con la estrategia metodológica de obtención de información que se propone
en este proyecto.
La revisión de literatura pertinente y actualizada, así también la utilización de información

de tipo estadística, constituyeron en su conjunto un primer paso en el proceso de análisis
documental. Lo anterior fue complementado con investigación de antecedentes que
fueron puestos a disposición de la Consultora y que no se prepararon necesariamente con
propósitos de esta investigación.
Entre los documentos que se analizaron se cuentan, entre otros, los siguientes:
- Documentos entregados por la Contraparte Técnica:
 Escuela de Derecho - Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Diseño de un

modelo de oficial de ejecución. Informe Final, marzo 2012.
 Inversiones HOLOS S.A., Evaluación de los sistemas de ejecución en Chile. Informe
Final (s/f).
 Lillo, Ricardo; Alcaíno, Eduardo, Reporte sobre el Funcionamiento de la Reforma a
la Justicia Laboral en Chile, Centro de Estudios de Justicia de las Américas, 2013.
 Marzi, Daniela, Informe sobre la implementación de la reforma laboral en Chile,
Centro de Estudios de Justicia de las Américas, 2009.
 Ministerio de Justicia, Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos tribunales
de ejecución, del 23-12-2014.
 Ministerio de Justicia, Coordinación y Estudios Bases del procedimiento de
ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil, minuta - 07 de julio de 2015.
 SustenTank, Estudio de evaluación de la Reforma Procesal Laboral a un año de su
implementación en todo el país. Informe Final, octubre 2013.
 SutenTank, Estudio de Factibilidad Técnica y Económica de Implementación de un
Modelo de Oficial de Ejecución. Informe Final, junio 2013.
33
VALLES, M. (2003): Técnicas cualitativas de investigación social. Reflexión metodológica y práctica
profesional (Síntesis sociológica).
 Unidad de Reformas a la Justicia - Dirección de Gestión y Modernización de la

Justicia, Sistematización de la información levantada en la Mesa de trabajo con la
Asociación Nacional de Magistrados en el marco del proyecto Tribunales de
Ejecución, Ministerio de Justicia, abril 2015.
 Unidad de Reformas Judiciales, Tribunales de Ejecución: Sistematización de las
recomendaciones levantadas en las mesas de trabajo con la Asociación Nacional
de Profesionales de la Administración del Poder Judicial, Ministerio de Justicia,
versión 10-6-2015.
 VVAA, Bases para la reforma al sistema de ejecución laboral. Informe ejecutivo,
mayo 2013.
- “Actual Modelo de competencias del Poder Judicial”, publicada en la página Web del
Poder Judicial:
http://portal2013.pjud.cl/modulos/InfoInstitucional/INS_OrgFunciones.php?opc_men
u=1&opc_item=3
- Descripciones de cargo publicadas en la página Web del Poder Judicial:

u=1&opc_item=3
- Dirección Nacional de Servicio Civil. (Diciembre de 2007). Orientaciones metodológicas para la

elaboración de perfiles de terceros niveles jerárquicos en los Servicios Públicos. Chile.
- Dirección Nacional del Servicio Civil. (Diciembre de 2010). Orientaciones y planificación y

gerenciamiento en gestión de Personas: Caso aplicado a Perfiles. Chile.
- Estadísticas relativas a los funcionarios que se desempeñan en tribunales civiles y

causas que han ingresado entre los años 2013 1 2015, las que fueron proveídas por el
Departamento de Recursos Humanos y por el Departamento de Desarrollo
Institucional, respectivamente, de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.
- Formato Básico de Ficha de Descripción de Cargos, que presenta información relativa a

cada cargo, cuyos manuales a modo de ejemplo se encuentran en el sitio Web del
Poder Judicial:
u=1&opc_item=3
- Manuales de estructura organizacional, publicados en la página Web del Poder

Judicial:
u=1&opc_item=3
- MAS Consultores. (Septiembre de 2012). Juzgado de Letras Competencia Civil. Chile.

- MAS Consultores. (Septiembre de 2012). Manual de Competencias Poder Judicial. Chile.
- Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Centro de Estudios y Asistencia Legislativa

(2013). “Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez Civil en la nueva Justicia
Procesal Civil”, encargado por el Ministerio de Justicia, Chile.
b. Focus Group: Es una técnica de investigación de tipo cualitativa, consistente en reuniones

de grupos pequeños (6 a 12 personas), en las cuales los participantes discuten y opinan
respecto de uno o varios temas predefinidos, idealmente en un ambiente informal, bajo la
conducción de un investigador experimentado y de un profesional asistente. El objetivo es
obtener información en profundidad respecto de una temática o hecho social que es
objeto de investigación o para facilitar la interpretación de información cuantitativa
previamente recolectada, a través de la perspectiva particular de un grupo de personas
que cumplen con los criterios de selección definidos por los investigadores. Cabe señalar
que sus resultados no son extrapolables a ningún otro grupo, ni estudio similar, pues
expresan lo que ocurre en un momento único y particular. Cada grupo focal se guía por
una pauta de preguntas, cuyo formato debe ser flexible y la secuencia adaptable a la
información que surja durante su desarrollo. Aquí lo primordial es captar la percepción y
vivencia propia de los involucrados, descubriendo elementos que se han previsto y
también aquellos que no. La duración aproximada de un Focus Group va de una a dos
horas.
c. Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC): Es una técnica de recolección de datos que se

realiza en forma individual, la cual busca principalmente identificar aquellas competencias
necesarias para desempeñar los cargos en una organización, a partir de la experiencia de
funcionarios que han sido seleccionados por tener un desempeño sobresaliente en el
desarrollo de su trabajo. A través de un cuestionario estructurado, que indaga en
percepciones, pensamientos, conductas y resultados que experimenta el trabajador
cuando enfrenta una determinada situación laboral, se logra la recolección de
comportamientos observables, a través de las principales tareas, responsabilidades y
situaciones más relevantes de éxito o fracaso experimentadas por la persona en el período
de hasta 18 meses antes. El relato detallado, obtenido a través de las Entrevistas de
Eventos Conductuales, permite conocer los comportamientos específicos llevados a cabo
por los funcionarios, haciendo hincapié en los resultados que ellos consideran exitosos, lo
que finalmente permite configurar una determinada competencia. La duración estimada
de aplicación es de dos horas. Para mayores detalles ver anexo 10.
d. Entrevista Focalizada: Es una técnica cualitativa de recolección de datos cuyo objetivo es

contrastar antecedentes que el investigador ha recabado anteriormente con la experiencia
subjetiva de personas particulares que han estado expuestas a una situación concreta que
es de interés estudiar. A través de un análisis de contenido el investigador ya ha formulado
hipótesis, a partir de las cuales genera un guión de entrevista, el que es utilizado para
llevar la conversación con la persona seleccionada. De este modo, la entrevista se centra
en las experiencias subjetivas del entrevistado, tal que se visualicen otras formas de
interpretación o efectos no anticipados del objeto de estudio. La duración es relativa
dependiendo del tema a estudiar y de la persona que será entrevistada.
e. Mesa Técnica: Técnica cualitativa consistente en un espacio de análisis conformado por un

grupo de conocedores del objeto de estudio y sus dinámicas, en el que se dará la discusión
para validar, modificar o revaluar las variables que le corresponden a la temática expuesta.
f. Paneles de Expertos: Técnica cualitativa de recolección y análisis de información que

puede definirse como un grupo de especialistas independientes y reputados en al menos
uno de los tópicos que se van a estudiar, quienes se reúnen con el objetivo de emitir un
juicio consensuado y colectivo sobre una realidad particular. Este grupo sigue un método
de trabajo dispuesto por el investigador, quien propone técnicas para el proceso de
análisis de los datos. Puede ser necesaria la reunión en una o más sesiones de trabajo. Los
criterios de selección de cada expertos se fundamentan en: a) la experiencia profesional
en el campo de que se trate, ya que el experto debe estar muy cualificado en el área
objeto de estudio y ser reconocido y respetado por sus pares; b) la independencia del
experto respecto de la materia en análisis para mantener la objetividad en sus
apreciaciones; c) la capacidad de escuchar a los demás, tal que se mantenga un clima de
trabajo constructivo.
5.4.2 Actividades y análisis de la información
En la tabla 5-1 se explica el detalle de las actividades realizadas y las técnicas utilizadas, las cuales se presentan siguiendo el orden de los
objetivos específicos contenidos en las bases técnicas del estudio. La secuencia de realización efectiva se agrupó de forma diferente, ya
que primero se consideró pertinente conocer en detalle la situación del procedimiento ejecutivo como se desarrolla en la actualidad, para
luego proyectar las modificaciones que serán necesarias, según la propuesta diseñada por el Ministerio de Justicia. La comparación del
estado actual con el estado futuro permitió realizar el análisis cualitativo de los perfiles de competencias de los cargos que participan en el
procedimiento ejecutivo, así como generar propuestas respecto del diseño organizacional de una eventual unidad de ejecución y el
tratamiento del capital humano en el proceso de transición producto de la Reforma Procesal Civil.
Tabla 5-1: Actividades y técnicas de recolección y análisis de información
Actividades Productos Técnicas de recolección y análisis de información

Se llevó a cabo el análisis del diseño organizacional contenido en el documento
denominado Bases del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código
Procesal Civil,34 minuta del 07 de julio de 2015, elaborado por la Unidad de
Coordinación y Estudios del Ministerio de Justicia para el efecto de esta
consultoría. La información se contrastó con literatura especializada en diseño
organizacional y estructura organizacional.
A.1.-Evaluar los aspectos de
La Consultora también consideró pertinente estudiar información preparada por el
diseño organizacional A.1.1.-Diseño organizacional
Ministerio de Justicia, que contienen los principios rectores que impulsan este
propuestos por el Ministerio de propuesto por el Ministerio
rediseño organizacional, a saber:
Justicia para la tramitación de de Justicia revisado y
- Ministerio de Justicia, Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos
causas ejecutivas civiles, comentado.
tribunales de ejecución, del 23-12-2014.
laborales y previsionales.
- Unidad de Reformas a la Justicia - Dirección de Gestión y Modernización de la
Justicia, Sistematización de la información levantada en la Mesa de trabajo con
la Asociación Nacional de Magistrados en el marco del proyecto Tribunales de
Ejecución, Ministerio de Justicia, abril 2015.
- Unidad de Reformas Judiciales, Tribunales de Ejecución: Sistematización de las
recomendaciones levantadas en las mesas de trabajo con la Asociación
34
Entregada por la Contraparte el día 10 de Agosto de 2015.

Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial, Ministerio de
Justicia, versión 10-6-2015.
Además, se estudió la descripción del actual procedimiento ejecutivo, identificando
las etapas de dicho proceso, las actividades y los roles asociados, para evaluar que
los resultados que se buscan obtener a partir del desarrollo de tal proceso, se
logren igualmente a través de la propuesta de unidades especiales de ejecución, en
el contexto de la Reforma Procesal Civil.
Por otro lado, se realizaron entrevistas a la Directiva de la Asociación de

Profesionales de la Administración del Poder Judicial, que han participado en el
proyecto de Tribunales de Ejecución. Además, se tomó contacto con el Presidente
de la Asociación Nacional de Magistrados.
En el primer caso, se conocieron apreciaciones específicas en torno al documento

“Tribunales de Ejecución: Sistematización de las recomendaciones levantadas en las
mesas de trabajo con la Asociación Nacional de Profesionales de la Administración
del Poder Judicial”,35 complementando elementos relativos al diseño organizacional
(Ver pauta de preguntas en anexo 9).
En cuanto a la Asociación Nacional de Magistrados, dicha instancia manifestó

apoyo al estudio, indicando que todo el planteamiento de la asociación respecto de
los cambios al procedimiento ejecutivo, estaba contenido en el documento
“Sistematización de la información levantada en la Mesa de trabajo con la
Asociación Nacional de Magistrados en el marco del proyecto Tribunales de
Ejecución”.36 Por ello, no se realizaron entrevistas.
35
Unidad de Reformas Judiciales, “Tribunales de Ejecución: Sistematización de las recomendaciones levantadas en las mesas de trabajo con la Asociación
Nacional de Profesionales de la Administración del Poder Judicial”. Ministerio de Justicia, versión Junio de 2015.
36
Unidad de Reformas a la Justicia - Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia. “Sistematización de la información levantada en la Mesa de
trabajo con la Asociación Nacional de Magistrados en el marco del proyecto Tribunales de Ejecución”. Ministerio de Justicia, Abril 2015.

Este aspecto se desarrolló mediante la consulta a fuentes primarias (normas
jurídicas) y secundarias (literatura especializada). El énfasis estuvo en comprender
elementos estructurales, en las diferencias de lógicas subyacentes, más que de
formas específicas analizadas en detalle.
El estudio comparado de sistemas jurídicos de ejecución fue enfocado desde la

perspectiva de un estudio exploratorio, entendiendo que la función del mismo
consiste en servir de insumo valioso, con características de marco conceptual y
referencial, destinado en este caso a facilitar la consecución de los objetivos
centrales del presente del proyecto. Dado que a priori el examen de tipo
exploratorio no permitía excluir realidades en razón de su relevancia, se volvió
A.1.2.- Descripción de necesario precisar límites relativos a los sistemas susceptibles de ser estudiados.
experiencias en el derecho En ese orden de ideas, el criterio de selección estuvo dado por las características de
comparado en los modelos de ejecución, teniendo a la vista los rasgos del modelo que presentó
procedimientos ejecutivos. como insumo básico el Ministerio de Justicia, a propósito de la realización del
producto A.1.1 en más. Se identificaron dos criterios principales de selección:
- Sistema donde opera el denominado “Modelo Judicial” de ejecución,
caracterizado porque entrega a la labor del juez el admitir, instar y diligenciar
la ejecución de decisiones o títulos,37 aun si después la ejecución material
recae en agentes externos al tribunal.
- Experiencias extranjeras que han sido escrutadas con mayor regularidad e
intensidad por la doctrina jurídica mayoritaria en el ámbito cultural en que se
inserta Chile.38
Así, se seleccionó España, Perú, Costa Rica e Italia. España fue escogida por ser un
sistema que conserva un sistema procesal y de cobranza judicial similar al chileno
37
PÉREZ, Álvaro (2012): “El modelo orgánico de la ejecución civil desjudicializada desde el punto de vista del Derecho comparado. Mitos y realidades de
la desjudicialización”, Revista de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, XXXVIII, p. 39.
38
A modo referencial y como compendio de análisis doctrinal comparado. NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro; VARGAS, Macarena (2013): Hacia una mejor
ejecución civil - rediseño orgánico procedimental (Legalpublishing -Thompson Reuters), p. 134. En este caso, se realiza un análisis de dos variables (Marco
legal, diseño orgánico y formación; por una parte, Sustentabilidad económica, por la otra), criterios que son derivativamente recogidos en nuestra
selección.

propuesto por el Ministerio de Justicia. Por otra parte, dentro de los países
latinoamericanos se prefirió revisar la experiencia de Perú y Costa Rica: el primero,
dado que su Código Procesal Civil es de reciente data (1993, con modificaciones
importantes el año 2008). Costa Rica, por su parte, ha realizado importantes
esfuerzos durante los últimos 25 años en orden a reformar su sistema judicial, que
en materia de procedimiento ejecutivo se ha traducido en la existencia de
legislación especializada sobre cobros judiciales y, además, cuenta con órganos
jurisdiccionales dedicados exclusivamente a dicha actividad
Italia destaca por poseer un sistema de tipo judicial, que posee asistencia interna
del tribunal para ejecutar el proceso ejecutivo, cuyo grado de información
disponible permite tener una visión de algunas funciones compartidas con
funcionarios externos.
Para el levantamiento del futuro proceso de ejecución de causas civiles, en primer
lugar se realizó una descripción del procedimiento actual, integrando leyes, normas
orgánicas e informes. Dichos informes fueron:
- “Evaluación de los sistemas de ejecución en Chile”, Inversiones Holos S.A (s/f).
- “Diseño de un modelo de oficial de ejecución”, Escuela de Derecho PUCV,
Diciembre 2012.
-
De tal proceso fue posible desprender las actividades y los cargos que
A.2.-Ajustar y/o mejorar las desempeñaban dichas actividades Con esta información se construyó una matriz de
A.2.1.- Modelamiento del
definiciones de tipo actividades y roles, identificando en la realidad, cuáles cargos de tribunales civiles
proceso de ejecución, según
organizacional del Ministerio de tenían dichas funciones asignadas. Esta información fue útil para la selección de
los requerimientos derivados
Justicia relacionadas con perfiles, cargos a estudiar y actualizar, como también para comprender el diseño
de la propuesta elaborada
conformación de unidades, entre organizacional existente y cómo podría verse modificado en el futuro.
por el Ministerio de Justicia.
otros. La segunda fase consistió en modelar el proceso ejecutivo futuro, para lo cual se
contó con las siguientes técnicas:
- Análisis documental
- Entrevistas con académicos, profesionales del Ministerio de Justicia,
Administrador de Tribunal Civil de Puente Alto, Administrador del Tribunal de
Cobranza Laboral y Previsional de Valparaíso.
- Ex Administrador (s) del Tribunal de Cobranza Laboral y Previsional de
Santiago, actual miembro del Comité de Modernización del Poder

Judicial designado por la Corte Suprema
- Jefa Unidad de Apoyo a Tribunales Civiles de Santiago
- Focus group con Administradores de Tribunales
Las pautas de entrevistas se encuentran en anexo 9.
En el desarrollo del estudio del proceso también se cruzaron con las actividades
con los roles requeridos para el futuro.
El modelamiento del proceso futuro se sometió a tres mesas técnicas para su

evaluación y confección definitiva:
- Panel de expertos, académicos de la PUCV
- Jueces tribunales civiles de la región de Valparaíso
- Administradores de Tribunales y Unidades de Apoyo y Jefes de unidad de
cumplimiento de la Región Metropolitana.
Mediante la integración de los productos A.1.1.-, A.1.2.- A.2.1 y C.2., se procedió a

A.2.2.- Diseño organizacional generar una propuesta mejorada respecto del diseño organizacional elaborado
propuesto por el Ministerio preliminarmente por el Ministerio de Justicia. La calidad de este producto tiene
de Justicia ajustado o estrecha relación con el nivel de detalle alcanzado por la propuesta del Mandante.
mejorado, en aspectos de Se realizaron entrevistas con este propósito a:
organización. - Sr. José Pedro Silva, Profesor Asociado del Departamento de Derecho Procesal
de la Pontificia Universidad Católica de Santiago (Pauta entrevista en anexo 9).
B.1.1.- Listado de requisitos

B.1.-Identificar requisitos
legales, experiencia y
legales, formación y experiencia Este aspecto se levantó mediante la consulta a fuentes primarias (normas jurídicas)
descripción de actividades
laboral requerida para los y secundarias (literatura especializada).
formativas de los actuales
actuales funcionarios de los Complementariamente se entrevistó a los siguientes actores relevantes:
funcionarios de tribunales
tribunales que realizan - Jefe de departamento de Recursos Humanos de la CAPJ.
que realizan procedimientos
procedimientos ejecutivos.39
ejecutivos.
39
Juzgados de Letras Civiles, de Competencia Común y de Competencia común de dos jueces.

En esta actividad se pudo identificar la variabilidad de las estructuras de un tribunal
civil y de la asignación de funciones a los cargos. En tribunales de competencia
común de dos jueces, se observó un diseño organizacional en donde coexiste el
procedimiento de ejecución en materia civil con otros procedimientos reformados
que cambian la configuración del tribunal y por tanto los cargos. Teniendo ya
levantado el proceso ejecutivo actual, se realizó una asociación entre perfiles de
funcionarios no-jueces de tribunales que realizan procedimiento ejecutivo,
construidos por MAS Consultores, con dicho proceso. Se realizó un análisis
documental de:
- Dirección Nacional de Servicio Civil. (2007). Orientaciones metodológicas para
la elaboración de perfiles de terceros niveles jerárquicos en los Servicios
B.2.-Identificar y describir las Públicos. Chile.
B.1.2.-Listado de funciones y
funciones y actividades de los - Dirección Nacional del Servicio Civil. (2010). Orientaciones y planificación y
competencias asociadas
actuales funcionarios de los gerenciamiento en gestión de Personas: Caso aplicado a Perfiles. Chile.
(conocimiento y experiencia)
tribunales que realizan - MAS Consultores. (2012). Juzgado de Letras Competencia Civil. Chile.
de los actuales funcionarios
procedimientos ejecutivos en el - MAS Consultores. (2012). Manual de Competencias Poder Judicial. Chile.
de tribunales que realizan
ámbito civil, laboral y - Código de procedimiento civil.
procedimientos ejecutivos.
previsional.40 - Código orgánico de Tribunal
- Diseño de un modelo de Tribunal de ejecución, Informe Final, Escuela de
Derecho, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Marzo 2012.
- Perfiles de cargos del Juzgado de Letras de Villa Alemana, diseñados por el
Administrador del mismo.
Complementariamente se consultó a los siguientes actores relevantes:
- Jefe de departamento de Recursos Humanos de la CAPJ
- Jueces de Tribunales Civiles y de Letras
- Administradores de Juzgados de Letras con competencia común de dos jueces
- Ocupantes de cargos que participan del procedimiento ejecutivo en Juzgados
de Letras Civiles, de Competencia Común y de Competencia común de dos
jueces.
40

Se realizaron entrevistas de Eventos Conductuales con actuales ocupantes de los
B.3.1.- Listado de
cargos (funcionarios no jueces) asociados a procedimientos ejecutivos para la
B.3.-Identificar y describir las competencias genéricas y
actualización de los perfiles levantados por MAS Consultores. Se analizaron
competencias que deberían específicas para los cargos de
siguientes requisitos para la selección de entrevistados:
tener los actuales funcionarios funcionarios no-jueces que
- Ser parte de un tribunal referido por una Corte de Apelaciones o una
para desarrollar adecuadamente atenderán las causas
Asociación (de Magistrados o de Profesionales de la Administración). Se
las funciones y actividades antes ejecutivas civiles, laborales y
trabajó con el supuesto de que si el tribunal era destacado, el funcionario
descritas. previsionales 41 conforme al
proveniente de allí también tendría buen desempeño de acuerdo a indicadores
nuevo procedimiento.
de la propia institución.
C.1.-Identificar y describir las
funciones y actividades que C.1.1.-Propuesta de Lege Análisis documental del proyecto desarrollado por el Ministerio de Justicia, del cual
deberán desarrollar los Ferenda acerca de funciones se modeló un procedimiento ejecutivo civil futuro, identificando actividades y
funcionarios no-jueces que y actividades que deberán roles. Entonces, teniendo como insumo los productos A.1.1., A.2.1 B1 y B2, se
atenderán las causas ejecutivas desarrollar los funcionarios extrapoló la información de requerimientos futuros, funciones actuales que deben
civiles, laborales y previsionales en los nuevos tribunales mantenerse vigentes de acuerdo a la propuesta del Ministerio de Justicia, hacia una
conforme al nuevo proyectados propuesta de futuros perfiles de cargo.
procedimiento.42
Al tratarse de un proceso deductivo, la formulación de perfiles requirió un análisis
documental complementado con la consulta a personas que han estado más
cercanas al proceso de Reforma Civil.
C.2.1.- Perfiles de
funcionarios que
C.2.-Elaborar una propuesta de Este producto se formuló en integración con la actividad anterior (C.1)
desempeñan actividades del
perfiles de los futuros
procedimiento ejecutivo de
funcionarios, con sus respectivas Se generaron instancias de consulta grupal o individual con los siguientes actores
acuerdo a la metodología de
remuneraciones asociadas. relevantes:
la Dirección Nacional del
- Representantes de la Asociación de Profesionales de la Administración del
Servicio Civil validados
Poder Judicial
- Coordinadora Regional de la Superintendencia de Insolvencia y
Reemprendimiento (Entrevista de Eventos Conductuales, anexo 10)
41
42
Se generaron Mesas Técnicas para la validación de los productos desarrollados,

logrando integrar miradas teóricas y prácticas que asegurasen la calidad de los
perfiles y de las competencias asociadas.
- Mesa Técnica con Jueces de tribunales civiles de la región de Valparaíso
- Mesa Técnica con Administradores de Tribunales y Unidades de Apoyo y Jefes
de unidad de cumplimiento de la Región Metropolitana.
Además se realizaron entrevistas de eventos conductuales a ocupantes de cargo

posibles de asimilar a los perfiles requeridos (ver detalle en siguiente acápite)
El diccionario de competencias fue diseñado por especialistas de la Consultora,

tomando como base:
C.3.1.- Construcción de un
- Diccionario de Competencias de Marta Alles (2005,2006)
Diccionario de competencias
- Diccionario de Spencer y Spencer (1993).
genéricas y específicas para
los cargos de funcionarios no-
Se tomaron las definiciones generales de la competencia y se adaptó el lenguaje al
jueces que atenderán las
contexto de la organización en estudio.
causas ejecutivas civiles,
laborales 43 y previsionales
Respecto de los niveles, estos fueron reformulados en cuanto cantidad de los
conforme al nuevo
mismos y criterios de desempeño asociados, tal que el nivel máximo observado en
procedimiento.
entrevistas de eventos conductuales y mesas técnicas fijara el nivel máximo
abstracto de la competencia descrita.
D.1.-Describir detalladamente Contando con los roles requeridos para el proceso ejecutivo actual y el proceso
D.1.1.-Información cualitativa
las diferencias existentes entre ejecutivo futuro, se pudo obtener un catálogo de eventuales perfiles requeridos
que describe la brecha
los perfiles de los funcionarios para el desarrollo del procedimiento ejecutivo en el contexto de la Reforma
existente entre funcionarios
actuales que desempeñan Procesal Civil.
no-jueces actuales y futuros
actividades del procedimiento Esta información permitió describir actividades y competencias transversales y
conforme al nuevo
ejecutivo con aquellos que específicas por familia de cargos.
procedimiento.
realizarán funciones conforme al
43

nuevo procedimiento propuesto Así, se pudo observar que algunos perfiles se potenciarán hacia una mayor
por el Ministerio de Justicia en especialización, otros presentes en tribunales de competencia común de dos jueces
materia de ejecución. serían similares a los cargos requeridos en un nivel de dirección o supervisión del
proceso.
Entonces, se agruparon cargos según familiar y luego se compararon sus
competencias para obtener un análisis cualitativo que se expresó en una entrega
gráfica de las brechas para mayor facilidad de la lectura.
Se presentó un plan de trabajo de 5 etapas que contempló
D.2.-Proponer una metodología
- Identificación de las competencias a evaluar y sus dimensiones asociadas al
de medición de brechas de las D.2.1.-Metodología para
instrumento
competencias de los funcionarios medición de brecha de
- Características del instrumento y proceso de validación sugerido
actuales respecto a las competencias de actuales
- Determinación de criterios de selección de muestras y tamaños de muestrales,
requeridas por el perfil futuro, funcionarios que
a cargo de la Consultora
incorporando formas de desempeñan funciones en
- Plan de aplicación y criterios de análisis de resultados
aplicación, instrumentos, plazos, procedimiento ejecutivo.
- Recomendaciones o sugerencias respecto de la sensibilización al proceso de
entre otros.
medición de brechas, desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional.
El primer paso fue el análisis estadístico de funcionarios que actualmente
desempeñan actividades del procedimiento ejecutivo en materia civil, así como la
cantidad de causas ingresadas y terminadas dentro los años 2013 a 2015 inclusive.
Las bases de datos fueron proporcionadas por la Corporación Administrativa del
E.1.-Proponer criterios de
Poder Judicial, a solicitud de la Consultora. Se revisaron los siguientes documentos:
traspaso (posibilidad de ejercer
- “Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez Civil en la nueva
funciones en el nuevo
Justicia Procesal Civil” (2013)
procedimiento), de los actuales
- Antecedentes sobre reformas anteriores, según las disposiciones legales
funcionarios para el nuevo E.1.1.-Criterios de traspaso
aplicables.
procedimiento, en relación a los de los actuales funcionarios
- Normas orgánicas
perfiles construidos
Fueron entrevistados los siguientes actores clave:
anteriormente, incorporando
- Jefe del departamento de Recursos Humanos de la CAPJ
una estimación de los costos del
- Jefe (s) Sub departamento de Calidad y Operaciones Jurisdiccionales,
proceso.
Departamento Desarrollo Institucional, CAPJ
- Jefe de Modernización del Departamento Desarrollo Institucional de la CAPJ
- Focus Group con Administradores de Tribunales de la Región de Valparaíso y
Metropolitana.

Los elementos necesarios para cuantificar los costos de traspaso, depende
E.1.2.- Costos de la directamente de las siguientes variables:
implementación de los - Número de funcionarios que serán traspasados.
criterios de traspaso - Modificación en su grado o escalafón
estimados - Por destinación u otra que afecte directamente su paga mensual.
- Costos de traslado
Se tuvieron a la vista los productos C.2.1 y D.1.1.
Se realizó un análisis de los siguientes textos:

- Antecedentes sobre reformas anteriores, según las disposiciones legales
E.2.-Generar una propuesta de aplicables.
plan de capacitación de los - Normas
funcionarios habilitados y E.2.1.-Propuesta de plan de - Análisis de la información exhibida por la Academia Judicial en su portal web.
entregar recomendaciones y/o capacitación de funcionarios - Literatura especializada en procesos de formación y capacitación en adultos
adecuaciones que permitan habilitados y adecuaciones dentro del contexto laboral.
optimizar y facilitar la inserción para la optimización y/o Además se realizaron entrevistas a los siguientes actores clave:44 (Ver pautas de
de los funcionarios a los nuevos facilitación de la inserción de entrevista en anexo 9)
tribunales de ejecución, los funcionarios - Jefe del departamento de Recursos Humanos de la CAPJ
incluyendo una estimación de los - Jefe de Capacitación del sub departamento de Desarrollo
costos del plan. Organizacional de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.
- Focus Group con Administradores de Tribunales de la Región de Valparaíso y
Región Metropolitana.
Las mallas de capacitación fueron presentadas para validación a:
- Juez Titular º Juzgado Civil de Viña del Mar
- Magistrado Ilma. Corte de Apelaciones de Valparaíso (ex jueza juzgado civil de
Valparaíso)
44
Para el desarrollo de la propuesta de capacitación se realizaron varias gestiones para obtener la perspectiva del Director de la Academia Judicial o
algún delegado, pero no fue posible obtener respuesta a la solicitud de la Consultora.

En el entendido que el número de funcionarios a ser capacitados depende del
resultado del proceso de análisis de medición de brechas que deberá realizar la
Contraparte Técnica, a partir de la metodología que aquí se propone en la actividad
D.2, se tiene a la vista que:
- La medición de brecha entregará información respecto de candidatos con
diferentes capacidades y conocimientos, por tanto se hace necesario definir un
plan de capacitación que estructure los contenidos en función de una
graduación de cumplimiento de las competencias (brechas), es decir,
agrupados por nivel de logro de las competencias evaluadas (Alto, medio o
bajo.
E.2.2.-Costos de la propuesta
- Un segundo elemento a considerar es la definición consensuada con la
de capacitación estimados
Contraparte de los cargos requeridos para el nuevo diseño organizacional y su
nivel de especialización. Estas definiciones impactarán en la diversidad de
contenidos a generar y la estructura de los programas de capacitación, según
tipo y nivel.
- Los costos de generación serán desarrollados en función de las variables
mencionadas, considerando otros elementos, a saber: de los puntos
geográficos donde se imparta, de la forma en que se trasmita la información
(Presencial, vía Web, Otras), de la cantidad de personas a agrupar por niveles.
No obstante lo anterior se presentará una propuesta de implementación y el
costeo correspondiente.
Análisis estadístico de funcionarios que actualmente desempeñan actividades del
E.3.-Proponer un modelo de
procedimiento ejecutivo en materia civil, laboral y previsional.45
gestión de los funcionarios no
Se realizará un análisis de al menos los siguientes textos:
habilitados que incorpore E.3.1.- Modelo de gestión de
posibles incentivos al retiro, funcionarios no habilitados
redestinación, estimación de
- Antecedentes sobre reformas anteriores, según las disposiciones jurídicas
costos, entre otros.
aplicables.
45

En este punto los costos serán analizados considerando las siguientes variables:
- Número de funcionarios que se acogerán a retiro, en cuyo caso el costo radica
en el valor que implica el incentivo para el retiro.
E.3.2.-Costos del modelo de
- Costos de redestinación.
gestión estimados
- Costos de un eventual estudio de dotación.
- Costos de implementación de estructura organizacional para las nuevas
unidades de ejecución.
E.4.-Generar una propuesta de

modelo de administración del
E.4.1.-Propuesta de modelo
ciclo de vida (funcionamiento en Se tuvo a la vista el producto A.1.2, C.2.1 y E.2.2
de administración del ciclo de
régimen) de los funcionarios no- Se realizó un análisis basado en:
vida de los funcionarios no-
jueces luego de la -“Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez Civil en la nueva Justicia
jueces de acuerdo a la cultura
implementación del nuevo Procesal Civil” (2013).
de la realidad estudiada y los
procedimiento, que incorpore, a -Manuales elaborados por la Dirección Nacional del Servicio Civil
lineamientos estratégicos
lo menos, procesos de selección, -Normas orgánicas existentes aplicables al caso concreto.
trazados
capacitación y promoción y
remoción de los funcionarios.
Fuente: Elaboración Propia

5.4.3 Informantes clave de acuerdo al Objetivo Específico Desarrollado
Resulta importante destacar que para la identificación de las muestras no-probabilísticas se

requirió contar con la concurrencia de la Contraparte Técnica, quien puso en contacto a la
Consultora con la Jefa del Departamento de Recursos Humanos de la Corporación
Administrativa del Poder Judicial, la Asociación de Profesionales de la Administración del Poder
Judicial (APRAJUD), la Asociación Nacional de Magistrados (ANM) y el Sr. José Pedro Silva
Prado, Profesor Asociado del Departamento Derecho Procesal de la Pontificia Universidad
Católica de Chile. El resto de los informantes fueron contactados mediante gestiones
realizadas directamente por la Consultora.
 Objetivo A: Analizar el procedimiento y elementos de diseño organizacional propuestos

por el Ministerio de Justicia para la tramitación de la ejecución en materia civil.
Entrevistas:
a. Administrador del 1º Juzgado Civil de Puente Alto
b. Administrador del Tribunal de Cobranza Laboral y Previsional de Valparaíso
c. Directiva de la asociación de Administradores Profesionales del Poder Judicial
d. Ex Administrador (s) del Tribunal de Cobranza Laboral y Previsional de Santiago, actual
miembro del Comité de Modernización del Poder Judicial designado por la Corte
Suprema
e. Jefa de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial
f. Jefa Unidad de Apoyo a Tribunales Civiles
Focus Group:46
a. Administrador del Juzgado de Letras de Villa Alemana
b. Administrador del Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Valparaíso
c. Administrador del Juzgado de Familia de Villa Alemana
d. Administrador Juzgado de Garantía de Casablanca
e. Administrador 4° Juzgado de Familia de Santiago
f. Administrador del Juzgado De Familia de Quilpué
46
Cabe indicar que la invitación al focus group incluía a más administradores y fue realizada mediante la
Asociación de Profesionales de la Administración del Poder Judicial. Las personas seleccionadas se
desempeñaban o se habían desempeñado en Tribunales de Cobranza o Tribunales de Competencia
Común con dos jueces.
Mesa Técnica:47

b. Jefe de Unidad de causa y cumplimiento 13° Juzgado de Garantía de Santiago
c. Jefe de Unidad de causas y cumplimiento 5º Juzgado de Garantía de Santiago
d. Jefe de Unidad zona 8 centro de notificaciones judiciales Santiago
Mesa Técnica:
a. Jueza Titular 5º Juzgado Civil de Valparaíso
b. Jueza Titular 2º Juzgado Civil de Viña del Mar
Opiniones de expertos
a. Sr. José Pedro Silva Pardo. Profesor Asociado del Departamento de Derecho Procesal
de la Pontificia Universidad Católica de Santiago
b. Sr. Raúl Núñez Ojeda. Profesor de Derecho Procesal, Facultad de Derecho, Pontificia
Universidad Católica de Valparaíso.
 Objetivo B: Describir el perfil de los cargos actuales desempeñados por funcionarios de

los tribunales que realizan procedimientos ejecutivos en el ámbito civil.
Entrevistas de Eventos Conductuales:
Tabla 5-2: Entrevistados - Levantamiento de competencias por roles
Tribunal o Unidad Cargos
Oficial 1º
Secretario (Interino)
Oficial 2º
Oficial 2º
3º Juzgado Civil de Viña del Mar
Oficial 3º
Oficial 4º
Auxiliar a contrata
Oficial de sala
Oficial 1º
22º Juzgado Civil de Santiago Secretario
Administrativo de custodia
47
Cabe indicar que la invitación a la Mesa Técnica incluía a más administradores y jefes de unidad, la
que fue realizada mediante la Asociación de Profesionales de la Administración del Poder Judicial. Las
personas seleccionadas se desempeñaban o se habían desempeñado como jefes de unidades de
cumplimiento o unidades de apoyo a tribunales civiles o Administradores de tribunales de competencia
común con dos jueces.
Tribunal o Unidad Cargos
Administrativo Primero
Administrativo Segundo
Juzgado de Letras de La Ligua de dos Jueces.
Ayudante de servicio
Administrador
Administrativo (Proveedor)
Juzgado de Letras de Villa Alemana de dos Jueces
Administrativo Jefe
Administrativo de atención de Público
Juzgado de Letras de Quillota de competencia Oficial 1º

común Oficial 3º (Proveedor)
Administrativo Tramitador (Proveedor)

15º Juzgado Civil de Santiago
Fuente: CEAL-PUCV
 Objetivo C: Definir el perfil por competencias de los cargos desempeñados por

funcionarios no-jueces que atenderán las causas ejecutivas civiles, conforme al nuevo
procedimiento.
Entrevistas de Eventos Conductuales:
Tabla 5-3: Entrevistas - Levantamiento de Roles
Institución Cargos
Administrador
Tribunal de cobranza laboral y previsional Administrativo 3º (Proveedor)
Valparaíso Administrativo Informático
Jefe de Unidad (Administrativo contable)
Juzgado de Garantía de Viña del Mar Notificador
Juzgado de Familia de Quilpué Notificador

Institución Cargos
Jefe de Unidad de Liquidación

Unidad de Apoyo de Tribunales Civiles Supervisor Recepción de Escritos
Jefe de Unidad Coordinador Regional
Superintendencia de Insolvencia y
Coordinadora Regional - Facilitadora
Reemprendimiento de la Región de Valparaíso
Fuente: CEAL- PUCV

Mesa Técnica:
b. Jefe de Unidad de causa y cumplimiento 13° Juzgado de Garantía de Santiago
c. Jefe de Unidad de causas y cumplimiento 5º Juzgado de Garantía de Santiago
d. Jefe de Unidad zona 8 centro de notificaciones judiciales Santiago
Mesa Técnica:
a. Jueza Titular 5º Juzgado Civil de Valparaíso
b. Jueza Titular 2º Juzgado Civil de Viña del Mar
 Objetivo E: Proponer un modelo de gestión de los recursos humanos, que incorpore

elementos de capacitación, migración y retiro, para la implementación del nuevo
procedimiento ejecutivo, así como la administración en régimen de los funcionarios no-
jueces que desarrollarán tales procedimientos en el contexto de la Reforma Procesal
Civil.
Entrevistas:
a. Jefe del departamento de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa del
Poder Judicial
b. Jefe (s) del departamento de calidad y operaciones del Departamento de Desarrollo
Institucional de la Corporación Administrativa del Poder Judicial
c. Jefe de Modernización del Departamento Desarrollo Institucional de la Corporación
Administrativa del Poder Judicial
d. Jefe de Capacitación del sub departamento de Desarrollo Organizacional de la
Corporación Administrativa del Poder Judicial
e. Juez 3º Juzgado Civil de Viña del Mar
f. Ministro Ilma. Corte de Apelaciones de Valparaíso, ex jueza titular del 2º Juzgado Civil
de Valparaíso.
6 ESTADO ACTUAL DE LA SITUACIÓN ESTUDIADA
6.1 VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO EN LOS TRIBUNALES

CIVILES ACTUALES
A continuación se expone y desarrolla el modelamiento del proceso de ejecución asumiendo

dos perspectivas de análisis diferenciadas. La primera de ellas considera al Tribunal como una
sola entidad que se relaciona con actores externos al juzgado; la segunda, mira al Tribunal de
manera desagregada considerando únicamente sus actividades y subprocesos internos. Sin
embargo, los eventos que provienen desde el entorno y que fueron identificados en la primera
perspectiva del proceso también han sido tomados en cuenta en la perspectiva interna, con la
diferencia de que no se identifica al participante que se relaciona con el órgano jurisdiccional
puesto que puede ser observado en el diagrama complementario (para la compresión de la
nomenclatura ver anexo 2).
Al analizar el proceso desde una perspectiva externa es posible identificar siete participantes
que intervienen e influyen en el proceso pero que no son parte de la unidad ejecutiva y, por lo
tanto, tampoco se tiene control sobre ellas. Los participantes son:
 Parte demandante
 Parte demandada
 Receptor
 Carabineros de Chile
 Martillero
 Corredor de bolsa
 Terceros que se comunican con el Tribunal mediante oficios.
Estos participantes se relacionan con el proceso ejecutivo en distintos momentos de su

desarrollo. Como puede resultar lógico, los dos participantes externos más involucrados con el
avance del proceso son las dos partes confrontadas, el demandante y el demandado; en
seguida, quien detenta el siguiente mayor grado de participación en el proceso es el receptor.
Finalmente, el martillero interviene sólo en una de las etapas finales del proceso y únicamente
si éste culmina con un remate de bienes muebles; en la misma etapa podría intervenir también
el corredor de bolsa, en el caso de que los bienes a muebles a realizar fuesen títulos que se
transan en dicha plataforma por lo que su intervención es aún más extraordinaria que la del
martillero. En último término, Carabineros de Chile es simplemente una entidad externa que
presta apoyo al receptor cuando este realiza la actividad de embargo y retiro de bienes para
realización. Asimismo, la intervención de terceros puede ser muy variada y eventual por lo que
si bien se ha considerado en este punto, no reviste mayor relevancia para el desarrollo del
proceso.
Detalle del proceso ejecutivo: perspectiva externa. La que ha sido denominada perspectiva
externa de análisis del proceso de ejecución se encuentra representada en la figura 6-1, en la
cual puede observarse que el flujo comienza con un estímulo que proviene del entorno que
corresponde al ingreso de una demanda efectuado por parte del acreedor y que, a la sazón, se
transforma en demandante. Al libelo debe acompañarse el título ejecutivo en el cual consta la
obligación que se pretende ejecutar, los cuales se encuentran principalmente enumerados en
el art. 434 del CPC.48
Una vez que el Tribunal recibe la demanda debe ser sometida a una revisión de cumplimiento
de requisitos formales a través del subproceso evaluar admisibilidad y que puede tener dos
resultados posibles: que la demanda sea declarada inadmisible, culminando con ello el proceso
de ejecución en la medida que no sean subsanables los vicios de la misma; o que la demanda
sea admitida, situación en la cual corresponde al demandante encargarse de buscar y costear
un receptor que diligencie la notificación y requerimiento de pago al deudor. Hoy en día dicha
actividad es externa al juzgado, recibiendo este último simplemente la constatación del
resultado de la notificación mediante el estampe que realiza el receptor en el expediente. En
ese orden de ideas, es posible que en esta etapa se produzca la intervención de Carabineros de
Chile para que apoye la labor del receptor en caso de que exista oposición al embargo; sin
perjuicio de ello, el auxilio de la fuerza pública podría ser autorizado de inmediato sí a juicio
del tribunal exista temor fundado de que el mandamiento sea desobedecido (art. 443 CPC
inciso final).
Efectuada la notificación y el requerimiento de pago, se espera por la ocurrencia de uno de los

siguientes eventos:
a. Que el demandado pague la deuda al ser requerido de pago, lo cual debe ser
posteriormente certificado en el proceso por el ministro de fe, dando lugar al proceso
de liquidación de la deuda;
b. Que el demandado presente excepciones en contra de la demanda, iniciando el
proceso destinado para verificar la efectividad o no de éstas y;
c. Finalmente, que se cumpla el plazo que posee el demandado para realizar alguna de
estas actividades sin que se materialice alguna de ellas.
En ese orden de ideas, el plazo que tiene el demandado es de 4 días hábiles si es requerido de
pago en el lugar de asiento del tribunal, el cual se amplía en 4 días más si el juicio se sigue en el
territorio jurisdiccional del Tribunal, pero fuera de la comuna de asiento del mismo. Si el
demandado es requerido en el territorio jurisdiccional de otro tribunal tiene la opción de
deducir sus excepciones ante dicho tribunal en el plazo mencionado, o ante el juzgado ante el
que se promueve el juicio en cuyo caso tiene un plazo de 8 días hábiles más el aumento que
48
Nuestro Código reconoce los siguientes títulos ejecutivos: Sentencia firme, bien sea definitiva o
interlocutoria; Copia autorizada de escritura pública; Acta de avenimiento pasada ante el tribunal
competente y autorizada por un ministro de fe o por dos testigos de actuación; Instrumento privado,
reconocido judicialmente o mandado tener por reconocido. Confesión judicial; Cualesquiera títulos al
portador, o nominativos, legítimamente emitidos, que representen obligaciones vencidas, y los cupones
también vencidos de dichos títulos, siempre que los cupones confrontes con los títulos, y éstos, en todo
caso, con los libros talonarios; Cualquiera otro título a que las leyes den fuerza ejecutiva. Precisamente,
en la legislación extravagante existen numerosos títulos ejecutivos adicionales a los señalados por el
CPC.
corresponda según la Tabla de Emplazamiento regulada en el art. 259 CPC. Si el demandado es

requerido fuera del territorio de la República, los plazos deben aumentarse según las reglas de
la Tabla de Emplazamiento. (arts. 459 y 460 CPC)
La oposición sólo podrá fundarse en alguna de las siguientes excepciones (art. 464 CPC):
1. La incompetencia del tribunal ante quien se haya presentado la demanda;

2. La falta de capacidad del demandante o de personería o representación legal del que
comparezca en su nombre;
3. La litis-pendencia ante tribunal competente, siempre que el juicio que le da origen
haya sido promovido por el acreedor, sea por vía de demanda o de reconvención;
4. La ineptitud de libelo por falta de algún requisito legal en el modo de formular la
demanda;
5. El beneficio de excusión o la caducidad de la fianza;
6. La falsedad del título;
7. La falta de alguno de los requisitos o condiciones establecidos por las leyes para que
dicho título tenga fuerza ejecutiva, sea absolutamente, sea con relación al
demandado;
8. El exceso de avalúo en los casos de los incisos 2° y 3° del art. 438 del CPC12;
9. El pago de la deuda;
10. La remisión de la misma;
11. La concesión de esperas o la prórroga del plazo;
12. La novación;
13. La compensación;
14. La nulidad de la obligación;
15. La pérdida de la cosa debida, en conformidad a lo dispuesto en el Título XIX, Libro IV
del Código Civil;
16. La transacción;
17. La prescripción de la deuda o sólo de la acción ejecutiva;
18. La cosa juzgada.
Si transcurre el plazo para oponerse a la demanda sin que el demandado interponga

excepciones el tribunal debe continuar con la ejecución sin mayores trámites (art. 472 CPC). En
contraste, si se han deducido aquellas el juez debe pronunciarse sobre aquellas acogiéndolas o
rechazándolas mediante una sentencia definitiva.49 De forma independiente y paralela a este
proceso, si tras la notificación y requerimiento de pago el demandado no procedió a pagar la
deuda debe efectuarse el embargo de los bienes del deudor que eventualmente podrá
requerir el apoyo de Carabineros de Chile en los términos explicados anteriormente. Los
bienes embargados deben ser entregados a un depositario en los términos del art. 450 CPC,
inciso primero, según lo cual a falta de depositario designado por el Juez hará las veces de tal
el propio deudor. Del embargo realizado debe levantarse un acta que será entregada al
49
INVERSIONES HOLOS S.A. (2013): Informe Final “Evaluación de los sistemas de ejecución en Chile”, p.
102.
Tribunal (art. 455 CPC) y que debe contener las diversas menciones contenidas en el art. 450
del CPC.
Asumiendo que exista oposición y sentencia definitiva, debe estarse a lo resuelto en esta
última para establecer como continúa el proceso. Si la sentencia es absolutoria, es decir si se
acogen las excepciones, se cierra la causa; si la sentencia es condenatoria, se procede al pago
de la deuda a través de los bienes de pago o por medio de la realización de los bienes
embargados, según se indique en la misma resolución.
Si se ha embargado la cosa que se demanda, la sentencia será de pago y ordenará la entrega

de la misma. Si se embargó dinero y se encuentra en poder del juzgado, éste es traspasado al
demandante sin la necesidad de requerirse presentación ante el demandado ni el apoyo de
Carabineros de Chile.
Si la sentencia notificada es de remate se procederá a la venta de los bienes embargados en

los términos de los arts. 482 y siguientes, cuyos aspectos generales son los siguientes:
1. Los bienes muebles embargados se venderán en martillo, siempre que sea posible, sin
necesidad de tasación. La venta se hará por el martillero designado por el tribunal que
corresponda.
2. Venderá el depositario en la forma más conveniente, sin previa tasación, pero con
autorización judicial, los bienes muebles sujetos a corrupción, o susceptibles de
próximo deterioro, o cuya conservación sea difícil o muy dispendiosa.
3. Los efectos de comercio realizables en el acto, se venderán sin previa tasación, por un
corredor nombrado en la forma que establece el art. 414 (procedimiento establecido
para el nombramiento de peritos).
4. Los demás bienes no comprendidos en los literales anteriores, entre ellos los
inmuebles, se tasarán y venderán en remate público ante el tribunal que conoce de la
ejecución, o ante el tribunal dentro de cuya jurisdicción esté situados los bienes,
cuando así lo resuelva a solicitud de partes y por motivos fundados, de acuerdo a las
siguientes reglas:
a. Se deberán aprobar las bases del remate. Éstas se refieren a la forma de pago,
al mínimo para las posturas y las cauciones que deben otorgar los interesados.
b. Los bienes a realizar deben ser avaluados previamente, correspondiendo en
principio ésta a la que figure en el rol de avalúos, a menos que el ejecutado
solicite una nueva tasación caso en el cual se realizará por peritos según el
procedimiento de los arts. 486 y 487 CPC.
c. Aprobada la tasación por el tribunal se señalará día y hora para la subasta.
d. Se anunciará el remate efectuándose las publicaciones a que se refiere el art.
489.
e. El remate se efectuará ante el tribunal que conoce de la ejecución o ante el
tribunal en cuya jurisdicción estén situados los bienes, cuando así se resuelva
por motivos fundados (art. 485 CPC). Todo postor debe rendir caución
suficiente calificada por el tribunal, para responder que se llevara a efecto la
compra de los bienes, equivalente al 10% del valor de los bienes rematados
(art. 494 inc.1 CPC); si el Tribunal acepta la caución tendrá derecho quien la ha
rendido a participar del remate.
f. En seguida el remate comienza de acuerdo al monto mínimo fijado en las
bases, adjudicándose el bien a quien ofrezca la suma más alta. El adjudicatario
debe consignar el precio del remate en la oportunidad fijada en las base, si no
realiza ello, se hará efectiva la caución y el remate quedará sin efecto (art. 494
CPC)
g. El ejecutante tiene derecho a asistir a la subasta y en caso de adjudicarse el
bien, se produce la compensación con su crédito. Si éste es inferior, deberá el
deudor consignar el saldo insoluto.
h. Se deberá levantar y la subinscribir el acta de remate y luego otorgarse la
correspondiente escritura pública de compraventa o adjudicación en remate
público. En el expediente se dejará un extracto del remate como constancia de
éste. (art. 496, 497 y 498 CPC).
5. Los fondos que resulten de la realización de los bienes embargados se consignarán

directamente por los compradores a la orden del tribunal que conozca de la ejecución.
En cuanto a la realización de los bienes muebles, el Tribunal se vincula con un medio externo
toda vez que este proceso es realizado por un martillero, acto independiente del órgano
jurisdiccional. El Tribunal notifica del remate al martillero; la misma debe ser también
comunicada al receptor y a Carabineros de Chile toda vez que estos últimos deben efectuar el
traslado de los bienes del deudor desde el depositario provisional al martillero que efectuará la
realización.
El proceso deja en evidencia que estas actividades son externas y no se tiene control sobre
ellas. El juzgado sólo toma conocimiento sobre la realización de los bienes una vez hecho el
remate y levantada el acta sobre su ejecución. En tal caso, esta acta sirve de estímulo para
continuar el proceso al interior del órgano jurisdiccional, que conduce a la liquidación de la
deuda y el cierre de la causa.
Por otro lado, referente a la representación de la realización de los bienes inmuebles, se tiene
como primera actividad la tasación de los bienes, la cual, en caso de que el demandado lo
solicite, podría vincular al tribunal con peritos que se hagan cargo de la tasación.50 Con la
tasación aprobada por el juzgado se procede a realizar los bienes; a diferencia de lo que pasa
con las cosas muebles, en este caso estamos ante un subproceso interno y, por ende, será
detallado en la perspectiva interna del proceso. Como resultado de la realización se debe
obtener el dinero que permitirá proceder a la liquidación de la deuda y el cierre de la causa.
50
Eventualidad que no fue representada en el diagrama.
Figura 6-1: Primera parte del proceso ejecutivo - perspectiva externa
Fuente: CEAL-PUCV
Detalle del proceso ejecutivo desde una perspectiva interna. En lo que respecta al desarrollo
del proceso ejecutivo al interior del Tribunal, se ha desarrollado una representación reflejada
en la figura 6-2. Como se mencionó anteriormente, los eventos que relacionan al proceso con
los participantes se conservan pero ya no se explícita con quién se está específicamente
relacionando dado que esta información se puede obtener del diagrama anterior.
Como fue detallado en la descripción desde la perspectiva externa del proceso, éste se inicia
con el ingreso de la demanda proveniente desde el entorno, específicamente, de parte del
acreedor que se torna demandante. Esta última es recepcionada por un funcionario de
atención de público o bien, si la presentación es susceptible de ser realizada por medios
electrónicos, por un funcionario que cumpla dicha función.51 En este punto el demandante
puede designar los bienes a embargar y al depositario provisional.52
En el subproceso de admisibilidad de la demanda supone la revisión de los requisitos para que

proceda la ejecución.53 Si bien no hay detalle sobre quién es el encargado de realizar esta
actividad, el informe de la Escuela de Derecho PUCV se lo asigna al Tribunal sin más
especificidad, la Consultora asume como supuesto que esta tarea es realizada por un oficial-
administrativo, asimilándola con la actividad “Preparar proyecto de resolución para el Juez”
que está asignada a los Oficiales en el mismo informe.
La decisión sobre la admisibilidad de la demanda compete al Juez quién conjuntamente, en

caso de admitir el libelo, debe dictar el mandamiento de ejecución y embargo. El proceso
continúa tal como se especificó con ocasión del diagrama anterior: se espera por la
confirmación de la notificación por parte del receptor y la recepción de alguno de los tres
estímulos descritos. En caso de que el demandado presente excepciones el Tribunal conferirá
traslado al demandante por un plazo de 4 días para que exponga lo que estime oportuno;
respondido o no el traslado el Tribunal debe pronunciarse sobre la admisibilidad de las
excepciones y si las admite, puede dictar sentencia de inmediato o bien recibir la causa a
prueba por un término de 10 días. La prueba es rendida del mismo modo que el juicio
ordinario. Vencido el término probatorio, habrá un plazo de 6 días para realizar las
observaciones a la prueba. Transcurrido este tiempo, el Tribunal citará a las partes a oír
sentencia la que deberá dictarse dentro del plazo de 10 días.
51
En la actualidad esto es cada día más común dado la aplicación de la reciente acta 54 de la CS.
52
ESCUELA DE DERECHO PUCV (2012): Informe final “Diseño de un modelo de oficial de ejecución”,
Valparaíso: p. 40.
53
ESCUELA DE DERECHO PUCV (2012): Informe final “Diseño de un modelo de oficial de ejecución”,
Valparaíso: p. 45. El subproceso también incluye las gestiones de preparación de la vía ejecutiva, que
son aquellas destinadas a crear un título ejecutivo, o a complementar uno imperfecto que puede ser
admitido. Entre ellas se encuentran: Reconocimiento de firma puesto en instrumento privado, y
confesión de deuda. (artículos 435 y 436 del CPC); Notificación judicial del protesto de letras de cambio,
pagarés y cheques (artículo 434 Nº 4 del CPC, Ley - Nº 18.092 sobre de letra de cambio y pagaré, y DFL
707 de 1982, sobre cuentas bancarias y cheques); Notificación judicial del cobro por vía ejecutiva de la
factura (artículo 1º ley 19.983); Diligencia preparatoria de confrontación (artículo 434 Nº 6 del CPC);
Avaluación (438 del CPC); Validación de sentencias extranjeras (artículos 242 a 251 del CPC);
Notificación del título ejecutivo a los herederos del deudor (arts. 1377 del Código civil y 5 del CPC).
Si no se opusieran excepciones, tal como se mencionó anteriormente, el proceso continúa

para perseguir la realización de los bienes embargados y el pago de lo adeudado.
Tratándose de la realización de bienes inmuebles, es importante considerar que es la única vía

que requiere de un proceso interno más extenso dado que precisamente está a cargo del
órgano jurisdiccional. El proceso comienza con la tasación de los bienes la cual, por defecto,
corresponde a la que figure en el rol de avalúos a menos que el ejecutado solicite una nueva
tasación a efectuar por peritos.
Aprobada la tasación por el Tribunal, éste debe fijar el día y hora en que se llevará a cabo la
subasta, tarea contenida en el subproceso realizar bienes inmuebles. Éste también considera la
determinación de las bases; la publicación del aviso del remate, ambas hechas por el
demandante; la citación de acreedores hipotecarios54 y; si la cosa está embargada por otro
Tribunal, la autorización de este último para subastar la cosa.
Una vez recaudado el dinero que corresponde a la deuda, ya sea vía remate de bienes muebles
o inmuebles, o bienes de pago, sólo queda realizar las últimas actuaciones del apremio que
corresponden a liquidar el crédito, tasar las costas, rendición de cuenta del depositario,
remuneración del depositario y costas y realizar pago al demandante. Finalizadas estas
actividades de liquidación del crédito, se cierra la causa.
54
ESCUELA DE DERECHO PUCV (2012): Informe final “Diseño de un modelo de oficial de ejecución”, p.
43.
Figura 6-2: Proceso de ejecución - perspectiva Interna
Fuente: CEAL- PUCV

6.2 DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS EN EL DERECHO COMPARADO EN

PROCEDIMIENTOS EJECUTIVOS
Analizar experiencias extranjeras ha tenido por finalidad generar una visión más amplia de los
aspectos organizacionales involucrados en la actividad judicial de ejecución, considerando con
especial énfasis que la tradición procesal civil chilena no ha sido objeto de reformas profundas en
más de un siglo. En contraste, puede constatarse que países han impulsado cambios importantes
en sus sistemas de justicia ejecutiva lo cual puede aportar información relevante para el objeto del
presente estudio.
El trabajo se ha subdividido en dos apartados: primeramente, se examinarán los aspectos

metodológicos del análisis desarrollado y los criterios de selección de las experiencias extranjeras
analizadas; en la segunda parte, se analizarán específicamente cada uno de los sistemas elegidos,
dando cuenta de los aspectos generales de sus sistemas de justicia, del procedimiento ejecutivo
que poseen y de los órganos que intervienen en él.
Aspectos Metodológicos. El estudio comparado de sistemas jurídicos de ejecución se ha

desarrollado como un acercamiento de tipo exploratorio, entendiendo que la función del mismo
consiste en servir de insumo valioso, con características de marco conceptual y referencial,
destinado en este caso a facilitar la consecución de los objetivos centrales del presente del
proyecto.
En este punto, es necesario observar que la Consultora ha constatado que desde la perspectiva
organizacional estas materias no parecen suscitar mayor interés como objeto de estudio,
redundando dicha situación en la inexistencia de fuentes de análisis disponibles y, por tanto, en la
imposibilidad de desarrollar estudios comparados de dicho carácter. Esta situación parece
replicarse en prácticamente todas las áreas del conocimiento involucradas en el presente estudio,
con excepción de las Ciencias Jurídicas en la cual se ha constatado que la cuestión relativa a la
gestión de recursos humanos a nivel jurisdiccional ha sido analizada al menos de manera
tangencial:
 En primer lugar, es imposible soslayar que las normas jurídicas vigentes en otros Estados
destinadas a reglar los sistemas jurisdiccionales y los procedimientos de ejecución suelen
contener aspectos de gestión de recursos humanos. Si bien no suelen ser cuestiones
globales y completas, se aprecia como una perspectiva complementaria que resulta de
utilidad a la hora de modelar una estructura organizacional. Por lo tanto, el examen de las
normas jurídicas de los sistemas comparados permite apreciar algunos aspectos de otras
realidades organizacionales pero con la limitación que el detalle de los mismos
normalmente no se encuentra descrito en su totalidad en dichas fuentes.
 En segundo lugar, también se ha observado que la gestión de recursos humanos es una

temática que suelte tratarse con diversos grados de detalle con ocasión del estudio de los
sistemas de ejecución. Si bien el presente estudio no tiene como objetivo abordar el
procedimiento ejecutivo desde esta perspectiva, estas fuentes aportan diversas
perspectivas acerca delas falencias y beneficios de los diversos modelos procesales que
sirven como complemento de la información aportada por el Ministerio de Justicia.
Además, de ellos se extrae información relevante para la asignación de roles
fundamentalmente a partir de la descripción de las actividades que realizan los actores del
sistema, pero también en razón de que la creación de perfiles requiere conocer en detalle
la participación que le compete a los funcionarios dentro del proceso. Nuevamente, esta
información resulta relevante para la Consultora ya que permite contar con perspectivas
complementarias para desarrollar su labor, mas al mismo tiempo adolece de la misma
limitación que las fuentes legales: al tratarse de estudios no directamente dirigidos a lo
organizacional el grado de especificidad suele ser bajo.
 En resumen, el estudio del derecho comparado es relevante pues provee a la Consultora

de una base de información complementaria -y la única disponible- sobre la situación
actual en los temas del proceso y estructura organizacional en materia de procedimientos
ejecutivos.
Ahora bien, dado que a priori el examen de tipo exploratorio no permite excluir realidades en
razón de su relevancia, se vuelve necesario precisar límites relativos a los sistemas susceptibles de
ser estudiados. En ese orden de ideas, el criterio de selección viene dado por las características de
los modelos de ejecución, teniendo a la vista los rasgos del modelo contenido en el documento
Bases del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil, minuta del 07 de
julio de 2015, aportado por la contraparte técnica del Ministerio de Justicia. Así las cosas, se
estima que el análisis debe centrarse en aquellos sistemas donde opera el denominado “Modelo
Judicial” de ejecución, caracterizado porque entrega a la labor del juez el admitir, instar y
diligenciar la ejecución de decisiones o títulos,55 aun si después la ejecución material recae en
agentes externos al tribunal.56 Ello se considera similar al modelo propuesto por MINJU que
supone la intervención del juez al momento de admitir la demanda, desarrollándose el proceso de
ejecución se desarrolla al alero del Poder Judicial, independientemente de que quien organiza y
gestiona los recursos involucrados sería el Administrador y que quienes realizarían los actos
materiales del mismo serían funcionarios especializado o actores externos distintos al juez
(notificadores, liquidadores, martilleros, entre otros)
55
PÉREZ, Álvaro (2012): “El modelo orgánico de la ejecución civil desjudicializada desde el punto de vista del
Derecho comparado. Mitos y realidades de la desjudicialización”, Revista de Derecho de la Pontificia
Universidad Católica de Valparaíso, XXXVIII, p. 39.
56
PÉREZ, Álvaro (2012): “El modelo orgánico de la ejecución civil desjudicializada desde el punto de vista del
Derecho comparado. Mitos y realidades de la desjudicialización”, Revista de Derecho de la Pontificia
Universidad Católica de Valparaíso, XXXVIII, p. 396.
Finalmente, es importante también considerar como restricción que no todos los sistemas del
mundo son de interés para el presente estudio toda vez que no es el objetivo principal del mismo
investigar los procedimientos ejecutivos en general. Por esta razón, un segundo criterio de
selección ha consistido en circunscribir la investigación a aquellas experiencias extranjeras que han
sido escrutadas con mayor regularidad e intensidad por la doctrina jurídica mayoritaria en el
ámbito cultural en que se inserta Chile.57
Con las restricciones antes establecidas, el ámbito de análisis se reduce a ordenamientos jurídicos
comparados que posean el modelo judicial de ejecución y que tengan un tratamiento doctrinario
en el ámbito cultural al que pertenece Chile. En primera instancia, y siguiendo a la doctrina, es
posible limitar el espectro teórico a estudiar principalmente a España, países latinoamericanos
(tributarios del sistema español), Italia y Austria.
En seguida, atendiendo que esta descripción busca servir de insumo conceptual, es pertinente
delimitar nuevamente el análisis, bajo el criterio de preferir los sistemas que contribuyan a modo
de modelo, siempre teniendo en cuenta el grado de detalle de la información disponible. En este
sentido, España es escogida como experiencia comparada principalmente por ser un sistema que
conserva, con ciertas modificaciones en la promulgación de su más reciente Ley de Enjuiciamiento
Civil (LEC 1/2000 de 7 de enero), un sistema procesal y de cobranza judicial similar al chileno
propuesto por el Ministerio de Justicia. Por otra parte, dentro de los países latinoamericanos se ha
preferido revisar la experiencia de Perú y Costa Rica: el primero, dado que su Código Procesal Civil
es de reciente data (1993, con modificaciones importantes el año 2008), el que además presenta
un procedimiento ejecutivo único para diversas clases de títulos ejecutivos, que se asemeja en
buena medida al propuesto en el documento denominado “Bases”;58 Costa Rica, por su parte, ha
realizado importantes esfuerzos durante los últimos 25 años en orden a reformar su sistema
judicial, que en materia de procedimiento ejecutivo se ha traducido en la existencia de legislación
especializada sobre cobros judiciales y, además, cuentan con órganos jurisdiccionales dedicados
exclusivamente a dicha actividad.
Finalmente, entre los sistemas restantes se ha preferido analizar la experiencia italiana en

desmedro de la austriaca en razón a que esta última, si bien posee un modelo judicial, también
cuenta con la figura de un oficial de ejecución (Gerichtsvollzieher) caracterizado por detentar un
espectro amplio de actuación, aspecto que, a juicio de la Consultora, no se condice con el
57
A modo referencial y como compendio de análisis doctrinal comparado. NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro;
VARGAS, Macarena (2013): Hacia una mejor ejecución civil - rediseño orgánico procedimental,
Legalpublishing -Thompson Reuters, p. 134. En este caso, se realiza un análisis de dos variables (Marco legal,
diseño orgánico y formación; por una parte, Sustentabilidad económica, por la otra), criterios que son
derivativamente recogidos en nuestra selección.
58
En síntesis, las similitudes radican en la existencia de una judicatura y organización especializada en
ejecución, en el impulso que debe dar el tribunal a la continuación del proceso y a la existencia de un
procedimiento unificado -en principio- tanto para títulos laborales como civiles.
documento de “Bases” presentado por el Ministerio de Justicia.59 En ese mismo orden de ideas,
Italia destaca por poseer un sistema de tipo judicial, que posee asistencia interna del tribunal para
ejecutar el proceso ejecutivo, cuyo grado de información disponible permite tener una visión de
algunas funciones compartidas con funcionarios externos.
En síntesis y en concordancia con las delimitaciones antes explicadas, las experiencias comparadas
que serán analizadas corresponderán a Italia, Perú, Costa Rica y España.
En todos los casos, el estudio comprenderá una revisión de las normas jurídicas propiamente tal
(fuentes primarias) y doctrina que pudiera existir sobre estos sistemas (fuentes secundarias).
Luego para su optimización como insumo se concentra la revisión en tres aspectos fundamentales:
una revisión de su sistema jurídico-procesal, la determinación de los órganos involucrados en la
ejecución y la revisión de la asignación de funciones dentro del proceso ejecutivo.
6.2.1 Proceso Ejecutivo en Italia
En el caso italiano, el análisis se realizó en términos generales, siguiendo la metodología

establecida para el tratamiento de los sistemas comparados. Como particularidades, se puede
señalar que a modo de aproximación se empleó el Portal Europeo de e-Justicia (https://e-
justice.europa.eu), el cual permite un primer acercamiento rápido al sistema.
Posteriormente, se desarrolló el examen de fuentes. En el caso de las primarias, se recurrió al

portal Normattiva (http://www.normattiva.it/), el cual es mantenido por el Instituto Poligráfico y
Casa de Moneda del Estado, perteneciendo a este portal todas las referencias normativas. En
cuanto a las fuentes secundarias se recurrió a doctrina nacional comparada y en el caso de la
internacional, cuando fuere pertinente se recurrió a traducciones libres.
Sistema jurídico-procesal. En el caso italiano, el sistema judicial está divido entre magistratura
especial y ordinaria,60 siendo rasgos de la misma la independencia constitucionalmente reservada
y la dependencia a un Consejo Superior de la Magistratura. La magistratura ordinaria por su parte
tiene como principal división el área penal y el área civil,61 que es donde se radica la actividad
ejecutiva materia de estudio.
59
Puesto que el oficial de ejecución fue una figura rechazada en el debate parlamentario, se descartó de
plano dicho modelo precisamente en razón de dicha configuración.
60
Término empleado por la constitución vigente, “Costituzione della Repubblica Italiana”, art. 102,
traducción oficial al inglés disponible en:
http://en.camera.it/application/xmanager/projects/camera_eng/file/costituzione_EN_dicembre2014.pdf.
61
Rasgos descriptivos y división de acuerdo a documento “El sistema judicial italiano”, traducción oficial del
documento “Il Sistema Giudiziario Italiano”, Consiglio Superiore della Magistratura, disponible en
http://www.csm.it/documenti%20pdf/sistema%20giudiziario%20italiano/spagnolo.pdf.
La norma de procedimiento civil vigente en Italia es el Codice di Procedura Civile. En contraste, la

regulación orgánica de los tribunales civiles, en especial su organización interna, se encuentra
contenida mayoritariamente el Regio Decreto (R.D.) 30 de 1941, norma que ubica a estos órganos
jurisdiccionales dentro de la magistratura ordinaria pero de la cual, además, es posible extraer la
jerarquía de los tribunales civiles. Esta última, en sentido estricto, corresponde al Tribunal
Ordinario62 en primera instancia (Tribunale ordinario - art. 43), a la Corte de Apelaciones en
segunda (Corte di appello - art. 53) y a la Corte Suprema de Casación en dicha función (Corte
suprema di cassazione -art. 65).
El Codice di Procedura Civile se encuentra vigente desde el año 1942, por lo que si bien es menos
antiguo que la ley de enjuiciamiento española que fundamentó el Código de Procedimiento Civil
chileno, es a la fecha un ordenamiento antiguo. Al menos a nivel de texto legal, este sistema se
caracteriza por contemplar iniciativa de parte como forma de comienzo del procedimiento
ejecutivo (art. 630 del código) pero al mismo tiempo contempla un juez activo, lo que contrasta
con modelos procesales más clásicos donde hay pasividad por parte del tribunal, lo que le vale
hasta la fecha críticas por ser “autoritario”.63 Es pertinente en todo caso señalar que ha tenido
modificaciones importantes, dentro de las cuales destaca en el último tiempo la incorporación de
las sanciones conminatorias o astreintes francesas.64
En teoría, el proceso civil declarativo es oral (art. 180 Codice di Procedura Civile), sin embargo, tal
como menciona Taruffo, esto es parcial, teniendo en consideración la fase de preparación de la
causa ya que ésta “se dedica a planificar las fechas en las que deberán presentarse los escritos; el
juez no ejerce ninguna función de dirección del proceso, y la preparación de la causa se realiza
exclusivamente mediante escritos”.65 Aun así, la oralidad también conlleva retrasos considerables
en atención a que la actividad probatoria no es concentrada en estos casos.
Fuera del ámbito doctrinal, en cuanto a la valoración del sistema por eficiencia/eficacia, es
necesario señalar que este sistema está mal evaluado.66 Como dato más actualizado, la memoria
del Banco Mundial Doing Business, sitúa a Italia en el ítem “cumplimiento de contratos” (el cual
62
Este puede ser reemplazado por un Juez de Paz si la cuantía de la controversia es menor a 5000 euros (art.
7 Codice di Procedura Civile, agg. 6, introducido por la Ley Nº 374 de 21 noviembre de 1991)
63
Al respecto, ver CIPRIANI, Franco (2007): “El autoritarismo procesal (y las pruebas documentales)” en
Revista Ius et Praxis, Nº 13, 2, p.45-55
64
Consistentes en sanciones pecuniarias en beneficio del acreedor (ejecutante) en caso de reticencia del
deudor o terceros. Ver NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro; VARGAS, Macarena (2013): Hacia una mejor ejecución
civil - rediseño orgánico procedimental, Legalpublishing -Thompson Reuters”, p.147
65
TARUFFO, Michele (2008): “Oralidad y escritura como factores de eficiencia en el proceso civil”, ponencia
para coloquio “Oralidad y Escritura en un proceso civil eficiente”, Universitat de Valencia.
66
Al respecto, ver TIZIANA Di Ciommo (2012): “Análisis crítico del estado actual de la justicia civil italiana a la
luz de las últimas reformas legislativas”, tesis de doctorado, Universidad PompeuFabra. Profesores guía: Dr.
Joan Picó i Junoy y Dra. Belén Mora Capitán. Disponible en http://www.tdx.cat/handle/10803/94490.
Capítulo I, p. 11-68.
evalúa la dificultad de llevar un juicio por contratos) en una posición 147 a nivel mundial (como
referencia, Chile está en lugar 65).67
Procedimiento ejecutivo / órganos involucrados en la ejecución. En cuanto al procedimiento

ejecutivo, éste se encuentra regulado en el libro tercero del Codice di Procedura Civile (arts. 474 al
632).
El inicio es mediante interposición de demanda civil ante el juez acompañando alguno de los
títulos ejecutivos según señala el art. 474, el cual abarca la sentencia, instrumentos de crédito y en
general los que la ley declare como tales (numerus apertus). Luego procede notificación de la
demanda ejecutiva (intimación) según el art. 479, otorgando un plazo de 10 días para oposición y
apercibiéndose al deudor con iniciar la incautación de los bienes propiamente tal en un plazo de
90 días desde el inicio del procedimiento. Dicho plazo puede suspenderse si se presentan
oposiciones por el demandado (art. 482). En cuanto a las excepciones oponibles, estas
principalmente gravitan en torno a la incompetencia o la inembargabilidad del bien (art. 615)
El embargo es la fase que procede naturalmente a la falta de oposición. La comunicación del

mismo mediante la correspondiente resolución se hace por el oficial de ejecución judicial (ufficiale
giudiziario), de acuerdo al art. 482 y salvo casos excepcionales. Existen también instancias de
participación de acreedores externos a la ejecución para poder señalar otros bienes.
La realización de bienes se regula en el Titulo segundo del libro tercero, (art. 483 a 614) la cual
varía conforme el tipo de bienes, siendo la regla general que se realice por el ufficiale giudiziario.
Las distinciones hechas por la ley son en su mayoría similares a las contenidas en el sistema
ejecutivo chileno (dinero, mueble o inmueble, bienes perecederos, etc.).
Funciones. Siguiendo a Pérez, Núñez y Vargas se puede adscribir al siguiente esquema general:
“En Italia se reconocen tres actores en el procedimiento de ejecución. En primer lugar nos
encontramos con el juez, quien es el responsable y encargado primario en la ejecución; a él se
debe dirigir la demanda. Luego está el oficial, que es un funcionario del Ministerio de Justicia y
actúa por orden del juez… En último término están las instituciones financieras y acreedores
institucionales: [las que] tienen la posibilidad de llevar adelante ejecuciones (subastas)
extrajudiciales mediante sus agentes de ejecución especializados y que representan a las
entidades”.68
Tal como es posible apreciar, la figura del tribunal aparece como el principal decisor de todas las
actuaciones que ameritan algún tipo de apreciación jurídica, siendo en este sentido, un modelo
judicial de ejecución. Así se señala por los autores antes mencionados que “El juez es quien debe
67
Ver http://espanol.doingbusiness.org/ para acceso público a los datos de ambos países.
68
NÚÑEZ, Raúl; PÉREZ, Álvaro; VARGAS, Macarena (2013): Hacia una mejor ejecución civil - rediseño
orgánico procedimental, Legalpublishing -Thompson Reuters”, p.149
ordenar y autorizar cada acto ejecutivo, coercitivo y de trámite para que el oficial pueda actuar, no
pudiendo por sí ordenar ni obtener la información patrimonial del ejecutado”.69 Es posible, a la luz
del articulado analizado, señalar como funciones relevantes:
- Admitir la demanda ejecutiva (art. 474)

- Ordenar la notificación de la misma al deudor (art. 479)
- Resolver oposiciones (art. 615)
- Dirigir la realización de los bienes (art. 484)
- Decretar audiencias, si lo considera necesario (art. 485)
- Ordenar la reducción de embargo (art. 496)
- Resolver controversias en subasta (art. 534-ter)
- Resolver reclamos de terceros en el proceso (art. 543 a 551)
- Determinar precio y forma de venta del inmueble (art. 568)
- Establecer las bases de la subasta del inmueble (art. 576)
Por otra parte se aprecia que la intervención del ufficiale giudiziario presenta características
bastante similares a las del receptor judicial existente en el sistema chileno, dado que concentra
principalmente las notificaciones en el proceso (Por ejemplo: arts. 479 - demanda, 492 - embargo),
hace el embargo de los bienes muebles (art. 518) e inscribe el mismo en el registro del
conservador de hipotecas (art. 555). Sin perjuicio de ello también tiene la facultad de hacer
notificación judicial de algunos créditos (art. 475). Estos son dependientes territorial, orgánica y
funcionalmente del tribunal al que se adjunta, pero reclutados por concurso organizado por el
Ministerio de Justicia quien los designa. No requieren ser profesionales universitarios, pero ésta
otorga preferencia para la designación final.70
6.2.2 Proceso Ejecutivo en España
Para el análisis del sistema español, se ha utilizado como fuente de acceso a la normativa, el sitio
web www.boe.es, que corresponde a la Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado, donde puede
accederse a toda la legislación española, en su versión actualizada. Entre estas tienen especial
importancia la Ley de Enjuiciamiento Civil Nº 1 del año 2000, en adelante LEC y la Ley Orgánica del
Poder Judicial Nº 6 del año 1985, en adelante LOPJ.
En cuanto a fuentes doctrinarias, se han utilizado principalmente los siguientes textos:
 Derecho Jurisdiccional, Tomo II, Proceso Civil 18ª edición Juan Montero Aroca y otros,
Tirant Lo Blanch, Valencia 2010.
69
orgánico procedimental, Legalpublishing -Thompson Reuters”, p.149.
70
orgánico procedimental, Legalpublishing -Thompson Reuters”, p.149.
 Derecho Procesal Civil, 6ª edición, Manuel Ortells Ramos y otros, Thomson Aranzadi, año
2005.
 Derecho Procesal Contemporáneo, Ponencias de las XXII Jornadas Iberoamericanas de
Derecho Procesal, Tomo I, Thomson Reuters Puntolex, año 2010.
 La Nueva Oficina Judicial, Juan Montero Aroca, Tirant Lo Blanch, Valencia 2010.
Sistema jurídico – procesal. En España la norma procesal civil fundamental es la Ley 1/2000, de 7
de enero de 2000, denominada “Ley de Enjuiciamiento Civil”, la cual modificó completamente el
procedimiento civil de ese país y que venía siendo regido desde el año 1881 por una legislación
que provenía de las mismas Siete Partidas de Alfonso X “El Sabio” (siglo XII). En este nuevo código
se consagran procedimientos orales, públicos, concentrados y con inmediación judicial.
En materia de ejecución, la nueva ley introdujo novedades importantes en aspectos funcionales,

no así en el aspecto orgánico, manteniendo la ejecución en el ámbito de los tribunales,
descartando la desjudicialización de la misma, tendencia imperante en muchos países de Europa.
La ejecución tiene naturaleza jurisdiccional y por ende es un juez el que debe verificar la existencia
del título ejecutivo y ordenar que se realice la ejecución. Además, hasta la entrada en vigencia de
la Ley 13/2009, de 3 de noviembre,71 era el juez quien realizaba la mayor parte de los actos
necesarios para el cumplimiento efectivo del título.
En razón de los malos resultados obtenidos, los que dieron cuenta de una lentitud e ineficacia de
los procedimientos ejecutivos, se creó en el año 2009 la Oficina Judicial y se potenció la actuación
de los Secretarios Judiciales como órganos que asumen importantes tareas de apoyo a la labor del
juez, en la ejecución.
Sin perjuicio del carácter jurisdiccional de la ejecución en España, resulta interesante destacar que
en su legislación están previstas algunas ejecuciones extrajudiciales, siendo una de las más
importantes la venta extrajudicial del bien inmueble hipotecado.
Procedimiento ejecutivo / órganos involucrados en la ejecución. Como en todo procedimiento

ejecutivo, se requieren actividades estrictamente jurídicas y otras de tipo material o físicas. Es por
ello que la ley ha encomendado su realización a diversos órganos. Con la entrada en vigencia de
Ley 13/2009 de reforma al proceso civil y penal, se acentuó la separación de funciones, buscando
con ello que el juez se concentre en su función decisoria, entregando las demás funciones en los
Secretarios Judiciales de la Oficina Judicial, en especial facultades de ordenación, ejecución y
jurisdicción no contenciosa o voluntaria.
Es interesante esta ley, especialmente en vistas a la reforma al proceso civil chileno, pues, tal
como se indica en su preámbulo, su objetivo es que los jueces y magistrados dediquen todos sus
71
Cuyo objeto fue introducir la nueva Oficina judicial.
esfuerzos a las funciones que les vienen encomendadas en la Constitución, (juzgar y hacer ejecutar
lo juzgado) descargándoles de todo aquello no vinculado estrictamente a esas funciones.
Esta reforma no estuvo exenta de polémica en ese país y así, por ejemplo, la mayor parte de los
profesores de Derecho Procesal de las universidades españolas, entre otros Andrés de la Oliva
Santos y Juan Montero Aroca, manifestaron su rechazo a la misma, fundados, en síntesis, en que
las disposiciones de la ley, contrariarían la Constitución en cuanto ésta encomienda la función
jurisdiccional de manera exclusiva a los jueces y magistrados; la ejecución procesal no puede
encomendarse a quienes no sean jueces independientes; los Secretarios Judiciales no son
independientes sino que por el contrario dependientes y jerarquizados; no es aceptable que los
Secretarios Judiciales dicten resoluciones judiciales que no sólo tienen eficacia meramente
procesal sino que también con importantes efectos jurídico-materiales.
Funciones.
Juez: En España, al igual que en Chile, se entiende que la potestad de hacer ejecutar lo juzgado,
corresponde exclusivamente al juez, como detentador exclusivo de la potestad jurisdiccional. Esta
función la cumple de dos maneras principales:
a) Resolviendo las cuestiones más importantes en el desarrollo de la ejecución, como por ejemplo:
 Autoriza y despacha la ejecución

 Resuelve las oposiciones del ejecutado
 Resuelve las tercerías
 Resuelve incidentes conexos a la ejecución
 Autoriza todas las limitaciones a derechos fundamentales necesarias para la actividad
ejecutiva.72
b) Controla, con posibilidad de anulación o reforma, las resoluciones dictadas por el Secretario
Judicial y el Auxiliar Judicial.
Secretario Judicial: Para entender la figura del Secretario Judicial es necesario referirse
previamente a la Oficina Judicial, definida en el art. 435 de la LOPJ como una organización de
72
Una vez que el juez dicta el auto despachando la ejecución, corresponde al Secretario Judicial dictar el
Decreto por el cual puede disponer todas las medidas ejecutivas concretas que resultaren procedentes y al
mismo tiempo disponer las medidas de averiguación y localización de bienes. En relación con la averiguación
de bienes para el embargo, si el acreedor no hubiere indicado bienes suficientes en su demanda ejecutiva, el
Secretario Judicial requerirá de oficio al ejecutado para que manifieste sus bienes para cubrir la cuantía de la
ejecución. Lo anterior no obsta a las peticiones especiales que sobre estos y otros temas pueda formular el
acreedor al Secretario Judicial. En general es posible observar que en todo lo relativo al embargo, el
Secretario Judicial dispone de amplia iniciativa oficiosa, tanto para la averiguación y localización de bienes,
para la traba propiamente tal y para la adopción de medidas de garantía de los bienes embargados.
carácter instrumental que sirve de soporte y apoyo a la actividad jurisdiccional de los jueces y
tribunales.
La Oficina Judicial se organiza en dos tipos de unidades (art. 436 LOPJ):
- Unidades Procesales de apoyo Directo: Es aquella unidad de la Oficina Judicial que directamente
asiste a los jueces en el ejercicio de las funciones que les son propias, realizando las actuaciones
necesarias para el exacto y eficaz cumplimiento de cuantas resoluciones dicten. Existirán tantas
unidades como juzgados y a la cabeza de ellas se encuentra el Secretario Judicial (art. 437 LOPJ). 73
- Unidades de Servicios Comunes Procesales: Son aquellas que cumplen funciones centralizadas de
gestión y apoyo en actuaciones derivadas de la aplicación de las leyes procesales. Cumplen
funciones de registro, reparto, actos de comunicación, auxilio judicial, ejecución de resoluciones
judiciales y jurisdicción voluntaria. También a su cabeza se encuentra un Secretario Judicial.
En consecuencia el Secretario Judicial, como encargado de las unidades antes señaladas cumple
una importante labor de apoyo al juez en la ejecución.
Adicionalmente a ello, el artículo 545 de la LEC y 456 de la LOPJ establece que le corresponderá
dictar toda resolución necesaria para la tramitación del proceso, salvo aquellas que la ley reserva a
los jueces, con lo cual se amplía su actividad también a la ordenación y tramitación del
procedimiento.
Asimismo, le corresponde la determinación de los bienes del ejecutado a los que ha de extenderse
la orden de ejecución, la adopción de las medidas necesarias para la efectividad de la misma,
ordenando los medios de averiguación patrimonial que fueren necesarios, así como las medidas
ejecutivas concretas que procedan.
Todas sus resoluciones pueden ser objeto de recurso directo de revisión ante el tribunal que
conoce de la ejecución.
Desde el punto de vista orgánico, el Secretario Judicial es un licenciado en derecho que accede al
cargo por oposición, su estatuto es el de los funcionarios públicos y depende del Ministerio de
Justicia.
Cuerpo de Tramitación Procesal y Administrativa: Organismo al que le corresponde colaborar en

la actividad procesal de nivel superior, así como la realización de tareas procesales propias (art.
73
Cabe destacar que, en definitiva, quién dirige la ejecución es el Secretario de la unidad de apoyo directo
que existe en todo tribunal. Sin perjuicio de ello, es importante señalar que un mismo Secretario Judicial
puede estar a cargo de varias unidades de apoyo, si motivos de racionalización del servicio así lo hacen
necesario. La unidad de servicios comunes no está integrada a un tribunal concreto sino que prestan
servicios a un conjunto de tribunales.
476 LOPJ). Entre otras funciones, tiene a su cargo documentar los embargos, lanzamientos y otros,
salvo que el Secretario Judicial considere necesaria su propia intervención.
Cuerpo de Auxilio Judicial: Organismo al que concierne la realización de cuantas tareas tengan
carácter de auxilio a la actividad de los órganos judiciales (art. 478 LOPJ). Entre otras le
corresponde proceder a la ejecución de embargos y lanzamientos y entrada en lugares cerrados
para proceder al retiro de bienes muebles que deban ser entregados al ejecutante.
Cooperadores del Tribunal: Finalmente con el objeto de posibilitar la labor del tribunal, se
requiere que personas públicas y privadas realicen ciertas actuaciones, como por ejemplo:
 Las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, cuando sea necesario el uso de la fuerza.
 Registradores tratándose de ejecuciones hipotecarias y prendarias.
 Depositarios.
6.2.3 Proceso Ejecutivo en Perú
El análisis del sistema ejecutivo vigente en el ordenamiento jurídico de la República del Perú se
efectuó siguiendo la metodología establecida en el presente informe para el tratamiento de los
sistemas de derecho comparado.
Dada la información disponible por parte de los propios órganos públicos del Estado peruano, se
optó por desarrollar el examen a partir del examen directo de las fuentes, complementándolo en
la medida de lo requerido por medio de fuentes doctrinarias. En ese orden de ideas, las normas
fueron examinadas desde el portal web del “Sistema peruano de información jurídica”
(http://spij.minjus.gob.pe/), servicio oficial entregado por el Ministerio de Justicia y Derechos
Humanos del Perú.
Sistema jurídico-procesal. De acuerdo art. 138 de la Constitución Política del Perú la potestad de
administrar justicia “emana del pueblo y se ejerce por el Poder Judicial a través de sus órganos
jerárquicos con arreglo a la Constitución y a las leyes”.
La estructura del Poder Judicial del Perú se encuentra regulada por la Ley Orgánica del ramo (en
adelante, LOPJ).74 De su examen se observa que aquel presenta una organización administrativa
compleja, dentro de la cual coexisten diversos órganos que, para efectos del presente análisis,
pueden ser clasificados en 4 categorías: órganos de Gobierno, de apoyo, de control y
74
Ley Orgánica del Poder Judicial, texto único ordenado por el Decreto Legislativo Nº 017-93-JUS. Disponible
en http://spij.minjus.gob.pe/CLP/contenidos.dll?f=templates&fn=defaulttuoleyorganicapj.
htm&vid=Ciclope:CLPdemo.
jurisdiccionales;75 como su nombre lo indica, son estos últimos a los cuales en propiedad les
corresponde el ejercicio de la función jurisdiccional.
Al respecto, el art. 26 de la LOPJ se encarga de indicar los órganos de naturaleza jurisdiccional:
 La Corte Suprema de Justicia de la República;

 Las Cortes Superiores de Justicia, en los respectivos distritos judiciales;
 Los Juzgados especializados y mixtos, también llamados de primera instancia, en las
provincias respectivas;
 Los Juzgados de Paz Letrados, en la ciudad o población de su sede; y,
 Los Juzgados de Paz.
Al tratarse de un estado Unitario, el Estado peruano sólo posee un orden jurisdiccional, a

diferencia de lo que sucede en otros países del ámbito latinoamericano, como Argentina o Brasil.
Asimismo, se ha destacado su naturaleza jerárquica o piramidal correspondiendo la cúspide de la
misma a la Corte Suprema, y encontrándose a la base los Juzgados de Paz.76
Adicionalmente, en el sistema es posible apreciar la existencia de la clásica división entre

judicatura penal y civil lo cual se demuestra dado que esta última clase de tribunales posee
competencia residual según el art. 49 nº 177 de la LOPJ; en cada provincia debe existir al menos un
Juzgado especializado (civil) o mixto. Sin embargo, el sistema también contempla varias categorías
de juzgados especializados de primera instancia cuales son:
 Juzgados especializados del trabajo

 Juzgados de familia
 Juzgados agrarios
 Juzgados de tránsito y seguridad vial
Sin embargo, en la práctica existen una serie de Juzgados especializados que no se encuentran
reconocidos en la legislación, tales como los Juzgados especializados en lo comercial o en lo
75
Poder Judicial del Perú, Proyecto de presupuesto 2006, Lima, 2006, disponible en
http://www.justiciaviva.org.pe/nuevos/2005/septiembre/29/presupuesto_pj.pdf. El Organigrama del Poder
Judicial del Perú se encuentra disponible
enhttp://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10051/PLAN_10051_Organigrama_del_Poder_Judicial_2013.pdf
[Último acceso el 28 de septiembre de 2015]. Ver también el Reglamento de Organización y Funciones del
Poder Judicial, contenido en R.A. N° 226-2012-CE-PJ y disponible en
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10051/PLAN_10051_Reglamento_de_Organizaci%C3%B3n_y_Funci
ones_(RA.N%C2%BA_226-2012-CE-PJ)_2013.pdf.
76
MIRANDA, Manuel Jesús (2007): “Estructura organizacional piramidal de los órganos jurisdiccionales en el
Perú y en el extranjero” en Revista Oficial del Poder Judicial, Lima, nº 1, pp. 85-106, pp. 86-89.
77
“Artículo 49.- Los Juzgados Civiles conocen:
1.- De los asuntos en materia civil, que no sean de competencia de otros Juzgados Especializados”
contencioso administrativo, que han sido creados administrativamente por el Consejo Ejecutivo
del Poder Judicial del Perú.78
A lo dicho debe también agregarse que los Jueces de Paz poseen una regulación diferente al resto
de los órganos judiciales la cual está contenida en la Ley Nº 29.824.79 La característica principal de
esta judicatura radica en que, si bien forman parte del Poder Judicial, resuelven los conflictos
fundamentalmente mediante la conciliación y la aplicación del derecho y criterios de justicia de la
comunidad en la cual se encuentran insertos, sin estar obligados a aplicar el derecho nacional.
Entre otras cosas, se diferencian también en que acceden al cargo mediante elección popular, no
forman parte de la carrera judicial, no reciben remuneración por parte del Estado y no requieren
ser abogados.80
En este orden de ideas y en atención del objeto de interés del presente estudio, es necesario
destacar que la tramitación de los procedimientos ejecutivos se radica fundamentalmente a nivel
de Juzgados de primera instancia y Jueces de Paz letrados. Los Jueces de Paz también desarrollan
procedimientos ejecutivos, sin embargo, estos también se rigen por la normativa especial de la Ley
Nº 29.824 por lo que no serán abordados en este análisis.
La norma de procedimiento civil vigente en la República del Perú es el “Código Procesal Civil” de
1993 en adelante CPC),81 el cual fue intensamente modificado el año 2008 mediante el Decreto
legislativo Nº 1069. 82 Entre otros temas, la reforma del año 2008 introdujo cambios al
procedimiento ejecutivo de 1993 estableciendo un “Proceso único de ejecución” aplicable a las
diversas clases de títulos ejecutivos que contempla el Código, sin perjuicio que respecto de los
títulos ejecutivos judiciales existen ciertas diferencias. Como se verá más adelante, el
procedimiento actualmente vigente se caracteriza por ser concentrado, la oralidad en la discusión
-pues en general subsisten las actuaciones escritas- y la muy limitada posibilidad de promover
discusión mediante defensas por parte del ejecutado. Asimismo, es destacable que el
78
Al respecto, RAMOS, Ramos, Sobre la Ley que crea los Juzgados de Tránsito y Seguridad Vial (Ley Nº
29391), pp. 2-3. Disponible en http://www.usmp.edu.pe/derecho/instituto/revista/articulos/Arnaldo.pdf.
79
Vigente desde el 3 de abril de 2012. De acuerdo al art. I de dicho cuerpo normativo “La Justicia de Paz es
un órgano integrante del Poder Judicial cuyos operadores solucionan conflictos y controversias
preferentemente mediante la conciliación, y también a través de decisiones de carácter jurisdiccional,
conforme a los criterios propios de la comunidad y en el marco de la Constitución Política del Perú.” Cabe
destacar que para apoyar su gestión existe la Oficina Nacional de Justicia de Paz y Justicia Indígena.
80
No debe confundirse esta categoría de jueces con los Jueces de Paz Letrados pues estos últimos se rigen
por la LOPJ, requieren ser abogados y resuelven los conflictos sometidos a su conocimiento mediante la
aplicación de los procedimientos y derecho de fondo reconocidos en las leyes peruanas.
81
Texto único ordenado por la Resolución Ministerial Nº010-93 promulgada el 8 de enero de 1993 y
publicada en el D.O. “El Peruano” el 23 de abril de 1993. Disponible en: http://spij.minjus.gob.pe/CLP/
contenidos.dll?f=templates&fn=default-tuoleyorganicapj.htm&vid=Ciclope:CLPdemo. Este texto vino a
derogar el antiguo Código de Procedimientos Civiles de 1912 y se dictó en el contexto de la adecuación de la
normativa interna del Estado peruano necesaria para dar cumplimiento al Acuerdo de cooperación
comercial Perú -EE.UU. suscrito el 12 de abril de 2006.
82
Publicado en el D.O “El Peruano” el 28 de junio de 2008.
procedimiento regulado en el CPC también se aplica al cumplimiento de títulos ejecutivos de

naturaleza laboral, en conformidad a lo dispuesto en la Ley Nº 29.497.83
A pesar de tratarse de un sistema de reciente implementación, el Código peruano optó por

mantener la ejecución de los títulos ejecutivos a nivel jurisdiccional y, específicamente, dentro de
la estructura de los tribunales ya existentes; tampoco se apreció un cambio en este esquema en la
reciente modificación del año 2008. Asimismo, no se han creado órganos jurisdiccionales cuya
labor específica sea conocer de las demandas y procedimientos ejecutivos sino que, como se ha
mencionado más arriba, dicha labor se encuentra disgregada entre los preexistentes Jueces
Especializados y los Juzgados de Paz Letrados.
Cabe destacar que de acuerdo a la memoria del Banco Mundial “Doing Business” del año 2015,
Perú está ubicado en el lugar Nº 100 en el ítem “cumplimiento de contratos”, que evalúa la
dificultad de desarrollar un juicio por contrato, documento en el cual se indica que el tiempo de
desarrollo de un juicio ejecutivo es de app. 175 días. Téngase como referencia que en la misma
categoría Chile aparece en la posición 65, no obstante que el tiempo de desarrollo de un juicio
ejecutivo es de 480 días, de acuerdo al mismo indicador.84
Procedimiento ejecutivo / órganos involucrados en la ejecución. Como ya se ha señalado, el

Código Procesal Civil de 1993 regula actualmente en su sección Quinta, Título V, (arts. 668 y
siguientes) el denominado “Proceso Único de Ejecución”. Esta denominación se explica debido a
que previo a la reforma, en el Código peruano podían distinguirse tres grandes clases de
procedimientos ejecutivos:
 Procedimiento de ejecución de títulos ejecutivos extrajudiciales, que correspondía en

propiedad al “procedimiento ejecutivo”
 Procedimiento de ejecución de títulos ejecutivo judiciales.
 Procedimiento de ejecución de garantías.
La reforma del año 2008 pretendía eliminar dicha distinción lo que en los hechos finalmente no se
produjo, dado que subsistieron diferencias para cada clase de títulos.85 De todas formas, como se
lee del art. 688, el sistema peruano es de numerus claussus ya que se enumeran taxativamente los
instrumentos que tienen carácter ejecutivo.
De acuerdo al art. 690-B la competencia para conocer procesos de ejecución depende de la

naturaleza del título. Si es judicial,86 conoce el Juez que hubiere conocido el juicio declarativo. Si se
83
Publicada en el D.O “El Peruano” el 15 de enero 2010, comenzando su vigencia el 15 de julio de 2010.
84
En http://espanol.doingbusiness.org puede accederse a la información de ambos Estados.
85
ARIANO DEHO, Eugenia, ponencia presentada en el Seminario de Derecho Procesal Civil "Innovaciones en
las Modificaciones (D. Leg. 1069 y 1070) al Código Procesal Civil en el Proceso de Ejecución y Proceso
Cautelar" Asociación Pro Iure - Ilustre Colegio de Abogados de Lambayeque, Chiclayo, 2008.
86
Este concepto engloba los acuerdos por conciliación o transacción homologados judicialmente.
trata de un título extrajudicial hay que distinguir si la cuantía de la pretensión supera las 100 URP
pues si lo hace es competente el Juez especializado, de lo contrario, lo será el Juez de Paz letrado.
Finalmente, si se busca ejecutar garantías preconstituidas debe iniciarse el procedimiento ante el
Juez especializado, sin importar la cuantía del asunto.
El proceso se inicia, en todos los casos, por demanda, la cual debe cumplir los requisitos señalados
en el art. 690-A, debiendo siempre acompañar el título ejecutivo en que se funda. Se realiza un
examen de admisibilidad, según el art. 690-F. Hecho lo anterior, el juez dictará mandato ejecutivo
que contendrá la orden de dar cumplimiento a la obligación bajo apercibimiento de iniciarse la
ejecución forzada; el mandato será notificado por cédula al demandado. Como se aprecia, si bien
no hay requerimiento de pago de la forma que regula el Código de Procedimiento Civil, el embargo
de bienes no se realiza conjuntamente con la notificación del mandato.87
Desde la notificación se da un plazo de 5 días (3 en el caso de los título judiciales) para oponer
alguna de las especificas defensas señaladas en el art. 690 -D. La oposición a los títulos judiciales
tiene causales más concretas y debe ser probada únicamente por medios documentales.
La existencia o no de oposición modifica el curso del procedimiento. Si no la hay, se dicta una

resolución ordenando la continuación de la ejecución; si la hay, se da traslado al demandante y de
acuerdo al tenor de la discusión, puede ser necesario citar a audiencias antes de dictar sentencia,
que también es un auto. Es importante destacar que la naturaleza del proceso peruano determina
que el impulso procesal corresponde al órgano jurisdiccional, por tanto, los actos reseñados deben
ser efectuados de oficio por éste.88
Normalmente el mandato ejecutivo contendrá un plazo dentro del cual se conmina al deudor a
cumplir la obligación. De no existir cumplimiento voluntario se pasa inmediata a la fase de
ejecución forzada propiamente tal (arts. 725 y siguientes), la cual puede adoptar dos modalidades,
según elija el acreedor: remate o adjudicación de bienes al ejecutante.
En primer lugar se procede al remate, el cual requiere tasación previa efectuada por peritos; su
elección se hace mediante un procedimiento específico que puede conllevar discusión entre las
partes. Aprobada o no objetada la tasación se procede al remate, que puede ser realizado por
medio de la plataforma electrónica del Poder Judicial de Perú o mediante martillero público. La
intervención del martillero es eventual, ya que se produce en el caso que las partes se opongan al
remate conducido por el órgano jurisdiccional. La actividad de remate se encuentra regulada por
leyes especiales, principalmente la Ley Nº 27.728 que regula la actividad de los martilleros
87
La actividad de notificación es realizada por funcionarios internos del tribunal. Las fuentes examinadas, sin
embargo, no clarifican quién ejecuta el embargo, pudiendo constatarse en todo caso que la normativa legal
no contempla funcionarios específicos (como receptores) encargados de estas actividades.
88
De acuerdo a lo que se deduce de la normativa legal, el impulso procesal está entregado al juez. Sin
perjuicio de ello, la información disponible no ha permitido a la Consultora verificar si la distribución interna
del trabajo en los tribunales queda entregada a un gerente, administrador o cargo similar.
públicos89 (complementada por un Reglamento de Ley contenido en el Decreto Supremo Nº 008-

2005-JUS); y la Ley Nº 30.22990 sobre adecuación del uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TICs) en el Sistema de Remates Judiciales y en los servicios de notificaciones de
las resoluciones judiciales. Cabe también destacar que originalmente el sistema encargaba a los
martilleros el remate de bienes muebles y al Juez el de los inmuebles.91
Si el remate se frustra entonces puede producirse la adjudicación del bien al ejecutante o a un

tercero legitimado. Ello opera si estos sujetos procesales lo solicitan, de lo contrario, se realiza una
nueva tasación, un nuevo remate y se repite el proceso hasta que se aparezcan postores o se
solicite la adjudicación. Si finalmente se logra realizar el bien, debe efectuarse una tasación de
intereses y costos; una vez realizado ello se puede proceder a pagar al ejecutante lo obtenido en el
remate.
Funciones. A diferencia de la legislación chilena, el Código Procesal Civil de Perú establece un

proceso de ejecución donde interviene un número acotado de actores. Asimismo, al entregar el
impulso procesal al Juez, el grueso de las actuaciones que componen el procedimiento a nivel legal
se encuentra entregado al órgano jurisdiccional. Así las cosas:
 El Juez es el principal actor, quien realiza sus funciones apoyado por el aparato
administrativo y personal a su cargo.
 En un rol secundario, aparece el martillero quién puede participar del proceso en forma
eventual.
 A nivel de órganos de auxilio al Poder Judicial, ejerce algunas funciones la policía judicial y
nacional.
Debe destacarse que a nivel legal no se desarrolla de manera específica las labores y funciones
que se llevan a cabo dentro de los Juzgados especializados ni en los Juzgados de Paz Letrados. Sin
embargo, el art. 263 de la LOPJ distingue 4 grandes áreas de trabajo o “actividad procesal”, a
saber:
 Mesa de Partes;
 Preparación del Despacho y diligencias en el local del Juzgado;
 Diligencias fuera del local del Juzgado; y,
 Notificaciones.
En cuanto a los recursos humanos involucrados durante el proceso ejecutivo, es necesario

destacar que la legislación peruana tampoco establece labores o roles concretos para los
89
Publicada el D.O. “El Peruano” el 24 de mayo del año 2002.
90
Publicada en el D.O “El Peruano” el 12 de julio de 2014.
91
LEDESMA, Marianella, (2008): Comentarios al Código Procesal Civil, tomo III, p. 587. La autora y las demás
fuentes examinadas, empero, no detallan las razones de dicha modificación.
funcionarios involucrados. Por el contrario, lo normal es que simplemente se haga referencia a

que "el juez" debe realizar ciertas actuaciones o dictar determinadas resoluciones. Al respecto, la
LOPJ se preocupa de señalar que dentro de un juzgado especializado coexisten al menos tres
clases de funcionarios: Juez, Secretario del Juzgado y los oficiales auxiliares de la justicia. El
martillero público, por el contrario, se califica como un órgano de apoyo del Poder Judicial, de
acuerdo al art. 281 de la LOPJ.
En este orden de ideas, se observa que a nivel legal buena parte de las responsabilidades y
funciones del Juzgado quedan a cargo del Secretario del mismo. El art. 266 establece un largo
catálogo de actuaciones que debe desarrollar este funcionario, en muchos casos sujeto
expresamente a responsabilidad.92 Al igual que el Juez, el Secretario debe poseer título de
abogado.
A falta de mayor precisión legal, debe entenderse que los funcionarios restantes (auxiliares de la
justicia, en la terminología del Código) son quienes vienen a colaborar en la labor del Juez y del
Secretario.
Como se ha visto, la LOPJ sólo otorga a los funcionarios judiciales una denominación genérica sin
precisar en sentido alguno cargos particulares; ello ha sido resentido por el Poder Judicial el cual
92
Para apreciar la diversidad de funciones que se le encargan, se han destacado las siguientes:
Vigilar se coloque al margen de los escritos y recursos el día y hora en que se reciben, firmando la
constancia respectiva cuando no existe control automático de recepción;
Dar cuenta al Juez de los recursos y escritos a más tardar dentro del día siguiente de su recepción,
bajo responsabilidad;
Autorizar las diligencias y las resoluciones que correspondan según la ley y el Reglamento
Emitir las razones e informes que ordene su Superior;
Facilitar el conocimiento de los expedientes a las partes y a sus abogados, y a las personas que
tienen interés legítimo acreditado, con las respectivas seguridades.
Vigilar la conservación de los expedientes y los documentos que giran a su cargo, siendo
responsables por su pérdida, mutilaciones o alteraciones, sin perjuicio de las responsabilidades del personal
auxiliar;
Cuidar que la foliación de los expedientes se haga por orden sucesivo de presentación de los
escritos y documentos, y que las resoluciones se enumeren en orden correlativo;
Atender con el apoyo de los Oficiales Auxiliares de Justicia del Juzgado, el despacho de los decretos
de mero trámite y redactar las resoluciones dispuestas por el Juez;
Confeccionar trimestralmente la relación de las causas falladas y pendientes, con las referencias
que sirven para distinguirlas;
Compilar los datos necesarios para la formación de la estadística judicial, en lo que respecta al
Juzgado, con indicación del número de causas ingresadas, falladas y pendientes; de las sentencias que hayan
sido confirmadas, revocadas o declaradas insubsistentes por la Corte Superior y de aquellas en las que la
Corte Suprema interviene conforme a ley, consignando el sentido de las resoluciones;
Cuidar que los subalternos de su dependencia cumplan puntualmente las obligaciones de su cargo,
dando cuenta al Juez de las faltas u omisiones en que incurran en las actuaciones, y de su comportamiento
en general, a fin de que aquel imponga, en cada caso, la medida disciplinaria que corresponda;
incluso ha insistido en llevar a cabo reformas legales para subsanar dicho punto,93 en especial
considerando que administrativamente se han definido cargos especiales. Sin embargo, en las
normas administrativas tampoco existen definiciones específicas de funciones asociadas a los
cargos, por lo cual sólo es posible efectuar una aproximación nominal. Una muestra de ello se
puede encontrar en la resolución Administrativa Nº 227-2009-CE-PJ que establece el “Reglamento
que regula el régimen disciplinario de los auxiliares Jurisdiccionales del poder judicial”,94 cuyo
artículo transitorio primero complementa lo señalado en la LOPJ, para efectos del reglamento,
distinguiendo:
 Secretarios de Juzgados especializados

 Especialistas Legales
 Asistente de Juez
 Secretarios de Juzgados de Paz Letrados.
 Técnico Judicial
 Asistente Judicial
 Auxiliar Judicial
6.2.4 Proceso Ejecutivo en Costa Rica
El análisis del sistema ejecutivo actualmente vigente en la República de Costa Rica ha sido
realizado siguiendo la metodología establecida en el presente informe para el tratamiento de los
sistemas de derecho comparado.
Considerando el volumen de información puesto a disposición por medios digitales por parte del
propio Estado costarricense y sus órganos públicos, se privilegió el análisis del sistema a partir de
las fuentes y los diversos instrumentos de gestión disponibles. En particular, las normas jurídicas
han sido examinadas directamente desde el portal web oficial del “Sistema Costarricense de
Información Jurídica” (http://www.pgrweb.go.cr/scij/),95 servicio dependiente de la Procuraduría
General de la República de Costa Rica.
Sistema jurídico procesal. De acuerdo al art. 152 de la Constitución Política de la República de

Costa Rica el Poder Judicial se ejerce por la Corte Suprema de Justicia y por los demás tribunales
que establezca la ley. Luego, el art. 153 de la Carta Fundamental corresponde al Poder Judicial,
entre otras cosas, conocer las causas civiles, penales, comerciales, de trabajo y contencioso-
93
Al respecto http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-precisan-labor-jurisdiccional-los-auxiliares-
justicia-22755.aspx#.VZPsvvmqpBd.
94
Publicado en el D.O “El Peruano” con fecha 23 de julio de 2009.
95
Según se indica en el portal web, el Sistema Costarricense de Información Jurídica forma parte del
proyecto de Informática Jurídica del Programa de Modernización de la Administración de Justicia,
desarrollado con financiamiento de Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
administrativas, así como de las otras que establezca la ley, resolverlas y “ejecutar las resoluciones
que pronuncie, con la ayuda de la fuerza pública si fuere necesario.”
La estructura del Poder Judicial de la República de Costa Rica se encuentra regulada en la Ley Nº
7333 denominada “Ley Orgánica del Poder Judicial” (en adelante LOPJ),96 pudiéndose distinguir de
la lectura general de esta norma, tres ámbitos de actuación:
 Ámbito Jurisdiccional que, como su nombre lo dice, se encuentra integrado por los
órganos encargados de ejercer directamente la actividad jurisdiccional encargada por la
Constitución
 Ámbito auxiliar de Justicia, compuesto por órganos coadyuvantes de aquellos dedicados
en propiedad a la administración de justicia
 Ámbito administrativo, compuesto por órganos responsables de atender los aspectos
logísticos necesarios para desarrollar las actividades de los dos ámbitos anteriores
Al ser la República de Costa Rica un estado Unitario -no federal-, el Poder Judicial presenta
también dicha conformación. En la cúspide, encabezando los tres ámbitos de actuación antes
señalados, se encuentra la Corte Suprema de Justicia, sin perjuicio que buena parte de las
funciones que le competen en materia de administración se encuentran actualmente radicadas en
el Consejo Superior del Poder Judicial.
En cuanto al ámbito propiamente jurisdiccional, éste presenta una composición compleja,
pudiendo distinguirse los siguientes niveles de actuación dentro del sistema:
 Pleno de la Corte Suprema, respecto del ejercicio de sus facultades jurisdiccionales;

 Salas de la Corte Suprema97
 Tribunales Colegiados
 Juzgados de Mayor y Menor cuantía
Dentro de estas categorías pueden apreciarse diversas clases de tribunales y juzgados particulares.
En ese sentido de cosas, el esquema general de los procedimientos de carácter no penal comienza
su tramitación a nivel de juzgados de mayor o menor cuantía cuyas resoluciones, con
posterioridad, son susceptibles de ser recurridas por vía de apelación ante los Tribunales
colegiados de la materia que corresponda. Luego, en casos en que la cuantía del asunto así lo
permite, existe la posibilidad de recurrir de casación ante la Corte Suprema cuyas salas distribuyen
los asuntos en razón de la materia de la que tratan.
96
De 29 de noviembre de 1937, modificada por la Ley Nº 7.333, de 5 de mayo de 1993. Disponible en:
http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_texto_completo.aspx?param1=NRTC&nV
alor1=1&nValor2=18809&nValor3=93825&param2=1&strTipM=TC&lResultado=5&strSim=simp.
97
En conformidad al art. 49 de la LOPJ la Corte Suprema posee 3 salas de casación y 1 constitucional.
De acuerdo a lo dispuesto en la LOPJ existen Tribunales Colegiados de Casación Penal, Civiles,

Penales, Penal Juvenil, Contencioso Administrativo, de Familia, de Trabajo y Agrarios. Por su parte,
de acuerdo a los arts. 103 y siguientes de la LOPJ, se distinguen una serie de Juzgados
especializados de primera instancia, a saber:
 Juzgados civiles que conocen de todo asunto de mayor cuantía que no competa a juzgados
especializados. De esta forma, estos tribunales tienen una suerte de competencia
atrayente en conformidad al art. 105 Nº 1
 Juzgados de Familia
 Juzgados Penales, penales juveniles y de ejecución penal
 Juzgados del Trabajo
 Juzgados Agrarios
 Juzgados contenciosos-administrativos y civiles de hacienda
 Además, existen numerosas categorías de juzgados de menor cuantía
En materia de procedimiento, se observa que Costa Rica ha llevado adelante en los últimos 25
años una serie de reformas a la justicia de las cuales muchas han incidido directamente en materia
de procedimientos ejecutivos. Originalmente esta materia había estado regulada en el Código de
Procedimiento Civil,98 sin embargo, hoy está tratada mayormente en la Ley Nº 8624 denominada
“Ley de Cobro Judicial”99 -en adelante LCJ- la cual buscó, además de especializar la judicatura,
simplificar los procedimientos y propender al uso de medios electrónicos de tramitación.100
Es importante destacar que la Ley Nº 8624 creó una nueva clase de juzgados especializados
llamados Juzgados especializados de cobro de obligaciones dinerarias cuya función es conocer de
los juicios de cobro de cualquier cuantía que no sean de competencia de los tribunales agrarios
según la misma ley - art. 1, Ley Nº 7824-. Inicialmente la Ley sólo creó estos juzgados en los
circuitos jurisdiccionales de San José de Costa Rica, quedando radicado en los demás territorios, el
conocimiento de estos procedimientos en los juzgados civiles y agrarios comunes. Actualmente
sólo se han creado cuatro Juzgados especializados de cobro “puros”: tres en el circuito
jurisdiccional de San José de Costa Rica y uno en el circuito jurisdiccional de Cartago; en otros
casos, el proceso de especialización de los juzgados se ha traducido en la creación de órganos
mixtos que comparten el conocimiento de los procesos de cobro con otros de distinta
98
Ley Nº 7130 de 16 de agosto de 1989. Disponible en http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/
Normativa/Normas/nrm_texto_completo.aspx?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=12443&strTipM=TC.
99
Promulgada el 20 de noviembre de 2007, entró en vigencia el 20 de mayo de 2008. Disponible en
http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_texto_completo.aspx?param1=NRTC&nV
alor1=1&nValor2=61662&nValor3=70082&param2=1&strTipM=TC&lResultado=1&strSim=simp.
100
VILLADIEGO, Carolina (2012): Reforma al cobro judicial en Costa Rica, Centro de Estudios de Justicia de las
Américas, pp. 3-6. Disponible en http://www.cejamericas.org/index.php/biblioteca/biblioteca-
virtual/doc_view/7375-reforma-al-cobro-judicial-en-costa-rica.html.
naturaleza.101 Finalmente, en los circuitos en donde no existan juzgados especializados, estos

procedimientos serán conocidos por los Juzgados civiles y agrarios de mayor o mínima cuantía
según las reglas generales.
El sistema adoptado por Costa Rica es en cierta manera híbrido pues si bien ha creado órganos
jurisdiccionales especializados, su alcance sigue siendo parcial ya que en buena medida sigue
radicado en los tribunales comunes. Sin embargo, el crecimiento de la judicatura especializada ha
sido paulatino en los últimos siete años como resultado de diversos planes de mejoramiento que
han sido impulsados por el Poder Judicial.102
Cabe destacar que de acuerdo a la memoria del Banco Mundial “Doing Business” del año 2015,
Costa Rica está ubicada en el lugar Nº 124 en el ítem “cumplimiento de contratos”, que evalúa la
dificultad de desarrollar un juicio por contrato, sin perjuicio que la ciudad estudiada por el índice
sólo corresponde a San José de Costa Rica. Téngase como referencia que en la misma categoría
Chile aparece en la posición 65.103
Procedimiento ejecutivo /órganos involucrados en la ejecución. Actualmente los procedimientos

ejecutivos de mayor importancia se encuentran regulados en el Código Procesal Civil de 1989 y en
la Ley Nº 8624. Originalmente, el Código diversificaba los tipos de procedimientos de acuerdo al
título ejecutivo en que constaba la obligación subyacente -de forma similar a como lo hace la
legislación chilena actual- criterio que fue modificado por la LCJ ya que estableció los nuevos
mecanismos procesales en atención a la naturaleza misma de la obligación a cobrar.104 Así las
cosas, hoy en día pueden distinguirse:
 El proceso de ejecución de sentencias regulado en el Código Procesal Civil

 El procedimiento monitorio destinado a cobrar obligaciones dinerarias sin prenda que
constan en títulos distintos a sentencias judiciales, regulado en la LCJ
 El procedimiento ejecutivo destinado a cobrar obligaciones caucionadas con prenda o
hipotecas, regulado en la LCJ
En cuanto a los títulos, hay que tener a la vista lo dispuesto en el art. 630 del Código Procesal Civil
y el art. 2 de la LCJ, normas a partir de las cuales se puede hacer la distinción entre títulos
101
Departamento de Planificación Sección Análisis Jurídico, Competencia Territorial y Jerárquica de los
Tribunales y Oficinas del Poder Judicial, Poder Judicial de Costa Rica, 2015, pp. 2-16.
102
Al respecto, http://sitios.poder-judicial.go.cr/observatoriojudicial//vol130/.
103
En http://espanol.doingbusiness.org puede accederse a la información de ambos Estados.
104
Américas, pp. 7 y stges; VVAA, Aportes para un diálogo sobre el acceso a la justicia y reforma civil en América
Latina, Centro de Estudios de la Justicia de las Américas, pp. 189-190, disponible en
http://www.reformasprocesales.udp.cl/CONTRIBUCIONES/aportesparaundialogo.pdf.
ejecutorios, que dan lugar al procedimiento del CPC, y los ejecutivos, que reconducen a la LCJ.105
La enumeración es en ambos casos taxativa, sin perjuicio de la posibilidad de que la ley cree otros
títulos ejecutivos según el art. 2, dando lugar a un sistema de númerus claussus.
En cuanto al sistema regulado en el CPC, éste permite la ejecución de sentencias u otros títulos de
similar naturaleza, los que deben ejecutarse, como regla general, por parte del mismo tribunal de
primera instancia que conoció del proceso; una sentencia judicial de condena no permite acceder
al cumplimiento de la LCJ. Hay asuntos en que lo anterior no es posible -ejemplo, laudos arbitrales,
sentencias penales que condenan además a pagar sumas de dinero compensatorias- en cuyo caso,
es competente para conocer del procedimiento ejecutivo el juzgado civil de mayor o menor
cuantía del territorio en que se produjeron los hechos.106 En esta última situación, el ejecutante
debe adjuntar materialmente el título ejecutivo.
Si se tramita en el mismo expediente es innecesario “demandar” la ejecutoria y aportar el título

ejecutorio, bastando que la parte solicite el embargo y remate de bienes. Si se tramita en un
procedimiento separado, sí es necesario demandar aportando el título debidamente autorizado. El
tribunal efectúa un juicio de admisibilidad respecto de los requisitos antes mencionados y de
encontrarse defectos se da un plazo breve al actor para subsanar los defectos (5 días). En el caso
que la obligación sea líquida y exigible, se pasa inmediatamente a la fase de embargo y remate. En
n cambio, si se requiere la liquidación de una deuda condenada en abstracto, se considera un
traslado a la contraparte de 10 días mínimo y se establece una sucinta fase de discusión y prueba a
efectos de determinar con precisión el monto a pagar. Hecho eso, se pasa a al embargo y remate,
debiendo aplicarse respecto de estas instituciones su regulación contenida en la LCJ.
Por su parte, el sistema regulado en la Ley Nº 8624 es aplicable solamente, según su art. 1, al
“cobro de obligaciones dinerarias, líquidas y exigibles, fundadas en documentos públicos o
privados, con fuerza ejecutiva o sin ella”. Si dicha obligación está garantizada con una prenda o
hipoteca, se aplica el procedimiento ejecutivo; en cambio, si no cuenta con dicha garantía, se
aplica el procedimiento monitorio. Este último será el examinado en este documento dado que es
el procedimiento de mayor aplicación práctica y asimismo, las normas del procedimiento ejecutivo
se remiten a la regulación más general del monitorio.
Como se mencionó, el procedimiento monitorio es conocido por los Juzgados especializados de

cobro, sin embargo, estos órganos sólo se han creado en algunos circuitos judiciales de Costa Rica,
existiendo a nivel nacional cuatro en estado “puro” y 13 de carácter mixto. En caso de no existir
105
PARAJELES, Gerardo (2010): Los Procesos civiles y su tramitación (texto para auxiliares judiciales), Escuela
Judicial - Poder Judicial de Costa Rica, pp. 121-122. Disponible en http://sitios.poder-
judicial.go.cr/escuelajudicial/documentos/tecnicos%20judiciales/4_B.35271%20Libro%20LosProcesosCiviles
%20y%20su%20tramitaci%C3%B3n.pdf.
106
PARAJELES, Gerardo (2010): Los Procesos civiles y su tramitación (texto para auxiliares judiciales), Escuela
Judicial - Poder Judicial de Costa Rica, p. 124.
tales tribunales en el territorio, debe interponerse la demanda ante el Juzgado administrativo,

civil, agrario u otro de acuerdo a las reglas generales de territorio y cuantía.
El procedimiento comienza con la interposición de la demanda la que debe incluir los requisitos
regulados en el art. 3.1 de la LCJ. Admitida la misma, se da un plazo de 15 días al ejecutado para
oponer excepciones procesales o defensas; las excepciones procesales son aquellas reguladas en
el art. 298 del CPC y las defensas se encuentran admitidas en el art. 5.1 de la LCJ y son: falsedad
del documento, falta de exigibilidad de la obligación, pago o prescripción. De existir oposición, se
agenda una audiencia oral concentrada que incluye, entre otras cosas, conciliación, ratificación,
prueba y dictación de sentencia; en caso de que la sentencia acoja las defensas, el ejecutante
puede en el plazo de 8 días convertir el procedimiento en ordinario.107
Independientemente de que exista o no oposición,108 el procedimiento tiene etapas adicionales:

embargo y remate. El embargo puede dictarse en cualquier etapa del proceso, a solicitud de parte,
siendo común en la resolución que notifica o admite la demanda monitoria, siendo además
necesario que se designe un ejecutor del embargo,109 designación que puede incluso realizarse en
una resolución distinta. Por su parte, la práctica del embargo consiste en levantar un acta por el
ejecutor en que se describa el estado del bien y tratándose de bienes sujetos a registro, requiere
su anotación para efectos de remate.110
El remate se encuentra regulado en el Capítulo IV de la LCJ. De este asunto, se destaca que es

realizado por el tribunal ante el cual se lleva la ejecución, específicamente mediante una
delegación legal de facultades del juez a un auxiliar del juzgado; es interesante destacar que la
legislación vigente no ha considerado la realización de remates por medios electrónicos. Para
proceder al remate los bienes deben estar avaluados ya que ello permite determinar la base del
remate, lo cual pueden establecer las partes de común acuerdo; a falta de éste, debe avaluarse
por peritos salvo el caso de los bienes sujetos a valorización fiscal -inmuebles fundamentalmente-
111
caso en cual el ejecutante puede elegir entre uno u otro medio. En el mismo no puede actuar el
dueño de los bienes y de todo lo actuado se levanta un acta, la cual luego debe ser aprobada por
una resolución del tribunal, una vez que se hubiese efectuado el depósito de las diferencias por
107
Según el art. 5.7 de la LCJ “Cuando se admita la conversión, se conservarán las medidas cautelares
obtenidas, previo rendimiento de caución, y tendrá eficacia toda la prueba practicada con anterioridad.”
108
Los estudios han destacado la baja tasa de oposición por parte de los ejecutados observados en esta clase
de procedimientos. Así, en entre los años 2008-2009 se estimaba en un 2.5% a 3%; para el año 2012, se
estimaba app. en un 10%. Cfr., VVAA, “Aportes para un diálogo sobre el acceso a la justicia y reforma civil en
América Latina”, Centro de Estudios de la Justicia de las Américas, p. 190.
109
Que corresponde a un funcionario interno del tribunal.
110
La LCJ utiliza como sinónimos las expresiones subasta y remate.
111
La avaluación de los inmuebles la realizan normalmente las municipalidades.
parte del adquirente. Finalmente, se efectúa la liquidación de los montos obtenidos para pagar a
los acreedores concurrentes al remate con los saldos respectivos.112
Funciones. De acuerdo al art. 135 de la Ley N° 7333 el personal administrativo que ejerce
funciones en los juzgados responde a los apelativos sinónimos de "empleados" y "funcionarios". La
normativa costarricense sólo se limita a señalar que corresponde a la Corte Suprema determinar la
organización interna y funcionarios que compondrán un determinado tribunal, cuestión que se
realiza mediante decreto que es publicado en el Boletín Oficial.
La aplicación de la reforma al Cobro Judicial se tradujo en dos fenómenos paralelos:113 a) por una
parte, debían crearse tribunales especializados de cobro judicial, quienes se valdrían de la figura
del expediente electrónico para tramitar causas; b) en segundo lugar, en los circuitos que no
desarrollasen especialización de órganos jurisdiccionales, la aplicación de la LCJ debía ser asumida
por los juzgados comunes preexistentes quienes continuarían tramitando los procesos en papel y
al mismo tiempo, no desarrollarían especializaciones formales dentro de su propia orgánica, por lo
cual el estudio de estos últimos no resulta interesante para el presente estudio.
La tramitación electrónica, por su lado, se ha traducido en que al menos tres elementos del
proceso se realizan virtualmente:
 Recepción y presentación de documentos

 Substanciación digital de la causa
 Embargo electrónico de ciertos bienes sujetos a sistemas oficiales de registro (autos,
inmuebles)114
 Firma holográfica
Los Juzgados especializados que en este informe han sido denominados como juzgados
especializados “puros”, se caracterizan por poseer varios jueces -al menos los se han denominado
“puros” en este trabajo, que además se caracterizan por tener un gran tamaño- de entre los cuales
se elige un Juez Coordinador quien tiene a su cargo, entre otras funciones, distribuir la carga de
trabajo del juzgado, coordinar el funcionamiento del juzgado y ejecutar los acuerdo del Comité de
Jueces - art. 3 y 101 Ley Nº7333-. Originalmente se crearon dos de estos Juzgados en el circuito
jurisdiccional de San José, dedicado uno al cobro de obligaciones entre privados y el segundo a
aquellas en que tenía parte el fisco. Se aprecia que el Juzgado del primer circuito de San José
contaba originalmente con 3 jueces y 7 auxiliares; en contraste, al crearse el año 2015 el tercer
112
Departamento de Planificación Poder Judicial de Costa Rica, Manual de Procedimientos de los trámites
realizados en los tribunales de justicia, 2003. Disponible en http://sitios.poder-
judicial.go.cr/planificacion/Informes_Relevantes/manual%20de%20procedimientos%20remates.htm.
113
Américas, p. 20.
114
Cada despacho tiene acceso directamente a dichos registros con el objeto de realizar tales anotaciones.
Juzgado especializado de Cobro en San José se consideraron 8 jueces y 28 funcionarios auxiliares

en su estructura.115 De lo anterior, es posible constatar que la dotación en los nuevos tribunales ha
ido en aumento.
Además, los Juzgados cuentan con un Comité de Jueces que analiza el funcionamiento del juzgado
y los asuntos de organización y gestión. Además, cuentan con técnicos judiciales, coordinadores
judiciales, conserjes, y funcionarios transitorios. 116 Además el juzgado debe contar con un
funcionario especializado denominado “ejecutor” -a veces referido en la bibliografía citada en
general como rematador- quien debe ser designado por el tribunal al efecto.
En lo que respecta a los auxiliares judiciales, se observó la existencia de funcionarios encargados

de tareas concretas tales como la emisión de órdenes de pago o la realización de las anotaciones
de embargo en los registros electrónicos. En lo que respecta al apoyo directo en la tramitación de
los procesos, la distribución del trabajo también es variopinta, apreciándose que en algunos
juzgados cada juez tiene un grupo específico de funcionarios dedicados a apoyarle de modo tal
que conforman una suerte de micro organización dentro del tribunal; en otros, “el trabajo de los
técnicos judiciales se distribuye por temas específicos, para todos los procesos, bajo la
coordinación de los jueces, es decir, no hay micro juzgados al interior del despacho.”117
En cuanto a la distribución interna del trabajo, un estudio del Centro de Estudios de Justicia de las
Américas del año 2012 ha resaltado que a esa fecha cada Juzgado especializado distribuía su
propia carga de trabajo con independencia y en conformidad a la carga de trabajo que deban
asumir. Se señalaba que en los Juzgados especializados que además veían otras materias, en
algunos casos los jueces se distribuían el conocimiento entre materias de menor y de mayor
cuantía; en otros, todos los jueces veían materias de ambas cuantías. En el caso de los Juzgados
especializados “puros”, podía ocurrir que en algunos las causas eran asumidas de principio a fin
por un mismo juez, mientras que en otros el conocimiento de las mismas se dividía por estaciones;
asimismo, se observó que en ciertos tribunales se establecían jueces encargados de ver audiencias
y otros eran excluidos de dicha función, mientras que en otros todos asumían dichas funciones por
igual.
Finalmente, cabe tener también a la vista que de acuerdo al art. 144 de la LOPJ la Corte Suprema
puede establecer unidades centralizadas para facilitar o agilizar el funcionamiento administrativo
de los órganos jurisdiccionales. Así por ejemplo, al crearse el Juzgado especializado de Cobro del
circuito de Cartago se establecieron unidades de recepción de documentos en las regiones
115
Américas, p. 21.
116
Américas, p. 24-25.
117
Américas, pp. 27-28.
alejadas del tribunal, dado que este último concentró la tramitación de la totalidad de los procesos
de cobro del área.118 Así, en algunos Juzgados las tareas de notificación y recepción material de
documentos se encontrarían plenamente externalizadas en otras instancias del Poder Judicial.119
6.2.5 Conclusiones
El análisis de derecho comparado presentado en las páginas anteriores busca constituirse en un

antecedente de contextualización del estudio, de modo tal que las opiniones de la Consultora
tengan el mayor sustento teórico-práctico posible.
En este caso particular, los modelos de ejecución comparados aportan principalmente a una
mayor óptica sobre las diversas opciones que han tomado países que han optado por un modelo
judicial de ejecución, ello a sabiendas que el camino que sigue Chile pareciera plegarse a este tipo
de proceso ejecutivo y considerando además, que los modelos judiciales son disímiles. Así
también, estos siempre conllevan delegación de tareas desde el juez a otros órganos
administrativos, usualmente del mismo tribunal.
Por otra parte, y en el contexto de un estudio que centra su campo de análisis en lo

organizacional, la mirada a estos modelos comparados y su funcionamiento permite colaborar a
un análisis de mayor amplitud respecto del modelo organizacional propuesto por el Ministerio de
Justicia, del proceso de ejecución y la consideración de alternativas que en suma enriquecen el
producto final.
De la información recopilada, es posible afirmar que la alternativa propuesta por el ministerio va

más allá de los trámites extrajudiciales incipientes del modelo italiano y el reciente sistema
peruano (sistema recientemente reformado en el año 2008). Sobre este último cabe recalcar que
se considera un avance la incorporación de una plataforma electrónica de realización de bienes,
pero que no sigue la línea general del modelo propuesto por el ministerio, manteniendo la
centralidad del juez en el proceso.
Es más interesante desde la vista organizacional la revisión de los sistemas español y costarricense.
El primero se torna de interés toda vez que presenta una similitud marcada con el propuesto por
el ministerio, en particular respecto del paso del modelo judicial tradicional a la figura de un
118
Américas, p. 22. Al respecto, el art. 144 indica: “En los circuitos judiciales y los tribunales donde el mejor
servicio público lo requiera, podrán establecerse unidades de servicio administrativo centralizado, tales
como: notificaciones, recepción de documentos, correo interno, archivo, custodia de evidencias,
administración de salas de audiencias, tesorería y cualquier otra que determine la Corte, de manera que una
unidad de trabajo pueda atender las necesidades y los requerimientos de dos o más tribunales.”
119
Es posible destacar que la Dirección de Gestión de Humana del Poder Judicial de Costa Rica cuenta con
perfiles de cargo levantados y disponibles al público, los que pueden encontrarse en http://sitios.poder-
judicial.go.cr/personal/analisis.htm. Sin embargo, no queda claro de si se encuentran o no vigentes.
aparato administrativo organizado, que tenga funciones de colaboración a la función judicial

(oficina de servicios judiciales), su organización y atribuciones.120
Por otra parte, el sistema de Costa Rica llama la atención sólo respecto de su sistema judicial
especializado, el cual integra una plataforma electrónica de tramitación. En este sentido, la opción
del país ha sido una aplicación restringida y especializada que a juicio de la Consultora parece
sensata en la medida que sea meramente transitoria.
Finalmente, cabe poner atención que en los sistemas latinoamericanos se ha privilegiado la

regulación administrativa de los funcionarios, de modo que la ley no les otorga desde un inicio un
cargo determinado. Esta opción pareciera no ser adecuada, conforme la evolución favorable y
ordenada que exhiben las reformas procesales orgánicas anteriores, respecto al tránsito de un
funcionario sin asignación específica a uno con roles predefinidos, lo que permite gestionar de
mejor manera el ciclo de vida de este recurso humano.
6.3 IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS LEGALES, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

LABORAL REQUERIDA PARA LOS ACTUALES FUNCIONARIOS DE LOS
TRIBUNALES QUE REALIZAN PROCEDIMIENTOS EJECUTIVOS
La actividad desarrollada a continuación se enmarca dentro del cumplimiento del objetivo

específico B del presente estudio, consistente en “describir el perfil de los cargos actuales
desempeñados por funcionarios de los tribunales que realizan procedimientos ejecutivos en el
ámbito civil”. De acuerdo a lo expresado en el informe metodológico se definieron tres actividades
a desarrollar en torno a dicho objetivo, correspondiendo la primera de ellas al punto B.1
consistente en “Identificar requisitos legales, formación y experiencia laboral requeridas para los
actuales funcionarios de los tribunales que realizan procedimientos ejecutivos” y cuyos resultados
son precisamente los que se presentan a continuación.
Tomando en consideración el carácter de los objetivos planteados en el presente estudio, la

actividad cuyos resultados se plasman a continuación adquiere necesariamente el tenor de una
indagatoria de carácter descriptiva toda vez que busca hacerse cargo de ciertos factores críticos
que condicionan el acontecer práctico del problema general. Ciertamente, las exigencias
establecidas en el ordenamiento jurídico surgen como un dato dado de rasgos, en principio,
insoslayables dentro del sistema y que, en consecuencia, deben ser asumidos al estructurar
cualquier reelaboración organizacional que se plantee dentro de los órganos jurisdiccionales. Lo
120
Se advierte sobre la controversia de constitucionalidad que se dio en España respecto de esta lógica: el
paso del modelo judicial del S. XVIII (como el existente en Chile) al modelo moderno plantea siempre voces
que cuestionan el traspaso de funciones que legalmente desempeñaba el juez a funcionarios
administrativos. Al respecto, véase ORTELLS Manuel (2012): Las funciones procesales del secretario en la
nueva oficina judicial: constitucionalidad, efectividad/eficiencia y técnica legislativa, Ius et Praxis, p. 397-424.
anterior es predicable tanto de reformas de pequeña envergadura como de aquellas de

importancia mayor y, por lo mismo, es normal que las mismas vengan acompañadas de
propuestas de reformas normativas. De esta manera, la inevitabilidad del derecho obliga a llevar la
discusión directamente a los órganos nomogenéticos contemplados en el sistema jurídico
constitucional respectivo.
De acuerdo a las precisiones formuladas en el informe metodológico, el presente examen ha sido

focalizado sobre los requisitos legales, de formación y experiencia laboral requeridos respecto de
los cargos de funcionarios no-jueces que realizan ejecución dentro de los tribunales de carácter
civil.121 La configuración organizacional de estos se encuentran en el anexo 3, comprendiendo
dentro de tal categoría a:
 Juzgados de Letras de competencia civil

 Juzgados de Letras de competencia común
 Juzgados de Letras de competencia común de dos jueces122
En consecuencia, se han excluido del análisis los aspectos relativos a los Juzgados de Letras del
Trabajo y de Cobranza laboral y previsional toda vez que estos últimos han dejado de formar parte
de la focalización del presente estudio.
Enseguida, dada la naturaleza propia del objeto a analizar se ha estimado necesario focalizar
inicialmente el examen en el conjunto de normas jurídicas vigentes en la República de Chile.
Considerado ello se ha llevado a cabo la revisión documental de la normativa relevante para la
materia, destacando que el grueso de la misma se encuentra regulada en el Código Orgánico de
Tribunales (COT), sin perjuicio de lo cual ha sido necesario revisar los Auto acordados y Actas
emanadas del Pleno de la Excelentísima Corte Suprema de Chile, así como también las circulares y
actas del H. Consejo Superior de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, toda vez que a
través de estas fuentes se han complementado una serie de aspectos del tema, algunos de los
cuales poseen tratamiento legal previo y otros que no.
Se realizó también una entrevista a la Jefa de Recursos Humanos de la Corporación Administrativa

del Poder Judicial, cuya pauta de preguntas se encuentran en el Anexo 9.
121
Si bien se utilizará la nomenclatura genérica de “tribunales civiles” para hacer referencia a las tres
categorías de órganos jurisdiccionales comprendidos en este estudio, en este apartado los Juzgados de
Letras serán abreviados indistintamente como “JL”.
122
Estos tribunales son llamados en diversos documentos como “bicéfalos” sin perjuicio que su
denominación legal es simplemente la de “Juzgados de Letras de competencia común”, dado que en sentido
estricto, desde la perspectiva de la forma en que se construye su competencia y la regulación del art. 27 del
Código Orgánico de Tribunales, integran esta categoría y bien podría no diferenciárseles desde el punto de
vista nominal. Sin perjuicio de ello, en consideración de las importantes diferencias orgánicas que presentan
en comparación con los Juzgados de un solo juez, resulta más preciso considerarlos un subtipo de tribunales
pertenecientes a una categoría mayor.
Asimismo, se han revisado las Bases específicas de diversos concursos destinados a proveer cargos
al interior del Poder Judicial,123 actividad realizada con la finalidad de verificar que los requisitos
existentes en abstracto en el ordenamiento sean efectivamente exigidos a los postulantes a
puestos de trabajo, pero también para apreciar si acaso en estas instancias se adicionan
requerimientos no presentes en la normativa. En ese sentido, se han examinado todas las Bases de
concursos disponibles para proveer el cargo de Secretario del año 2015 en la página web del Poder
Judicial,124 según se lista en la tabla 6-1:
Tabla 6-1: Concursos de puestos del Escalafón Primario examinados
CARGO TRIBUNAL CALIDAD FECHA D.O.

Secretario J. Letras y Garantía de Toltén Titular 11-09-2015
Secretario 1º JL Curicó Titular 28-08-2015
Secretario 1º JL Arica Titular 14-08-2015
Secretario 2º JL Calama Titular 14-08-2015
Secretario 3º JL Civil de Viña del Mar Titular 14-08-2015
Secretario J. Letras y Garantía de Florida Titular 14-08-2015
J. de Letras y Garantía de
Secretario Titular 14-08-2015
Quinchao
Secretario 1º JL Antofagasta Titular 31-07-2015
Secretario J. de Letras y Garantía de Laja Titular 31-07-2015
Secretario 1º JL San Felipe Titular 17-07-2015
En cuanto al Escalafón Secundario, se han revisado todos los concursos existentes en la página
web del Poder Judicial relativos a Juzgados civiles, laborales y de familia, debido a que el número
de estos concernientes específicamente a los tribunales que son objetos del presente estudio es
bastante bajo. Lo anterior resulta admisible metodológicamente debido a que los requisitos
establecidos respecto de los Juzgados con competencia laboral son muy similares a los de
competencia civil y, sin duda, a los de competencia común, puesto que incluso estos últimos en
una gran cantidad de casos ven estas materias. El detalle se expone en la siguiente tabla:
123
Esta documentación se ha revisado desde el Portal Web del Poder Judicial, http://www.pjud.cl/cargos-
vacantes.
124
En la página web del Poder Judicial existen otros concursos publicados durante 2015, sin embargo,
resultó imposible descargar las bases de los mismos ya que no se encontraban subidas al portal.
Tabla 6-2: Concursos de puestos del Escalafón Secundario examinados

Jefe de Unidad JL del Trabajo de Curicó Titular 29-5-2015
Jefe de Unidad JL de Familia de Viña del Mar Titular 8-5-2015

Administrador
JL del Trabajo de Antofagasta Titular 24-4-2015
de Tribunal
Finalmente, respecto del Escalafón de Empleados se han examinado los concursos que se listan en
la siguiente tabla.125
Tabla 6-3: Concursos de puestos del Escalafón de Empleados examinados

Auxiliar JL de Villa Alemana Titular 25-5-2015
Oficial de Sala JL de San Felipe Titular 11-9-2015
Oficial 4º 2º JL de San Fernando Contrata 4-9-2015
Oficial 3º JL de San Felipe Titular 28-8-2015
Oficial 3º 2º JL de Letras de Quillota Titular 21-8-2015
Oficial 3º 1º JL de Buin Titular 21-8-2015
Oficial 4º 2º JL de La Serena Titular 14-8-2015
Oficial 3º J. Letras y Garantía de Litueche Titular 14-8-2015
Oficial 4º 1º JL de San Fernando Contrata 14-8-2015
Oficial 2º J. Letras y Garantía de Cabrero Titular 7-8-2015
Oficial 1º 1º JL de Angol Titular 7-8-2015
Oficial de Sala Juzgado de Letras de San Javier Titular 7-8-2015
Oficial 1º 1º JL de Angol Titular 7-8-2015
Administrativo J. Letras y Garantía de Pozo
Titular 31-7-2015
1º Almonte
Oficial 2º JL de Copiapó Titular 17-72015
Oficial 2º 4º JL civil de Santiago Titular 17-7-2015
Oficial 2º 1º JL de San Bernardo Titular 17-7-2015
125
La página web del Poder Judicial contemplaba un número considerable de concursos referentes a los
tribunales objeto del presente estudio, sin embargo, una cantidad relevante de estos no poseían sus bases
subidas al sistema por lo cual fue imposible examinarlas.
La revisión documental ha sido complementada mediante entrevistas realizadas a actores

relevantes. En ese orden de ideas, la metodología originalmente planteada consideró necesario
llevar a cabo reuniones con el Jefe del departamento de Recursos Humanos de la Corporación
Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), con Jueces y/o Secretarios de Tribunales Civiles y de
Letras y con Jueces y/o Administradores de Tribunales bicéfalos o de Cobranza Laboral y
Previsional. Sin embargo, al materializarse la entrevista con la CAPJ fue rápidamente observable
que los jueces y administradores de tribunales participan muy marginalmente en la determinación
de requisitos de experiencia o formación de futuros funcionarios, recayendo el grueso de la
actividad a nivel de la Corporación, aspecto que se detallará más adelante. En consideración de
ello, se estimó innecesario ahondar en este aspecto mediante entrevistas directas con los jueces y
administradores.
6.3.1 Consideraciones previas
Tal como sucede en el ámbito organizacional de la judicatura, la estructura funcionarial de los

tribunales de carácter civil de primera instancia se encuentra organizada bajo el modelo de carrera
funcionaria, sistema que a su vez forma parte del modelo burocrático de organización
jurisdiccional característico de la tradición jurídico-judicial europea continental,126 heredado a los
países latinoamericanos como consecuencia de los sincretismos culturales resultados de los
procesos de conquista y colonización modernos. Según los anteriores, se espera que las personas
adquieran un compromiso duradero con la institución que se traduzca en una situación de
permanencia en la misma, adquiriendo con el paso del tiempo mayores conocimientos y
experiencia que le permitan asumir mayores responsabilidades, progresando entonces en las
diversas categorías funcionariales lo que se traduciría, a su vez, en mejores condiciones de
remuneración.
De la regulación original del Código Orgánico de Tribunales se desprendía que el Legislador había
ideado a los Juzgados de Letras bajo el prisma de que poseerían una estructura similar en cuanto a
la distribución jerárquica de su personal. Independientemente de su ubicación territorial, cada
órgano jurisdiccional se construiría como una estructura piramidal cuya cabeza sería un Juez,
seguido de un Secretario -considerado como auxiliar de la administración de justicia-, un Oficial
Primero y luego el grueso del personal funcionarial entre quién se distribuiría la carga de trabajo,
constituido por oficiales 2º a 4º y oficiales de sala. Esta estructura debía asumir, por cierto, el
conocimiento de las más diversas materias debido a la inexistencia de tribunales especializados.
Hoy en día la situación ha cambiado en numerosos aspectos. Por lo pronto, las modificaciones
introducidas al Código Orgánico de Tribunales por la Ley Nº 20.252127 han originado la existencia
126
Al respecto, ver CEAL-PUCV (2014): Informe Propuesta de un Modelo de perfil y formación del juez civil en
la nueva justicia procesal civil, pp. 20 y 33.
127
D.O. 15 de febrero de 2008, esta ley además modificó la Ley Nº 20.022 que creó y reguló los Juzgados de
Letras del Trabajo y Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional.
de dos grandes categorías de Juzgados de Letras, situación que en la práctica lleva a hablar de
tribunales “no reformados y “reformados”.128 Entre los primeros se sitúan los denominados
Juzgados de competencia civil y los Juzgados de competencia común, órganos que han mantenido
la estructura descrita en el párrafo anterior. Entre los segundos se hallan los Juzgados de Letras de
competencia común de dos jueces,129 órganos que, de conformidad a los arts. 27 y 27 bis del COT,
están -como su nombre lo dice- conformados por dos jueces que actúan y resuelven
unipersonalmente los asuntos sometidos a su conocimiento y poseen una planta de personal
completamente distinta de los tribunales civiles tradicionales dado que cuentan con un
administrador, jefes de unidad, administrativos jefe, administrativos de rangos que van de 1º a 3º,
ayudantes de servicios y auxiliares.130 Lo anterior resulta significativo pues como puede apreciarse
en los tribunales reformados se ha eliminado el cargo de oficial 1º y, en general, la denominación
de los funcionarios como “oficiales” reemplazados por la nomenclatura de “administrativos” de
tribunal; además, a nivel legal se ha establecido una estructura de gestión distinta dado la
presencia de los administradores de tribunal, jefes de unidad y administrativos jefe, figuras
totalmente ausentes en la regulación tradicional de los Juzgados de Letras. Esto es relevante ya
que estas características materializan la existencia de dos grupos de requisitos: aquellos aplicables
a los tribunales reformados y aquellos aplicables a los no reformados.
Sin perjuicio de lo mencionado, es relevante tener en cuenta que el análisis de requisitos

normativos cuyos resultados se presentan a continuación ha sido elaborado a partir de la
denominación legal de los cargos funcionariales de los tribunales civiles. De esta forma, podrá
observarse una inicial contradicción con la nomenclatura utilizada en las descripciones de cargos
del Poder Judicial construidas por MAS Consultores, toda vez que estas últimas abordan el tema a
partir de las funciones ejecutadas por los funcionarios. Los cargos presentados por dicha
Consultora no se encuentran necesariamente contenidos en la ley, pudiendo incluso los mismos
encuadrarse en uno o varios de los grados legales (por ejemplo, un administrativo de causas
podría ser un oficial 2º a 4º). Esta contradicción es necesaria toda vez que los requisitos legales
han sido establecidos, como es obvio, en relación con la denominación normativa del cargo. Más
adelante quedará clara la relevancia que tiene la función particular que realiza el funcionario en el
contexto del procedimiento ejecutivo perdiendo utilidad y relevancia dicha diferenciación.
De acuerdo a la información recopilada hasta aquí, es posible apreciar que la tramitación de los
procedimientos ejecutivos involucra funcionarios pertenecientes a los tres escalafones del Poder
Judicial y, además, de muy diverso grado o categoría en atención de la amplia distribución
territorial de los Juzgados de Letras. La cuestión puede ser planteada de la siguiente forma:
128
Para ejemplificar esto basta tener a la vista la nomenclatura utilizada por la Circular Nº 6RH0003 dictada
por el Director de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, de 5 de enero de 2011.
129
Sobre este punto, ver Anexo 3, que presenta los organigramas desarrollados por MÁS Consultores.
130
Según el art. 27 bis, esta clase de Juzgados específicamente contará con un administrador, un jefe de
unidad, dos administrativos jefe, cinco administrativos 1º, dos administrativos 2º, un administrativo 3º, tres
ayudantes de servicios y un auxiliar.
1) Escalafón Primario - art. 267 COT
Cargo involucrado: Secretario

Categoría del escalafón involucrada: Quinta, Sexta y Séptima
2) Escalafón Secundario - art. 268 COT
Cargos involucrados: Administrador y Jefe de Unidad

Serie del escalafón involucrada: tercera
Categoría de la serie involucrada: primera, segunda y tercera
3) Escalafón de Personal de Empleados - art. 292 COT131
Cargos involucrados: Oficial 1º a 4º, oficial de sala, administrativo jefe, administrativo 1º a 3º,
auxiliar administrativo y ayudante de servicios.
Categoría involucrada: segunda a séptima
Finalmente, es necesario tener en cuenta que de acuerdo a lo expresado por la Jefa de RRHH de la
CAPJ los requisitos no legales relativos a requerimientos de estudios contenidos en las
descripciones de perfiles de cargo del Poder Judicial normalmente son contemplados y respetados
en las bases particulares de los concursos con rigidez. Asimismo, en relación con este aspecto se
indicó que la CAPJ suele construir los concursos tomando en consideración las necesidades
internas de cada tribunal de acuerdo a lo que manifiestan los propios jueces, quienes además
consideran el entorno en el cual se ubica el órgano. Esto último provoca que al concursar cargos
en tribunales ubicados en zonas del país con baja concentración o diversidad poblacional se opta
por flexibilizar los criterios no legales incluidos en los perfiles de cargo; ello debido a que
exigencias más estrictas suelen disminuir la cantidad de postulantes dificultando así la provisión
del cargo. En contraste, en localidades donde la población es mayor, es más sencillo encontrar
individuos que cumplan con la totalidad de los requisitos establecidos en los perfiles de cargo, por
lo tanto, la flexibilidad antes mencionada no se da.
Por otra parte, la misma entrevistada señaló que en contraste a lo indicado en el párrafo anterior,
las exigencias de experiencia laboral descritas en los perfiles de cargo suelen considerarse con
mayor laxitud.
6.3.2 Requisitos legales, de formación y experiencia laboral
El examen de la normativa ha permitido constatar que es primordialmente el Código Orgánico de

Tribunales el cuerpo normativo que se hace cargo de reglar las exigencias, de todo orden,
requeridas para ocupar los cargos funcionariales implicados en la tramitación de procedimientos
ejecutivos en los tribunales de carácter civil. Empero, dicho cuerpo normativo se limita a listar
131
En adelante, simple e indistintamente se hará alusión a esta categoría como “Escalafón de Empleados”.
aquellas sin clasificarlas como requisitos de entrada, formación o de experiencia laboral, motivo
por el cual resulta necesario subdividir la temática en dos grandes categorías: en primer lugar, se
distinguirán los requisitos generales aplicables a cada escalafón, en el caso de existir; luego, se
examinarán los aspectos relacionados con cada cargo o grupo de cargos de manera separada,
subdividiendo las temáticas de acuerdo a la naturaleza de la cuestión tratada.
Requisitos de carácter general
La lectura de las normas del COT permite apreciar que el establecimiento de exigencias generales
opera de manera diferente para cada escalafón. Tratándose del Escalafón Primario, el art. 250 del
mentado Código señala que "para ser juez de letras o ministro de la Corte Suprema y de las Cortes
de Apelaciones, deberán cumplirse las condiciones prescritas en el párrafo tercero de este título,
los requisitos que se exigen en los artículos siguientes, y los señalados en el Párrafo 2° del Título I
del Decreto con Fuerza de Ley N° 338, de 6 de abril de 1960, sobre Estatuto Administrativo,
cuando se tratare del ingreso a la carrera". Relacionando esta disposición con la Ley N° 18.834 que
regula actualmente el Estatuto Administrativo132 se observa que ya no existe un párrafo segundo
en el Título I, sin embargo, este último contiene en su art. 12 una serie de exigencias requeridas
para ingresar a la Administración del Estado, a saber:
a. Ser ciudadano;
b. Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuere procedente;
c. Tener salud compatible con el desempeño del cargo;
d. Haber aprobado la educación básica y poseer el nivel educacional o título profesional o
técnico que por la naturaleza del empleo exija la ley;
e. No haber cesado en un cargo público como consecuencia de haber obtenido una
calificación deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido más de
cinco años desde la fecha de expiración de funciones, y
f. No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni hallarse
condenado por delito que tenga asignada pena de crimen o simple delito. Sin perjuicio de
lo anterior, tratándose del acceso a cargos de auxiliares y administrativos, no será
impedimento para el ingreso encontrarse condenado por ilícito que tenga asignada pena
de simple delito, siempre que no sea de aquellos contemplados en el Título V, Libro II, del
Código Penal.
Si bien la referencia normativa al Estatuto Administrativo no es precisa pues predica de una

sección inexistente en la normativa vigente, su noticia en el presente estudio resulta de igual
forma necesaria toda vez que se observa que las Bases de algunos concursos para proveer
132
D.O. 23 de septiembre de 1989. De acuerdo al art. 163 de la Ley N° 18.836 "Toda referencia que las leyes
vigentes efectúen al decreto con fuerza de Ley Nº 338, de 1960, se entenderá hecha a las disposiciones
correspondientes del presente Estatuto Administrativo.
personal del Poder Judicial recogen las disposiciones del Estatuto Administrativo entre los
requisitos exigidos para postular a los cargos.
En relación con el Escalafón Secundario, la legislación no contempla requisitos de carácter general

aplicables a la totalidad de los cargos; por el contrario, existen algunas normas particulares sobre
ciertos puestos, quedando lo demás entregado a la eventual complementación desarrollada por la
CAPJ, a través de las respectivas descripciones de cargos. Sin perjuicio de ello, desde ya puede
señalarse que dichos perfiles tampoco introducen requisitos generales de naturaleza equivalente a
la que se observa en relación con los cargos del Escalafón Primario o del de Empleados.
Por su parte, respecto del Escalafón de Personal de Empleados, el art. 295 del COT preceptúa que
para ingresar al servicio se deberá:
a. Ser chileno;
d. Haber aprobado el nivel de educación media, o equivalente;
e. No haber cesado en un cargo en el Poder Judicial o en la Administración del Estado como
consecuencia de haber obtenido una calificación deficiente, o por medida disciplinaria, y;
f. No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni hallarse
condenado o acusado por crimen o simple delito.
Requisitos específicos
A. Secretario
Requisitos legales: Un particularidad del cargo de Secretario es que posee una regulación
específica en el Título XI, párrafo 4 del COT -arts. 379 y siguientes-, sin embargo y
paradójicamente, este cuerpo normativo omite su consideración expresa dentro de la regulación
de tenor general contenida a partir del art. 250, normativa que ya fue mencionada en el apartado
anterior. Puede observarse que los requisitos listados en el art. 250 tienen como destinatarios a
los postulantes a cargos de Jueces de Letras y Ministros de Corte, sucediendo una situación similar
en el art. 252 (aplicable al cargo de Juez de Letras específicamente),133 art. 253 (Ministros de Corte
y Fiscal Judicial de Corte de Apelaciones) y art. 254 (Ministro de Corte Suprema). Las únicas
133
La disposición señala lo siguiente “Para ser juez de letras se requiere: 1° Ser chileno; 2° Tener el título de
abogado, y; 3° Haber cumplido satisfactoriamente el programa de formación para postulantes al Escalafón
Primario del Poder Judicial, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 284 bis.
Tratándose de abogados ajenos a la Administración de Justicia que postulen directamente al cargo de juez
de letras de comuna o agrupación de comunas, se requerirá que, además de los requisitos establecidos
precedentemente, hayan ejercido la profesión de abogado por un año, a lo menos.
Para ser juez de letras de capital de provincia o de asiento de Corte de Apelaciones se requerirá, además,
reunir los requisitos que se establecen en la letra b) del artículo 284.”
disposiciones que tienen expresamente como destinatario al cargo de Secretario son el art. 466
COT, que dispone que para ser Secretario de un Juzgado de Letras, Archivero y Conservador se
requiere ser abogado; y el art. 284 bis COT referido a la conformación de ternas con abogados
extraños al Poder Judicial que no han aprobado el curso de formación para pertenecer al Escalafón
Primario impartido por la Academia Judicial.134
Sin perjuicio de lo anterior, se ha podido constatar que en las Bases de concursos destinados a
proveer el cargo de Secretario de Juzgados de Letras expresamente se hace alusión a los arts. 250
y 252 del COT exigiéndose a los postulantes:
a. Ser chileno;
d. Tener el título de abogado;
e. No haber cesado en un cargo público como consecuencia de haber obtenido una
calificación deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido más de
cinco años desde la fecha de expiración de funciones, y;
f. No estar inhabilitado para el ejercicio defunciones o cargos públicos, ni hallarse
condenado por delito que tenga asignada pena de crimen o simple delito;
g. Haber cumplido satisfactoriamente el programa de formación para postulantes al
Escalafón Primario del Poder Judicial, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 284 bis.
Tratándose de abogados ajenos a la Administración de Justicia que postulen directamente al cargo

de juez de letras de comuna o agrupación de comunas, se requerirá que, además de los requisitos
establecidos precedentemente, hayan ejercido la profesión de abogado por un año, a lo menos.
Para ser juez de letras de capital de provincia o de asiento de Corte de Apelaciones se requerirá,
además, reunir los requisitos que se establecen en la letra b) del artículo 284.
134
La disposición aludida prescribe lo siguiente: “Artículo 284 bis.- En las ternas para cargos de jueces o
secretarios de juzgados de letras no podrán figurar abogados extraños al Poder Judicial que no hubieren
aprobado el programa de formación para postulantes al Escalafón Primario del Poder Judicial. Con todo, si al
concurso respectivo no se presentaren postulantes que hubieren cumplido dicho requisito o que ya
pertenecieron al Escalafón Primario, se llamará a un segundo concurso y en él se admitirá la postulación de
abogados que no hubiesen aprobado dicho programa.
Entre los postulantes que hubieren aprobado el programa referido se preferirá a aquéllos que hubiesen
obtenido mejores calificaciones. De existir postulantes en igualdad de calificaciones, preferirán aquéllos que
hubiesen servido en el Escalafón del Personal de Empleados por más de cinco años, siempre que hubiesen
sido considerados permanentemente en lista de mérito y no hubiesen sido objeto de sanción alguna luego
de la última calificación.
Tratándose de proveer cargos para la quinta o sexta categoría, en caso de que no todos los postulantes
hubiesen hecho el programa respectivo en la Academia Judicial, la Corte de Apelaciones deberá someter a
estos últimos o al grupo de oponentes que preseleccione, a un examen de oposición que será preparado y
controlado por la Academia Judicial. El resultado de este examen será considerado, con los restantes
antecedentes, al confeccionar la terna.”
Esta situación es interesante pues las exigencias contenidas en las diversas Bases de concursos de
cargo de Secretario examinadas reflejan una combinación de diversas normas no aplicables, en
principio, a este cargo. Así las cosas, el mencionado art. 252 contiene los requisitos
individualizados con las letras a, d y g, sin perjuicio que la letra d es un requisito propiamente legal
del cargo de secretario; luego las letras a, b, c, e y f figuran expresamente en el art. 12 de la Ley Nº
18.836 por lo que debe entenderse que tal cuerpo normativo es la fuente de dichas exigencias.
En consecuencia, se puede constatar que si bien la ley no contempla mayores exigencias que las
contenidas en los arts. 284 bis y 466 del COT, en la práctica se extienden a los Secretarios las
disposiciones aplicables a los Jueces de Letras, tanto aquellas contenidas en el COT como las
preceptuadas en el Estatuto Administrativo.
Requisitos de formación: En conformidad a lo regulado en la ley, para ser Secretario se requiere

contar con el título de abogado.135 A ello debe agregarse que de acuerdo a la aplicación extensiva
del art. 252 que formulan las Bases de concursos, los postulantes deben haber cumplido
satisfactoriamente el curso de formación de la Academia Judicial, sin perjuicio de que el art. 284
bis COT contempla excepciones a esta exigencia en ciertos casos muy particulares.
Requisitos de experiencia laboral: La legislación en principio no contempla requisitos de

experiencia laboral previa para postular a este cargo salvo en una circunstancia regulada en el art.
284 del COT. De acuerdo a esta disposición, cuando al concurso respectivo postulen abogados
extraños a la Administración de Justicia se requerirá que estos tengan al menos un año de ejercicio
profesional.
B. Oficiales de Juzgados de Letras
Requisitos legales: Los oficiales pertenecientes a los Juzgados de Letras en lo civil y de

competencia común de un juez poseen una regulación legal común en cuanto a los requisitos de
entrada, sin existir distinciones vinculadas al grado del cargo. De esta forma, se aplica
simplemente lo señalado en el art. 295 del COT cuya regulación, por cierto, es bastante similar a lo
preceptuado en el art. 12 de la Ley Nº 18.836. Sin perjuicio de ello, en razón de lo dispuesto en el
art. 498 del COT, la Corporación Administrativa del Poder Judicial se encuentra facultada para
establecer requisitos de formación y experiencia adicional a lo indicado en la ley.136
135
Al tratarse de una exigencia establecida en la ley, la misma se encuentra necesariamente recogida en el
respectivo perfil de cargo y en la circular N° 0003 del H. Consejo Superior del Poder Judicial.
136
Así fue mencionado por la Jefa de RRHH de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. En particular
el art. 498, inciso segundo, señala lo siguiente: “para los efectos de lo establecido en el párrafo final del
inciso primero del artículo 294, la Corporación Administrativa del Poder Judicial, a lo menos cada cinco años,
deberá establecer las funciones que correspondan a cada uno de los cargos que componen el Escalafón del
Personal de Empleados, debiendo señalar con claridad y precisión los títulos profesionales o técnicos o los
conocimientos que se requieran para su debido desempeño. Al determinar las funciones y requisitos
Requisitos de formación: De acuerdo a lo señalado en el art. 295 del COT, los oficiales deben
poseer educación media o equivalente aprobada. Esta materia, sin embargo, se encuentra
complementada por la Corporación Administrativa del Poder Judicial a través de los perfiles de
cargo elaborados por MAS Consultores,137 información que se encuentra además sistematizada en
la Circular Nº 6RH0003 dictada por el Director de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.
En conformidad con dicha documentación se establecen distinciones según la categoría del
tribunal que se listan a continuación:138
 Juzgados de Letras en lo Civil.

Respecto del oficial 1º, 2º y 3º se solicita poseer título técnico de una Universidad,
Instituto Profesional o Centro de Formación Técnica del Estado o reconocido por éste
de a lo menos 4 semestres de duración en el área de las ciencias jurídicas o bien ser
egresado de la carrera de Derecho.
Por su parte, para el cargo de oficial 4º se solicita como requisito preferente o
deseable el poseer un título técnico de una Universidad, Instituto Profesional o Centro
de Formación Técnica del Estado o reconocido por éste, de al menos 4 semestres de
duración, en el área de las ciencias jurídicas o bien ser egresado de la carrera de
Derecho.
 Juzgados de Letras de Competencia Común de un Juez.

Respecto del oficial 1º, 2º y 3º se solicita poseer título técnico de una Universidad,
Instituto Profesional o Centro de Formación Técnica del Estado o reconocido por éste
de a lo menos 4 semestres de duración en el área de la administración, contabilidad,
informática, ciencias sociales, ciencias jurídicas o bien ser egresado de la carrera de
Derecho.
Por su parte, para el cargo de oficial 4º se solicita como requisito preferente el poseer un título
técnico de una Universidad, Instituto Profesional o Centro de Formación Técnica del Estado o
reconocido por éste, de al menos 4 semestres de duración en el área de la administración,
contabilidad, informática, ciencias sociales, ciencias jurídicas o bien ser egresado de la carrera de
Derecho.
Requisitos de experiencia laboral: No existen requisitos legales expresos relativos al nivel de

experiencia laboral previa que debe poseerse para postular a estos cargos, sin perjuicio de las
habilitantes de cada cargo, la Corporación establecerá aquellas diferencias y excepciones que sean
necesarias conforme a las categorías y características de los distintos tribunales en que vayan a
desempeñarse.”
137
MÁS Consultores. (Septiembre de 2012). Juzgado de Letras Competencia Civil. Chile
138
Estas exigencias se solicitan sin perjuicio de lo dispuesto en el art. 294, inciso sexto, del COT relativo a la
formación de las ternas.
reglas especiales que contempla el COT con relación a la formación de las respectivas ternas. La
materia ha sido complementada por la CAPJ a través de las descripciones de perfiles, de acuerdo a
lo cual se exigen diversos niveles de experiencia según el grado del cargo al que se postula, sin
distinguirse entre categorías de tribunales. Así las cosas, respecto del cargo de oficial 1º se exige
como mínimo tres años de experiencia en tribunales; para oficial 2º y 3º se exige al menos dos
años de experiencia en tribunales y, por su parte, para oficial 4º se exige al menos 1 año de
experiencia en tribunales. Es importante destacar que en los Juzgados de Letras de competencia
común la exigencia se refiera a cargos de similar responsabilidad, dado que los perfiles de estos
órganos se encuentran construidos sobre la base de las labores que realiza el funcionario y no a
partir del grado del oficial.
C. Oficial de sala
Requisitos legales: Puesto que los oficiales de sala pertenecientes a los Juzgados de Letras en lo
Civil y de competencia común de un juez pertenecen al Escalafón de Empleados se les aplica
plenamente lo señalado en el art. 295 del COT. Sin perjuicio de ello, en razón de lo dispuesto en el
art. 498 del COT, la Corporación Administrativa del Poder Judicial se encuentra facultada para
establecer requisitos de formación y experiencia adicional a lo señalado en la ley, cuestión que,
como se verá más adelante, en la práctica no ha implicado la incorporación de exigencias
anexas.139
Requisitos de formación: De acuerdo a lo señalado en el art. 295 del COT los oficiales deben
poseer educación media o equivalente aprobada. Esta exigencia ha subsistido con igual tenor en
los perfiles de cargos de la CAPJ.
Requisitos de experiencia laboral: No existen requisitos legales expresos relativos al nivel de

experiencia laboral previa que deben tener los funcionarios para postular a un cargo, sin perjuicio
de las reglas especiales que se contemplan con relación a la formación de las respectivas ternas. La
materia ha sido complementada por la CAPJ en los perfiles de cargo y, de acuerdo a lo cual se
exige a los funcionarios diversos niveles de experiencia según el grado al que postulen, sin
distinguirse entre categorías de tribunales. Así las cosas, respecto del cargo de oficial 1º se exige
como mínimo tres años de experiencia en tribunales; a los oficiales 2º y 3º se exige al menos dos
139
Así fue mencionado por la Jefa de RRHH de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. En particular
el art. 498, inciso segundo, señala lo siguiente: “para los efectos de lo establecido en el párrafo final del
inciso primero del artículo 294, la Corporación Administrativa del Poder Judicial, a lo menos cada cinco años,
deberá establecer las funciones que correspondan a cada uno de los cargos que componen el Escalafón del
Personal de Empleados, debiendo señalar con claridad y precisión los títulos profesionales o técnicos o los
conocimientos que se requieran para su debido desempeño. Al determinar las funciones y requisitos
habilitantes de cada cargo, la Corporación establecerá aquellas diferencias y excepciones que sean
necesarias conforme a las categorías y características de los distintos tribunales en que vayan a
desempeñarse.”
años de experiencia en tribunales y, por su parte, para oficial 4º se exige al menos 1 año de
experiencia en tribunales.
D. Administrador de tribunal
Requisitos legales: La normativa aplicable a los administradores de Juzgados de competencia

común se encuentra contenida en el Título XI párrafo 4º bis del COT, relativo a los administradores
de tribunales con competencia en lo criminal, ello a consecuencia de la remisión normativa
establecida en el art. 3 de la Ley Nº 20.252,140 cuerpo legal que vino a modificar el Código Orgánico
con el objeto de incorporar la figura de los Juzgados “bicéfalos”.
Así las cosas, de acuerdo al art. 389 C del COT para ser administrador de tribunal de Juzgado de
competencia común se requiere poseer un título profesional “relacionado con las áreas de la
administración y gestión, otorgado por una universidad o por un instituto profesional, de una
carrera de ocho semestres de duración a lo menos. Excepcionalmente, en los juzgados de garantía
de asiento de comuna o agrupación de comunas, la Corte de Apelaciones respectiva podrá
autorizar el nombramiento de un administrador con un título técnico de nivel superior o título
profesional de las mismas áreas, de una carrera con una duración menor a la señalada.”
Como ya se ha indicado más arriba, a diferencia de lo que sucede con el Escalafón Primario y con
el Escalafón de Empleados, ni la legislación ni los perfiles de cargo contemplan requisitos generales
adicionales.
Requisitos de formación: Tal como se ha señalado en el punto anterior, la legislación nacional

exige que los postulantes a administrador de tribunal acrediten estar en posesión de título
profesional con las siguientes características:
 Relacionado con las áreas de la administración y gestión

 Otorgado por una universidad o por un instituto profesional
 Carrera de ocho semestres de duración a lo menos
Los perfiles de cargo conservan la exigencia descrita, adicionando que son deseables estudios de
especialización en gestión administración pública, especialización en área de recursos humanos y
especialización en managment y/o área administración.141
140
De acuerdo al art. 3 de la Ley Nº 20.252 “Serán aplicables a los administradores de juzgados con
competencia común las normas establecidas en el Título XI, párrafo 4º bis del Código Orgánico de
Tribunales, en cuanto resulten compatibles, sin perjuicio de lo señalado en el inciso segundo del artículo 23
del mismo cuerpo legal.”
141
Se han revisado los concursos observándose que las bases suelen incluir únicamente el requisito exigido
de estudios sin mencionar las especializaciones deseables. Sin perjuicio de ello, cabe destacar que por
Requisitos de experiencia laboral: A nivel legal no existen requisitos relativos a este tópico. Sin
embargo, en la descripción de cargo respectiva se indica que el postulante debe poseer al menos 5
años de experiencia en el área de administración, gestión de proyectos y liderando equipos de
trabajo.
E. Jefe de Unidad
Requisitos legales: Tal como sucede con el cargo de administrador de tribunal, la pertenencia del
Jefe de Unidad al Escalafón Secundario se traduce en la inexistencia de requisitos de entrada
legales de carácter general, situación que es replicada en el respectivo perfil de cargo. Por otra
parte, tanto el COT como la normativa legal especial tampoco contemplan requisitos específicos
relacionados con este cargo.
Requisitos de formación: El perfil de cargo de Jefe de Unidad contempla exigencias específicas de

estudios, muy similares a las contenidas a nivel legal respecto de los administradores de tribunal.
De acuerdo a esta fuente, para ocupar este cargo se requiere contar con título profesional
otorgado por una Universidad o por un Instituto Profesional del Estado o reconocido por éste, de a
lo menos 8 semestres de duración en el área de administración, contabilidad o ciencias jurídicas.142
Requisitos de experiencia laboral: El perfil de cargo de Jefe de Unidad contempla requerimientos

específicos de experiencia laboral, señalándose que el postulante a ocupar este cargo debe poseer
3 años de experiencia laboral en cargos como supervisor o jefatura, en el ámbito del derecho e
idealmente en el sector público.
F. Administrativo Jefe
Requisitos legales: La pertenencia de este cargo al Escalafón de Empleados se traduce en que le es

plenamente aplicable el listado de requisitos contemplado en el art. 295 del COT, de forma tal que
a pesar de tratarse de cargos de tribunales “reformados” comparten los requisitos de entrada con
los cargos del Escalafón de Empleados presentes en tribunales “no reformados”. Más allá de ello,
no existen normas legales que desarrollen exigencias extras para este cargo.
Requisitos de formación: En conformidad a lo contemplado en la descripción del cargo, se

requiere que el postulante posea título de una Universidad, Instituto Profesional o Centro de
Formación Técnica del Estado o reconocido por éste, de a lo menos 4 semestres de duración, en el
tratarse de concursos internos, las bases exigen que los postulantes hubiesen tenido determinadas
evaluaciones en su última calificación.
142
Se ha observado, de acuerdo a las Bases de ciertos concursos, que la exigencia general sufre
modificaciones tratándose de ciertos cargos particulares. Así, por ejemplo, respecto del cargo de Jefe de
Unidad de Servicios se excluye el área del Derecho; en el caso del cargo de Jefe de Unidad de Atención de
Público, se incluyen los títulos profesionales de Psicólogo y Asistente Social.
área de la administración, contabilidad, informática, ciencias jurídicas, ciencias sociales o bien que
sea un egresado de la carrera de Derecho.143
Requisitos de experiencia laboral: De acuerdo a la ficha de descripción de cargo, se requiere que

el postulante posea al menos 3 años de experiencia en cargos de similar responsabilidad.
G. Administrativos 1° a 3°
Requisitos legales: La pertenencia de este cargo al Escalafón de Empleados se traduce en que le es

plenamente aplicable el listado de requisitos contemplado en el art. 295 del COT, compartiendo
las exigencias de los funcionarios del Escalafón de Empleados de tribunales “no reformados”.
Requisitos de formación: De conformidad a las respectivas descripciones de perfiles de cargo, para

efectos de sistematizar los requisitos de formación se debe subdistinguir de acuerdo al grado de
los funcionarios involucrados, en la forma siguiente:
 Administrativo 1º y 2º: El postulante debe poseer título de una Universidad, Instituto

Profesional o Centro de Formación Técnica del Estado o reconocido por éste, de a lo
menos 4 semestres de duración, en el área de la administración, contabilidad, informática,
ciencias jurídicas, ciencias sociales o bien ser egresado de la carrera de Derecho.
 Administrativo 3º: Deseable (preferentemente es la terminología utilizada en la
descripción de cargo) poseer título de una Universidad, Instituto Profesional o Centro de
Formación Técnica del Estado o reconocido por éste, de a lo menos 4 semestres de
duración, en el área de la administración, contabilidad, informática, ciencias jurídicas,
ciencias sociales o ser egresado de Derecho.
 Adicionalmente, respecto del cargo denominado administrativo contable el perfil solicita
contar con título de una Universidad, Instituto Profesional o centro de formación técnica
del Estado o reconocido por éste, de a lo menos 4 semestres de duración, en el área
contable.
Requisitos de experiencia laboral: En general, la descripción de perfil de cargo exige 1 año de

experiencia en las labores del propio cargo o bien en uno de similar responsabilidad. Sin embargo,
en ciertos casos los requisitos se flexibilizan o especifican:
 Administrativo de atención de público solamente se exige como deseable contar con el

tiempo de experiencia laboral “en algún cargo de similares (SIC)”.
143
De acuerdo a lo señalado en las respectivas fichas de descripción de cargo, estos requisitos son idénticos
tanto para el denominado Administrativo Jefe de causas de Garantía como para el Administrativo Jefe civil,
laboral cobranza y familia, siendo este último el cargo que en se encontraría relacionado con la tramitación
de los procedimientos ejecutivos.
 Administrativo contable se solicita contar con 1 año de experiencia ejerciendo la profesión

de contador, ya sea en una institución pública o privada.
H. Auxiliar administrativo
Requisitos legales: Tal cual como sucede con el resto de los cargos de este escalafón, la ley no
contempla para este cargo requisitos adicionales a los listados en el art. 295 del COT, aplicables a
la generalidad de funcionarios pertenecientes al Escalafón de Empleados.
Requisitos de formación: En conformidad al art. 295 del COT se requiere haber aprobado el nivel
de educación media, o equivalente -en terminología de las descripciones de perfiles de cargo
“enseñanza media completa”-.
Requisitos de experiencia laboral: No se contemplan exigencias especiales en las descripciones de

cargo.
I. Ayudante de servicios
Requisitos legales: Respecto de este cargo la ley omite cualquier forma de requisito distinto a los
generales contemplados en el art. 295 del COT.
Requisitos de formación: En conformidad al art. 295 del COT se requiere haber aprobado el nivel
de educación media, o equivalente -en terminología de las descripciones de perfiles de cargo
“enseñanza media completa”-.
Requisitos de experiencia laboral: No se contemplan exigencias especiales en las descripciones de

cargo.
6.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE

ACTUALES FUNCIONARIOS QUE PARTICIPAN EN EL PROCEDIMIENTO
EJECUTIVO EN EL ÁMBITO CIVIL Y LAS COMPETENCIAS ASOCIADAS
En este capítulo, se presentan los resultados de las actividades enmarcadas dentro del
cumplimiento del objetivo específico B del presente estudio, consistente en “describir el perfil de
los cargos actuales desempeñados por funcionarios de los tribunales que realizan procedimientos
ejecutivos en el ámbito civil, laboral y previsional”. De acuerdo a lo expresado en las bases de la
licitación y en el Informe Metodológico, las actividades corresponden a identificar y describir las
funciones y actividades de los actuales funcionarios de los tribunales que realizan procedimientos
ejecutivos en el ámbito civil e identificar y describir las competencias que deberían tener los
actuales funcionarios para desarrollar adecuadamente las funciones y actividades antes descritas.
Resulta necesario precisar algunas consideraciones que permiten una mayor comprensión del
proceso que se llevó a cabo para el logro de los productos aquí presentados.
- Ya que, analizada la información existente y contrastada con la realidad en que se

encuentran principalmente los Juzgados Civiles y Juzgados de competencia común, se
concluyó que no es posible levantar descripciones de cargo específicamente para las
funciones del procedimiento ejecutivo, ya que los funcionaros que integran dichos
tribunales además de este proceso, realizan tareas en otros, concernientes a la materia
propia del tribunal. Por ello, se realizaron las descripciones de cargo de los Juzgados
Civiles, Juzgados de competencia común y Juzgados de Competencia Común de dos
jueces, considerando toda la variedad de funciones y procesos en los cuales participan los
funcionarios. Se tomó como base los manuales confeccionados por Mas Consultores.144
Principalmente se revisaron y actualizaron los requisitos legales, formación y experiencia
laboral requerida para los actuales funcionarios, emanada de la etapa anterior.
- Por otro lado, para dar cumplimiento al levantamiento de competencias para funcionarios
que desarrollan tareas en el procedimiento ejecutivo, se utilizó la categoría de análisis
denominada roles, entendidos como el conjunto de actividades y responsabilidades
asignadas a una persona o grupo de personas,145 pudiendo cumplir más de un rol en el
desempeño de su trabajo. De esta manera, en el presente informe se realiza la descripción
de los roles que cumplen los funcionarios de los tribunales en relación al procedimiento
ejecutivo, las responsabilidades, metas y objetivos, levantando competencias
transversales y específicas asociadas a este conjunto de elementos y no a un cargo
propiamente tal.
- Fue de suma relevancia que la Consultora realizara una revisión y diagramación del
proceso de ejecución como se lleva a cabo en la actualidad, puesto que en base a ello se
logró crear una matriz actividad-rol, para definir los roles asociados a los cargos que
realizan procedimiento ejecutivo. Posteriormente, la información se complementó con las
Entrevistas de Eventos Conductuales realizadas a funcionarios ocupantes de aquellos
cargos inmersos en el desarrollo del procedimiento ejecutivo en Tribunales Civiles, para la
actualización de perfiles de funcionarios de unidades de ejecución en el contexto de la
Reforma Procesal Civil, los que se describen a continuación:
144
MÁS Consultores. (Septiembre de 2012). Juzgado de Letras Competencia Civil. Chile.
145
HARMON, Paul (2007): Business Process Change (2º Edición, Editorial Morgan Kaufmann).
6.4.1 Actualización de perfiles de funcionarios de tribunales que realizan

procedimiento ejecutivo en materia civil
La Consultora ha estimado conveniente presentar los perfiles actualizados, tomados del Manual
de Cargos desarrollado por MAS Consultores en el año 2009146 en un documento denominado
“Manual de Descripciones de Cargos de Tribunales Civiles”, enviado conjuntamente con el
presente informe. Allí se entrega información extensa y detallada que a juicio de la Consultora
puede ser apreciada de mejor manera al ser entregada de forma separada al mismo. En tal
documento se agrupan los perfiles existentes en Juzgados Civiles, Juzgados de competencia común
y Juzgados de competencia común de dos jueces.
146
De acuerdo a lo expresado por la Jefa de Recursos Humanos de la CAPJ, estos perfiles se encuentran en
proceso de reformulación, encargado a una empresa externa, tarea que tomará al menos un año.
6.4.2 Competencias asociadas a roles que se desempeñan en los tribunales

estudiados
A través de la información emanada del modelamiento del proceso ejecutivo actual expuesto en
capítulos previos, de las entrevistas a informantes clave y del análisis documental de los cargos,
fue posible levantar responsabilidades y roles asociados a estos.
El levantamiento de las competencias147 se obtuvo a partir del relato de él, o los, ocupantes de un
cargo que han demostrado un desempeño superior en el cumplimiento del rol que ejecuta en el
procedimiento ejecutivo. Se entiende que las competencias no son un predictor de buen
desempeño, sino que son la causa del mismo.
Para seleccionar a los informantes clave, se solicitó autorización a la Ilma. Corte de Apelaciones de
Valparaíso e Ilma. Corte de Santiago para visitar Tribunales Civiles de interés para esta etapa del
trabajo (ver anexo 11). En el caso de la jurisdicción de Valparaíso, fueron recomendados 1 Juzgado
Civil, 1 Juzgado de Letras de competencia común y 1 Juzgado de Letras de competencia común de
dos jueces. La Ilma. Corte de Apelaciones de Santiago autorizó la visita a 3 Juzgados Civiles,
privilegiando que estuvieran en marcha blanca de la tramitación electrónica.
Dentro de los Tribunales designados, fueron los propios Magistrados quienes identificaron a los
funcionarios que cumplieran con los requisitos, de participar del procedimiento ejecutivo y poseer
un desempeño superior.
Los criterios de selección fueron entonces:

a. Tribunales recomendados por una Corte de Apelaciones
b. Funcionario que participe del procedimiento ejecutivo en alguna de sus fases
c. Funcionario que es reconocido como un referente de buen desempeño, de acuerdo a las
recomendaciones hechas por el Juez y/o Administrador del tribunal
d. Funcionario que cuenta con al menos 3 años de experiencia en el cargo
Finalmente, luego de no obtener respuesta de algunos de los tribunales sugeridos, se logró visitar
los tribunales que sí respondieron al requerimiento. En la tabla 6-4, se muestran los tribunales
visitados y los cargos que fueron entrevistados.
147
La metodología utilizada para el levantamiento de las competencias asociadas a los roles estudiados, se
encuentra disponible en el Anexo Nº 4.
Tabla 6-4 – Cargos entrevistados en cada Tribunal
Tipo de
Tribunales Civiles Cargos
Juzgado
Oficial 1º
Oficial 2º
Oficial 2º
Oficial 3º
Oficial 4º
Auxiliar a contrata
Oficial de sala
Civil
Administrativo Tramitador
15º Juzgado Civil de Santiago (Proveedor)
Oficial 1º
Competencia Común de
Juzgado de Letras de La Ligua
dos jueces
Administrador
Juzgado de Letras de Villa Alemana Administrativo Jefe
Administrativo de atención de
Público
Competenc
ia Común
Oficial 1º (Secretario)
Juzgado de Letras de Quillota
Oficial 3º (Proveedor)

En la tabla 6-5 se describen las responsabilidades, metas, y objetivos que conforman los roles para el actual procedimiento ejecutivo en materia
civil, asociados a cargos identificados en Juzgados Civiles y Juzgados de Letras de Competencias Común. En la tabla 6-6 se describen los mismos
roles asociados a los cargos que existen actualmente en Juzgados de Competencia Común de Dos jueces (tribunales reformados).
Tabla 6-5: Descripción de roles identificados en los Juzgados Civiles y Juzgados de Letras de Competencia Común
Competencias Competencias
Rol Responsabilidad Metas Objetivos Interrelaciones
transversales específicas
1. Autorizar
todas las
resoluciones
Administrar,
provenientes Revisión, Se relaciona con: 1. Integridad 1. Capacidad de
custodiar
del juez en el verificación y administrativo planificación
documentación
Secretario día. autorización de de atención al 2. Perseverancia
requerida y actuar
resoluciones y público, oficiales 2. Comunicación
como ministro de
documentación y juez. 3. Conciencia
fe.
2. Controlar la organizacional 3. Liderazgo
labor de los
funcionarios
en el tribunal
1. Apoyo a los
Se relaciona con: 1. Integridad
compañeros
1. Proveer todos Facilitar la administrativo
Proveer proyectos
Proveedor los proyectos resolución por de atención al 2. Perseverancia
de resolución 2. Autocontrol
ingresados en parte del juez público y
el día. secretario 3. Conciencia
3. Calidad del
organizacional
trabajo
Administrativo Recibir documentos Facilitar la Se relaciona con:

1. Atender 1. Integridad 1. Autocontrol
de atención de y atender las tramitación y el oficiales, juez y
directamente
público solicitudes de los público. acceso a la secretario. 2. Perseverancia 2. Orientación al
usuarios. información cliente
3. Conciencia
2. Mantener los organizacional 3. Preocupación
expedientes por el orden.
ordenados y
accesibles.
1. Apoyo a los
1. Integridad compañeros
1. Mantener y
Custodiar Se relaciona con: 2. Perseverancia 2. Autocontrol
custodiar Facilitar el acceso
Custodia documentación oficiales, juez y
expedientes a la información
requerida. secretario. 3. Conciencia 3. Preocupación
ordenados y
organizacional por el orden
disponibles
4. Responsabilidad

Tabla 6-6: Descripción de roles encontrados en Juzgado de Letras de Dos Jueces
Organizar y
controlar la
1. Calidad del
gestión
1. Responsable trabajo
administrativa del Se relaciona con:
del adecuado 1. Integridad
tribunal, Juez, Jefe de
funcionamient 2. Capacidad de
administrando Unidad,
Administrar o, fiscalizando 2. Perseverancia planificación
eficaz y Administrativos
Administrador recursos del el
eficientemente jefes de área,
Tribunal cumplimiento 3. Conciencia 3. Comunicación
los recursos Administrativos,
de los plazos organizacional
humanos, administrativo
legales y de 4. Liderazgo
materiales y contable.
metas del
financieros
Tribunal. 5. Responsabilidad
asignados a su
Tribunal.
1. Dar fe de las
actuaciones
del Tribunal
Dirigir y controlar
Velar por el 1. Integridad
las labores
correcto ingreso de 2. Desarrollar 1. Capacidad de
propias de la Se relaciona con:
causas, con sus gestiones 2. Perseverancia planificación
administración de Administrador,
Jefe de Unidad respectivas necesarias
causas en las Administrativo
materias y los para la 3. Conciencia 2. Comunicación
distintas áreas de jefe, Juez.
procedimientos adecuada y organizacional
competencia del
correspondientes. cabal 3. Liderazgo
Tribunal.
tramitación
diaria de las
causas del
Tribunal.
Responsable de la
supervisión Se relaciona con: 1. Calidad del
1. Llevar al día
operativa de Administrador, 1. Integridad trabajo
Actualización diaria registro de
labores que digan Jefe de Unidad,
Administrativo de la base de datos ingreso de
relación con la proveedores, 2. Perseverancia 2. Capacidad de
Jefe que contenga las causas y
tramitación de administrativo planificación
causas del Tribunal registros del
causas y registros de atención de 3. Conciencia
tribunal en el
de la público. organizacional 3. Liderazgo
área civil.
competencia civil.
Responsable de 1. Autocontrol
documentos y Responsable por
dineros valorados 1. Llevar los desarrollar las 2. Calidad del
que ingresan al registros labores trabajo
Se relaciona con: 1. Integridad
Tribunal contables al administrativas y
Administrador,
Administrativo día en los operativas 3. Capacidad de
Jefes de Unidad, 2. Perseverancia
Contable Guardar reserva de sistemas relativas a la planificación
Administrativo
información computacional contabilidad y el
jefe. 3. Conciencia
confidencial que es del manejo de 4. Responsabilidad
organizacional
conozca en el Tribunal. fondos del
desempeño del Tribunal. 5. Preocupación
cargo. por el orden
1. Apoyo a los
1. Integridad
Se relaciona con: compañeros
1. Proveer todos Facilitar la
Proveer proyectos administrativo
Proveedor los proyectos resolución por 2. Perseverancia
de resolución de atención al 2. Autocontrol
ingresados en parte del juez
público y
el día. 3. Conciencia
3. Calidad del
organizacional
trabajo
1. Atender
directamente 1. Autocontrol
1. Integridad
Recibir documentos público. Facilitar la
Administrativo Se relaciona con:
y atender las tramitación y el 2. Orientación al
de atención de administrativos, 2. Perseverancia
solicitudes de los acceso a la cliente
público juez y
usuarios. 2. Mantener los información
3. Conciencia
expedientes 3. Preocupación
organizacional
por el orden
ordenados y
accesibles.

Competencias Transversales
La información de las entrevistas realizadas fue analizada y revisada a partir de las competencias
transversales descritas por el Poder Judicial, definidas desde los valores organizacionales
estipulados en la planificación estratégica realizada para el periodo 2011-2015 (ver Anexo 5). Se
exploró la consistencia de la información, identificando semejanzas, se pudo constatar que las
creencias más arraigadas corresponderían al Servicio de Excelencia y a la Responsabilidad. En
cuanto a los valores, la Probidad constituye un valor no transable, el Respeto no sólo hacia los
usuarios, sino que a sus compañeros, y la Vocación de Servicio; No así, la innovación y creatividad,
acentuándose un comportamiento dirigido a las funciones y atribuciones asignadas. A
continuación se describen las competencias transversales levantadas:
1. Conciencia organizacional: Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la

capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder de la propia empresa o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas
personas que toman las decisiones como a las que pueden influir en las anteriores; asimismo,
significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las
personas y grupos de la organización.
2. Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo
que cada uno dice o considera importante. Incluye saber identificar los propios principios de
acción y tener fidelidad a los mismos. Las acciones de la persona son coherentes con lo que dice.
3. Perseverancia: Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la realización de

acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
Competencias Específicas
A continuación se describen las competencias específicas asignadas a cada rol encontrado en los
distintos tribunales civiles que realizan procedimiento ejecutivo.
A. Administrador
Se identificaron cinco competencias asociadas al rol de Administrador:
1. Calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en
los temas del área de la cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de
los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la
organización, tanto en su propio beneficio como en el de los usuarios y otros involucrados. Poseer
buena capacidad de discernimiento. Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse
en los hechos y en la razón. Demostrar constantemente el interés de aprender.
2. Capacidad de planificación: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades

de su tarea/área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
3. Comunicación: Es la capacidad de mantener una comunicación oral y escrita fluida con todos los
niveles de la organización, a través de intercambios de información de forma oportuna y
solicitando y brindando retroalimentación para asegurar la comprensión mutua de las ideas y los
resultados esperados de dicho intercambio. En un nivel superior genera espacios para el desarrollo
y la influencia positiva en el comportamiento de las personas.
4. Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la
acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos
objetivos, y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energía y transmitirla a
otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y
asociaciones. Proveer feedback para el desarrollo de los colaboradores. La intención y deseo de
jugar un papel como líder de un equipo o cualquier grupo, y dirigirlo.
5. Responsabilidad: Compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su
preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus intereses, la tarea
asignada está primera.
B. Secretario
Se identificaron tres competencias asociadas al rol de Secretario:


C. Jefe de Unidad
Se identificaron tres competencias asociadas al rol de Jefe de Unidad

D. Administrativo Jefe
Se identificaron tres competencias asociadas al rol de Administrativo Jefe:
1. Autocontrol: Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficiencia en situaciones de

presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para controlar las
emociones personales, logrando responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de
mucha exigencia.
E. Administrativo Contable
Se identificaron cinco competencias asociadas al rol de Administrativo Contable:

mucha exigencia.

4. Preocupación por el orden: Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la

información. También implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones
asignadas.
F. Proveedor
Se identificaron tres competencias asociadas al rol de Proveedor
1. Apoyo a los compañeros: Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas
de apoyo informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante
los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los
compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los
rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás.

mucha exigencia.
G. Administrativo de Atención de Público
Se identificaron tres competencias asociadas al cargo de Administrativo de Atención de Público:

mucha exigencia.
2. Orientación al cliente: Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto
de clientes potenciales que puedan requerir en el presente o en el futuro.

asignadas.
H. Administrativo de Custodia
Se identificaron cuatro competencias asociadas al cargo de Administrativo de Custodia:
1. Apoyo a los compañeros: Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas
de apoyo informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante
los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los
compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los
rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás.

mucha exigencia.

asignadas.
Competencias genéricas y específicas por niveles de los roles que participan del
procedimiento ejecutivo.
En este apartado se presenta el resultado del levantamiento de competencias para los roles que
participan del procedimiento ejecutivo civil actual. Los roles están agrupados por familias de
cargos, a saber:
 Directivos: Administrador, Secretario y Jefe de Unidad.
 Ejecutivo: Administrativo jefe, Proveedor, Administrativo contable, Administrativo de

atención de público
 Apoyo administrativo: Administrativo de custodia
A cada rol se le asignó un conjunto de competencias, las cuales requieren diferentes niveles de
desarrollo según se trata de un cargo Directivo, Ejecutivo o Apoyo Administrativo. Cada
competencia cuenta con una nivelación de 1 a 4, según el caso que corresponda, ya que algunas
competencias son niveladas desde el nivel 1 a 2, 1 a 3 ó 1 a 4. El nivel 4 representa la máxima
expresión de la competencia.
En la tabla 6-7 se detallan las competencias transversales, con número en el costado derecho bajo
la competencia, que corresponde al nivel requerido para ese rol. En el caso de las competencias
Conciencia organizacional e Integridad, no se describen niveles, ya que éstas contienen un fuerte
componente actitudinal y valórico, por lo que no se recomienda sean graduadas, dado que se
aspira al óptimo esperable. En dichos casos se indica su presencia o ausencia.
En la tabla 6-8 se indican las competencias específicas requeridas para los roles, y cuando la celda
se encuentra en blanco, significa que aquella no se considera para el perfil de dicho rol.
Todas las competencias aquí mencionadas pueden ser revisadas en el Diccionario de

Competencias confeccionado por la Consultora, producto de consulta, que se encuentra
íntegramente separado del informe final, para facilitar su uso y revisión. Las competencias allí
descritas fueron adaptadas del Diccionario de Martha Alles (2005, 2006), y Diccionario de
competencias de Spencer & Spencer (1993)
Tabla 6-7 Competencias Transversales para roles asociados al procedimiento ejecutivo actual
Competencias Conductuales
Transversales y Nivel de Dominio requerido
Familias de Conciencia
cargos Grupos de Cargo Organizacional Integridad Perseverancia
s/n
Administrador s/n 3
Directivo s/n s/n

Secretario 3
s/n s/n
Jefe de Unidad 3
s/n s/n
Proveedor 2
Administrativo jefe s/n s/n 2

Ejecutivo Administrativo s/n s/n
2
contable
Administrativo de s/n s/n
1
atención de público
Apoyo Administrativo de s/n s/n
1
administrativo custodia
Tabla 6-8: Competencias Específicas para roles asociados al procedimiento ejecutivo actual
Específicas y Nivel de Dominio requerido
Preocupación por el
Calidad del trabajo
Responsabilidad
Comunicación
Orientación al
Capacidad de
planificación
compañeros
Autocontrol
Apoyo a los
Liderazgo
cliente
orden
Familia de cargo Cargo
Secretario 3 4 4
Directivo Administrador 3 3 4 4 2
Jefe de Unidad 3 3 3
Proveedor 3 2 1
Administrativo Jefe 2 2 2
Ejecutivo
Administrativo contable 2 1 2 2 2
Administrativo atención de público 1 2 2 1
Apoyo
Administrativo de Custodia 1 1 1 1
administrativo

7 AJUSTES Y PROPUESTAS AL MODELO DEFINIDO POR EL MINISTERIO

DE JUSTICIA
7.1 ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE AJUSTES A LAS DEFINICIONES DE TIPO

ORGANIZACIONAL
7.1.1 Modelo del proceso de ejecución para la Reforma Procesal Civil y ajustes al mismo
El presente capítulo desarrolla una descripción del futuro proceso de ejecución propuesto en el contexto
del proyecto “Propuesta de perfiles de funcionarios de tribunales de ejecución en el contexto de la
Reforma Procesal Civil”, todo ello en el marco de la elaboración del Nuevo Código Procesal Civil.
En conformidad a lo expuesto por la Contraparte Técnica en diversas instancias, se ha concebido como

una alternativa orgánica que soporte el nuevo proceso ejecutivo, la creación de unidades dentro de los
tribunales civiles, dedicadas a actividades propias de este proceso. Estos órganos se han conceptualizado
en función de los procesos que desempeñarán dentro del procedimiento mismo;148 luego, siguiendo
dicha perspectiva, los perfiles de los funcionarios que integrarían dichas unidades deben responder a la
misma lógica de procesos.
Se ha establecido por la Consultora que un insumo relevante para la correcta confección de los perfiles
de cargo de los futuros funcionarios que llevarán a cabo el procedimiento ejecutivo es una descripción
acabada de la secuencia de actividades que dan cuenta de este último. Ahora bien, dado que el proceso
que se describe no se encuentra aún vigente y por ende, no se desarrolla en la realidad de tribunales, su
descripción se ha formulado mediante un levantamiento de información documental,
fundamentalmente a partir del escrito denominado Bases del procedimiento de ejecución para el
proyecto de Código Procesal Civil149, minuta del 07 de julio de 2015, elaborado por la Unidad de
Coordinación y Estudios del Ministerio de Justicia para el efecto de esta consultoría. La información
contenida en dicha presentación, sin embargo, no alcanzaba el grado de profundidad requerido para
efectuar una descripción acabada del proceso por lo cual se examinaron también las siguientes fuentes:
 Ministerio de Justicia, Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos Tribunales de ejecución,
del 23-12-2014.
148
Bases del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil, Ministerio de Justicia (Minuta
del 7 de Julio de 2015)
149 Entregada por la Contraparte el día 10 de Agosto de 2015.
 Unidad de Reformas a la Justicia - Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia,

Sistematización de la información levantada en la Mesa de trabajo con la Asociación Nacional de
Magistrados en el marco del proyecto Tribunales de Ejecución, Ministerio de Justicia, abril 2015.
 Unidad de Reformas Judiciales, Tribunales de Ejecución: Sistematización de las recomendaciones
levantadas en las mesas de trabajo con la Asociación Nacional de Profesionales de la
Administración del Poder Judicial, Ministerio de Justicia, versión 10-6-2015.
 Cámara de Diputados, Oficio Nº 11.272 de 7 de mayo de 2014, correspondiente a la versión
actual del proyecto de Ley de Código Procesal Civil.
 Boletín Nº 8197-07, versión original del proyecto de Ley Código Procesal Civil.
 Decreto con Fuerza de Ley Nº 100, de 4-1-2005, que aprueba el texto refundido, coordinado y
sistematizado del Código de Procedimiento Civil. El Código vigente fue utilizado para
complementar aspectos en los cuales se observó existir continuidad entre el sistema antiguo y el
futuro.
Para facilitar la comprensión de las actividades y de los procesos que conforman el procedimiento
ejecutivo, se usó la propiedad jerárquica de los procesos de negocio, la cual permite organizar los
modelos en distintos niveles de detalle constituyendo así una jerarquía en que los niveles más altos
presentan una visión más global o abstracta del sistema, mientras que los niveles más bajos
proporcionan un mayor detalle o especificidad. Es así como primero se presenta el macro proceso de
ejecución, que brinda una visión amplia de su desarrollo y contiene los subprocesos más importantes y
en segundo lugar, éstos son descompuestos en actividades, las cuales serán observadas en detalle
posteriormente.
Los subprocesos que dan cuenta del macro proceso son:
1. Ingresar demanda;
2. Evaluar admisibilidad;
3. Notificar y embargar;
4. Buscar información;
5. Negociar;
6. Resolver excepciones y cuestiones procesales;
7. Realizar bienes;
8. Liquidar y cerrar causa;
9. Fallar (respecto a los incidentes).
Finalmente, en la elaboración de los diagramas se empleó la notación estándar BPMN desarrollada por el
OMG (Object Management Group) para el modelamiento y la descripción de procesos de negocio, cuyo
detalle se encuentra en el Anexo 1 de este documento.
Macro proceso de ejecución

El Macro proceso de ejecución mostrado en la Figura 7-1 define tres participantes principales
 Acreedor, que es la parte demandante en el procedimiento ejecutivo;

 Deudor, la parte demandada y;
 El Tribunal, que lleva a cabo el Proceso de Ejecución y es representado por el Pool con este
último nombre.
El Proceso de Ejecución se inicia con un estímulo externo que corresponde a la presentación de una
demanda por parte del acreedor. Tan pronto esta demanda es recibida en el tribunal, ya sea física o
electrónicamente, se inicia una fase del Proceso de Ejecución, cuyo primer subproceso corresponde a
ingresar demanda. Como indica el modelo, este subproceso tiene una única salida que conduce al
segundo subproceso: evaluar admisibilidad. Este último subproceso, aun cuando en el diagrama
presenta tres salidas, sólo tiene dos resultados posibles, el primero, que la demanda sea declarada
inadmisible, en cuyo caso el macro proceso continúa por el flujo de excepción que sigue al evento
“inadmisible”; el segundo resultado es que la demanda sea declarada admisible lo que genera que el
macro proceso se desarrolle por el flujo normal. El tercer flujo de salida del subproceso se inicia en el
evento sin interrupción “solicitud información”, que indica que el acreedor solicitó que se busque en
registros públicos sobre bienes que pudiera tener el deudor que sirvan para compensar la deuda en
cuestión.
Si la demanda es declarada inadmisible, el proceso acaba y los fundamentos de la resolución quedan a

disposición del acreedor quién necesariamente deberá iniciar un nuevo proceso ejecutivo150 cuando
cuente con un título admisible. En contraste, si la demanda es declarada admisible se inicia el
subproceso notificar y embargar, el que se encuentra asociado a un evento sin interrupción denominado
“notificación” que destaca por conducir a un gateway inclusivo donde sólo un flujo tiene condición. Lo
anterior quiere significar que una vez efectuada la notificación el proceso continúa por el flujo antes
mencionado sin interrupciones, continuando con los actos simultáneos de:
 Requerimiento de pago;
 Embargo de bienes, en la eventualidad de que el deudor no pague en el acto de la notificación;
150
Esta situación tiene como excepción la situación de que la demanda contenga vicios subsanables, situación en la
cual se ordenará al acreedor que corrija la demanda; si se efectúan estas correcciones podrá seguirse con el
procedimiento. Dado la especificidad de la excepción, se ha considerado innecesario graficarla en el diagrama del
proceso dado que este último busca reflejar las situaciones más importantes del mismo.
 Comunicación sobre sus responsabilidades legales como depositario.151
El proceso de embargo incluye tanto aquellos bienes que se encuentran en poder del deudor como
aquellos incluidos en registros públicos o no públicos; sin embargo, cualquiera sea el caso, realizadas
estas actuaciones el proceso acaba. Tras la notificación se presenta un gateway inclusivo, que representa
la posibilidad de activación de tantos flujos como condiciones se cumplan; sin embargo, de los dos flujos
representados solo uno posee en sentido estricto una condición, a saber, el que lleva al subproceso
buscar información; el flujo restante carece de condiciones y por tanto siempre se activará.
La condición del segundo flujo corresponde a la solicitud, por parte del acreedor, de buscar bienes en
registros no públicos. En consecuencia, si el sujeto mencionado formula dicha petición, la condición
acaece iniciándose una segunda instancia del subproceso buscar información y cuyo objetivo no es otro
que alimentar al sistema con información que permita embargar bienes.
Por su parte, el flujo sin condiciones descrito más arriba conduce a un gateway basado en eventos, que a
su vez activa un flujo conducente a diversos hitos. En el diagrama hay tres eventos asociados activándose
únicamente el que primero ocurra en el tiempo:
1. “Recepción pago”, que indica que el deudor pagó la deuda en el momento de la notificación y,
por lo tanto, el Tribunal recibió el dinero por medio del Notificador o el Receptor, según
corresponda;
2. “Actuación del deudor”, que representa la manifestación procesal del deudor ejerciendo alguna
de las tres posibilidades que la ley le otorga para actuar procesalmente: oponer cuestiones
procesales o excepciones a la demanda, o bien deducir un requerimiento de negociación. El
proceso grafica ambas situaciones sin perjuicio de la posibilidad de que se deduzcan
simultáneamente ambas en caso de ser posible;
3. El evento temporizador “10 días”, que inicia su conteo tras la notificación y que corresponde al
número de días que normalmente tendrá el deudor para ejercer alguna de las facultades que le
otorgaría la ley. Estos 10 días pueden incrementarse a 20 días, en caso de ser notificado en
Chile pero territorio jurisdiccional distinto al del tribunal que sustancia el proceso; y a 30 en
caso de ser notificado el deudor en fuera del territorio de la república.
Si el flujo activado es el asociado al hito “recepción pago”, el siguiente subproceso que se activa es
liquidar y cerrar la causa, ya que efectivamente se usa el pago del deudor para saldar la deuda y así,
posteriormente, cerrar la causa. Si el flujo activado es el asociado al hito temporizador “10 días”, se
151
Esta actividad también debe ser realizada en caso de que las cosas queden en poder de un depositario distinto.
El modelo diagramado no contempla en esta etapa el traslado de bienes a un depositario distinto del deudor.
continúa al evento señal “realización de bienes”, que aguardará el embargo efectivo de los bienes para
pasar a su realización. Finalmente, si el deudor realizó alguna de las actuaciones antes mencionadas, el
flujo seguirá al subproceso que corresponda, según cuál sea la naturaleza de la actuación. Por cierto, es
posible observar que el gateway asociado a la naturaleza de la actuación es inclusivo y, por lo tanto, es
factible que pudieran activarse ambos flujos. Esto obedece, como se mencionó más arriba, a que el
procedimiento propuesto por MINJU prevé la posibilidad de parcializar la deuda donde una parte de ella
podría objetarse por medio de excepciones o cuestiones procesales y otra parte, no cuestionada por el
deudor, podría ser objeto de negociación. Cualquiera sea el caso, el deudor tiene asignado un momento
específico para decidir que opción tomará.
A continuación, el subproceso negociar se inicia si el deudor manifiesta la intención de negociar sobre la

deuda, una parte de ella o acerca de la forma en la cual se realizarán los bienes embargados. Este
subproceso presenta dos resultados posibles:
a. Que no haya acuerdo, representado por el evento con interrupción “No hay acuerdo” y que
conduce a la espera del embargo para la realización de los bienes y;
b. Que se produzca un acuerdo, caso en el cual el flujo conduce al gateway de exclusión de usar o
no el embargo. Es necesario plantear esta pregunta precisamente debido a que en el proyecto
propuesto por MINJU no existen restricciones a la naturaleza del acuerdo que pueden alcanzar
las partes el que podría perfectamente implicar la realización de los bienes previamente
embargados, caso en el cual deberá pasarse al subproceso de realización de bienes; de lo
contrario, el flujo se dirige al subproceso liquidar y cerrar causa.
Por su parte, el subproceso resolver excepciones y cuestiones procesales se inicia en el caso de que el
deudor haya opuesto excepciones a la demanda en el plazo correspondiente y como indica el diagrama,
es uno de los tres subprocesos definidos como de naturaleza jurisdiccional. El resultado de este proceso
es la resolución dictada por el juez sobre las excepciones, las cuales pueden conducir a una sentencia
condenatoria o absolutoria. En el primer caso, el flujo nuevamente se dirige a la espera del embargo —
representado por el evento “realización de embargo”— para realización de los bienes; en cambio, si es
absolutoria, se activa el proceso liquidar y cerrar causa.
El subproceso realizar bienes abarca tanto los bienes muebles como los inmuebles, dejando fuera los
bienes de pago que no requieren realización ya que su naturaleza obedece a la deuda como tal. Una vez
hecho el embargo, y si la naturaleza de los bienes indica que éstos deben ser realizados, el subproceso
realizar bienes se activa. El resultado esperado de este subproceso es el dinero generado por la subasta,
que tiene por objetivo saldar la deuda en cuestión. Esta parte del macro proceso también está asociada a
un gateway inclusivo, toda vez que respecto de la demanda una parte de los bienes podrían ser bienes
de pago y otros ser subastados.
El subproceso que finaliza el macro proceso es liquidar y cerrar la causa, el cual se puede activar como
resultado de una negociación exitosa, ya que culminó en un acuerdo entre las partes que no implica
realización de bienes; una resolución judicial de carácter absolutoria; y la realización de los bienes o el
embargo de los bienes de pago.
El último subproceso, que no está relacionado secuencialmente a ninguno de los subprocesos señalados
anteriormente, es el subproceso fallar (respecto a los incidentes). Como es posible observar en el
diagrama, este proceso se inicia en el momento en que alguna de las partes presenta un incidente que
debe ser resuelto por el Juez. El resultado de este subproceso puede afectar el embargo, la realización
de los bienes o el pago al acreedor.
Es importante destacar que el proceso relativo a la resolución de los incidentes ha sido diagramado
únicamente de manera parcial, debido a que el grado de desarrollo de los mismos en la documentación
analizada era muy bajo.
Criterios generales
Para el desarrollo de los procesos fueron definidos algunos criterios generales que sustentan su
modelamiento y son enumerados a continuación:
 Notificación: en cuanto a la notificación fueron definidos tres roles diferentes: un notificador

como tal, que estaría a cargo de hacer todas las notificaciones presenciales; notificador vía e-
mail, que realizaría las notificaciones vía correo o registro electrónico; y un embargador (nombre
provisional), que estaría encargado de hacer la primera notificación al deudor y que se diferencia
debido a la existencia de una actividad extra cual es el embargo material de los bienes, el que
naturalmente requiere que el funcionario posea características respecto de los otros roles.
 SITCI: considerando el conocimiento que la Consultora ha adquirido del SITCI a partir de las
visitas a Tribunales y análisis documental, el modelo propuesto supone un sistema con mayor
desarrollo. Desde el punto de vista de la Consultora, fortalecer las herramientas TI que dan
soporte al proceso de ejecución es fundamental para agilizarlo y generar un flujo de trabajo sin
cuellos de botella o puntos de control carentes de valor agregado. A lo largo de la descripción se
mencionan puntos del proceso en que específicamente podrían contemplarse herramientas
adicionales.
 Control de los plazos: en algunos puntos del proceso es necesario controlar el plazo asignado a
las actividades. El rol responsable de controlar el plazo fue asignado ora a un funcionario o rol
del Tribunal ora al SITCI. Entiéndase por esto último que, aunque el SITCI siempre debería
controlar y mostrar los plazos asociados a cada estado de la causa, en ciertas situaciones es
necesario que haya un responsable de controlar el plazo. Esto ocurre en actividades que
involucran el control administrativo de la labor judicial (ej. pronunciamiento respecto a la
admisibilidad) o en actividades donde el avance del proceso depende de una actuación externa,
por lo general de las partes, y la ausencia de una actuación generaría el cambio de estado de la
causa (ej. no hubo respuesta respecto a la propuesta de negociación, la causa sale del estado en
negociación). En los casos donde la actividad que tiene un plazo es administrativa y depende del
trabajo de un rol interno al Tribunal, el control del plazo queda alojado en el SITCI, entendiendo
que sirve de apoyo al rol a cargo de la actividad y al gerente del subproceso, quien estaría a
cargo de controlarlo.
Figura 7-1: Macro proceso de ejecución
Fuente: CEAL-PUCV
Ingresar demanda
Este subproceso (figura 7-2), además de los actores internos, se relaciona sólo con el acreedor como
participante. Como se mencionó anteriormente, éste proceso se activa tras la presentación de la
demanda por parte del acreedor, por lo tanto, la primera evaluación depende del medio a través del cual
se presentó la demanda. Según el modelo propuesto por MINJU en el documento Bases del
procedimiento ejecutivo ante los nuevos tribunales de ejecución la interposición de la misma puede ser
presencial, implicando que la demanda y el título ejecutivo deben ser digitalizados y cargados al SITCI.152
En caso de que la demanda haya sido ingresada a través de un formulario electrónico,153 existiría la
posibilidad de que el título ejecutivo deba ser entregado presencialmente o también a través de medios
electrónicos, lo que dependerá de la naturaleza física o digital del mismo. En el primer caso, el SITCI
informará al acreedor que debe acercarse a su Tribunal para presentar el título ejecutivo y así dar curso a
la causa, caso en el cual deberá ser recibido y digitalizado. En contraste, de ser un título ejecutivo de
carácter digital necesariamente deberá adjuntarlo en el sistema conjuntamente con la presentación de la
demanda; en este caso, ambos documentos son ingresados al SITCI por el acreedor, debiendo el sistema
sólo procesar la información, cargarla en la BD correspondiente, finalizando así el proceso.
Un aspecto relevante del subproceso es el que el acreedor debe pagar la notificación conjuntamente con
la presentación de la demanda, lo que de acuerdo a la información aportada por MINJU busca evitar la
paralización de la tramitación por no solventarse el costo de dicha actividad. Esto ha llevado a la
Consultora a concluir que, dado que existirán valores diferenciados, en ese momento el interesado debe
elegir si empleará un notificador de tribunal o un receptor. Sin embargo, se clasificó como una actividad
difícil de realizar por el Tribunal el manejar estos dineros, ya desde la perspectiva de los perfiles,
atendiendo que los funcionarios de atención al público no eran del todo aptos para manejar dineros, ya
desde el análisis de la responsabilidad del Tribunal o unidad a cargo de recibir los dineros. Bajo estas
consideraciones y atendidos los beneficios analizados inicialmente con el pago y la definición del
mecanismo de notificación ejecutados desde un principio, la Consultora propone que los dineros sean
recibidos por una unidad o institución externa al Tribunal (Por ej. Tesorería), que se encargue de su
gestión, dirigiéndolos al Tribunal, corporación administrativa o unidad correspondiente cuando así lo
indique el procedimiento. En caso de que el pago sea electrónico, del mismo modo el dinero debe ser
dirigido a esta unidad o institución externa, para que sean gestionados.
152
O bien, cargados al sistema análogo que exista en los tribunales reformados.
153
Figura 7-2: Subproceso Ingresar Demanda

Evaluar admisibilidad
El subproceso evaluar admisibilidad sigue al ingreso de la demanda al sistema. Como muestra la figura 7-
3, se inicia con la asignación de la demanda por parte del sistema al abogado encargado de la
admisibilidad de éstas. Otra posibilidad es que el sistema sólo cargue la demanda ingresada en la
bandeja de entrada de todos los funcionarios con este cargo y ellos cuenten con un criterio propio o
definido por el Administrador o Jefe de Unidad respectivo para realizar su labor.
Se ha estimado que el abogado de admisibilidad tendrá una labor más profunda que la señalada en un
primer momento por el MINJU, debiendo evaluar la admisibilidad de la demanda en el sentido amplio de
la función, no limitándose a aspectos formales que eran los inicialmente considerados por el Ministerio y
el cual se considera contenido dentro del primero. 154 Posteriormente, preparará un proyecto de
resolución sobre la base de sus conclusiones, el que será revisado por el Juez y a partir del cual dictará
una sentencia respecto de la admisibilidad de la demanda.155
En el intertanto, dado que para pronunciarse sobre la admisibilidad de la demanda el Tribunal cuenta
con un plazo de 5 días,156 se propone que el SITCI muestre el número de días que restan para el
cumplimiento del plazo, de modo que tanto el abogado de admisibilidad como el Juez puedan
administrar su tiempo y su trabajo eficientemente. En caso de que se cumpla el plazo, la causa debería
cambiar de estado en el SITCI a vencida, dando pie al rol que debe ocuparse de controlar los plazos de
cada una de las causas ejecutivas para que intervenga y alerte al Juez sobre el vencimiento del plazo para
pronunciarse sobre la admisibilidad de la demanda.
Si la demanda es declarada inadmisible, se activa el evento de escalamiento “Inadmisible”, que a su vez

activa el evento adjunto al subproceso evaluar admisibilidad en el macro proceso de la figura 7-3,
habilitando el flujo correspondiente.
Por otro lado, si la demanda es declarada admisible, el Juez debe dictar la orden de ejecución -en el
diagrama, “orden de ejecución”- adjuntándose a ella una primera liquidación elaborada por el
154
155
El análisis desarrollado por el abogado de admisibilidad debe ser más intenso que un check list; la idea es
precisamente que se trate de un informe cuyas conclusiones puedan ser utilizadas directamente por el Juez al
construir su resolución, sin que ello implique que la actividad del abogado reemplace la del sentenciador. Se
pretende que la construcción de la resolución sobre la admisibilidad se construya de forma colaborativa, de modo
tal que los instrumentos materiales que se utilicen para realizar dichas actividades (formularios pre existentes, por
ejemplo) deben también propender a facilitar la colaboración.
156
profesional contable157 y, además, si el acreedor solicitó la búsqueda de información en registros

públicos, se activa el evento de escalamiento sin interrupción “solicitud información”, que habilita dicho
flujo en el macro proceso.
Adicionalmente, la Consultora propone que la orden de embargo contenga una autorización de auxilio
de la Fuerza Pública, sin embargo, su uso se permitirá únicamente en casos calificados -como sucede en
el actual procedimiento civil, de modo tal que la regla general en la materia sería esperar a que la
oposición del deudor a efectuar el embargo justifique hacer efectiva la autorización de auxilio otorgada.
La implementación de este mecanismo tiene como beneficios:
a. Agiliza el proceso: el notificador o receptor que deban llevar a cabo la tarea de notificar y
embargar, pueden ejecutar su labor en una sola oportunidad, sin tener que regresar al
Tribunal por la autorización de auxilio.
b. Descongestiona el Tribunal: como efecto de lo mencionado en el punto anterior, al evitar
que notificadores o receptores tengan que acudir al Tribunal, éste se aprecia más
descongestionado.
c. Disminuye los tiempos de ejecución: Un proceso más ágil implica que la ejecución se realiza
de modo más expedito.
Al considerar esta alternativa se debe tener en consideración el control que se hará sobre el uso
adecuado de dicha autorización.
157
El concepto de “primera liquidación” alude a la existencia de una “segunda” que es aquella que se elabora antes
de efectuar el pago al acreedor.
Figura 7-3: Subproceso Evaluar Admisibilidad
F
Fuente: CEAL-PUCV
Notificar y embargar
Si la demanda es declarada admisible, se dicta el mandamiento de ejecución y embargo -con las
particularidades descritas en el subproceso anterior- dando pie al subproceso notificar y embargar. El
evento de inicio habilita dos flujos paralelos: uno orientado a notificar al acreedor sobre la admisibilidad
de la demanda y, el segundo, a notificar al deudor sobre la existencia de ésta.
La notificación al acreedor respecto a la admisibilidad de su demanda es realizada vía correo electrónico

y por lo tanto ha sido asignada al notificador por e-mail.
Para realizar la notificación al deudor se usará el mecanismo escogido por el acreedor al presentar la
demanda. Si escogió un notificador del Tribunal, (denominado embargador por los criterios señalados
anteriormente), éste tendrá que recopilar los documentos necesarios y requerirá la planificación de
rutas elaborada por el Jefe de la Unidad de notificaciones.158 Luego el embargador se presentará en el
domicilio del deudor para entregar la demanda, copia del título ejecutivo que origina la deuda, la
decisión del tribunal de dar curso al cobro y la primera liquidación sobre la demanda. Lo anterior
constituye la notificación del deudor, activándose el evento de escalamiento “Notificación”, que habilita
el flujo correspondiente en el macro proceso de ejecución. Cabe destacar que el deudor puede objetar la
primera liquidación dentro del término de emplazamiento. Como muestra el diagrama, la notificación
podría verse impedida y por tanto no activarse el evento de escalamiento “Notificación” toda vez que el
domicilio al cual ha acudido el embargador no corresponda al del deudor. En los documentos con los que
cuenta la Consultora no queda claro el mecanismo a través del cual el embargador hará la verificación,
pero si efectivamente el domicilio no corresponde al deudor, se deja constancia del hecho y se informa
al acreedor para que éste busque, personalmente o con asistencia del tribunal, nuevos domicilios.
En caso de que sea el domicilio, pero el deudor no esté, se asume que siguen las reglas generales,
entendiendo que el embargador tendría que volver una segunda vez a la casa para recién certificar e ir
con la Fuerza Pública. En el mismo acto de la notificación el funcionario debe requerir de pago al deudor:
si éste paga, que sería la respuesta afirmativa en el gateway exclusivo “¿Deudor pagó?”, el notificador
deja constancia del pago en el tribunal y se activa el evento señal “Recepción” pago que, en el macro
proceso, da curso al subproceso liquidar y cerrar causa. Si el deudor no paga, se procede al embargo de
los bienes del deudor. El embargo de bienes materiales por el momento ha sido asignado al embargador,
ya que se pretende que éste se realice de inmediato tras la negación de pago en el momento de la
notificación. En caso de que el deudor no acceda al embargo, el embargador debe recurrir al uso de la
Fuerza Pública, por lo tanto, tendrá que coordinar con funcionarios de Carabineros de Chile el embargo y
luego proceder a él. Para desincentivar la negación al embargo, lo cual obliga a hacer uso del recurso
158
Por ahora, el modelo diagramado contempla solo el evento de notificación exitosa y realizada, inmediatamente,
con el auxilio de la fuerza pública.
siempre escaso de Carabineros de Chile y al notificador o receptor a acudir nuevamente al domicilio del
deudor, incrementando los costos del proceso, la Consultora propone establecer un mecanismo que
signifique una sanción para el deudor ante una oposición injustificada al embargo.
Es importante agregar que la Consultora visualiza algunas complejidades para que se efectúe el pago de
inmediato al funcionario que notifica, entre las cuales pueden nombrarse:
 Riesgos para el funcionario que notifica (receptor o el funcionario que desempeñe el rol de
embargador).
 Baja probabilidad de que el deudor cuente en ese momento, ya sea física o electrónicamente,
con el dinero para hacer el pago de la deuda.
Se sugiere, por consiguiente, que no se haga pago inmediato y se proceda en todos los casos al embargo,
dejando la posibilidad al deudor de acercarse al Tribunal, o vía transferencia electrónica, y pague la
deuda en el plazo de apercibimiento (interponer excepciones – negociar). Si esto ocurre, se levanta el
embargo.
Si el acreedor hace uso de un Receptor, será este quién efectúe la notificación y embargo al deudor,
dejando las constancias correspondientes en el Tribunal, sea que impliquen o no la digitalización del acta
de embargo, cuestión que no ha sido definida por el MINJU en cuanto a su forma de materialización.
Por otro lado, también es necesario efectuar los embargos de bienes que consten en registros públicos y
que el acreedor hubiese designado en su demanda,159 para lo cual se requiere de la elaboración de
oficios para comunicar la orden de ejecución a las instituciones correspondientes, labor que ha sido
asignada por ahora a los administrativos de causas independientemente de que el acreedor utilice un
receptor o notificador para notificar al deudor en su domicilio. Una vez realizados todos los embargos se
va dejando constancia de éstos y el subproceso acaba.
159
Según la descripción del proceso contenido en los documentos aportados por MINJU, no se contempla otra
oportunidad en que el acreedor pueda designar bienes. Tampoco se contempla su presencia en el acto del
embargo en el domicilio del deudor, tal como lo hace el art. 447 del actual Código de Procedimiento civil
Figura 7-4: Subproceso Notificar y Embargar

Buscar información
La propuesta de proceso contenida en el documento Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos
Tribunales de Ejecución se desglosan 3 situaciones relativas a la información patrimonial del deudor que
el acreedor puede pedir al Tribunal:
1. Información de bienes del deudor que constan en registros públicos con los que el tribunal tiene
interoperatividad.
2. Información de bienes del deudor que constan en registros públicos con los que el Tribunal no
tiene interoperatividad. Es destacable que esta situación no fue observada por el MINJU en su
propuesta, asumiéndose que siempre existiría interoperatividad con registros públicos.
3. Información de bienes del deudor que constan en registros privados.160
En ese orden de ideas, sea cual sea la forma en que el acreedor solicite información, se activará este
subproceso, variando únicamente los momentos en que se puede activar y las actividades que implica
cada situación, originando flujos diferenciados. Ambos estímulos implican las mismas secuencias de
actividades aunque, como ya se mencionó, se ha presumido que sólo con los registros públicos existirá la
posibilidad de contar con interoperabilidad, y por lo tanto, en estos casos, el proceso se reduce a que el
administrativo de causas ingresará al sistema y buscará la información solicitada en las bases de datos de
la Institución.
Por otro lado, tanto en los casos donde la Institución de registros públicos no tiene interoperabilidad con
el sistema del Tribunal como cuando se trata de registros no públicos, un funcionario tendrá que
elaborar oficios para solicitar la entrega de la información requerida para posteriormente cargarla al
sistema. Dado que no hay detalle al respecto, se ha mantenido la posibilidad que el acreedor solicite
hacer el trámite por mano como sucede en la actualidad, retirando el documento en el mismo Tribunal o
solicitándolo a través de correo electrónico con firma digital (tramitación electrónica).
Otro supuesto del proceso es que la información obtenida es cargada al sistema SITCI. Esto permitirá que
al momento de embargar bienes registrales, el funcionario correspondiente ingrese al sistema (figura 7-
4) y obtenga desde ahí la información necesaria para confeccionar los oficios de embargo. Vale la pena
recalcar que el proceso ha sido modelado según las bases del nuevo procedimiento, las cuales señalan
que este proceso se activa siempre y cuando el acreedor solicite la información, respaldada
adecuadamente, pero no quedan claros los límites de esta tarea los cuales la Consultora sugiere sean
establecidos con claridad. Esto a razón de que no se visualiza como responsabilidad del Tribunal buscar
160
De acuerdo a lo manifestado por la Contraparte, es posible que en este aspecto los tribunales también cuenten
con convenios de interoperatividad.
todo tipo de información sobre el deudor ya que podría incrementar la carga laboral de éste
considerablemente; pero, por otro lado, se espera del Tribunal que asista a los acreedores en el pago de
su deuda y por ende, en el recupero de bienes que sirvan a saldarla.
Figura 7-5: Subproceso Buscar Información

Negociar
El subproceso negociar se inicia con la presentación, por parte del deudor, de una propuesta de
negociación. Aunque las bases del proyecto mencionan que el deudor podría únicamente manifestar en
este momento una intención de negociar, la Consultora ha estimado pertinente proponer que, para
agilizar el proceso, la actividad del deudor sea más intensa presentando una propuesta definida o
desarrollada al inicio y no una simple manifestación de voluntad de negociar.161
La propuesta recibida es notificada al acreedor quien tiene un plazo de 5 días para dar manifestarse al
respecto. Siguiendo los criterios generales definidos al inicio de este documento, dado que este plazo de
5 días obedece a una actuación externa, el control del mismo ha sido asignado al Jefe de Unidad de
Negociación quien, en caso de que se cumplan los días, negará la misma activándose el evento “No hay
acuerdo”, habilitando el flujo correspondiente en el macro proceso. Las respuestas que puede dar el
acreedor dentro del plazo indicado son tres:
1. Aceptación de la propuesta de negociación, en cuyo caso el negociador162 debe dar forma al

acuerdo y el subproceso finaliza exitosamente;
2. Negarse a negociar, en cuyo caso se activa el evento “No hay acuerdo” como antes;
3. Manifestar su disposición a negociar (aceptar negociar), la cual puede venir acompañada de una
contrapropuesta para acelerar el proceso.
En los 10 días siguientes el negociador debe promover el acuerdo. Dado que se presume que esta
actividad requiere de la intervención de las partes, es que nuevamente el control de esta actividad lo
asume el Jefe de Unidad de Negociación, en el modelo propuesto.
La actividad “promover acuerdo” no se detalla mayormente en las fuentes. Aun así, se entiende que
puede: a) terminar con un acuerdo, en cuyo caso se sigue la misma secuencia de actividades que si el
acreedor hubiera aceptado desde un principio, o; b) no lograrse, activándose el evento “No hay
acuerdo”. Si el resultado es un acuerdo, la Consultora ha resuelto que lo más adecuado es que sea
firmado por el Juez, como autoridad del Tribunal que brinda respaldo al documento. A pesar de que se
esperaba que el subproceso fuese totalmente administrativo, el acuerdo debe constituir un título
ejecutivo cuyo mejor ministro de fe es el Juez, desde un punto de vista cultural y de control de legalidad.
161
162
La Consultora consideró pertinente utilizar la denominación de “facilitador”, en vez de “negociador”, toda vez
que este rol se trata de un tercero neutral que intermediará entre las partes que intervienen en el subproceso
rotulado “Negociar”. Esta denominación se utiliza en las descripciones de roles, a partir de la página 160 en
adelante.
Figura 7-6: Subproceso Negociar
Fuente: CEAL-PUCV
Resolver excepciones y cuestiones procesales

Como se mencionó anteriormente, el deudor puede parcializar la deuda entre oponer excepciones y
negociar o conducirla en su totalidad por uno de estos flujos; de todas formas, siempre que el deudor
oponga excepciones a la demanda, el subproceso resolver excepciones y cuestiones procesales se activa.
Dada la extensión del proceso, las actividades contenidas en él han sido encapsuladas en dos
subprocesos, los cuales se encuentran organizados de manera secuencial como muestra la figura 7-7:
 Oponer y responder excepciones y;

 Rendir pruebas y resolver.
El primer subproceso, oponer y responder excepciones, diagramado en la figura 7-8, se inicia con la
oposición de las excepciones por parte del deudor dentro del plazo señalado en el macro proceso.
Inicialmente se distingue si los documentos son digitales o no, ya que si no lo son, requieren de una
actividad adicional desempañada por el digitalizador. Aun cuando el MINJU sólo asigna al abogado una
actividad de revisión formal de la admisibilidad de la demanda, la Consultora, en primera instancia, opta
por empoderar a este abogado y, al igual con la admisibilidad de la demanda, revise íntegramente la
admisibilidad de las excepciones y prepare un proyecto de resolución respecto de sus conclusiones. La
Consultora además ha detectado que no se ha definido un plazo para esta actividad, pudiendo tardar
excesivamente la declaración respecto de la admisibilidad de la demanda.
Tras recibir el proyecto de resolución preparado por el abogado de admisibilidad, el Juez lo revisará y se
pronunciará respecto a la admisibilidad de la demanda. Esta resolución es cargada en el sistema y
notificada a ambas partes, siendo la más importante la parte demandante, ya que ésta contará con un
plazo de 10 días para presentar sus medios probatorios que enfrenten las excepciones opuestas por el
deudor. Si se cumple el plazo y no se presentó ninguna prueba, este subproceso acaba, quedando en el
registro del sistema sólo las excepciones opuestas por el deudor. Si el acreedor presenta medios
probatorios para respaldar su posición, éstos son cargados al SITCI por el digitalizador, debiendo
digitalizarlos si es necesario. Con las pruebas presentadas dentro de los plazos correspondientes
cargadas en el sistema, finaliza este subproceso e inicia rendir pruebas y resolver.
El subproceso de rendir pruebas y resolver (figura 7-9) es uno de los que presenta mayor interacción del
Juez. Con toda la evidencia cargada en el sistema, el Juez contará con un plazo de 10 días para dictar
sentencia respecto a las excepciones opuestas, o decidir si la resolución requiere citar a las partes a una
audiencia. Esto dependerá de las características de las pruebas y la decisión quedará totalmente en
manos del Juez. Si el Juez opta por esta segunda opción, solicitará fijar una fecha para la audiencia de
acuerdo a los criterios prestablecidos en el Tribunal para estos efectos. Dichas reglas de negocio, que
dictarán la fijación de audiencias en las agendas de los Jueces, debieran ser configuradas por el
Administrador, en su rol de gerente del macro proceso de ejecución. La fecha agendada para la
audiencia es comunicada a ambas partes interesadas por el notificador.
Figura 7-7: Subproceso Resolver excepciones y cuestiones procesales
Llegada la fecha de la audiencia, ambas partes concurren al Tribunal para dar curso a la audiencia. En
esta instancia el Juez dirige la audiencia apoyado por una o más personas que desempeñan tareas como:
grabar audio, cuidar el orden y los recursos necesarios para que la audiencia se lleve a cabo
correctamente. Finalizada la audiencia, el Juez dirimirá si dictará su sentencia en el instante o requerirá
de estudiar la causa con más detalle. En este último caso, el Juez cuenta con 10 días más para dictar una
resolución la cual posteriormente será notificada a las partes. Por otro lado, el administrativo de sala
debe llenar un check-list y gestionar las comunicaciones acordadas en la audiencia.
En este punto la Consultora sugiere que el abogado de admisibilidad pueda asistir al Juez, si éste así lo
determina, en la parte expositiva del desarrollo de la sentencia, ya que esta tarea es -en cuanto a su
transcripción- completamente mecánica y de poco valor para ser abordada por un Magistrado. Se
sugiere dejar como una posibilidad que pueda tomar el Juez, ya que eventualmente éste podría preferir
hacer el trabajo completo en la medida que le resulta útil para analizar en más profundidad la causa. Es
posible notar que ni el acto de agendar la audiencia ni el plazo máximo respecto a la fecha en que es
fijada la audiencia están sujetas a límites temporales, a menos que la decisión sobre citar a las partes,
que debe ser establecida dentro de los 10 días en que debe fallar, también contemple la determinación
de una fecha para realizar la audiencia.
El cumplimiento de todos los plazos establecidos se ven acompañados por indicadores en el sistema, que
pueden comprender desde el cambio de estado de la causa -en plazo a vencida, por ejemplo- al tiempo
restante para vencer u otros. Es importante destacar que el diagrama también contempla las actividades
requeridas en el proceso relativo al conocimiento y resolución de los incidentes de tercerías. Dado el
bajo nivel de desarrollo de estas actividades en los documentos aportados por MINJU y que la regulación
del NCPC ha sido rechazada en el congreso, se ha optado únicamente por incluir notas que detallan
algunos particularidades de dichos incidentes sobre las que se tiene certeza por parte de la Consultora y
únicamente en la medida que generarían ciertas actividades específicas.
Figura 7-8: Subproceso Oponer y responder excepciones

Figura 7-9: Subproceso Rendir pruebas resolver
Fuente: CEAL-PUCV
Realizar bienes
Para modelar el subproceso realizar bienes se empleó en 3 niveles la propiedad jerarquizable de los
procesos. En primer lugar, se expande el subproceso en conformidad a las posibilidades de realización,
es decir, realización de bienes muebles y realización de bienes inmuebles (al respecto, ver figura 7-10)
Ambas situaciones no son excluyentes entre sí y, por ello, los subprocesos de segundo nivel están
separados por un gateway inclusivo, es decir, pueden activarse ambos flujos en la medida que se cuente
con ambos tipos de bienes a realizar.
En seguida, se expande el subproceso de segundo nivel realizar bienes muebles, diagramado en la figura
7-11, a consecuencia de la extensión de las actividades que lo componen. Así, estas últimas fueron
agrupadas en dos subprocesos secuenciales:
 Designar martillero y;
 Subastar bienes muebles,
Los detalles pueden consultarse en las figuras 7-12 y 7-13, respectivamente. Por otro lado, el
subproceso realizar bienes inmuebles fue detallado en un único diagrama cuyo modelo se enseña en la
figura 7-14.
Realización de bienes muebles

El subproceso que da inicio a la realización de bienes muebles es “Designar martillero”. Sobre este
particular, la Consultora determinó que lo más lógico dentro de este proceso es que el Tribunal designe
derechamente un martillero para que efectúe la realización del remate, dejando la posibilidad a las
partes de objetar la designación en una sola oportunidad. Además, se sugiere evaluar la automatización
de la designación: que sea realizada por el sistema por un mecanismo por turno o aleatorio.
El martillero designado es notificado y está en evaluación163 si tendrá la oportunidad de rechazar por

criterios económicos la subasta de los bienes. En términos de procesos de negocio, si esta posibilidad se
concreta, la Consultora propone la designación de un nuevo martillero por parte del Tribunal, dejando
registro de la negativa para próximas designaciones. Si el martillero acepta, se deja constancia de dicha
confirmación en el sistema y el subproceso designar martillero acaba.
De acuerdo a la figura 7-11, luego de la designación se pasa al subproceso subastar bienes muebles, el
cual inicia evaluando si el acreedor usará un notificador o receptor para el traslado de los bienes desde el
163
depositario al martillero. Empero, ello supone que el notificador u otro funcionario del Tribunal estará
calificado para realizar dicha tarea, que actualmente únicamente ejecutan los receptores. En la figura
7-12 son detalladas las actividades que deben realizar estos actores para llevar a cabo el traslado de los
bienes. Permanece en evaluación la coordinación con Fuerza Pública para la realización de esta labor,
pudiendo dejarse ante eventualidades o coordinar un mecanismo con Carabineros de Chile para una
ejecución ágil y eficiente de esta actividad, de un modo similar a lo que se plantea con ocasión de la
notificación y embargo.
Una vez que el martillero tiene en su poder los bienes, hará las gestiones necesarias para materializar el
remate lo que considera la custodia, exhibición y publicidad adecuada de la actividad. Las Bases del
procedimiento ejecutivo ante los nuevos tribunales de ejecución señalan que la publicidad del remate se
hará mediante “una página web especialmente dedicada al efecto”,164 sin indicar quién la administrará.
Ante esta omisión, la Consultora supone que será cada martillero quien administrará su página web u
otro medio electrónico que sirva para exhibir los bienes con mayor amplitud. En este punto, la
Consultora también propone se establezca un mínimo de tiempo en que los bienes deben ser exhibidos,
variando de acuerdo a tramos respecto de la tasación de los bienes.165
Una vez llegada la fecha del remate, la cual conoce el Tribunal puesto que debería ser informada con
anticipación por el martillero, éste tiene un plazo de 5 días para elaborar y entregar una cuenta del
remate, junto con el dinero recaudado y la comisión por sus servicios. El martillero recibirá su pago con
ocasión del subproceso liquidar y cerrar causa, en la medida que se requiera.
En caso de que este plazo se cumpla y el martillero no haya efectuado sus obligaciones, se propone la
existencia de algún medio de apercibimiento el que supone primeramente la constatación por parte del
Administrador del incumplimiento del martillero, gestionando con el Juez la dictación de los
apercibimientos respectivos. Se ha estimado que la naturaleza de estas acciones es jurisdiccional y por lo
mismo la intervención del Juez es insoslayable.166
Una vez recibida la cuenta del martillero ésta es cargada al sistema y a continuación el encargado de las
cuentas corrientes del Tribunal verificará la recepción de los dineros recaudados. Si la información no
coincidiera, podría iniciarse el mismo procedimiento propuesto ante un incumplimiento de plazo.
164
“Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos Tribunales de Ejecución”, Ministerio de Justicia (23 de
Diciembre de 2014)
165
Este mecanismo lleva a suponer por parte de la Consultora que se pretende suprimir cualquier clase de
exhibición material de los bienes.
166
También podría plantearse la existencia de apercibimientos dictados por las Cortes de Apelaciones, bajo la
modalidad de medidas disciplinarias.
Realizar bienes inmuebles

La descripción del subproceso Realizar bienes inmuebles es descrita en un diagrama que contiene todas
las actividades identificadas. La extensión se reduce toda vez que la responsabilidad de la subasta en
este subproceso recae fundamentalmente en el Poder Judicial, el cual administrará una plataforma
electrónica que permita entregar información de los remates, ofrecer cauciones (depósitos, pólizas de
garantía electrónicas, etc.), presentar posturas, responder consultas, publicas bases, entre otros.167
Figura 7-10: Subproceso Realizar Bienes
Fuente: CEAL-PUCV
Según las bases del procedimiento ejecutivo, el profesional contable se hará cargo de elaborar las bases
del remate, las cuales tendrán que ser suscritas por el juez.168 Posteriormente, las partes tendrán la
oportunidad de objetar dichas bases dentro de un plazo de tres días. Si son objetadas, el profesional
contable tendrá que elaborar unas nuevas bases. La facultad de objetar es concedida una vez a las
partes.
167
Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos Tribunales de Ejecución”, Ministerio de Justicia (23 de
Diciembre de 2014)
168
Esto se consigna en el documento “Bases del nuevo procedimiento ejecutivo”, página 15.
Figura 7-11: Subproceso Realizar bienes muebles
Fuente: CEAL-PUCV
A continuación, toda la información requerida para la ejecución del remate es cargada o enviada al
Sistema de Subastas Electrónicas del Poder Judicial (SISE PJUD) para que éste gestione la subasta del bien
inmueble embargado. Tras su realización, el Poder Judicial enviará un acta sobre la realización del
remate y se espera que el sistema transfiera los dineros al Tribunal que corresponda. Con el acta
recibida, el encargado de cuentas corrientes verificará que los montos coincidan y el subproceso realizar
bienes inmuebles acaba.
Figura 7-12: Subproceso Designar Martillero
Fuente: CEAL-PUCV
Figura 7-13: Subproceso Subastar Bienes Muebles

Figura 7-14: Subproceso Realizar Bienes Inmuebles
Fuente: CEAL-PUCV
Liquidar y cerrar causa

Este subproceso puede iniciar uno de sus momentos por diversas vías, a saber:
 Tras la realización de algún bien;

 Al finalizar un acuerdo de negociación y;
 Por la recepción del pago total de la deuda por parte del deudor tras la notificación.
En todos estos casos se procede inicialmente a elaborar una liquidación de la deuda, la que comprende
la determinación de los costos del procedimiento que serán de cargo del deudor, la actualización del
valor de la deuda y establece las sumas que serán asignadas a cada una de las partes a título de pago o
de devolución.
Esta liquidación es notificada a las partes que, al igual que la primera liquidación, podrán objetarla en un
plazo de 3 días. Si se interponen objeciones y el Juez acoge las mismas respaldado en un informe
confeccionado por el profesional contable, éste último tendrá que confeccionar una nueva liquidación.
Las únicas objeciones admisibles serán:169
 Errores de cálculo numérico,

 Alteración en las bases de cálculo e
 Incorrecta aplicación de los índices de reajustabilidad o de intereses emanados de los órganos
competentes.
Ante cualquier objeción, sea acogida o no, el Juez tendrá que emitir una resolución respecto de las
objeciones, la cual contendrá la nueva liquidación en caso de ser acogidas. Posteriormente se detallarán
los pagos a realizar y se hacen efectivos por el encargado de las cuentas corrientes del Tribunal.
Dependiendo si la deuda fue saldada o no, la causa se cierra en el sistema por el Jefe de la Unidad de
Causas. La Consultora hace presente que no está definido la cantidad de tiempo que puede permanecer
abierta una causa ejecutiva a la espera del embargo de nuevos bienes, en contraste a lo que sucede en el
sistema actual donde el cuaderno de apremio puede permanecer abierto por un lapso determinado.
169
Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos Tribunales de Ejecución”, Ministerio de Justicia (23 de
Diciembre de 2014)
Figura 7-15: Subproceso Liquidar y Cerrar Causa

7.1.2 Comparación de roles que participan en el actual proceso de ejecución civil

con roles que serán requeridos para el proceso futuro
En este apartado se explicitan los roles que fueron identificados a partir del modelamiento del
proceso ejecutivo futuro, desde un análisis deductivo, es decir, teniendo un modelo abstracto,
se proponen agrupaciones de actividades, las cuales conforman un rol.
Entonces, un cargo podría estar conformado por un único rol, lo que ocurre en la medida que
aumentan los niveles de especialización, como también pueden reunirse más de un rol en un
cargo, tendiendo a la polifuncionalidad.
Para el caso en estudio, el procedimiento ejecutivo futuro se dividió en nueve etapas,

asociándosele roles que realizan actividades específicas dentro de ellas, por lo cual sería
posible aplicar la especialización horizontal. En la tabla 7-1 de este apartado, se presentan los
roles identificados. Cabe indicar que en ocasiones un rol podría coincidir con el rótulo de un
cargo.
Tabla 7-1: Roles proceso ejecutivo futuro y actividades
Roles Actividades
Gestionar actos
de
Administrador Autorizar pagos
apercibimiento al
martillero
Solicitar
Administrativo Planificar rutas Agendar fecha de Derivar al SISE
elaboración de
jefe de notificación remate PJUD
bases
Controlar Controlar la
Jefe de Unidad Negar
respuesta de inducción del
de Negociación negociación
acreedores acuerdo
Jefe de Unidad Detallar pagos a

Distribuir trabajo
de Liquidación realizar
Jefe de Unidad
Cerrar causa
de Causas
Preparar
Preparar
proyecto de
Analizar Analizar proyecto de
Abogado de Preparar informe resolución
admisibilidad de admisibilidad de resolución
admisibilidad de admisibilidad respecto
la demanda las excepciones respecto al litigio
admisibilidad
de excepciones
excepciones
Confeccionar
Construir
Elaborar primera Recopilar informe de Elaborar nueva
Liquidador liquidación de
liquidación antecedentes objeciones a liquidación
saldo de deuda
liquidación
Promover Dar forma al
Facilitador
acuerdo acuerdo
Recibir Recibir
Funcionario de Recibir demanda
Verificar pago de Recibir título(s) constancia de constancia del
atención al y título(s)
la notificación ejecutivo(s) pago (desde el embargo (desde
público ejecutivo(s)
receptor) el receptor)
Roles Actividades
Recibir
Entregar oficio información
para búsqueda respecto
de información información
por mano hallada por el
acreedor
Alertar sobre el
vencimiento del
Control del plazo para
plazo de causas declarar
admisibilidad de
una causa
Embargar bienes
Coordinar con Diligenciar la
Recopilar Dejar constancia en poder
Fuerza Pública el notificación al
documentos de pago material del
embargo deudor
Embargador deudor
Dejar constancia
de la notificación
y el embargo
Notificar Notificar
Cargar
resolución resolución del Notificar citación
Notificador información al
respecto a litigio de a audiencia
sistema
excepciones excepciones
Recopilar Coordinar retiro Entregar bienes a
Retirador documentos para de bienes con Fza Retirar bienes martillero
retiro de bienes Pública designado
Cargar
Elaborar oficio de Buscar
Buscador de información
solicitud de información en el
información recibida en el
información sistema
sistema
Custodiar
Custodia
documentos
Digitalizar Digitalizar
demanda y Digitalizar medios de
Digitalizador
título(s) excepciones prueba del
ejecutivo(s) acreedor
Notificar vía
Notificar
correo Notificar a Notificar bases
propuesta de Notificar acuerdo
electrónico al martillero de bienes
Notificador e- negociación vía de negociación
acreedor sobre designado inmuebles
mail e-mail
admisibilidad
Notificar
liquidación
Confeccionar
Confeccionador Enviar oficios de
oficios de
de oficios embargo
embargo
Confirmar
Administrativo martillero en
sistema
Envío de oficio Recibir respuesta Cargar respuesta Cargar fecha de
Encargado del Cargar propuesta
para búsqueda a solicitud de a propuesta de remate al
correo del de negociación
de información información negociación sistema
Roles Actividades
tribunal Relevar
Enviar
Cargar acta de objeciones a Recibir acta de
información de
remate al bases de subasta subasta de bien
bien inmueble al
sistema de bienes inmueble
PJUD
inmuebles
Auxiliar
Administrativo Enviar acta de
realización de
de acta audiencia
audiencia
Encargado de Agendar
audiencias audiencia
Encargado de Verificar ingreso Verificar ingreso Hacer

de dineros por
cuentas del dinero del transferencias /
subasta de
corrientes martillero elaborar cheques
bienes inmuebles
Informar
condiciones de
Procesar Asignar
SITCI entrega de
documentos funcionario
título(s)
ejecutivo(s)
Fuente: CEAL-PUCV
Teniendo entonces los grupos de roles que participan en el proceso ejecutivo actual, se realizó
la comparación entre estos con los roles expuestos en la Tabla 7-1
El primer paso consistió en clasificar los roles asociados al proceso actual y los roles asociados
al proceso ejecutivo, según su nivel dentro de la estructura organizacional, siendo posible
distinguir tres, de acuerdo al propósito del cargo (ver figura 7-16):
1. Nivel Estratégico: Se encuentran aquellos cargos que se dedican a definir las

estrategias de la institución y velar por el cumplimiento de la misión y la visión
organizacional. Manejan una visión sistémica de la misma y desarrollan la
planificación de largo plazo. Brindan lineamientos, controlan el avance de la institución
y redireccionan el curso cuando existen oportunidades o dificultades.
2. Nivel Táctico: Se ubican aquí aquellos cargos orientados a programar, coordinar y
controlar la implementación de las estrategias, haciéndolas comprensibles y
significativas para las personas que tienen bajo su cargo. Generan programas de
trabajo, establecen políticas y aplican cambios dentro de su ámbito de
responsabilidad.
3. Nivel Operativo: Se encuentran todos aquellos cargos que desempeñan acciones
concretas y funciones específicas, cuyos propósitos se orientan a ejecutar las tareas
definidas por el nivel superior y/o a supervisar la ejecución de dichos programas,
dando cumplimiento a los objetivos de su área de trabajo.
Figura 7-16: Niveles de cargos dentro de la estructura organizacional
Estratégico
Táctico
Operativo
Fuente: CEAL-PUCV
Según las descripciones de los roles obtenidas, en el análisis del procedimiento ejecutivo no se
identificaron roles en el nivel estratégico, dado que la Consultora, como se explicó
anteriormente, consideró al Poder Judicial como sistema mayor que contiene subsistemas
denominados tribunales de primera instancia, entre otros. Por ello, dentro de un tribunal no es
posible encontrar roles o cargo que definan las estrategias institucionales, brinden
lineamientos o puedan cambiar el curso de la estrategia a nivel nacional en caso de visualizar
oportunidades o dificultades en el medio externo.
En el nivel táctico sí se reconocieron roles que cumplen tal propósito y corresponden a

aquellos que tienen a su cargo el realizar la coordinación de planes de trabajo que responden a
la misión de la institución, control del cumplimiento de resultados y metas de gestión,
administración de recursos humanos, financieros y materiales, establecimiento de políticas al
interior de tribunal o unidad especializada y generar mejoras dentro de dicho ámbito. De este
modo, tal como se muestra en la tabla 7-2, los roles asociados al proceso ejecutivo actual son
Secretario, Administrador y Jefe de Unidad. Para el proceso ejecutivo futuro, son los mismos
roles, exceptuando al Secretario.
Todos los roles restantes que participan en el procedimiento ejecutivo actual pertenecen al
nivel operativo pues se trata de funciones específicas, que responden a los programas ya
definidos por el Secretario, el Administrador o el Jefe de la Unidad. Igual cosa ocurre en los
restantes roles del proceso de ejecución proyectado.
No obstante lo anterior, se distinguieron subcategorías en el nivel operativo (ver figura 7-17),

las cuales surgen respecto al nivel requerido de un conocimiento especializado en alguna
materia; capacidad de tomar decisiones de manera autónoma para generar cambios en los
métodos de trabajo, dentro de su ámbito de acción, tal que logre obtener los resultados
predefinido; su orientación hacia el pensamiento analítico o hacia la acción y si debe
supervisar o no personas. De este modo se identificaron:
 Rol Profesional: requiere un dominio de conocimiento especializado en la materia,

puede tomar decisiones para generar cambios en sus métodos de trabajo, dentro de
su ámbito de acción y se orienta equilibradamente hacia el pensamiento analítico y
hacia la acción. No supervisan personas.
 Rol Ejecutivo: requiere manejo de técnicas o métodos de trabajo, sin requerir
conocimiento especializado en la materia, tiene capacidad limitada para tomar
decisiones, se orienta más hacia la acción, puesto que el logro de los resultados se
vincula a la puesta en marcha de destrezas prácticas. Puede supervisar un número
reducido de personas.
 Rol de Apoyo Administrativo: requiere del manejo de pautas de trabajo relativamente
rutinarias y no aplica conocimiento especializado para ello, puede sugerir cambios en
su sistema de ejecutar la tarea a sus superiores, no contando con autonomía para
tomar de decisiones que vayan más allá de sus metas diarias. Se orientan hacia la
acción y no supervisan personas.
Figura 7-17: Categorías y subcategorías para la comparación de roles en el proceso ejecutivo actual
y el proceso ejecutivo futuro
Estratégico
Administrador
Táctico Directivo
Jefe de Unidad
Facilitador
Abogado
Profesional
admisibilidad
Liquidador
Adm. Jefe
Notificador
Operativo
Ejecutivo
Embargador/re
alizador
Adm. Atención
Usuarios
Auxiliar
Apoyo
Administrativo
Custodia

De tal modo, los roles operativos de tipo profesional que actualmente se desempeñan en el
proceso ejecutivo es el administrativo contable encargado de la liquidación. En el futuro, esta
categoría mantendrá el rol de encargado de la liquidación y se agregan el abogado de causas
ejecutivas y el facilitador (Ver Tabla 7-2).
En el caso de los actuales roles de tipo ejecutivo se distinguieron: administrativo jefe,

administrativo de atención de público y proveedor (Ver Tabla 7-2). De cierto modo, el rol de
abogado que se generó para el proceso futuro, correspondería a una evolución del actual rol
de proveedor, al que se le exigirá título de abogado y mayor autonomía en sus análisis y
decisiones.
Siguiendo la Tabla 7-2 para los roles de tipo apoyo administrativo, en la actualidad los jueces y
administradores sólo mencionaron al encargado de custodia, rol que se mantendrá para el
proceso ejecutivo futuro. La Consultora, a partir del modelamiento del proceso proyectado,
observó que varias de las actividades dentro de las sub etapas, requerirán de mayor apoyo
administrativo y se agrega dicho rol.
En un segundo nivel de aproximación a la comparación de roles, la Contraparte solicitó contar

con una proyección de los actuales cargos denominados Oficial 2º, Oficial 3º y Oficial 4º, que
constituyen cerca del 50% de la actual dotación de funcionarios que se desempeñan en
materia civil. Dado que estos cargos desempeñan más de un rol, y cada tribunal cuenta con
una distribución propia de los roles que asignará a cada uno de estos cargos, la Consultora
propone las posibles rutas de movilidad específicamente en los referido al procedimiento
ejecutivo, puesto que no fue parte de este estudio conocer otros procedimientos, como el
ordinario, sumario, etc., en los cuales también participan.
Tabla 7-2: Tabla comparativa de roles que actualmente participan del proceso ejecutivo en materia civil y aquellos
requeridos según categorías y familias
Nivel Denominación Roles proceso Roles proceso Comparación

como familia ejecutivo actual ejecutivo futuro
de cargo
Se mantiene la estructura sin

Estratégico n/a n/a n/a
rol de tipo estratégico
Secretario Continúa el rol de

Administrador
Administrador y de Jefe de
Táctico Directivo Administrador
Unidad. Se extingue el rol de
Jefe de Unidad
Jefe de Unidad Secretario.
Liquidador
Se agrega el Abogado, el
Profesional Abogado
Facilitador y Liquidador
Facilitador
Es necesario agregar roles de

Administrativo Notificador, Embargador y
Administrativo Jefe Retirador.
Jefe
Administrativo El rol proveedor y el
Administrativo de Atención de administrativo contable se
contable Público
Operativo especializan, pudiendo
Ejecutivo
ascender en la jerarquía
Administrativo Notificador
siempre que cuenten con los
Atención de
Embargador requisitos de formación.
Público
Retirador bienes Se mantiene el Administrativo

Proveedor
muebles Jefe y el Administrativo de
Atención de Público.
Custodia El rol de Custodia se mantiene y

Apoyo se agrega un Auxiliar de Apoyo
Custodia
Administrativo Auxiliar de para variadas actividades
Apoyo dentro del proceso.

Comparación de roles que participan en el actual proceso de ejecución civil con

roles que serán requeridos para el proceso futuro, ocupados por Oficiales de 2º a
4º
Para complementar el análisis anterior, en razón de los roles que ejecutan los funcionarios que
participan del procedimiento ejecutivo, se procedió a evaluar cuáles serían las posibilidades de
insertarse en alguno de los roles futuros identificados por la Consultora, para los actuales
funcionarios que ocupan los cargos denominados Oficiales 2º a 4º. Como se ha indicado
anteriormente, estos Oficiales pueden desarrollar uno o más roles, tanto en materia civil como
laboral, a la vez que pueden participar del procedimiento ejecutivo u otro dentro del tribunal.
Por tal motivo, la Consultora estimo pertinente realizar un análisis deductivo, a partir de los manuales
de perfiles de cargo confeccionados por Mas consultores, en los cuales se describen específicamente
todas las posibles responsabilidades de estos Oficiales, siendo necesario seleccionar solamente las
tareas relativas al procedimiento ejecutivo para estos fines.
Resultó relevante constatar los requisitos de experiencia y requisitos educacionales de entrada que
están documentados por Mas Consultores, para que la comparación fuese correcta en términos de no
considerar en la progresión de la carrera cargos que difieren en dichos requisitos, sea por contar con
mayores exigencias o exigencias inferiores a las definidas en este estudio para los roles futuros.
A continuación, en la Tabla 7-3 se presenta el nombre del cargo posible de estar actualmente
ocupado por el oficial, el requisito de entrada al cargo, para fines de corroborar la información
extraída de los manuales, el rol que ejecuta en el procedimiento ejecutivo actualmente y por último
el cargo futuro que podría llegar a ocupar.
Dado que el presente estudio se focaliza en el procedimiento ejecutivo, se consideraron los siguientes
cargos para el análisis:
 Administrativo tramitador
 Administrativo de atención de público
 Administrativo de audiencia
 Administrativo de custodia
Tabla 7-3: Análisis de posible migración procedimiento ejecutivo en el sistema reformado de cargos de Oficiales 2º a 4º
Requisitos de
Rol que ejecuta
experiencia de Requisitos Educacionales para Cargo futuro posible de
Cargo actual en el cargo
entrada al cargo ocupar cargo futuro ocupar
actual
actual
Título profesional en ciencias
jurídicas, otorgado por una
universidad o instituto profesional
 Abogado de admisibilidad
del estado o reconocido por éste, de
una duración de a lo menos 8
Oficial 2° y 3°: Mínimo 2 semestres.
años en cargos de similar
Administrativo responsabilidad. Oficial
Proveedor Título de una Universidad, Instituto
tramitador 4°: Mínimo 1 año en
Profesional o Centro de Formación
cargos de similar
Técnica del Estado o reconocido por
responsabilidad.
éste, de a lo menos 4 semestres de
 Administrativo jefe
duración, en el área de la
administración, contabilidad,
informática, ciencias jurídicas y/o
ciencias sociales
Título de una Universidad, Instituto

éste, de a lo menos 4 semestres de  Atención de público
Oficial 2° y 3°: Mínimo 2 duración, en el área de la  Administrativo jefe
años en cargos de similar administración, contabilidad,
Administrativo responsabilidad. Oficial Atención de informática, ciencias jurídicas y/o
atención de público 4°: Mínimo 1 año en publico ciencias sociales
cargos de similar
responsabilidad.
 Notificador
Licencia Enseñanza Media  Embargador/retirador
 Auxiliar administrativo

éste, de a lo menos 4 semestres de  Atención de público
Oficial 2° y 3°: Mínimo 2 duración, en el área de la  Administrativo jefe
años en cargos de similar administración, contabilidad,
Administrativo de responsabilidad. Oficial informática, ciencias jurídicas y/o
No aplica
audiencia 4°: Mínimo 1 año en ciencias sociales
cargos de similar
responsabilidad.
 Notificador
Licencia Enseñanza Media  Embargador/retirador

 Administrativo de
éste, de a lo menos 4 semestres de
Custodia
duración, en el área de la
Oficial 2° y 3°: Mínimo 2  Atención de público
administración, contabilidad,
años en cargos de similar  Administrativo jefe
informática, ciencias jurídicas y/o
Administrativo de responsabilidad. Oficial ciencias sociales
Custodia
custodia 4°: Mínimo 1 año en
cargos de similar
responsabilidad.
 Notificador
 Embargador/retirador
Licencia Enseñanza Media.

7.1.3 Análisis del comportamiento de causas ejecutivas en materia civil para realizar
propuestas de configuración de estructura organizacional
A continuación se presenta un análisis estadístico del ingreso de causas distribuidas por jurisdicción y por
tipo de tribunal, para contar con una base contextual que permita, por una parte, orientar los ajustes al
diseño organizacional que ha propuesto el Ministerio, y también, ser de utilidad para construir criterios de
traspaso de funcionarios no-jueces que participan del procedimiento ejecutivo, a propósito de la próxima
Reforma Procesal Civil. Cabe destacar que el análisis estadístico se concentra en causas ejecutivas de los
últimos tres años (2013, 2014 y hasta el tercer trimestre de 2015), pues el estudio se focaliza en generar
propuestas en el contexto de las modificaciones proyectadas para que las unidades realicen el
procedimiento ejecutivo en materia civil.
Al hacer un análisis detallado de las causas tramitadas en Chile, en particular en lo referido al proceso
ejecutivo, se ha detectado un comportamiento que permite realizar evaluaciones de carácter geográfico, y
que corresponde que sean consideradas para una comprensión global -a nivel país- de los posibles impactos
que en la eventual distribución de unidades de ejecución o aumento de tribunales civiles u otro escenario,
se produzca como resultado de la implementación de la Reforma Procesal Civil.
Respecto de lo analizado de las causas de procedimiento ejecutivo, considerando lo tramitado durante los
años 2013, 2014 y hasta Septiembre de 2015, es claro que del total de materias diferentes (25), hay una en
particular, a saber “cobro de pagaré”, que representa el 88% de las causas ejecutivas, y el restante 12% se
distribuye entre las otras materias. Ver gráfico 7-1.
Gráfico 7-1: Distribución porcentual de materias en Procedimientos Ejecutivos en Chile
1% 0%
2% 0%
88% 2%
2%
0% 0%
12%
0%
3% 0%
0% 0%
3% 0%
0%
0%
0%
Pagaré, Cobro de Prenda Sin Desplazamiento, Realización

Obligación de Dar, Cumplimiento Tributarias Obligaciones,Cobro En Dinero
Hipotecaria, Acción Según Ley de Bancos Otros Ejecutivos
Letra de Cambio, Cobro de Bienes Raíces,Remate Por No Pago Contribuciones
Hipotecaria, Acción Prenda Compraventa Cosa Mueble,Realización
Cobro de Gastos Comunes Obligación de Hacer, Cumplimiento
Factura, Cobro De Cheque, Cobro de
Minas,Remate De,Por No Pago de Patentes Sentencia Judicial, Cobro Ejecutivo De
Desposeímiento, Acción de Hipotecaria, Acción Según Ley Corvi
Concesion Minera, Remate Prenda Ordinaria, Realización
Prenda Industrial, Realización Obligación de No Hacer, Cumplimiento
Otras Prendas, Realización De Prenda Agraria, Realización
Proced. ejecutivo obligación de
Fuente: Elaborado en CEAL-PUCV a partir de base de datos proporcionadas por CAPJ.
No obstante lo anterior, este comportamiento promedio nacional no necesariamente es reflejo de una

realidad individual en el caso de las distintas jurisdicciones de alzada a lo largo del país, por lo tanto se
realizó el mismo análisis para cada uno de los territorios de Corte de Apelación, obteniéndose el resultado
que se grafica a continuación:
Gráfico 7-2: Distribución porcentual de materias por territorio jurisdiccional de Corte de Apelaciones, Procedimiento
Ejecutivo en Chile
80%
40%
0%
Pago de pagaré Causas Otras Materias
Fuente: Elaborado en CEAL-PUCV a partir de base de datos proporcionadas por CAPJ.
Como se puede ver, el comportamiento individual por corte también tiene una proporción análoga a la
realidad nacional, es decir, entre el 80% (Caso Corte La Serena) y el 96% (Caso Corte San Miguel)
corresponde a la proporción de causas que tramitan “Cobro de Pagaré” en los procedimientos ejecutivos.
Por tanto, matemáticamente es posible emplear sólo esta materia para realizar un adecuado análisis de
distribución geográfica de causas en el país. Lo anterior, encuentra justificación en el entendido que permite
aislar las variables relevantes para el desarrollo del análisis de distribución geográfica que las causas de
procedimiento ejecutivo tienen en Chile, porque de analizarse mayor número de materias, el modelo
matemático se complejiza, generando funciones polinominales, que a la postre y dada la validación en
detalle del peso de una de ellas (Cobro de Pagaré) no generarán impactos visibles en la posible distribución
de puntos de atención a lo largo del país y, eventualmente, proponen elementos distractores que no
agregan valor al resultado final.170
170
Si bien a partir de la promulgación de la Ley 20.886, la distribución de ingreso de causas se realizará de manera
homogénea, al momento de generar el presente análisis se consideró pertinente contextualizar el escenario sobre el
Dada la valía individual y representatividad global ya mencionada de la materia utilizada para el análisis, se
procederá a describir en detalle, a nivel de tribunal, el comportamiento y considerandos a tener presente,
de cara a un proceso de traspaso de funcionarios no-jueces que participan en el procedimiento de ejecución
y la conformación de una estructura operativa en esta materia por parte del Poder Judicial.
Distribución de causas en Tribunales de Letras y Tribunales de Letras con competencias

en Garantía
Atendiendo al volumen observado de causas y a la ubicación geográfica de los tribunales, se procedió a

realizar un análisis separado para dos grandes grupos, a saber:
1) Tribunales de Letras
2) Tribunales de Letras con competencia en Garantía
Al analizar la distribución de carga de los distintos tribunales a lo largo del país se identificó que existen 3
escenarios distintos, los cuales son necesarios de considerar para evaluar cualquier forma organizacional.
Para visualizar la distribución geográfica a lo largo de Chile de estos tres escenarios, se generaron cinco
gráficos (desde el 7-3 al 7-7), donde cada escenario se ha representado designando un color al tribunal o a
un grupo de tribunales que caen en las categorías identificadas:
 Se utilizó el color rojo en el gráfico para destacar la categoría de tribunales dentro de un territorio,
donde no hay distribución homogénea de causas.
 Se utilizó el color azul para un segundo escenario, donde los tribunales de un territorio sí exhiben
una distribución homogénea respecto al número de causas,
 Se denotaron con color verde aquellos tribunales individuales, que no son posibles de comparar,
constituyendo el tercer escenario de análisis.
El primer caso, se trata del escenario en donde la asignación en base al número de causas en un mismo
punto no es homogénea para el período en estudio. Por ejemplo (ver Gráfico 7-3), para los 3 juzgados de
letras de Calama, se observa la siguiente distribución porcentual de causas:
 1º Juzgado de Letras de Calama 33%

cual se generarían los ajustes y propuestas al diseño organizacional en lo que respecta a la unidad de ejecución en
materia civil.
El segundo escenario se da como contrapunto al anterior, es decir, territorios en donde la distribución de

causas para los distintos tribunales de la misma localidad es absolutamente equivalente, con desviaciones
estadísticas despreciables, inferiores al 1% y que en algunos casos es de 0%. Es el caso de los tribunales
civiles de Concepción (ver Gráfico 7-5), donde se aprecian los siguientes valores:
 1° Juzgado Civil de Concepción 33,3%

El tercer escenario se da para aquellos territorios donde sólo existe un tribunal, en cuyo caso no es posible
replicar elementos de los escenarios analizados previamente, y constituye una realidad de análisis
particular, como puede ser el caso del Tribunal de Letras de Ancud (ver Gráfico 7-6).
Gráfico 7-3: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Arica a la Serena
14000
12000
10000
Causas Ingresadas
8000
6000
4000
2000
0
Juzgado de Letras Tocopilla
1º Juzgado de Letras de Copiapó
Juzgado de Letras de Illapel

1º Juzgado de Letras de Arica
1º Juzgado de Letras Civil de Antofagasta


1º Juzgado de Letras de Vallenar
2º Juzgado de Letras de Vallenar
Juzgado de Letras de Diego de Almagro
2º Juzgado de Letras de la Serena

1º Juzgado de Letras de Iquique

1º Juzgado de Letras de Ovalle
Juzgado de Letras de Vicuña

1º Juzgado de Letras de Calama
1º Juzgado de Letras de Coquimbo

C.A. de C.A. de C.A. de Antofagasta C.A. de Copiapó C.A. de La Serena

Arica Iquique
Fuente: Elaboración CEAL-PUCV

0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
1º Juzgado de Letras de Los Andes
2º Juzgado de Letras de Los Andes
1º Juzgado de Letras de San Felipe
Juzgado de Letras de La Calera
1º Juzgado de Letras de Quillota
2º Juzgado de Letras de Quillota
Juzgado de Letras de Limache
Juzgado de Letras de Villa Alemana
1º Juzgado de Letras de Quilpué
2º Juzgado de Letras de Quilpué
C.A. de Valparaíso
1º Juzgado Civil de Valparaíso

1º Juzgado de Letras de San Antonio
2º Juzgado de Letras de San Antonio
Juzgado de Letras de Casablanca
1º Juzgado Civil de Rancagua
Gráfico 7-4: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Valparaíso a Rancagua

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
1º Juzgado de Letras de San Fernando

2º Juzgado de Letras de San Fernando
1º Juzgado de Letras de Rengo
C.A. de Rancagua
173
1º Juzgado de Letras de Santa Cruz

Juzgado de Letras de San Vicente
0
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2000
1º Juzgado de Letras de Curicó
2º Juzgado de Letras de Curicó
1º Juzgado de Letras de Talca
1º Juzgado de Letras de Linares
2º Juzgado de Letras de Linares
C.A. de Talca
Juzgado de Letras de Cauquenes
Juzgado de Letras de Constitución
Juzgado de Letras de Molina
Juzgado de Letras de Parral
Juzgado de Letras de San Javier
1º Juzgado Civil de Chillán
2º Juzgado Civil de Chillán
1º Juzgado de Letras de San Carlos
C.A. de Chillán
Juzgado de Letras de Yungay

1º Juzgado de Letras de Los Ángeles
2º Juzgado de Letras de Los Ángeles
1º Juzgado Civil de Talcahuano
1º Juzgado Civil de Concepción
Gráfico 7-5: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Talca a Concepción

1º Juzgado de Letras de Coronel
C.A. de Concepción

Juzgado de Letras de Arauco
Juzgado de Letras de Cañete
174
Juzgado de Letras de Tomé

2000
4000
6000
8000
10000
14000
0
12000
1º Juzgado Civil de Temuco
Juzgado de Letras de Angol
Juzgado de Letras de Lautaro
Juzgado de Letras de Loncoche
C.A. de Temuco
Juzgado de Letras de Nueva Imperial
Juzgado de Letras de Pitrufquen
Juzgado de Letras de Victoria
Juzgado de Letras de Villarrica
1º Juzgado de Letras de Osorno
2º Juzgado de Letras de Osorno
1º Juzgado Civil de Valdivia
2º Juzgado Civil de Valdivia
Juzgado de Letras de Mariquina

C.A. de Valdivia
Juzgado de Letras de Río Negro
Juzgado de Letras Los Lagos
1º Juzgado Civil de Puerto Montt
2º Juzgado Civil de Puerto Montt
Juzgado de Letras de Ancud
Juzgado de Letras de Castro
Gráfico 7-6: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Temuco a Pta. Arenas
C.A. de Puerto Montt
Juzgado de Letras de Puerto Varas

1º Juzgado de Letras de Coyhaique
1º Juzgado de Letras de Punta Arenas
C.A. de Coyhaique

175

C.A. de Punta Arenas
5000
10000
15000
20000
25000
30000
40000
45000
50000
35000
0
Juzgado de Letras de Colina
C.A. de Santiago
Fuente: Elaboración CEAL-PUCV 25º Juzgado Civil de Santiago
1º Juzgado Civil de Puente Alto
Gráfico 7-7: Distribución de causas de proceso ejecutivo de Santiago a San Miguel
1º Juzgado Civil de San Miguel

1º Juzgado de Letras de San Bernardo
2º Juzgado de Letras de San Bernardo
1º Juzgado de Letras de Melipilla
1º Juzgado de Letras de Buin

C.A. de San Miguel
2º Juzgado de Letras de Buin

1º Juzgado De Letras De Talagante
2º Juzgado De Letras De Talagante
176
Juzgado de Letras de Peñaflor

Teniendo presente la distinción anterior, se realizó un análisis de capacidad de tramitación de causas

ejecutivas, considerando dos escenarios posibles a comparar, en cuanto a realidades geográficas y de
concentración de tribunales. Dichas posibilidades a evaluar son:
 Trámite de causas desarrolladas individualmente por los tribunales.

 Tramite de causas en unidades de ejecución centralizadas, atendiendo a un conjunto de
tribunales.
Para desarrollar este análisis se consideró dividir el universo en estudio respecto de cada uno de los
puntos previos en 2 casos: uno para aquellos tribunales de distribución homogénea de causas, y el
otro, para los tribunales con distribución dispar de causas. El resultado es un modelo genérico que
permite un acercamiento a mejores niveles de operación, en términos de eficiencia.
Sin perjuicio de lo anterior, la Consultora recomienda enfáticamente que los resultados del modelo
propuesto sean discutidos con la Corporación Administrativa del Poder Judicial -a nivel zonal- y las
respectivas Cortes de Apelaciones, toda vez que dichas organizaciones tienen información de tipo
geográfica detallada y consideraciones locales de diversa índole que pueden mejorar los resultados
aquí obtenidos.
Trámite de causas desarrollado individualmente por tribunales
Es necesario tener presente que, de constituirse unidades de ejecución, éstas requerirán de un

estudio previo de carga laboral, para su mejor implementación. Un ejemplo de lo anterior, para el
caso puntual del procedimiento ejecutivo y, en particular para el trabajo que contempla
notificaciones, embargos y retiros, es conocer la cantidad de notificaciones que se realizan
conociendo cuantas de ellas son infructuosas en primera instancia, cuántas de ellas son notificaciones
exitosas y que, consecuentemente, podrían en el nuevo proceso considerarse como primeras
notificaciones con embargo, y cuántas de ellas son retiro de bienes; a fin de poder analizar el número
de notificadores con el perfil adecuado que se necesitan por tribunal y en el caso que corresponda-
por cada unidad de ejecución.
Adicionalmente, se podrán estimar estándares de cumplimiento diferenciados geográficamente para

poder desarrollar una migración con la menor variabilidad posible, a fin de disminuir fuertemente
alternativas que generen diferencias entre lo proyectado y el resultado real del proceso.
No obstante lo anterior, se ha desarrollado una definición de variables que, aislando la capacidad

promedio individual de cada funcionario, permite evaluar esta situación considerando parámetros de
crecimiento. Así, independientemente de las capacidades individuales es posible recomendar
locaciones para mejorar el proceso de distribución geográfica y consecuentemente la migración de
funcionarios.
Un grupo de tribunales de letras tienen una condición especial, se encuentran en zonas

geográficamente más distantes, menos pobladas y con un menor número de causas, estos
corresponden a los tribunales marcados en color verde en los gráficos anteriores.
Por tener comportamiento y características similares, su análisis se desarrolla en detalle al momento

de analizar los tribunales de Letras y Garantía.
Para mostrar los análisis tanto para los Tribunales de Letras como para los de Letras y Garantía se ha
elegido la figura del notificador, donde se le varía la capacidad de atención de causas verificando el
impacto generado.
a) Primer caso: Trámite desarrollado individualmente por tribunales con distribución

homogénea de causas en territorio jurisdiccional (comuna)
En estos casos se demuestra que la capacidad potencial de crecimiento de los tribunales también es
homogénea. Esta conclusión es fuertemente respaldada considerando que el tiempo del desarrollo
de un procedimiento ejecutivo toma actualmente en promedio aproximadamente 800 días, según
informe del CEJA, disponible en la página del Ministerio de Justicia.171 Lo anterior, aunado al dato que
el 88% de los casos corresponde a un mismo trámite, según información aportada por la CAPJ, nos
entrega una alta representatividad.
Un elemento a considerar es la variabilidad en la distribución de tiempos de las distintas materias del

proceso ejecutivo, si bien es posible encontrar antecedentes en este punto, estos se encuentran a
nivel de proceso ejecutivo, sin conocerse el detalle de los tiempos involucrados para cada una de las
materias involucradas dentro de él, y por tanto, no es posible conocer el impacto de las materias
menos presentes en la variabilidad total, es por esto que en este particular se utiliza al mencionado
“Cobro de Pagaré” ya que permite como se indicara un adecuado acercamiento al resultado
promedio.
Otro elemento a tener presente corresponde a que dada la distribución homogénea de causas, se
constata que la incorporación de recursos equivalentes a los distintos tribunales de una zona común
(territorio jurisdiccional comunal) generará impactos equivalentes en el desarrollo de la capacidad
potencial de crecimiento de trámite de causas para cada uno de esos tribunales.
Lo anterior queda reflejado en el ejemplo tratado en la tabla siguiente, donde a partir de un proceso
de sensibilidad se verifican los impactos a partir de distintos niveles de capacidad de ejecución de
tareas, en este ejemplo se trata la función de los notificadores de proceso ejecutivo, evaluando
resultados a partir de notificadores con la capacidad de resolver desde 6 notificaciones diarias hasta
1 notificación diaria. Así se ha utilizado como ejemplo a los tribunales de Iquique, donde en la
columna “Capacidad de Notificación Individual” se ha sensibilizado (simulado) una capacidad de
171
http://rpc.minjusticia.gob.cl/media/2013/04/Estudio-Trayectorias-Causas-Civiles-en-Tribunales-Civiles-
Santiago, visitado el 26 de noviembre de 2015.
trabajo desde 6 a 1 notificaciones diarias, lo que permite en virtud de la cantidad de causas por
tribunal determinar el “Nº de notificadores ejecutivos” que se presentan en la columna siguiente,
cabe mencionar que este cálculo emana de considerar los 33 meses que contemplan los datos y 22
días laborales completos por mes, esto porque son 20 días de lunes a viernes y 4 medios días
considerando los días sábado.
Adicionalmente y utilizando los mismos antecedentes numéricos se calcula la capacidad máxima de

notificación (columna siguiente) en donde se multiplica 33*22*(Cap. De Notif. Indiv.)*(Nº de Notif.
Ejec.), esto con la intención de calcular el diferencial que se muestra en la columna siguiente lo que
da pie a la determinación del potencial de crecimiento que se muestra en la columna final.
Tabla 7-4: Ejemplo de distribución de carga para tribunales de Iquique que cuentan con distribución homogénea
de causas
Capacidad N° de Potencial
Capacidad
Causas por de Notificador de
GLS. CORTE GLS. TRIBUNAL Maxima de Diferencial
tribunal Notificación es Crecimient
Notificación
Individual Ejecutivos o
1º Juzgado de Letras de Iquique 9.650 6 3 13.068 3.418 35%

C.A. de Iquique 2º Juzgado de Letras de Iquique 9.609 6 3 13.068 3.459 36%
1º Juzgado de Letras de Iquique 9.650 2 7 10.164 514 5%
C.A. de Iquique 2º Juzgado de Letras de Iquique 9.609 2 7 10.164 555 6%
C.A. de Iquique 2º Juzgado de Letras de Iquique 9.609 1 14 10.164 555 6%
Fuente: Elaboración CEAL-PUCV.
Como se puede apreciar para distintos niveles de capacidad de notificación individual, el potencial de
crecimiento, o lo que es lo mismo, la capacidad de absorber un crecimiento porcentual en el número
de causas por tribunal, es virtualmente el mismo en todos los casos para igual nivel de capacidad de
notificación. Por lo tanto, independientemente de la capacidad individual de notificación promedio
de los funcionarios, los distintos tribunales tendrán capacidades equivalentes, y por tanto la
asignación de recursos equivalentes generará resultados relativamente homogéneos, lo que facilita
elementos de medición y control de gestión que son en sí mismos, elementos deseables más aún si se
está levantando una nueva estructura que se debe evaluar.
Cabe destacar que para niveles de desempeño similares a la capacidad de notificación actual (de 3 a
4) notificaciones diarias, el potencial de crecimiento bordea el 16%, y considerando que la
instauración de un proceso de cambio lleva consigo un periodo de adaptación, tanto de los
funcionarios como del público tramitador, esta capacidad potencial se vería fuertemente disminuida
en el primer periodo de operación. Adicionalmente y en virtud de los resultados obtenidos en las
reformas anteriores (Procesal Penal, Familia y Laboral) el número de tramitaciones aumenta por
tanto a juicio de esta Consultora se debe considerar en los cálculos puros la inclusión de una holgura
que permita mantener en régimen por un mayor periodo de tiempo la dotación a fin de que se
cumpla con los estándares de servicio deseados.
a) Segundo Caso: Trámite desarrollado individualmente por tribunales sin distribución

homogénea de causas dentro del territorio jurisdiccional (comuna).
Desarrollando un análisis análogo al anterior y considerando los mismos fundamentos, se puede

presentar el siguiente ejemplo. Cabe mencionar que este punto es referencial y de contexto a partir
de la promulgación de la Ley Nº 20.886.
Tabla 7-5: Ejemplo de distribución de carga para tribunales de Coquimbo que no cuentan con distribución
homogénea de causas
Capacidad de N° de Capacidad
Causas por Potencial de
GLS. CORTE GLS. TRIBUNAL Notificación Notificadores Maxima de Diferencial
tribunal Crecimiento
Individual Ejecutivos Notificación
1º Juzgado de Letras de Coquimbo 6.621 6 2 8.712 2.091 32%
C.A. de La Serena 2º Juzgado de Letras de Coquimbo 5.095 6 2 8.712 3.617 71%
3º Juzgado de Letras de Coquimbo 4.353 6 1 4.356 3 0%
C.A. de La Serena 2º Juzgado de Letras de Coquimbo 5.095 4 2 5.808 713 14%
Fuente: CEAL-PUCV.
En este caso, y a diferencia del anterior, la disparidad de rendimientos basados en el número de

causas es evidente, teniendo altos niveles de variabilidad incluso para el mismo nivel de capacidad
individual de los funcionarios. En consecuencia, es posible afirmar que en estas situaciones, esta
característica (la capacidad individual del notificador) no es relevante al momento de determinar el
potencial de crecimiento. Este último argumento gana más fuerza si se considera que a partir del uso
de perfiles de cargo para la contratación, sería esperable una mayor homogeneidad de desempeño
de funcionarios respecto de un mismo cargo.
Independiente de lo anterior, es crítico para generar instancias de propuesta de unidades de

ejecución, considerar la diferencia entre las posibilidades de distribución de causas, dado que este
escenario (distribución dispar) plantea una perspectiva de análisis diferente que para el caso de los
tribunales que cuentan con distribución homogénea de causas. Profundizando lo anterior, es posible
afirmar que en el escenario de distribución heterogénea, se presentan situaciones donde al mismo
tiempo un tribunal tiene 0% de capacidad de crecimiento, es decir no puede atender prácticamente
ninguna causa adicional a las que ya atiende en promedio. Por otro lado, otro tribunal par del anterior
puede aumentar su capacidad en aproximadamente 71%, esto considerando el caso propuesto donde
cada funcionario es capaz de atender 6 tareas distintas durante el mismo día, lo que implica un nivel
de variabilidad en el análisis respecto de la movilidad de personal, la que no es necesaria si esta
situación se normaliza, como lo que ocurre en el caso uno en análisis.
Adicionalmente, y teniendo presente que sólo se está considerando el número total de causas, esta
situación puede generar incentivos perversos desde la perspectiva que mayores eficiencias en un
tribunal con distribución no homogénea en el número de causas no se ve favorecido, ya que se le
podría eventualmente asignar un mayor número de causas atendida su eficiencia, y por tanto el
incentivo se funda en el comportamiento contrario al descrito. Si fuera el caso, se afectaría
fuertemente la calidad del servicio y la similitud del mismo prestado a litigantes atendidos por
distintos tribunales de una misma zona.
Por tanto, un primer resultado del análisis viene en recomendar que se revise el sistema de
distribución de causas, igualando en todos los casos las cargas de causas, más aun considerando los
antecedentes presentados. Esto es especialmente crítico en los casos donde se dan ambos sistemas
de distribución bajo el asentamiento de una misma corte.
Trámite de causas en unidades de ejecución centralizadas, atendiendo a un

conjunto de tribunales.
Con la descripción realizada anteriormente se realizará una proyección respecto de tribunales con y
sin asignación homogénea de causas para evaluar la conveniencia o no de ubicar unidades de
ejecución centralizadas.
a) Primer caso: Trámite de causas desarrollado en unidades de ejecución en tribunales con

distribución homogénea de causas.
Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, se evalúa el ubicar en Iquique una unidad de ejecución,
obteniéndose los siguientes resultados:
Tabla 7-6: Ejemplo de distribución de carga para una unidad de ejecución en Iquique para los tribunales que
cuentan con distribución homogénea de causas considerando igual número de funcionarios
Total
Causas Capacidad Notificadores Capacidad
GLS. CORTE GLS. TRIBUNAL tribunales Notificación por Unidad Maxima de Diferencial
ubicación Individual Ejecutiva Notificación
común
1º Juzgado de Letras de Iquique 9.650
C.A. de Iquique 2º Juzgado de Letras de Iquique 9.609 28892 6 8 34848 5956 21%
Como se puede ver, los resultados obtenidos en este caso son similares a los tribunales analizados
individualmente, sin embargo, existen elementos que se pueden aprovechar en esta hipótesis.
 En primer lugar, el número de funcionarios trabajando en una unidad de ejecución se puede

modificar adecuando éste a los requerimientos de la demanda, elemento deseable dado que
no se conocen los impactos que se generen al momento de entrada en vigencia de la Reforma
Procesal Civil.
 Dedicación a tareas administrativas de toda índole, descongestionando y apoyando en

mejorar la eficiencia del trabajo jurisdiccional del tribunal.
 Coordinación en el proceso de tramitación administrativa de causas tanto ejecutivas como

no, toda vez que al ingresar una causa a un tribunal, ésta debe ser atendida internamente por
su personal sin la posibilidad de que se aprovechen eficiencias de otros funcionarios en otros
tribunales. Al considerar una unidad con funcionarios no-jueces comunes para prestar
servicios a los tribunales que apoya, se genera una sinergia mayor al trabajo individual de
cada tribunal.
b) Segundo caso: Trámite de causas desarrollado en unidades de ejecución en tribunales sin

distribución homogénea de causas.
En este punto se replica la metodología de análisis realizada el en apartado anterior, tomando como
ejemplo la localidad de Coquimbo y el eventual impacto que una unidad de ejecución tendría en ese
lugar si se considera su implementación.
Tabla 7-7: Ejemplo de distribución de carga para una unidad de ejecución en Coquimbo de tribunales que no
cuentan con distribución homogénea de causas considerando igual número de funcionarios
Total
Causas Capacidad Notificadores Capacidad
GLS. CORTE GLS. TRIBUNAL tribunales Notificación por Unidad Maxima de Diferencial
ubicación Individual Ejecutiva Notificación
común
1º Juzgado de Letras de Coquimbo 6.621
C.A. de La Serena 2º Juzgado de Letras de Coquimbo 5.095 16.069 6 5 21.780 5.711 36%
En este caso, los resultados son abiertamente diferentes a los generados por los tribunales
individualmente analizados, porque permite visualizar con mayor claridad la capacidad de asimilación
de carga por parte del conjunto de tribunales amparados por la unidad de ejecución.
Para este caso, también es posible sacar mejor provecho a ajustes de la unidad de cara a la demanda,
utilizando de mejor manera la sinergia posible de generar en este escenario, que el sistema individual
sin reparto equitativo en el volumen de causas no sólo no lo logra, sino que subutiliza y desperdicia
como capacidad instalada.
Adicionalmente, este escenario permite establecer elementos de control de gestión que en un

ambiente individual con carga laboral dispar no es posible de desarrollar, complicando elementos de
comparación posible en cuanto al desempeño en los distintos procesos judiciales a cargo de los
tribunales.
Respecto de los niveles potenciales de crecimiento, se observa la redistribución de tareas

aprovechando la sinergia antes mencionada en resultados concretos. Al volver a observar la
distribución original (tribunales independientes con funcionarios que poseen una capacidad de
notificación de seis trámites diarios), el resultado era:
 1º Juzgado de Letras de Coquimbo: 32%

 2º Juzgado de Letras de Coquimbo: 71%
 3º Juzgado de Letras de Coquimbo : 0%
Lo anterior se debe comparar con el escenario de una unidad de ejecución aquí descrito, en donde el
potencial de crecimiento para los 3 tribunales es de 36% con la misma dotación. Aquello conlleva,
además de prestar un mejor servicio, la generación de prácticas administrativas especializadas
tendientes a perfeccionar las prácticas actuales, incidencias que podrán ser evaluadas tiempo
después de la puesta en marcha de tales cambios.
Consideraciones para determinar la ubicación de unidades de ejecución
Con todos los antecedentes antes presentados es posible proponer lineamientos que permitan
decidir con mayores elementos de juicio cuál sería la potencial ubicación de unidades de ejecución172,
considerando casos en que:
a) Se deben atender varios tribunales y por tanto se recomienda que la unidades que participan
de la ejecución sean independientes de ellos
b) Existe una unidad independiente que se compone por funcionarios no-jueces capacitados y
con dedicación exclusiva al procedimiento ejecutivo, la cual se ubica al interior del tribunal
c) Son los funcionarios no-jueces, debidamente capacitados, quienes desarrollan varias tareas,
tanto del procedimiento ejecutivo como de otros procesos propios de un tribunal civil, que
laboran dentro del tribunal pero no constituyen una unidad independiente y especializada.
De este modo, se realizó un análisis del territorio jurisdiccional, a partir de un arduo trabajo de
búsqueda y localización de tribunales a fin de determinar la posibilidad práctica que sean atendidos
por una unidad de ejecución, el cual se puede consultar en el Anexo 6.
Así, si la ubicación dentro de la jurisdicción de los distintos tribunales es muy distante (Ver Gráficos 7-
8 y 7-9), entonces estos deben ser tratados de manera individual. En caso contrario, en la medida en
que se encuentran cercanos, se conciben como un conjunto vinculado.
172
La segmentación anterior es todavía un resultado aproximado, requiriéndose para su mayor precisión de un
estudio de carga laboral que proporcione datos más precisos sobre este punto
Un segundo considerando para la distribución planteada es que se abarquen varios tribunales (más
de tres). Dada la conformación actual (operación unipersonal del juez), los beneficios de generar
unidades para sólo dos tribunales (o en este caso para dos jueces) es de un efecto muy menor
respecto del costo operacional que esto genera. Sin embargo, si la reforma contempla ampliar el
número de tribunales o de ampliar el número de salas para los mismos, esta medida debiera ser
considerada. Así, cuando la totalidad de los tribunales pertenecientes a una misma jurisdicción se
encuentran cercanos, no existe impedimento geográfico para la configuración de una unidad de
ejecución centralizada.
Un tercer y último elemento a considerar para este tipo de tribunales es que su tamaño puede hacer
variar la decisión de constituir dentro de él una unidad de ejecución especializada e independiente o
la capacitación de todo su personal dado la capacidad de los mismos y el volumen de causas
atendidas. Sin embargo, como ya se ha mencionado, esta disquisición deberá ser hecha sobre la base
de un análisis de carga y dotación, con mayor nivel de detalle que el disponible para el presente
proyecto.
Para el caso de Tribunales de Letras con competencia en Garantía, éstos corresponden a tribunales
geográficamente aislados, es decir, tienen presencia única en el lugar de asentamiento -no
comparten cercanía con ningún tribunal de Letras u otro de Letras y Garantía-. En los Gráficos 7-8 a 7-
9 se presenta la distribución geográfica de estos Tribunales de Letras y Garantía a lo largo del país y el
volumen de causas que estos tramitaron entre Enero de 2013 y Septiembre de 2015.
De este modo, los Tribunales de Letras con competencia en Garantía, se encuentran en localidades
más apartadas, lejos de centros urbanos mayores, con niveles de población reducida respecto a
capitales regionales y con un volumen de causas ostensiblemente menor a lo presentado por los
tribunales de Letras antes analizados. Por todo ello, se ha considerado pertinente atender su realidad
desde una perspectiva individual, considerando sus características propias. Así, es posible indicar
elementos a tener presente para estos casos:
No se recomienda la inclusión de unidades de ejecución fuera de estos tribunales, toda vez que por
distancia geográfica, de asentamiento poblacional y volumen de causas no se justificaría su
implementación, dado que se supone que la futura ubicación de estas unidades correspondería
situarlas en la zona céntrica de un territorio.
Adicionalmente, aquello podría influir en la dificultad para realizar trámites, de tipo presenciales, para
aquellas personas que soportan grandes costos personales debido a las distancias que implicaría su
desplazamiento (desde una localidad distante al centro regional).
Juzgado de Letras y Gar. Pozo Almonte
C.A. deC.A.
Iquique
Juzgado de Letras y Gar. de Taltal
Juzgado de Letras y Gar.de María Elena
de Antofagasta
Juzgado de Letras y Gar. de Chañaral
Juzgado de Letras y Gar.de Caldera
Juzgado de Letras y Gar.de Freirina
Juzgado de Letras y Gar. de Los Vilos
Juzgado de Letras y Gar.de Andacollo
Juzgado de Letras y Gar.de Combarbalá
C.A. de Copiapó C.A. de La Serena

Juzgado de Letras y Gar.de Isla de Pascua
Juzgado de Letras y Gar.de Petorca
Juzgado de Letras y Gar.de Putaendo
C.A. de Valparaíso
Juzgado de Letras y Gar.de Quintero
1º Juzgado de Letras y Gar.de Peumo
Juzgado de Letras y Gar.de Litueche

Juzgado de Letras y Gar.de Peralillo
C.A. de Rancagua
Juzgado de Letras y Gar.de Pichilemu
Juzgado de Letras y Gar.de Chanco
Juzgado de Letras y Gar.de Curepto

C.A. de Talca
Juzgado de Letras y Gar.de Licantén

Gráfico 7-8: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Iquique a Chillán
Juzgado de Letras y Gar.de Bulnes
Juzgado de Letras y Gar.de Coelemu

C.A. de Chillán
Juzgado de Letras y Gar.de Quirihue

0
400
600
800
200
1000
1200
1400
186
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Juzgado de Letras y Gar.de Cabrero 1800
Juzgado de Letras y Gar.de Curanilahue

Juzgado de Letras y Gar.de Florida
Juzgado de Letras y Gar.de Laja
Juzgado de Letras y Gar.de Lebu
Juzgado de Letras y Gar.de Lota
Juzgado de Letras y Gar.de Mulchen
C.A. de Concepción
Juzgado de Letras y Gar.de Nacimiento
Juzgado de Letras y Gar.de Santa Bárbara
Juzgado de Letras y Gar.de Santa Juana
Juzgado de Letras y Gar.de Yumbel
Juzgado de Letras y Gar.de Carahue
Juzgado de Letras y Gar.de Collipulli
Juzgado de Letras y Gar.de Curacautín
Juzgado de Letras y Gar.de Pucón
Juzgado de Letras y Gar.de Purén
C.A. de Temuco
Juzgado de Letras y Gar.de Toltén
Juzgado de Letras y Gar.de Traiguén
Juzgado de Letras y Gar. de Panguipulli
Juzgado de Letras y Gar.de la Unión

Juzgado de Letras y Gar.de Paillaco
C.A. de Valdivia
Juzgado de Letras y Gar.de Rio Bueno

Juzgado de Letras y Gar.de Achao
Juzgado de Letras y Gar.de Calbuco
Juzgado de Letras y Gar.de Chaitén
Juzgado de Letras y Gar.de Hualaihue
Juzgado de Letras y Gar.de Los Muermos
Juzgado de Letras y Gar.de Maullín
C.A. de Puerto Montt
Gráfico 7-9: Distribución de causas de proceso ejecutivo desde Concepción hasta Punta Arenas
Juzgado de Letras y Gar.de Quellón

Juzgado de Letras y Gar.de Chile Chico
Juzgado de Letras y Gar.de Cochrane
Juzgado de Letras y Gar.de Pto.Aysen
Juzgado de Letras y Gar.de Puerto Cisnes

Juzgado de Letras y Gar. de Puerto Natales
Punta
Arenas
C.A. de Coyhaique C.A. de
Juzgado de Letras y Gar.de Porvenir

187
7.1.4 Revisión y ajustes al modelo de rediseño organizacional propuesto por el

Ministerio de Justicia
Se llevó a cabo el análisis del diseño organizacional contenido en el documento denominado Bases
del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil,173 minuta del 07 de julio de
2015, elaborado por la Unidad de Coordinación y Estudios del Ministerio de Justicia para el efecto de
esta consultoría. La versión allí señalada realiza un cambio respecto de documentos previamente
aportados por la Contraparte, dado que al inicio del estudio se proyectaba el diseño de Tribunales de
Ejecución y, a poco andar, se definió que el procedimiento de ejecución estaría alojado en Unidades
de Ejecución, las cuales se harían cargo de forma especializada del procedimiento ejecutivo en
materia civil. La principal diferencia entre ambas propuestas radica en que ante dichos Tribunales
especializados se tramitarían las ejecuciones civiles y laborales, idea que ya no está vigente. No
obstante, en el diseño de ambas estructuras se consideró que éstas serían parte del Poder Judicial.
El Ministerio de Justicia realizó un diagnóstico del actual procedimiento ejecutivo civil, el cual fue
presentado como insumo para la discusión en mesas técnicas de trabajo con la Asociación Nacional
de Magistrados.174 Entre los elementos que destaca el documento se encuentran:
1. Ineficiencia en la realización de bienes
2. Costos fijos de la ejecución se transforman en barrera de acceso
3. Falta de tecnología e interoperabilidad en la gestión documental
4. Deficiencia en estandarización de procesos y funciones de los Tribunales
5. Perfiles de competencia del personal no se ajusta a las requeridas por el procedimiento de
ejecución
6. Imposibilidad institucional de acceder a la información patrimonial del deudor
7. Malas prácticas arraigadas en la cultura organizacional
8. Uso inadecuado del procedimiento ejecutivo y existencia de gestiones inútiles
9. Inexistencia de instancias para que el deudor pueda ofrecer alternativas de solución al
problema, por ejemplo, a través de la utilización de solución colaborativa de conflictos.
Así, el nuevo procedimiento ejecutivo deberá fundarse en los siguientes principios:175
1. Ejecución del crédito eficiente y oportuna
2. Protección de los legítimos derechos de las partes y de terceros
173
Entregada por la Contraparte el día 10 de Agosto de 2015.
174
Unidad de Reformas a la Justicia - Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia. “Sistematización de la
información levantada en la Mesa de trabajo con la Asociación Nacional de Magistrados en el marco del
proyecto Tribunales de Ejecución”. Ministerio de Justicia, Abril 2015.
175
Bases del procedimiento ejecutivo ante los nuevos tribunales de ejecución. Ministerio de Justicia.
3. Especialización de la ejecución
4. Transparencia del sistema de ejecución y
5. Máxima satisfacción posible del crédito
En base a los elementos por subsanar y los objetivos que se persiguen lograr, se considera la
instalación de Unidades que se encarguen del proceso de ejecución. Esta Consultora entiende que
dichas unidades son un subsistema judicial encargado de manera privativa y exclusiva de llevar a cabo
la tramitación administrativa de los procedimientos ejecutivos contemplados en el nuevo Código
Procesal Civil. El organigrama propuesto por la Contraparte se aprecia en la figura 7-18.
Figura 7-18: Organigrama de un Tribunal de Competencia Civil
Fuente: Ministerio de Justicia
Es interesante destacar que el diseño organizacional debe estar alineado a factores externos a la
organización, como el ritmo de cambio del entorno y relaciones de poder con otras organizaciones,
así como de elementos propios de ésta, como son la estrategia y la cultura organizacional, entre
otros. Así, se ha utilizado el modelo de Mintzberg176 para caracterizar al Poder Judicial visto como el
sistema mayor, dentro del cual se identifican diversos subsistemas, entre ellos, los tribunales de
primera instancia.
En primer lugar, se realizó el análisis de la estructura organizacional desde una mirada global,
asimilándola a una de las 5 formas que Mitzberg ha propuesto. Este primer acercamiento permite la
176
MINTZBERG, H (1988): La estructuración de las organizaciones (Planeta).
posterior extrapolación de elementos relativos a las formas de comunicación, el manejo del poder,
los niveles de formalidad presentes en el desarrollo del trabajo, los cuales se han de tener en
consideración para realizar la revisión del diseño de la unidad de ejecución propuesta por el
Ministerio de Justicia y los ajustes correspondientes.
Al respecto, se identifica que el medio en el cual el Poder Judicial cumple con sus funciones suele ser
estable, pero complejo en cuanto al tipo y diversidad de exigencias que debe enfrentar, en tanto
debe conocer y juzgar conflictos de diferente naturaleza y tipos de relaciones existentes entre las
partes involucradas. Por otro lado, en las relaciones con otras organizaciones cuenta con autonomía
para desarrollarse, lo cual le permite tener menos presiones desde el entorno.
Otro elemento relevante consiste en la cultura interna, en la cual los jueces gozan de independencia
para la toma de decisiones de tipo jurisdiccional, a la vez que se aprecia una concentración de
decisiones de tipo administrativas en el nivel estratégico. En esta misma línea, la estrategia en
términos globales suele ser estable, conducida para la Excma. Corte Suprema y transmitida por las
respectivas Cortes de Apelaciones hacia el nivel operativo, es decir, los tribunales de primera
instancia.
Esta combinación de elementos propicia el surgimiento de una burocracia profesional, la cual consiste
en coordinaciones a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales
altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La tecnoestructura y
líneas media no son muy elaboradas (Ver figura 7-19).
Figura 7-19: Burocracia profesional
Ápice
estratégico
Tecnoestructura Staff de apoyo
Línea
Media
Núcleo operativo
Fuente: Mintzberg (1991) en Ramírez (s/f)
Entonces, la burocracia profesional depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas
operativas, entregando poder no sólo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. Los
profesionales trabajan en forma independiente. La estructura tiende a la descentralización. Se
necesitan pocos administradores de primera línea y el personal de apoyo es grande, realizando el
trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
Por lo anterior, en adelante, cuando se revisa y proponen ajustes de mejora al diseño organizacional
asociado al proceso de ejecución, no debe olvidarse que éste estará inserto dentro de un sistema que
asume la estructura de una burocracia profesional.
A continuación se realiza la revisión del diseño propuesto por el Ministerio de Justicia, tomando las
seis dimensiones que, de acuerdo a la literatura estudiada, deben tenerse en cuenta para tal
propósito. Mayor información sobre este punto se encuentra contenida en el anexo 1.
1. Especialización del Trabajo

2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Extensión del Tramo de Control
5. Centralización y Descentralización
6. Formalización
Especialización del Trabajo
La especialización del trabajo se define como el grado en que las actividades de la organización se
subdividen en trabajo separados, acorde al servicio o producto que ésta entrega. Así, las personas se
especializan en la realización de una actividad o función, en lugar de realizar todas las tareas de un
proceso. La idea es que un proceso se descompone en cierto número de etapas para que cada una de
éstas la efectúe una persona, o especialista.177
El proyecto de la Unidad de Coordinación y Estudios del Ministerio de Justicia, consideró que los
niveles de especialización estarían asignados de la siguiente forma:
a) Administrador con formación profesional para la administración de recursos.

b) Jefe de unidad con formación profesional y algún grado de orientación hacia la materia
específica de la unidad que dirige.
c) En los casos de unidades de mayor tamaño, se considera la existencia de jefes con formación
técnico profesional, llamados “administrativos jefes”.
d) En cuanto al personal de apoyo, con formación al menos técnico-profesional:
 Si se desempeñan en unidades de atención de público, administración de causas y
salas, se buscará que la formación se oriente preferentemente hacia el área jurídica.
 Si se desempeña en unidades de servicios y liquidación, se considerará preferente
formación en administración y finanzas.
177
ROBBINS et al (2013): Comportamiento organizacional. Capítulo 16. Fundamentos de la Estructura
Organizacional.
e) Respecto de las actividades de verificación de requisitos legales del título se necesita

formación profesional universitaria de abogado.
f) En el caso de las actividades de negociación se requiere formación profesional universitaria.
g) Encargado de soporte informático con formación técnico profesional en el área de la
computación.
h) Jueces, que deben ser abogados con la formación que entrega la Academia Judicial. Su labor
será eminentemente jurisdiccional, sin tareas de tipo administrativas178.
i) Cabe indicar que los funcionarios encargados de la actividad de negociación y de verificación
de requisitos legales de título corresponden a nuevos cargos que no están presentes en el
actual desarrollo del procedimiento ejecutivo. Su inclusión responde a la idea de aumentar la
especialización en la unidad.
Estas definiciones, a juicio de la Consultora, aumentan el nivel de especialización del juez, lo cual
resulta acorde a una mayor profesionalización de su labor. La incorporación de los cargos que
participan en el proceso de negociación y verificación de requisitos legales en el procedimiento, al
estar directamente vinculados con actividades de línea, validan la estructura tipo “burocracia
profesional”, poniendo énfasis en contar con recurso humano que posea conocimientos específicos y
habilidades en un alto nivel de perfeccionamiento, lo cual les permiten mayores grados de análisis,
resolución y autonomía en el desarrollo del trabajo. Desde este punto de vista, si el interés del
Ministerio es descongestionar los tribunales y permitir mayor dedicación en otros procedimientos
que estos llevan, se considera conveniente la incorporación de estos perfiles de tipo profesional. Por
otra parte, si se trata de funciones no jurisdiccionales se dispondrá de un staff de apoyo o personal
administrativo capacitado para dar proporcionar soporte requerido.
Así, aumentar la especialización de algunos roles que participan del procedimiento ejecutivo, tiende a
una mayor eficiencia del tribunal.
En la medida que el número de causas ejecutivas que ingresan a un tribunal disminuyen, se

recomienda agrupar roles del procedimiento ejecutivo con aquellos que participan de otros procesos
que lleva el tribunal, promoviendo la polifuncionalidad, es decir, un cargo estará conformado por la
unión de funciones y actividades similares, pero alojadas en procesos distintos. Por el ejemplo, el
encargado de atención de público que recibe las demandas del proceso ejecutivo, también puede
estar encargado de recibir otro tipo de demandas que se insertan en procesos de diversa índole,
como también puede recibir o entregar otros tipos de documentos vinculados al tribunal. Podría ser
178
Además, en el procedimiento ejecutivo tal como se encuentra actualmente en Juzgados Civiles, el Juez
realiza tareas jurisdiccionales y también administrativas, lo cual cambiaría en la propuesta que desarrolló el
Ministerio de Justica. Así, en el futuro, el Juez se especializa en el ámbito jurisdiccional, dejando en manos del
Administrador todo lo relativo a organización y control del tribunal. No obstante, este estudio no analiza dicho
cargo pues, según las bases de licitación, se focaliza en funcionarios no-jueces que se desempeñan en
procedimiento ejecutivo en materia civil.
viable también agrupar en un mismo cargo los roles de notificador, embargador y retirador. Siempre
resguardando que las competencias específicas requeridas sean complementarias o las mismas para
los diferentes roles que deberá desarrollar el ocupante del cargo.
Departamentalización
Se refiere a la agrupación de los cargos que ya fueron definidos por medio de la especialización o
división de trabajo. La departamentalización busca concentrar cargos con fines de coordinar tareas
comunes. La base para agrupar estos puestos de trabajo es lo llamado departamentalización.179
De acuerdo a la propuesta de diseño organizacional que el Ministerio de Justicia somete a prueba en

este estudio, se considera generar departamentos siguiendo la estructura de los tribunales llamados
“reformados”, los cuales ya cuentan con un administrador y unidades especializadas180 (Ver Figura 7-
20):
a) Administración de Causas, -toda la labor relativa al manejo de causas y registros de los
procesos en el juzgado, incluidas las relativas a las notificaciones, al manejo de las fechas y
salas para las audiencias, el archivo judicial básico, al ingreso y al número de rol de las causas
nuevas, a la actualización diaria de la base de datos que contenga las causas del juzgado y a
las estadísticas básicas del mismo;
b) Sala, dedicada a la organización y asistencia a la realización de las audiencias;
c) Atención a Público, para otorgar una adecuada atención, orientación e información al público
que concurra al tribunal y manejar la correspondencia y custodia del tribunal;
d) Servicios, dedicada al soporte técnico de la red computacional del juzgado, de contabilidad y
de apoyo a la actividad administrativa del mismo y la coordinación y abastecimiento de todas
las necesidades físicas y materiales que requieran los procedimientos judiciales.
179
Organizacional.
180
En Juzgados de familia también se agrega la unidad de Cumplimiento, dedicada a las gestiones necesarias
para la adecuada y cabal ejecución de las resoluciones judiciales en el ámbito familiar, particularmente de
aquellas que requieren de un cumplimiento sostenido en el tiempo. Sólo para Tribunales Orales en lo Penal se
configura la Unidad de Apoyo a Testigos.
Figura 7-20: Organigrama tipo de un Tribunal “reformado”
Administrador
Jefe Unidad Jefe Unidad Jefe Unidad

Jefe Unidad Sala
Causas Atención Público Servicio
Administrativo Administrativo Administrativo Administrativo

Jefe Jefe Jefe Jefe
Administrativo Administrativo Administrativo Administrativo

Causas Actas Atención Público informático
Administrativo
contable
Fuente: Adaptado de Manuales de cargo Mas Consultores
El Ministerio de Justicia señala que, dependiendo del tamaño del tribunal, se prevé la posibilidad de
configurar conjunta o separadamente los procesos de atención de público, administración de causas y
salas, quedando los procesos de servicios (o soporte) en una unidad separada.181
Particularmente, con motivo de la ejecución, el proyecto considera conformar unidades

especializadas en la realización de las notificaciones y embargos y otras especializadas en las
liquidaciones y negociación.
A partir de estos elementos, se puede suponer que la unidad de ejecución se encontraría dentro de la
estructura de un tribunal, en la medida que éste aumenta su tamaño, alojándose allí los subprocesos
de notificación y embargo, negociación y liquidación.
En otras páginas de la minuta revisada, 182 y sin encontrarse bajo el segmento relativo a la
departamentalización, el Ministerio se pronuncia respecto de otros dos aspectos que en sí hablan de
la agrupación de las funciones. Se trata de dos tipos de actividades que propone dejar bajo el mando
del gobierno judicial a saber:
181
El Ministerio de Justicia no hace referencia a las unidades necesarias para la implementación de los sistemas
alternativos de resolución de conflictos, pues indica que éstos aún no han sido validados por la autoridad, sin
perjuicio de que no inciden en el desarrollo de la ejecución.
182
Bases del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil, minuta del 07 de julio de
2015, p. 6.
 Actividades de subasta electrónica de inmuebles, se consideró una sola unidad organizacional

que preste el servicio para todos los tribunales a través de una plataforma electrónica.183
 Actividades de verificación de requisitos legales, se consideró la existencia de una unidad
organizativa para cada entidad local de gobierno judicial (actualmente, las Cortes de
Apelaciones).
En adelante, se realiza un análisis respecto de las posibilidades de generar agrupación de funciones

requeridas para el procedimiento ejecutivo, teniendo a la vista el modelamiento detallado realizado
por la Consultora para cada subproceso.
Según Koontz et al (2012),184 las ventajas de la departamentalización funcional son que se conserva la
autoridad como la responsabilidad de las funciones principales, se sigue el principio de la
especialización profesional, se simplifica la capacitación, se cuenta con medios para control desde
niveles superiores. En cuanto a la departamentalización geográfica, se pone la responsabilidad en un
nivel inferior, mejora la coordinación de una región o zona y mejora la comunicación directa con los
usuarios de un sector.
Al respecto, la departamentalización funcional se entenderá como un conjunto de funcionarios

especializados que se encuentran bajo la cadena de mando de un Administrador o Jefe de Unidad.
Aquí se visualiza la configuración de un Centro o Unidad. Supone que una o más etapas del proceso
de ejecución se alojan en un centro de operaciones instalado en el centro de una jurisdicción,
prestando servicios a un conjunto de tribunales que se encuentran cercanos geográficamente o a un
gran tribunal compuesto por un amplio número de jueces.
De este modo, la propuesta del Ministerio que tiende a la departamentalización funcional, resulta ser
acertado cuando ingresan un alto número de causas, en tanto los volúmenes permiten focalizar el
recurso humano en una actividad particular y aprovechar economías de escala. Según se ha visto, los
Juzgados Civiles de la Región Metropolitana presentan estas características.
La departamentalización geográfica surge frente a la necesidad de entregar el servicio a áreas

geográficas amplias, logrando atender los requerimientos particulares de una localidad o zona. En
este caso los subprocesos que forman parte del procedimiento civil, tienden a agruparse, quedando
asignados un Administrador de Tribunal.
Siguiendo el razonamiento antes expuesto, unido al análisis estadístico de causas ejecutivas en

materia civil y de las diferentes realidades existentes dentro de cada jurisdicción, presentado en el
183
En lo que dice relación con las actividades generadas por las subastas electrónicas, no se consideraron en el
modelamiento del proceso, por tanto no se realizarán comentarios sobre el punto.
184
KOONTZ, H., WEIHRICH, H., CANNICE M (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial.
Capítulo 8.
punto 7.1.3, fue posible determinar tres tipologías de tribunales civiles, a las cuales se asocian
diferentes configuraciones organizacionales, a saber:
 Juzgados de Letras y de Letras con competencia en Garantía con ingresos bajo a medio de
causas y distantes del centro de la jurisdicción. Departamentalización geográfica.
 Juzgados Civiles con número medio de ingresos de causas. Tendencia a la
departamentalización funcional.
 Juzgados Civiles con alto número de ingreso de causas y cercanos al centro de una jurisdicción
la jurisdicción. Departamentalización funcional.
Para cada tipología se sugiere un tipo de departamentalización (Tablas 7-8, 7-9 y 7-10), asociado a
cada uno de los nueve subprocesos descritos en profundidad en el acápite 7.1.1 del presente informe.
En el primer caso (ver Tabla 7-8) los Juzgados de Letras y de Letras con competencia en Garantía
deberían llevar a cabo las etapas de ingresar demanda, evaluar admisibilidad, notificar y embargar,
resolver excepciones y cuestiones procesales, realizar bienes y fallar respecto de los incidentes.
En casos de tribunales de letras con volúmenes medio de causas, los cuales pudiendo estar
relativamente cercanos al corazón cívico de la jurisdicción, aún requieren mantener vínculos con la
zona para los subprocesos de notificación y embargo y realización.
Para ambos casos, sólo se optaría por la departamentalización funcional en los subprocesos de
liquidación y negociación. De este modo, el Poder Judicial puede ofrecer a sus usuarios los recursos
materiales, físicos y humanos que faciliten la tramitación de causas civiles, dentro o cerca de su
localidad o zona.
Respecto de la liquidación, se desarrollaría un Centro único para cada jurisdicción, puesto que estas
funciones pueden ser realizadas íntegramente de manera no presencial, con escasa o nula vinculación
con usuarios externos al tribunal. La idea de concentrar esta unidad a nivel nacional debe ser materia
de mayores estudios, analizando con mayor detalle la actual experiencia de contar con una unidad
con tales características, la cual provee de servicios a la gran mayoría de los tribunales civiles del país.
La departamentalización funcional también se sugiere para el subproceso de negociación, la cual se

recomienda sea realizada por un Centro para cada jurisdicción, formada por profesionales altamente
capacitados, específicamente con título de abogado, que cuenten con estudios en materia de
resolución de conflictos. Esta propuesta fue ampliamente analizada en entrevistas y mesas técnicas
por dado que limitaría el acceso a la justicia y representaría un desincentivo cuando exista la
disposición a lograr un acuerdo, puesto que aquellas personas deberían desplazarse largas distancias
para asistir a una o más sesiones de negociación.
Para salvar la disponibilidad del servicio, se plantea entonces la generación de visitas programadas de
un profesional facilitador a las zonas más apartadas, con una periodicidad a definir con mayores
elementos de juicio. Otra alternativa es considerar unidades dedicadas a la resolución de conflictos
no sólo asociados al proceso ejecutivo, que puedan encontrarse cercanas a estos tribunales, las
cuales estarían integradas por funcionarios judiciales especializados.
Otro elemento a analizar constituyó el costo que puede tener contar con un profesional altamente
especializado subutilizado en su capacidad de trabajo, por lo cual se consideró que cada Centro que
atiende a una jurisdicción tendría un número inferior a la suma de todos los facilitadores que
eventualmente se ubicarían en cada tribunal que lleva procedimiento ejecutivo en materia civil.
Finalmente, el contexto en el cual se desarrollará el proceso de negociación entre deudor y acreedor,

también fue un punto a tener en cuenta, ya que se consideró necesario un menor grado de
formalidad (en comparación con un tribunal) y la capacidad de y adaptación a los ritmos de la
dinámica comunicacional que puede darse entre los intervinientes.
En el segundo caso tribunales civiles con ingreso medio de causas (ver tabla 7-9), se llevarían a cabo
las etapas de ingresar demanda, evaluar admisibilidad, resolver excepciones y cuestiones procesales,
y fallar respecto de los incidentes. Estas tres etapas se recomiendan sean desarrolladas por el cargo
denominado “abogado de admisibilidad”.
Aunque resultó como alternativa la posibilidad de generar para cada jurisdicción un departamento
encargado de la verificación de requisitos legales, como lo propuso el Ministerio, durante el
modelamiento del proceso ejecutivo futuro, se realizaron diversas entrevistas y reuniones -
individuales y grupales- con jueces, administradores, jefes de unidades y asociaciones, entre otros, en
las cuales se discutió el punto, concluyendo que era conveniente contar con comunicación directa
entre este profesional y el tribunal que tramitará la demanda para una mejor coordinación con el juez
o jueces que allí se desempeñen, posibilitando un mayor control del cumplimiento de los estándares
y plazos requeridos. De tal modo, se terminó por recomendar la departamentalización geográfica, es
decir, que exista un abogado dentro del tribunal.
Como se observa los Centros Especializados (a cargo de subprocesos “Notificación y Embargo”,

“Negociación”, “Realización” y “Liquidación”, con funcionarios altamente especializados, serían
opciones con menor frecuencia de aplicación. Cada centro estaría bajo la gestión de un superior
jerárquico que velará por el buen desarrollo de máximo dos de los nueve subproceso, desde el
principio a fin, aumentando la eficiencia y favoreciendo la economía de escalas. En tales casos, estas
labores no se desarrollan en un tribunal como tal, sino que en centros independientes.
Respecto del tercer caso, tribunales civiles con alto ingreso de causas (ver tabla 7-10), sería
recomendable la departamentalización funcional, para aplicar economía de escalas. También puede
apreciarse que los subprocesos “Evaluación de Admisibilidad” “Resolver excepciones y cuestiones
procesales” y “Fallar”, quedaron a cargo del propio tribunal, pudiendo constituirse un pool de
abogados encargados de tales subprocesos. Sólo en este caso se baraja la idea de contar con una
unidad de ejecución gestionada por un Administrador de Tribunal, que esté encargada de tales
subprocesos.
Tabla 7-8: Tribunales de Letras y de Letras con competencia en Garantía con bajo a medio ingreso de causas de ejecución civil
Etapas del procedimiento ejecutivo

1.Ingresar 2. 3. 4. Buscar 5. 6. Resolver 7. 8. 9. Fallar
demanda Evaluar Notificar informac Negociar excepcione Realizar Liquidar (respecto a
Unidades o Centros admisibil y ión sy bienes y cerrar los incidentes)
donde se aloja la idad embarga cuestiones causa
etapa r procesales
UNIDAD EJECUCIÓN
Que forman parte de un
UNIDAD ATENCIÓN
X
DE PÚBLICO
tribunal civil
UNIDAD DE CAUSAS X X X X
UNIDAD DE SALAS X
UNIDAD SERVICIOS X X
CENTRO DE
Que prestan servicios a
NOTIFICACIÓN Y
varios tribunales de un
EMBARGO
CENTRO DE
territorio
X
NEGOCIACIÓN
CENTRO DE
REALIZACIÓN
CENTRO DE
X
LIQUIDACIÓN
Tabla 7-9: Tribunales Civiles con ingreso medio de causas de ejecución

demanda Evaluar Notificar informac Negociar excepcion Realizar Liquidar (respecto a
Unidades o Centros admisibil y ión es y bienes y cerrar los incidentes)
etapa r procesales
UNIDAD EJECUCIÓN
Que forman parte de un
UNIDAD ATENCIÓN
X
DE PÚBLICO
tribunal civil
UNIDAD DE CAUSAS X X X X
UNIDAD DE SALAS X
UNIDAD SERVICIOS
CENTRO DE
NOTIFICACIÓN Y X
EMBARGO
CENTRO DE
territorio
X
NEGOCIACIÓN
CENTRO DE
X
REALIZACIÓN
CENTRO DE
X
LIQUIDACIÓN
Tabla 7-10: Tribunales Civiles con alto ingreso de causas de ejecución

demanda Evaluar Notificar informac Negociar excepcion Realizar Liquidar (respecto a
Unidades o Centros admisibil y ión es y bienes y cerrar los incidentes)
etapa r procesales
Que forman parte de un tribunal
UNIDAD EJECUCIÓN X X X X
UNIDAD ATENCIÓN
X
DE PÚBLICO
civil
UNIDAD DE CAUSAS
UNIDAD DE SALAS X
UNIDAD SERVICIOS
CENTRO DE
NOTIFICACIÓN Y X
EMBARGO
CENTRO DE
territorio
X
NEGOCIACIÓN
CENTRO DE
X
REALIZACIÓN
CENTRO DE
X
LIQUIDACIÓN
Cadena de mando
La cadena de mando es la línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel al
escalafón más bajo de la organización. Su finalidad es aclarar quién reporta a quién.
El proyecto de unidades de ejecución desarrollado por el Ministerio de Justicia, señala que la

definición de las directrices estratégicas de todos los tribunales queda entregada al gobierno
judicial. Aquí surge la pregunta respecto de ¿quiénes conforman dicho gobierno? y ¿cuáles son
las funciones y atribuciones de éste?. Según el planteamiento del ministerio, en la actualidad,
no existe un órgano administrativo denominado gobierno judicial como tal, no obstante se
prevé que en el futuro pudiera constituirse. Por ahora, es la Corte Suprema, como máximo
tribunal de la República, el encargado de preservar los derechos fundamentales y de dar
coherencia y unidad a los criterios de decisión de los tribunales del país, ámbitos que se
pueden catalogar como estratégicos en función de la misión del Poder Judicial. Concretamente
no se le denomina gobierno judicial como tal
Siguiendo la línea de análisis expuesta al inicio del estudio, la Consultora consideró al Poder
Judicial en su conjunto, como el sistema mayor que contiene diferentes subsistemas, dentro
de los cuales se distinguen los tribunales civiles que se encargan del procedimiento ejecutivo.
Desde esta perspectiva se aplicó el concepto de estructura tipo “burocracia profesional” para
caracterizar al sistema mayor. Por consiguiente, la Consultora comparte lo señalado por el
Ministerio, cuando radica el máximo nivel de autoridad de la cadena de mando en la Corte
Suprema.
En segundo lugar, la propuesta indica que la materialización de dichas directrices en cada uno
de los tribunales corresponde al Administrador, el cual responderá, en consecuencia, ante el
gobierno judicial. Si el cargo de Administrador efectivamente fuese el segundo nivel de mando
dentro del Poder Judicial, debería ubicarse en la línea media de la configuración organizacional
que señala Mintzberg, bajo la Corte Suprema y por sobre el núcleo operativo (incluyendo
jueces). Este ordenamiento estaría estableciendo una relación de dependencia del cargo de
juez respecto del Administrador. Por otro lado, el Administrador tampoco se encontraría bajo
el mando del juez o el comité de jueces, pues tal como representa la figura 7-19, dependería
de un ápice estratégico de nivel superior.
Por tanto, la Consultora considera que el cargo de Administrador se encontraría ubicado como
dentro de lo que se denomina “staff de apoyo” en las estructuras burocráticas profesionales,
en este caso, funcionario no jueces, correspondiendo a un cargo de nivel táctico que garantiza
el uso eficiente de los recursos de la organización, con el propósito de respaldar el trabajo que
desarrolla el núcleo operativo (jueces).
Así, el Administrador estaría encargado de traducir o materializar los lineamientos estratégicos

en los aspectos de gestión y control de los procesos administrativos, con una orientación
táctica dirigida a asegurar la disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos y financieros
para el buen funcionamiento del tribunal o centro que deba administrar. Bajo su mando se
ubican jefes de unidades y los restantes estamentos.
En tercer lugar, el Ministerio de Justicia propone que el gobierno judicial desarrolle los
procesos de selección, calificación, ascenso y/o remoción de los jueces. La Consultora
considera no recomendable este planteamiento, dado que la gestión del ciclo de vida del
núcleo operativo debe ser llevado en un nivel táctico y no estratégico, considerando que para
ello se requiere una preparación específica en materia de gestión, con ámbitos de decisión
restringidos que quedan supeditados a la ejecución de procesos estandarizados, lo cual se
ubica en un nivel inferior al que estaría considerado para un gobierno judicial que proporciona
directrices. Aquí se identifica la necesidad de definir un área del Poder Judicial con dichas
funciones particulares. Dado que este estudio se ha concentrado y profundizado en el
conocimiento de funcionarios no-jueces que participan en el desarrollo del procedimiento
ejecutivo en materia civil, no se revisaron dinámicas propias de tribunal civiles en cuanto al
manejo particular del estamento jueces. No obstante, en el estudio desarrollado por esta
misma Consultora en el año 2013, “Propuesta de un modelo de perfil y formación del Juez
Civil en la nueva justicia del procesal civil”, se presentaron propuestas específicas al respecto.
Como cuarta idea, el proyecto de rediseño elaborado por el Ministerio, prevé que la
distribución del trabajo corresponderá al Administrador. Aquello resulta de suma consistencia
con la política de tender a la especialización de la labor del juez, en general, y de potenciar la
especialización en los funcionarios que participen del proceso ejecutivo.
En lo que respecta al elemento cadena de mando, una quinta propuesta del Ministerio
contempla que la dirección cotidiana del personal no-juez esté asignada a cada Jefe de Unidad,
quien responderá ante el Administrador. Al mismo tiempo, este mismo personal estará a cargo
del Administrador en lo que respecta a la designación, dirección, evaluación y gestión
completa del ciclo de vida laboral del personal no-juez.
Sobre este punto, la Consultora hace notar que el surgimiento de una Unidad de Ejecución
propiamente tal, que esté encargada de desarrollar gran parte de los subprocesos
involucrados en la tramitación de causas de ejecución civil (especialización horizontal), es más
probable en jurisdicciones cuyos tribunales tengan un nivel medio de ingreso de las mismas y
que consideren la departamentalización funcional. Justamente allí será el Administrador quien
supervigilará dicho proceso, con Jefes de Unidades.
Por consiguiente, en la medida que se tienda a la departamentalización geográfica, es decir, a

instalar partes del proceso ejecutivo en alguno de los posibles Centros Especializados
(Notificación, Negociación, Realización o Liquidación,) podría requerirse que el Jefe o
Administrador de dicho Centro sea quien dirija, programe y controle el subproceso respectivo,
así como debiese ser el encargado de gestionar el ciclo de vida laboral del personal no-juez que
tiene bajo su cargo.
Como comentario final, se aprecia la necesidad de considerar un nivel intermedio de tipo

táctico entre el gobierno judicial (nivel estratégico) y el administrador. Lo mismo para el caso
del cargo de juez, destacando que no existe relación de dependencia entre juez y
administrador, en ningún sentido. Para formular propuestas más acabadas, se sugiere la
realización de estudios que se aboquen específicamente a este tema, dada la relevancia y
complejidad del mismo.
Extensión del Tramo de Control
Determina tanto el número de directivos como de la cantidad de funcionarios que puede

supervisar un administrador o directivo. Se asignan en función no sólo de los subordinados
directos asignados formalmente, sino también de aquellos que se relacionan o tienen acceso al
administrador, ya que éste puede ser jefe de diferentes tareas y grupos.
Aun cuando el Ministerio de Justicia presentó cálculos para definir tramos de control, los
cuales expuso para discusión y análisis a mesas técnicas compuestas por diferentes actores
clave del Poder Judicial, entre ellos jueces y administradores; la Consultora realizó un análisis
de tipo deductivo, teniendo a la vista el nivel de especialización, el tipo de
departamentalización y la extensión de la cadena de mando, elementos del diseño
organizacional recién desarrollados.
Para Tribunales de Letras y Garantía, donde no se hace posible la especialización, 7 de los

nuevos subprocesos son desarrollados por funcionarios del tribunal que no constituyen una
unidad en sí misma. En estos casos, el tramo de control debería ser similar al que existe
actualmente en dichos tribunales.
Como se ha propuesto centros especializados para “Notificación y embargo”, “Negociación”,

“Realización” y “Liquidación”, la dotación de los mismos no es posible de calcular aún con
precisión, pero en estos casos se contemplan administradores o jefes de tales centros. El
Ministerio propone incluir un nivel jerárquico entre el jefe de la unidad y el resto de los
funcionarios, cargo que existe en la actualidad y se denomina “Administrativo Jefe”, no
obstante sus requisitos de formación son inferiores a los que esta Consultora ha propuesto
para los perfiles de facilitador (encargado de la negociación) y del liquidador, por tanto en
dichos casos no es recomendable que el superior jerárquico posea menores niveles de
conocimientos, o atribuciones para tomar decisiones propias de la materia que lleva, tal como
es requerido para cargos profesionales como los señalados.
Para Tribunales Civiles de la Región Metropolitana, dado el alto número de causas que
ingresan, se prevé la tendencia a un aumento de dotación, producto de que éstos adoptarán la
estructura de un “tribunal reformado”, dentro del cual, como se mostró en la figura 7-18 se
distinguen cuatro unidades especializadas, cada una con un Jefe y bajo él un Administrativo
Jefe. El tribunal civil reformado será dirigido por el Administrador.
En este punto, se integra el fundamento elaborado en la minuta de “Bases del Procedimiento

Ejecución”, que indica un tramo de control de 12 personas para la atención de público y
administración de causas, 18 personas para las actividades de salas, 6 personas para las
actividades de soporte, correspondientes a la configuración de un tribunal reformado.
Sin embargo, la Consultora no considera factible poder estimar el tramo de control los
abogados que participan de los subprocesos de “admisibilidad de la demanda” y “resolver
excepciones y cuestiones procesales”, cargo que debería estar presente en todo tribunal civil,
contando con al menos un ocupante, número que podría ser suficiente en la mayoría de los
casos.
En conclusión, el Ministerio de Justicia demuestra tener claridad respecto del tramo de control
máximo, es decir, número de personas bajo el mando de un Jefe de Unidad. Tener presente
que para organizaciones con estructura de tipo burocracias profesionales, se presentan
tamaños de unidades más amplias hacia la base y más estrechas hacia los niveles directivos,
con considerable personal administrativo, es decir, los tramos de control pueden tender a ser
más amplios, que reducidos, dado que se ha validado previamente que la persona que
ejecutará el cargo cuenta con el nivel de conocimiento y habilidades que requiere el cargo.
Centralización y Descentralización
Cuando en una organización el aporte a la toma de decisiones de los niveles más bajos es
escaso respecto del total de decisiones, o inexistentes, la organización está centralizada y
posee una estructura diferente de otra descentralizada, la cual se caracteriza por contar con
procesos de toma de decisiones en los cuales participan o tienen facultad los niveles
inferiores.185
En burocracias profesionales, existe descentralización vertical, es decir, el núcleo operativo

suele tomar una amplia cantidad de decisiones respecto de cómo desarrollar el trabajo, es
más, aquella independencia del juez, es un valor que se considera primordial para el buen
desarrollo de las funciones esenciales del Poder Judicial. Por otro lado, se posibilita la
descentralización horizontal en tanto el staff de apoyo ejerce autoridad respecto de otro
orden de cosas.
En el documento proporcionado por el Ministerio de Justicia, cuando se trató la dimensión

“Centralización”, en realidad se daba cuenta de elementos de la departamentalización, los que
ya fueron tratados en dicho acápite. Al respecto, la Consultora constata que al integrar al
núcleo operativo personal más capacitado, es posible delegar mayores cuotas de poder en la
decisión de materias propias del servicio que ofrece el Poder Judicial.
En cuanto al staff de apoyo, se ha otorgado autoridad a Administradores y Jefes de Unidad

para gestionar a cabalidad el ciclo de vida de los funcionarios de tribunales, lo cual tiende a
reforzar la idea de estar frente a una estructura del tipo burocracia profesional.
Formalización
Se trata del grado en que se encuentran estandarizados los cargos en una organización. Si se
encuentran muy formalizados, el trabajador tendrá una mínima cantidad de libertad, en todos
los sentidos de las funciones que le sean asignadas.
En este punto, los planteamientos del Ministerio de Justicia proyectan la total formalización de
los procesos no jurisdiccionales relacionados con la ejecución.
185
Organizacional.
Lo que buscaría el Ministerio es hacer hincapié a la formalización o estandarización del trabajo

no jurisdiccional del procedimiento ejecutivo mediante la especificación de los procesos.
Aquello es válido en los segmentos de nivel operativo ejecutivo y operativo de apoyo
administrativo, los que fueron anteriormente clasificados en este capítulo.
En relación con el trabajo jurisdiccional, el proyecto presentado por el Ministerio indica que se
permitirá a los jueces acordar criterios generales para la adopción de resoluciones judiciales, lo
cual no obstará a que cada sentenciador mantendrá plena independencia para conocer y
resolver en cada caso específico.186 La Consultora considera que la formalización del trabajo de
los jueces viene dada por el proceso de especialización y normalización de habilidades y
conocimientos que se manifiesta mediante los requisitos de entrada al cargo y el
entrenamiento que realiza la Academia Judicial.
En el nivel operativo profesional, ocurriría algo similar, en donde la formalización de los cargos
que allí se encuentran (facilitador, abogado de admisibilidad y liquidador) vendrá dado porque
el funcionario poseerá las habilidades y conocimientos mediante los cuales deberá aplicar
criterio a la hora de resolver los diferentes casos que deba analizar, dentro del marco de lo
legal. Así, la formalización mediante la estandarización de procesos, debe estar en armonía con
el hecho de que este segmento esté compuesto de personal calificado. Aquí entonces, se
recomienda mantener armonía entre esta dimensión del diseño y el grado de especialización
que requieren los cargos en comento, dado que, como ya se ha indicado, se está en un sistema
de tipo “burocracia profesional”.
186
Bases del procedimiento de ejecución para el proyecto de Código Procesal Civil, minuta del 07 de
julio de 2015, p. 6.
7.2 PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS REQUERIDOS PARA EL

DESEMPEÑO EN EL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO
(FUNCIONARIOS NO JUECES)
7.2.1 Propuesta de perfiles de funcionarios de tribunales que realizan

procedimiento ejecutivo en materia civil
Este producto se materializa en un documento denominado “Manual de Descripciones de

Cargos de Tribunales Civiles”, cuyo contenido ha sido construido sobre la base de la
metodología establecida por la Dirección Nacional del Servicio Civil, respondiendo así al
objetivo específico C de la propuesta metodológica del presente estudio correspondiente a
“definir el perfil por competencias de los cargos desempeñados por funcionarios no jueces que
atenderán las causas civiles, laborales y previsionales conforme al nuevo procedimiento”.187
La Consultora ha estimado conveniente presentar este producto de manera separada,

mediante entrega independiente. Se ha estimado utilizar esta forma de presentación del
producto toda vez que la información entregada en el documento señalado es extensa y
detallada, de modo tal que este formato facilita su apreciación. En tal documento se agrupan
los perfiles existentes en Juzgados Civiles, Juzgados de competencia común y Juzgados de
competencia común de dos jueces.
7.2.2 Diferencias existentes entre los perfiles actuales y futuros requeridos para
el nuevo procedimiento ejecutivo propuesto por el Ministerio de Justicia
En adelante se presentará el análisis realizado por la Consultora respecto del objetivo

específico D contenido en la propuesta metodológica, consistente en “Identificar las brechas
existentes entre el perfil de los funcionarios actuales y el requerido para el nuevo
procedimiento ejecutivo”
Antecedentes metodológicos. En lo que respecta al análisis cualitativo de la brecha se utilizó el

método deductivo, en la medida que se realizó un proceso de comparación entre aquellas
competencias transversales y específicas, que corresponden a los actuales funcionarios que
cumplen roles dentro del procedimiento ejecutivo y las competencias transversales y
específicas levantadas para los roles del procedimiento ejecutivo futuro. Aquello constituyó un
ejercicio reflexivo, basado en opiniones de académicos y profesionales, junto con el criterio
experto en materias de competencias de profesionales de recursos humanos y la consulta a
actores relevantes que en base a su experiencia y expertise permitieron precisar el significado
y alcance de las definiciones propuestas por la Consultora.
En específico, la metodología realizada se indica a continuación:
a. Construcción de un diccionario de competencias: El documento contiene la definición

de las competencias que fueron identificadas en el primer informe de avance
187
Al respecto, Ver Nota al pie Nº 2.
desarrollado por la Consultora. Así, se logró elaborar un listado preliminar de

competencias, que contenía tanto aquellas asociadas a roles que cumplen los
funcionarios no jueces que actualmente participan del procedimiento ejecutivo, de los
tribunales civiles. Posteriormente se procedió levantar las competencias de los roles
para el sistema reformado del procedimiento ejecutivo. Este listado y sus niveles,
fueron sometidos a observaciones y ajustes en un grupo de trabajo, compuesto por
jueces y profesionales expertos en recursos humanos de la Consultora. A través de
estas actividades se logró ajustar y validar las competencias transversales y específicas
de los roles para procedimiento ejecutivo futuro. Finalmente, el diccionario que se
entrega como producto.
b. Evaluación y actualización de perfiles de cargo: A la luz del diccionario de

competencias señalado, se logró la definición del estándar esperado en cada
competencia componente. Éstas fueron expresadas en gradientes de desempeño;
desde el nivel 1 –que implica el nivel mínimo de la competencia- hasta el nivel 4 –que
indica el nivel más alto de desarrollo-, con sus respectivas definiciones.
c. Evaluación de brechas de competencia en cada rol: la brecha se estableció al comparar

las diferencias entre los niveles requeridos para cada una de las competencias. Este
proceso de comparación, fue desarrollado por profesionales expertos en recursos
humanos de la Consultora.
Brecha existente entre competencias
A continuación se dará a conocer la brecha existente ente las competencias de los roles que
ocupan actualmente los funcionarios que realizan procedimiento ejecutivo, y los roles que
participarían en el sistema reformado del mismo.
Los roles a analizar son:
 Administrador
 Jefe de unidad
 Administrativo jefe
 Custodia
 Atención de público
 Proveedor188
Los roles no analizados, dado que no contaban con rol actual contra cual contrastar, son:
 Liquidador
 Facilitador
En el caso de los restantes roles, fueron analizados más adelante, tomando como parámetros
188
En este caso, los ocupantes actuales de estos cargos se caracterizan por ser abogados o poseer
formaciones técnicas en diferentes materias, serán analizados en ambas situaciones.
aquellos cargos que son ocupados por Oficiales de 2º a 4º. Estos son:
 Notificador
 Embargador
 Retirador
 Digitalizador
 Apoyo administrativo
En cada caso, se presenta un gráfico que demuestra las diferencias existentes para cada rol y
sus competencias, lo que se acompaña de un análisis cualitativo para complementar su
comprensión.
A. Administrador
Gráfico 7-10: Brecha de competencias transversales del Administrador
Fuente: CEAL-PUCV
Competencias transversales
1. Colaboración
Esta competencia si se requiere para el rol de Administrador en un nivel 2, la que habla de la

capacidad de colaborar con sus pares y grupos multidisciplinarios, incluidas otras áreas de la
organización. En este caso el Administrador debe colaborar en las tareas tanto jurisdiccionales
como administrativas, interactuando constantemente con el Juez o jueces del Tribunal y los
demás funcionarios. En el sistema actual no se detectó esta competencia.
2. Conciencia organizacional
Es fundamental que cada funcionario posea conciencia organizacional, reconociendo los
atributos de la organización, y entendiendo las relaciones de poder de la misma. En este caso,
es necesario el conocimiento e internalización de las características propias del Poder Judicial.
Esta competencia se requiere que esté presente sin Nivel,189 se mantiene lo requerido para el
sistema actual.
189
Para efectos prácticos de visibilizar la competencia en el gráfico, se decidió adjudicar el máximo nivel,
sin olvidar que esta competencia no posee graduación en números, si no que se aprecia su presencia o
ausencia.
3. Integridad
Esta competencia hacer referencia a actuar con rectitud y probidad, tener fidelidad a los
principios de acción, siendo coherente con lo que dice y hace. Los funcionarios que pertenecen
al Poder Judicial, son representantes de la institución, y las tareas que se realizan en el
procedimiento ejecutivo, deben ser efectuadas con integridad y fidelidad a las leyes y las
normas establecidas por el mismo procedimiento y el Poder Judicial. No se le asigna nivel.190
4. Perseverancia
La materia ejecutiva, se caracteriza porque en su gran mayoría, el trabajo y la actividad son
bastante rutinarios, la carga laboral es incesante y es necesario mantener firme y constante en
la realización de las acciones, de manera estable o continua, hasta lograr el objetivo. En este
caso la competencia requiere que esté presente en el Nivel 3, manteniendo el Nivel 3 esperado
para el rol actual.
Gráfico 7-11: Brecha de Competencias Específicas del Administrador
190
Para efectos prácticos de visibilizar la competencia en el gráfico, se decidió adjudicar el máximo nivel
a esta, sin olvidar que esta competencia no posee graduación en números, si no que este, o no esté
presente.
Competencias específicas
1. Capacidad de planificación y organización

Esta competencia habla de la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de
su tarea, estipulando plazos y recursos requeridos. Para este rol la competencia se requiere en
el Nivel 3, manteniendo el nivel requerido para el sistema actual.
2. Comunicación
Esta capacidad habla de mantener una comunicación fluida tanto oral como escrita con todos
los niveles, a través de intercambio de información oportuna y expedita. En necesario que el
Administrador tenga una comunicación fluida tanto con los jueces como con los demás
funcionarios del Tribunal, siendo la primera de gran relevancia para el cumplimiento de las
metas del tribunal y las buenas relaciones internas de las jefaturas. Esta se requiere que esté
presente en el nivel 4, manteniendo el nivel requerido para el sistema actual.
3. Determinación
La seguridad en uno mismo, o el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una
tarea o elegir el enfoque adecuado, es de lo que habla esta competencia. Es necesario que el
Administrador sea capaz de ver varias tareas a la vez, y conducirse con aplomo y convicción.
Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel 3. No observada en el rol actual.
4. Liderazgo
El liderazgo se describe como la habilidad para orientar la acción de los grupos en la dirección
determinada, además de ser capaz de fijar objetivos y realizar el seguimiento de dichos
objetivos. En este caso es importante que el Administrador cree compromiso entre sus
colaboradores y las tareas. Inspire confianza y cree un clima adecuado para el desempeño de
todas las funciones del Tribunal. Esta competencia debe estar presente en el Nivel 4, se
mantiene el nivel requerido para el sistema actual.
5. Negociación
La negociación en entendida como la habilidad para generar el ambiente propicio para la
colaboración y el logro de compromisos duraderos, dentro de los márgenes legales. En este
sentido es fundamental que el Administrador cuente con esta competencia, pues debe tener la
capacidad de liderar un equipo de trabajo, conformado por jueces, profesionales y
administrativos. Si bien la relación con el juez es de par a par, la articulación de esta relación
es la que debe poner especial énfasis y cuidado, logrando un ambiente grato de trabajo y
propiciándolo en el sentido de la cooperación mutua, llegando a ceder y buscando acuerdos
ganar-ganar para beneficio del Tribunal o Centro Especializado. A esta competencia no se le
asigna nivel, sin embargo para efectos de ser visible en el gráfico se le codifico en nivel 4
máximos.
B. Jefe de Unidad
Gráfico 7-12: Brecha Competencias Transversales Jefe de Unidad
1. Colaboración
Esta competencia se requiere para el rol del Jefe de Unidad en un nivel 2. La competencia
habla de la capacidad de colaborar con sus pares y grupos multidisciplinarios, incluidas otras
áreas de la organización. La tarea principal del Jefe de Unidad es dirigir y controlar las labores
propias de administración de las causas ejecutivas, así como dirigir y controlar el personal a su
cargo, para lo cual requiere realizar las acciones necesarias que contribuyan al cumplimiento
de los objetivos, propiciando un ambiente de colaboración entre los funcionarios.
191
presente.
sistema actual.
3. Integridad
4. Perseverancia
La materia ejecutiva, se caracteriza porque en su gran mayoría, el trabajo y la tarea son
bastante rutinarios, la carga laboral es incesante y es necesario mantenerse firme y constante
en la realización de las acciones, de manera estable o continua, hasta lograr el objetivo. En
este caso la competencia requiere que esté presente en el Nivel 3, manteniendo el Nivel 3
esperado para el rol actual.
Gráfico 7-13: Brecha de Competencias Específicas Jefe de Unidad
192
presente.
1. Capacidad de planificación y organización

Esta competencia habla de la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de
su tarea, estipulando plazos y recursos requeridos. Para este rol la competencia se requiere en
el Nivel 3, se mantiene lo requerido para el rol del sistema actual.
2. Comunicación
Esta competencia habla de mantener una comunicación fluida tanto oral como escrita con
todos los niveles, a través de intercambio de información oportuna y expedita. En este caso el
Jefe de Unidad requiere comunicarse tanto hacia sus niveles superiores como inferiores. Esta
competencia se requiere que esté presente en el Nivel 3, se mantiene el nivel requerido para
el sistema actual.
3. Determinación
tarea o elegir el enfoque adecuado, es de lo que habla esta competencia. Este rol requiere
identificar soluciones adecuadas a los problemas, atendiendo además varias tareas a la vez,
condiciéndose con aplomo y convicción. Esta competencia se requiere que esté presente en el
Nivel 3.
4. Liderazgo
objetivos, así como la capacidad de dar feedback integrando las opiniones de otros. Esta
competencia se requiere que esté presente en el Nivel 4. El Jefe de Unidad en el sistema
reformado, ocupará un rol fundamental de dirigir y controlar, haciéndose cargo
personalmente del seguimiento y cumplimiento de metas. Es por esto que se requiere de un
nivel más alto al requerido en el sistema actual.
C. Administrativo Jefe
Gráfico 7-14: Brecha Competencias Transversales Administrativo Jefe
1. Colaboración
Esta competencia se requiere para el rol del Administrativo Jefe que esté presente en un nivel
2. La competencia habla de la capacidad de colaborar con sus pares y grupos
multidisciplinarios, incluidas otras áreas de la organización. La tarea principal del
Administrativo Jefe es ser el responsable de la supervisión operativa de las labores, para cual
necesita estar abierto al intercambio de ideas con sus pares, además de generar confianza en
los demás por su actitud generosa, a la hora de responder por los objetivos comunes.
sistema actual.
193
presente.
3. Integridad
4. Perseverancia
para el rol actual.
Gráfico 7-15: Brecha Competencias Específicas Administrativo Jefe
194
presente.
1. Autocontrol
El autocontrol se entiende como la habilidad para seguir actuando con eficiencia en
situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición o diversidad. Atendiendo a la
necesaria relación supervisor/subordinado, y en la capacidad de controlar las emociones
personales, frente a situaciones de carga de trabajo alta. Esta competencia se requiere que
este en el Nivel 3, atendiendo al hecho que si bien el rol realiza tareas de supervisión en el
sistema actual, necesita hacerse cargo, y ser más firme en el control de situaciones de presión.
2. Comunicación
los niveles, a través de intercambio de información oportuna y expedita. En el caso del
Administrativo Jefe, debe mantener una comunicación fluida, asertiva y empática, propiciando
el espacio para compartir información relevante para los cargos que están bajo su supervisión.
Esta competencia se requiere que este en el Nivel 2.
3. Iniciativa-autonomía
El Administrativo Jefe se va ver enfrentado a innumerables dificultades o problemas día a día,
en el ejercicio de la tarea, que debe resolver en el tiempo optimo, además debe actuar
proactivamente y contar con una variedad de respuestas tipo, que pueda utilizar para resolver
las vicisitudes que pudieran entorpecer o impactar el normal desempeño del área a su cargo.
Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel 2.
4. Liderazgo
objetivos. En el caso del administrativo jefe, debe ser capaz de planificar y derivar las tareas a
las personas adecuadas, hacer el seguimiento y realizar feedback cuando se lo soliciten. En
este caso la competencia se requiere en el Nivel 2, se mantiene el nivel requerido para el
sistema actual.
5. Orientación al logro
Esta competencia habla de las acciones que se deben tomar para lograr lo esperado por el área
a cargo. El Administrativo Jefe trabaja con objetivos claramente definidos, y es su
responsabilidad que estos se cumplan en los plazos legales establecidos. Esta competencia se
requiere que esté presente en el Nivel 3.
D. Proveedor
Gráfico 7-16: Brecha Competencias Transversales Proveedor/Abogado
Competencias genéricas
1. Colaboración
Esta competencia si se requiere para el rol del Abogado en un nivel 2, esta graduación se
requiere ya que esta competencia habla de la capacidad de colaborar con sus pares y grupos
multidisciplinarios, incluidas otras áreas de la organización. En este caso se debe colaborar en
las tareas jurisdiccionales, interactuando constantemente los demás funcionarios, que están a
cargo del procedimiento ejecutivo que van a intervenir en el cumplimiento de los plazos
jurisdiccionales. La tarea principal del Abogado es proveer proyectos de resolución, para lo
cual requiere estar abierto al intercambio de conocimiento e ideas con sus pares, colaborando
a su vez, al cumplimiento de los plazos establecidos.
195
presente.
sistema actual.
3. Integridad
4. Perseverancia
para el rol actual.
Gráfico 7-17: Brecha Competencias Específicas Proveedor/Abogado
196
presente.
1. Apoyo a los compañeros

Una de las principales características que se pudo observar en el proceso de levantamiento de
competencias en el rol de proveedor, es la capacidad que estos deben poseer para compartir
el conocimiento, ser generosos en la ayuda a sus pares y estar dispuestos a ayudar y brindar
asesorías sobre todo en proyectos de resolución. Esta competencia hace referencia justamente
a eso, se describe como la capacidad de confiar en el otro y que como se generan sistemas de
apoyo informales, basados en relaciones de confianza mutua y respeto, mediante el cual los
profesionales abogados reciben feedback informales de sus resultados o proyectos. En el caso
del abogado del procedimiento ejecutivo futuro, se le asignarán facultades de decisión críticas
para cual debe ser capaz de tomar la iniciativa y pedir ayuda cuando la requiera a sus pares, y
viceversa. Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel 3, manteniendo el nivel
del rol actual, ya que en la práctica, los actuales proveedores colaboran de forma activa con
sus pares, lo que se ve reflejado en tribunales de alta carga laboral, cumpliendo de forma
efectiva con los plazos legales establecidos, con la calidad esperada.
2. Autocontrol
Esta competencia no se requiere para este rol, ya que el Abogado no involucra sus emociones
en el ejercicio de la tarea, y la capacidad de resolver problemas en el tiempo determinado,
dependerá del nivel de orientación al logro que este posea.
3. Calidad del trabajo

Esta competencia implica tener amplios conocimientos en los temas del área en que se
desempeña, y poseer la capacidad de comprender la esencia de aspectos complejos. El
abogado es un experto en la materia, tiene conocimiento específico y debe manejar este
conocimiento con altos estándares de calidad y resultado. Debe además mantenerse
informado y capacitado. Esta competencia se espera se encuentre desarrollada en el Nivel 1 y
se mantiene el nivel requerido para el sistema actual.
4. Determinación
tarea o elegir el enfoque adecuado, es de lo que habla esta competencia. El abogado en el
sistema reformado, requerirá tomar decisiones y elaborar resoluciones, con seguridad, debe
además conocer sus límites de incumbencia en esta toma de decisiones y mantenerse firme
ante sus pares, cuando sienta que el enfoque que ha tomado para tomar la decisión ha sido la
correcta. Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel 2.
5. Habilidad analítica
El análisis de demandas ejecutivas y la elaboración de proyectos de resolución requieren un
análisis de prioridad, criterio lógico. Además de la forma en como organiza cognitivamente su
trabajo, es fundamental a la hora de ser pertinente efectivo en el producto a entregar. Esta
competencia se requiere que esté presente en el Nivel 2.
Esta competencia habla de las acciones que se deben tomar para lograr lo esperado por el
cargo. Debe ser capaz de cumplir plazos legales establecidos, entregar a tiempo lo solicitado,
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse o
responder de forma oportuna a los requerimientos del Juez. Esta competencia se requiere que
esté presente en el Nivel 4.
E. Custodia
Gráfico 7-18: Brecha Competencias Transversales Administrativo de Custodia
1. Colaboración
Esta competencia se requiere para el rol del Administrativo de Custodia en un nivel 1. La
competencia habla de la capacidad de colaborar con sus pares y grupos multidisciplinarios,
incluidas otras áreas de la organización. La tarea principal del Administrativo de Custodia es
facilitar el acceso a la información y custodia de documentos, manteniéndolos ordenados y
disponibles de manera tal que sean de fácil acceso cuando se les requiere tanto para los
funcionarios como para los usuarios externos del tribunal, para lo cual requiere estar
disponible para ayudar cuando los otros lo soliciten, y estar atento a escuchar los
requerimientos.
197
presente.
sistema actual.
3. Integridad
4. Perseverancia
para el rol actual.
Gráfico 7-19: Brecha Competencias Específicas Administrativo de Custodia
198
presente.

No se requiere la presencia de esta competencia en el rol del sistema reformado, esto debido
a que el acceso a los documentos estará disponible principalmente en el sistema electrónico,
salvo en casos especiales, se le solicitará información en físico.
2. Autocontrol
situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición o diversidad. Si bien esta
competencia aparece como requerida en el nivel 1, para el rol actual, en el sistema reformado,
no se detecta necesaria, atendiendo al hecho que las causas serán ingresadas en su mayoría
por sistema electrónico y estarán a disposición tanto de los usuarios internos como externos,
en la plataforma electrónica, se reduciría las solicitudes de documentos en físico en relación a
lo que ocurre actualmente.
3. Orientación al cliente
Para facilitar el acceso a la información este cargo requiere demostrar estar dispuesto a
satisfacer esas necesidades de información tanto a los usuarios externos del tribunal como a
los mismos compañeros de área. El trato debe ser cordial y sus respuestas deben ser efectivas
a las solicitudes de los usuarios. Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel 1.
4. Responsabilidad
La custodia de documentos debe ser realizada con dedicación y compromiso. La
responsabilidad conlleva la preocupación por el cumplimiento de la tarea encomendada por
encima de sus propios intereses, es por esto que esta competencia se requiere que esté
presente en el Nivel 1, manteniendo el Nivel 1 esperado para el rol actual.
F. Administrativo atención de público
Gráfico 7-20: Brecha Competencias Transversales Encargado de Atención de Público
1. Colaboración
Esta competencia si se requiere para el rol del Administrativo de Atención de Público en un
nivel 1, esta graduación se requiere ya que esta competencia habla de la capacidad de
colaborar con sus pares y grupos multidisciplinarios, incluidas otras áreas de la organización. La
tarea principal del Administrativo de Atención de público es facilitar la tramitación y el acceso
a la información recibiendo documentos y atendiendo solicitudes de usuarios, para lo cual
requiere mostrar interés por colaborar con los demás, ayudando a otros, si se le solicita.
sistema actual.
199
presente.
3. Integridad
principios de acción, siendo coherente con lo que dice y hace. Los funcionarios que
pertenecen al Poder Judicial, son representantes de la institución, y las tareas que se
realizan en el procedimiento ejecutivo, deben ser efectuadas con integridad y fidelidad a
las leyes y las normas establecidas por el mismo procedimiento y el Poder Judicial. No se le
asigna nivel.200
4. Perseverancia
bastante rutinarios, la carga laboral es incesante y es necesario mantener firme y
constante en la realización de las acciones, de manera estable o continua, hasta lograr el
objetivo. En este caso la competencia requiere que esté presente en el Nivel 1,
manteniendo el Nivel 1 esperado para el rol actual.
200
presente.
Gráfico 7-21: Brecha Competencias Específicas Administrativo Atención de Público

No se requiere la presencia de esta competencia en el rol del sistema reformado, debido a que
principalmente los documentos ingresarán por sistema electrónico.
2. Autocontrol
situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición o diversidad. Entendiendo que
este rol debe estar dispuesto a responder a solicitudes de usuarios externos, debe actuar
equilibradamente, controlando emociones como frustración o enfado frente a usuarios
conflictivos o situaciones de tensión. Esta competencia es requerida que se encuentre en el
Nivel 2, manteniendo el nivel requerido para el rol actual.
3. Comunicación
los niveles, a través de intercambio de información oportuna y expedita. En este caso el
Administrativo de atención de público, está en constante contacto con usuarios externos, para
lo cual debe ser capaz de atender y responder con claridad a las solicitudes que de ellos
emanen. Siendo capaz de transmitir de forma clara la información que se solicita. Esta
4. Iniciativa-autonomía
Estar atento y responder de forma adecuada y a tiempo, significa también ser capaz de
responder de la misma forma antes dificultades o problemas que surgen en el día a día. En
este caso el Administrativo de atención de público, debe ser capaz de resolver estos problemas
cotidianos que surgen de la tarea, sin necesidad de consultar con sus superiores, sobre todo en
situaciones de momento y cotidianas, en el caso de situaciones de complejidad moderada
deberá implementar las acciones propuestas por sus superiores y actuar con eficiencia. Esta
Atender directamente al público que llega al tribunal, implica demostrar una disposición y
sensibilidad por las necesidades de estos. El administrativo de atención de público debe ser
atento y observador, además de abierto y siempre cooperativo con sus usuarios. Esta
competencia se requiere que esté presente en el Nivel 2, manteniendo el nivel requerido para
el rol actual.
Esta competencia habla de las acciones que se deben tomar para lograr lo esperado para su
cargo. Debe dar respuesta oportuna los requerimientos y cumplir las tareas en los plazos
establecidos. Responder a las solicitudes de forma efectiva y debe resolver adecuadamente y a
tiempo situaciones problemáticas. Esta competencia se requiere que esté presente en el Nivel
2.
5. Responsabilidad
Esta competencia habla de ser capaz de identificar aquellas tareas que se requieren de mayor
dedicación y saber distribuir sus tiempos para desarrollarlas adecuadamente, y adquirir
compromiso con la tarea de modo tal que su preocupación por el cumplimiento de lo asignado
este por encima de sus intereses. El administrativo de atención de público debe estar en
constante disposición y priorizar la atención oportuna ante cualquier otro interés de índole
personal. Esta competencia se requiere que este en el Nivel 2.
7.2.3 Conclusiones
Del análisis de la brecha de los roles que actualmente intervienen en el procedimiento

ejecutivo, no se observan grandes diferencias de niveles en las competencias.
En el caso de las competencias Transversales, se incluye en los roles futuro, la competencia de

Colaboración. Pues se detectó que es de gran valor contar con funcionarios colaborativos en
todas las fases del procedimiento ejecutivo, pues esta colaboración mutua propicia el buen
desempeño y el cumplimiento de las condiciones de calidad establecidas, en tiempo oportuno
y dentro de los requisitos legales.
En el caso de las competencias específicas, se observaron brecha en relación a la presencia de

ciertas competencias que en el sistema actual no se detectaron, a continuación se realiza el
análisis de las competencias requeridas para cada rol en el sistema reformado.
En el caso del Administrador se le asignaron Determinación y Negociación adicionales a las que

ya se consideraban en el sistema actual, pues se observó que es necesario reforzar el liderazgo

y la relaciones que este posee dentro del tribunal, en espacial potenciar la relación con el Juez,
quienes deben trabajar a la par, para el logro de las metas del tribunal, pues el éxito de esta
relación podría llegar a incidir en el buen desempeño del administrador, el cumplimiento de las
metas de gestión y el clima laboral.
En el caso del jefe de Unidad se agregó la competencia de Determinación para reforzar la toma
de decisiones y el actuar de este rol, reforzando su posición de autoridad dentro del sistema.
Para el administrativo Jefe se agregaron Comunicación, Iniciativa autonomía, Orientación al

Logro, este caso en especial se quiso reforzar las facultades supervisoras del rol, entregarle
herramientas para la relación interpersonal, seguridad en su actuar y cumplimiento de los
resultados esperados para el área.
En el caso del Proveedor, es posible que los actuales abogados que ocupan estos roles puedan
llevar a cabo tareas similares en el sistema reformado, reforzando las habilidades necesarias
para la ejecución eficiente de la tarea futura. Por este motivo se le agregaron las
competencias: Determinación, Habilidad analítica y Orientación al logro. Así, se refuerza la
seguridad en sí mismo, aumentar la capacidad técnica de la especialización del cargo, mejorar
la calidad de la toma de decisiones y gestión de los métodos de trabajo, enfocándose al logro
de productos de alta calidad técnica, cumpliendo además de las metas establecidas dentro de
los plazos fijados. En el caso de los ocupantes del cargo de proveedor que no posean título de
abogado, podrían desempeñarse en otras funciones, análisis que quedó explicitado en la
sección dedicada a los oficiales 2º a 4º.
El administrativo de custodia cambia las características de su rol, debido a la introducción del

sistema electrónico, volcando su interés hacia el cliente y manteniendo su nivel de
responsabilidad por la tarea.
En el caso del Administrativo de atención de público, se agregaron las competencias

comunicación, Iniciativa- autonomía, Orientación al logro y responsabilidad, eliminando apoyo
a los compañeros, todo esto enfocado al cumplimiento de la tarea en plazos establecidos, y
asegurar la comunicación efectiva entre los usuarios y la institución.
Finalmente, considerando la solicitud de la Contraparte se presenta un análisis cualitativo de

las brechas de competencias de los oficiales 2º a 4º que se desempeñan en los Juzgados de
Letras Civiles y en los Juzgados de Letras de competencia común de un Juez. Esto se muestra
como anexo 7.
7.3 PROPUESTA MEDICIÓN BRECHAS
En esta sección se explica el proceso sugerido por la Consultora para la construcción de un

instrumento de medición de brechas de competencias en funcionarios del Poder Judicial que
participarán del procedimiento de ejecución en materia civil, en el contexto de la Reforma
Procesal Civil. Con ello se viene a responder lo solicitado en el objetivo específico D de la
propuesta metodológica presentada por la Consultora, consistente en “Identificar las brechas
existentes entre el perfil de los funcionarios actuales y el requerido para el nuevo
procedimiento ejecutivo”.
Se propone que se aplique una encuesta de medición de brecha en 180° (empleado-jefe), para
conocer la percepción del funcionario y su jefatura, respecto del actual desarrollo de las
competencias conductuales transversales y específicas, requeridas para el desempeño del
cargo en el nuevo procedimiento ejecutivo en materia civil.
Esta información será útil tanto para el individuo como para la organización, en tanto nutre y
sustenta el proceso de capacitación de los próximos años y el desarrollo de carrera,
fortaleciendo las políticas institucionales relativas a la gestión de personas en la medida que se
mejora la calidad y cantidad de información con la cual se toman las decisiones de corto,
mediano y largo plazo.
Las principales etapas que deben ser desarrolladas en el marco del proceso de la medición de
actuales competencias de las personas que eventualmente podrán integrarse en el
procedimiento ejecutivo futuro, son las siguientes:
1. Definición de competencias conductuales transversales y específicas

2. Construcción del Diccionario de Competencias Conductuales
3. Construcción del instrumento y su correspondiente aseguramiento de calidad
4. Aplicación del instrumento
5. Análisis de los resultados de medición de brecha
En adelante se explicarán dichas etapas, orientadas a diagnosticar el estado actual de las

competencias en funcionarios o para alimentar procesos de selección. En el anexo 8, se
presenta una aproximación respecto de cuál sería el costo de su diseño y validación.
7.3.1 Definición de competencias conductuales transversales y específicas
El instrumento deberá evaluar cuatro competencias transversales y catorce específicas

asociadas a diferentes cargos y estamentos. Las competencias transversales son aquellas que
todo funcionario que participa del procedimiento de ejecución requiere desplegar para el buen
desarrollo de sus funciones. Los niveles requeridos de dominio dependen de la familia de
cargo. Las que deben ser integradas en el instrumento para ser evaluadas son:
1. Colaboración
2. Conciencia Organizacional
3. Integridad
4. Perseverancia
Por otro lado, se denominan competencias específicas aquellas que son propias y distintivas de
un grupo de cargos o de un área funcional y por ello no requieren ser evaluadas en todos los
funcionarios sino en aquellos que el cargo lo requiera. Se identificaron 14 competencias
específicas que se listan a continuación:

2. Autocontrol
3. Calidad del trabajo
4. Capacidad de planificación
5. Comunicación
6. Conducción de grupo
7. Determinación
8. Habilidad analítica
9. Iniciativa – Autonomía
10. Liderazgo
11. Negociación
14. Responsabilidad
En la Tabla 7-11 se indican las competencias conductuales específicas para familias de cargos.
Tabla 7-11: Competencias Conductuales Específicas por Familia de Cargos
Competencia Conductual
Familia de cargos Cargos
Específica
Capacidad de planificación
Comunicación
Administrador
Directivo Determinación
Jefe de Unidad
Liderazgo
Negociación201
Apoyo a los compañeros
Liquidador Calidad del Trabajo
Abogado Determinación
Profesional Habilidad analítica
Comunicación
Facilitador202 Negociación
Conducción de grupo
201
Se adjudicó sólo al Administrador de Tribunal o de Unidad
202
Comparte todas las del nivel profesional, excepto calidad del trabajo y se le agregan las tres que se
muestran en tabla.
Competencia Conductual
Familia de cargos Cargos
Específica
Administrativo Jefe Autocontrol
Notificador Comunicación
Ejecutivo Embargador-Retirador Iniciativa – Autonomía
público203 Orientación al logro
Custodia Responsabilidad
Apoyo Digitalizador
Apoyo Administrativo Orientación al cliente
7.3.2 Construcción del diccionario de competencias conductuales
Una vez identificadas las competencias, se procedió a definir y describir cada una de ellas,
según los requerimientos del contexto del Poder Judicial. Adicionalmente se establecieron los
niveles de dominio posible para cada competencia y sus criterios de desempeño (Ver figura 7-
21).
Figura 7-21: Configuración de las competencias
Para este proceso se recurrió a la utilización de catálogos de competencia y revisión

bibliográfica. Además, las definiciones fueron sometidas a reiteradas revisiones y ajustes en
cada una de sus etapas, por parte de los consultores del equipo y de Mesas Técnicas.
Las competencias quedaron definidas en el documento Diccionario de Competencias

Conductuales y en la figura 7-22 se muestra un ejemplo de la forma en que fueron
presentadas.
203
Se adjudicó todas las correspondientes a los cargos ejecutivos, más responsabilidad y orientación al
cliente.
Figura -7-22: Ejemplo de presentación del Diccionario de Competencias Conductuales
La Tabla 7-12 presenta los niveles de competencia conductual transversal requeridos por cada
grupo de cargos planteados, la Tabla 7-13 indica tipo y nivel de dominio requerido para las
competencias específicas según familias de cargos.
Tabla 7-12: Nivel de Dominio de Competencia Conductual Transversal requerido según cargo
Transversales y Nivel de Dominio requerido 204
Conciencia
Grupos de Cargo Colaboración Organizacional Integridad Perseverancia
Administrador 2 . . 3
Jefe de Unidad 2 . . 3
Abogado 2 . . 2
Liquidador 1 . . 2
Facilitador 2 . . 3
Administrativo Jefe 2 - - 2
Notificador 1 . . 1
Embargador 1 . . 1
Retirador 1 . . 1
Administrativo Atención de
Público 1 . . 1
Custodia 1 . . 1
Digitalizador 1 . . 1
Apoyo administrativo 1. . . 1
204
Para las competencias Conciencia Organizacional e Integridad no se definió un nivel de dominio, ya
que la definición coincide con la conducta esperable, sin gradualidad en su expresión.
Tabla 7-13: Nivel de Dominio de Competencia Conductual Específica requerido según cargo
Específicas y Nivel de Dominio requerido
Orientación al cliente
Iniciativa autonomía
Orientación al logro
Calidad del trabajo
Habilidad analítica
Responsabilidad
Determinación
Conducción de
Comunicación
Capacidad de
planificación
compañeros
Negociación
Autocontrol
Apoyo a los
Liderazgo
grupos
Familia de cargo Cargo
Administrador 3 4 3 4 -
Directivo
Jefe de Unidad 3 3 3 4
Abogado 3 1 2 2 4
Profesional Liquidador 2 1 1 2 4
Facilitador 3 4 2 2 2 -
Administrativo Jefe 3 2 2 2 3
Notificador 2 1 2 2
Ejecutivo Embargador 2 1 2 2
Retirador 1 1 2 2
Administrativo Atención de Público 2 1 1 2 2 2
Custodia 1 1
Apoyo
Digitalizador 1 1
administrativo
Apoyo administrativo 1 1
Pontificia Universidad Católica de Valpara
Centro de Estudios y Asistencia Legislati
7.3.3 Construcción del instrumento y su correspondiente aseguramiento de calidad
Una vez desarrollados los perfiles de cargo futuros para los funcionarios que participarán del
proceso de ejecución, junto con sus competencias asociadas, se deberá diseñar un instrumento
que permita medir los niveles actuales que presentan los funcionarios en las distintas
competencias de su rol.
Para cada cargo debe desarrollarse un instrumento cuyas dimensiones estarán dadas por las
competencias que se requieren, según los criterios de desempeño que se establecieron en las
etapas anteriores.
Se recomienda que el instrumento contemple en su versión definitiva, para cada criterio, tres
reactivos (afirmaciones) que permitan identificar el nivel de dominio asociado a la competencia
que se está midiendo. Aquello implica proponer un número mayor, dado que en el proceso de
validación suelen ser descartados varios de ellos.
La Consultora propone diseñar un formulario tipo InfoPath o similar, que tenga la capacidad de ser
auto aplicado, donde por medio, de escala de Likert el cual “Consiste en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, antes los cuales se pide la reacción de los
sujetos”, es decir, se le solicita al entrevistado elija uno de los puntos de la escala que represente
su sensación con respecto a la pregunta. A cada punto se le aplica un valor numérico, así se
obtiene una puntuación respecto de la pregunta y un puntaje final. De este modo, la
administración por vía remota podría favorecer la tasa de respuesta.
Juicio de Expertos
Con el objeto de controlar la validez del constructo, es decir, la capacidad del instrumento para
medir las cualidades para las cuales es construido es preciso realizar un proceso de validación. Una
técnica sugerida se denomina Juicio de expertos, donde se conforma un equipo externo de
personas ad hoc, a quienes se les entregan los ítems del instrumento de forma desordenada, de
modo que el experto realice una clasificación respecto de la competencia a la que pertenece y su
correspondiente nivel.
Tres expertos en gestión por competencias llenan la planilla diseñada para el efecto y luego se
analiza el nivel de coincidencia entre ellos. En este mismo ejercicio, el experto puede realizar
observaciones generales o indicar aspectos referidos a la redacción de los ítems.
En la medida que existe igual criterio en los tres jueces, se considera que el reactivo o pregunta
cumple con ser válido. Aquellos que no cuenten con acuerdo unánime pueden ser tratados de la
siguiente forma:
 Los reactivos con menos de un 33% de concordancia son eliminados.
 Los reactivos con 66% de concordancia pueden ser reformulados.

 Aquellos reactivos que sean asociados a otra competencia con el 66% o 100% de
concordancia, pueden adecuarse para mantenerlos en su competencia original.
Aplicación piloto
Además de la validación de constructo por medio del Juicio de Expertos, el instrumento se
someterá a una prueba piloto o pre-test para identificar ausencia de preguntas, corroborar que el
sentido dado a éstas sea el correcto, junto con estimar el tiempo promedio que demora
completarlo. Es posible además constatar que la redacción de la frase tenga una única
interpretación y significado. Se verifica la pertinencia de los ítems respecto de la institución que
hará uso del instrumento, es decir, que guarde relación con el quehacer y lenguaje común de ésta.
La aplicación se realizará a un grupo de personas que cumplan con las características señaladas en
la definición del universo, es decir para quienes participarán del procedimiento de ejecución en
materia civil, en el contexto de la Reforma Procesal Civil. Se recomienda considerar un número de
entre el 1% o 2% de la población total de funcionarios para la aplicación de la prueba piloto.
El análisis que se realizará con los datos obtenidos es del tipo descriptivo, que permite formarse
una idea global de la situación, a través de tablas de frecuencias y gráficos que reflejan el
comportamiento competencias medidas.
Se sugiere con esta información elaborar un ranking de las mejores y peores competencias
evaluadas, según familias de cargo.
Las evaluaciones deben presentarse en una planilla o formato similar al que constituirá el
instrumento final.
En dicha presentación deben incluirse claras instrucciones de llenado, así como especificar cómo
serán tratados los resultados que se obtengan. En ningún caso se debe omitir información
respecto del objetivo y uso de la información que se obtenga a partir de la medición.
El proceso de aplicación piloto entonces permitirá realizar ajustes en cuanto formato, lenguajes y
tratamiento de preguntas que no cuenten con la suficiente validación a partir de la aplicación de
estadígrafos.
Construcción y validación de Instrumento

Como se señaló, se recomienda que las opciones de llenado se organicen en una escala de
frecuencia temporal tipo likert de 5 a 7 puntos, lo que permitirá contar con una brecha entre
niveles aceptable (de alrededor de un 16%) según la literatura.
Los ítems comunes definitivos para todos los funcionarios deberían ser alrededor de 36. Para cada
una de las cuatro competencias transversales, incluir al menos 3 reactivos por criterio. El número
total variará según las competencias conductuales específicas que se vayan a medir de acuerdo
con el cargo.
Cabe destacar que se debe contar con un set de preguntas por cada competencia requerida en el
cargo, las cuales deben presentarse de forma mezclada dentro del instrumento, de modo tal que
el encuestado no identifique la competencia particular sobre la cual se le está evaluando.
Con el propósito de detectar brechas de competencia de las personas que eventualmente

participarán en el procedimiento ejecutivo en materia civil, cuando se trate de un proceso de
reclutamiento interno, se sugiere aplicar una medición en 180º, lo cual significa que el
instrumento pueda recoger la percepción que tiene tanto el ocupante del cargo como su jefatura
directa.
En el caso que se trate de un candidato que postule a través de un proceso de reclutamiento

externo, sólo se contará con la autoevaluación.
7.3.4 Aplicación del instrumento
Muestreo
Si la aplicación del instrumento tiene como propósito realizar una caracterización de la situación
actual de los funcionarios, a modo de diagnóstico de la brecha entre competencias actuales y
futuras, para orientar políticas macro, la Consultora sugiere realizarlo por medio de un muestreo
probabilístico.
El muestreo es una técnica que responde a la necesidad de información estadística sobre la

población y los conjuntos de elementos que la conforman, comprende investigaciones parciales
que apuntan a inferir el comportamiento de la población completa.
Los muestreos probabilísticos son estrategias de selección de componentes que se sustentan en el

principio de selección aleatoria, es decir, que todos los elementos de la población tienen una
probabilidad conocida y distinta de cero de ser elegidos en la muestra.
Cabe destacar que la aleatoriedad no es un atributo de una muestra, sino del proceso de selección
usado. Los elementos de la muestra son seleccionados siguiendo un procedimiento que brinde a
cada uno de los elementos de la población una probabilidad conocida de ser incluidos en la
muestra.
A continuación, se detallan los muestreos que se cree probables de emplear en este estudio.
 Muestreo Aleatorio Simple

Es uno de los muestreos probabilísticos más utilizados, el cual se basa en que cada elemento en la
población tiene una probabilidad de selección conocida y equitativa. Como tal, es un
procedimiento de selección basado en actuación del azar.205
A continuación se presenta la fórmula de muestreo aleatorio simple:
𝑠2
𝑛= 𝑒2 𝑠2
2 +
𝑧𝛼⁄
𝑁−1
2
Dónde:
e = Error máximo admisible
Z2(α/2)= Valor tabulado del coeficiente de confianza
N = Tamaño de la población
s2 = Varianza de la población
Todos los términos de la ecuación son conocidos excepto la varianza de la población, que
generalmente se estima a través de un indicador de variabilidad en la muestra.
En este caso, se obtiene como tamaño muestral la cantidad de funcionarios (independiente del
cargo que desempeñan) que deben encuestarse para obtener la confianza asignada.
Datos que se requiere: Para el cálculo del tamaño muestral por medio de un muestreo aleatorio
simple, se requiere una desagregación de los datos que señale la cantidad de funcionarios por
cada uno de los Tribunales del país.
 Muestreo Estratificado
Este tipo de muestreo se caracteriza por la utilización de información adicional para mejorar la
eficiencia en la selección de elementos y la precisión en las estimaciones. Los estratos son
agrupaciones independientes de las demás, lo cual permite inferir resultados a la población origen
de cada estrato en forma autónoma, considerándolos todos en forma conjunta se infiere a la
población origen de la muestra.
Los estratos están conformados por elementos que tienen puntuación homogénea en la variable
en estudio, en el caso de este estudio tipo de cargos por tipo de Tribunal. Los elementos que
205
VIVANCO, M. (2005): Muestreo Estadístico: diseño y aplicaciones (Ed. Universitaria).
componen un estrato son similares dentro de éste y distintas entre estrato. En este caso los
estratos los conformarían los cargos que intervienen en el proceso de ejecución.
A continuación se presenta la fórmula para estimar el tamaño de muestra genérico para el

muestreo estratificado:
𝑤2
(∑𝐿ℎ=1 𝑤ℎ 𝑠ℎ2 )
ℎ
𝑛=
𝑒2 ∑𝐿ℎ=1 𝑤ℎ 𝑠ℎ2
2
𝑧𝛼
+ 𝑁
⁄
2
Dónde:
L = Número de estratos
e = Error máximo admisible
Z2(α/2)=)= Valor tabulado del coeficiente de confianza
N = Tamaño de la población
𝑠ℎ2 = Varianza del estrato h-ésimo
𝑤ℎ = Peso del estrato h-ésimo
En este caso, se obtiene como tamaño muestral la cantidad de funcionarios por cargo que deben
encuestarse para obtener la confianza asignada.
Datos que se requiere:
Para el cálculo del tamaño muestral por medio de un muestreo estratificado, se requiere una
desagregación de los datos, que señale la cantidad de funcionarios por cargo, en cada uno de los
Tribunales del país.
Preparación
En lo que refiere a la etapa de preparación del proceso de medición y con el propósito de
promover el compromiso de cada uno de los involucrados con esta actividad y generar
condiciones para asegurar la calidad de la aplicación se debe determinar los siguientes aspectos.
1. Condiciones bajo las cuales se realizará la aplicación de instrumentos de medición

(Fechas, horarios, espacios físicos o requerimientos informáticos).
2. Requisitos de las jefaturas que realizarán la evaluación: tiempo mínimo de ejercicio en

el cargo y tiempo mínimo de ejercicio de la Jefatura.
3. Periodo para analizar y posteriormente retroalimentar los resultados de este proceso.
4. Forma(s) de comunicar el proceso de evaluación, su propósito y manejo que se

realizará de la información.
5. Responsables a quien dirigirse en caso de existir dudas en cualquiera de las etapas

(preparación, medición, retroalimentación).
7.3.5 Análisis de la medición de brechas de competencias
Criterios para análisis de los resultados

Con respecto al análisis del instrumento, se recomienda considerar válidos para obtener el cálculo
de la medición de brecha, aquellos cuestionarios que tengan al menos el 75% de las preguntas
respondidas (en base al cargo correspondiente).
En el caso que alguno de los consultados no completase al menos el 75% del instrumento, su
evaluación no puede ser utilizada para el cálculo de la brecha, teniendo un 100% de ponderación
las respuestas de la otra parte (superior o evaluado).
Si quien está completando la encuesta no conoce el comportamiento consultado tiene la opción

de dejar en blanco la respuesta. El sistema la deberá consignar como conducta no observada.
Se estima que el plazo máximo para responder por parte del funcionario o candidato a ocupar el
cargo debería ser 5 días hábiles. En caso de requerir la consulta a jefaturas, se debería ampliar
dicho rango, puesto que debe tenerse en cuenta un tiempo adicional, si que es que debiese
evaluar a más de un subalterno.
La información que entregarán los resultados de la medición se refieren a la diferencia que existe
entre el nivel requerido de la competencia y el nivel que la persona es capaz de desarrollar en el
momento de la evaluación, es decir, la brecha.
El cálculo de la brecha se realizará primero para cada criterio dentro de un nivel y luego se
calculará el del nivel como el promedio simple para la competencia.
En caso de un proceso de reclutamiento interno, para el análisis de los datos, debe considerarse la
perspectiva del propio evaluado (autoevaluación) y la de su superior jerárquico, las respuestas se
ponderarán con un 40% y un 60% respectivamente.
Para calcular el valor de la brecha de cada criterio dentro de un nivel, primero se computa su nivel
de cumplimiento según la siguiente fórmula matemática: la suma entre la respuesta del evaluado
por 0.4 más la respuesta del evaluador por 0.6, todo esto dividido en 6 (dividido en 6 ya que este
es el máximo puntaje asignado a una evaluación).
Una vez calculado el nivel de cumplimiento del criterio se deduce el valor de la brecha como uno
menos el resultado anterior. Ahora, el cálculo de la brecha, a modo de ejemplo, se presenta la
siguiente tabla:
Tabla 7-14: Ejemplo cálculo de brecha de competencia
Nivel Criterio Rpta Evaluado Rpta Evaluador Cumplimiento Brecha Brecha Nivel
Metas coherentes 5 5 83,3% 16,7%

Prioriza 0,0% 100,0%
NIVEL 1 37,5%
Orden 5 5 83,3% 16,7%
Procedimiento 5 5 83,3% 16,7%
Logros medibles y realistas 0 0 0,0% 100,0%
Establece indicadores 0 0 0,0% 100,0%
NIVEL 2 0,0%
Realiza seguimiento 0,0% 100,0%
Distribuye tareas y recursos 0 0 0,0% 100,0%
La competencia a evaluar se llama Organización y para este cargo en particular requiere un nivel 2,
cada nivel consta de 4 reactivos que permiten medir ese nivel. Como se aprecia, para cada
afirmación se tiene la respuesta del Evaluado (funcionario) y Evaluador (jefe). De la tabla anterior
se aprecia que el nivel 1 de la competencia, presenta un brecha del 37,5%.
Los rangos establecidos para la evaluación de las brechas y sus porcentajes asociados, son
propuestos por la Consultora, teniendo a la vista que todas las competencias medidas se
consideran de alta relevancia para el logro de los objetivos institucionales.
Por lo anterior, se establece que el mínimo dominio aceptable de una competencia será el 55% y
por ende se considera crítica una brecha igual o superior al 45%. El valor máximo aceptable se
ubicará entre el 0% y el 16%, lo cual indica que una persona podría dominar sólo en un 84% la
competencia y su brecha estaría dentro de lo máximo aceptable. A medida que la institución
adquiere mayor madurez respecto de las evaluaciones de competencias podrá realizar variaciones
a esta escala, aplicando mayores niveles de exigencia.206
A continuación se explica la escala de evaluación de brechas que se presenta en la tabla 7-15:
206
Este límite podría disminuir a un máximo aceptable de 9% de brecha, dependiendo del nivel de exigencia
que establezca la institución en el futuro.
Tabla 7-15: Escala de evaluación de brechas de competencias
0- hasta el 16% 16,1-24,9% 25-44,9% Más de 45%
BRECHA
BRECHA ACEPTABLE BRECHA MODERADA BRECHA CRÍTICA
CONSIDERABLE
 Cuando el evaluado obtiene una brecha entre 0% a 16%, se entiende que la persona
domina en un 84% a un 100% la competencia evaluada, por lo tanto se considera un valor
máximo aceptable y entra en el rango de “aceptable” Se identifica con el color verde.
 Cuando el evaluado obtiene una brecha entre 16,1% a 24,9%, significa que domina sobre
un 75% la competencia medida, pero no supera el 84%, por lo tanto entra en el rango de
“moderada”. Se identifica con el color amarillo.
 Cuando el evaluado obtiene una brecha entre 25% y 44,9%, quiere decir que sólo domina
entre un 55% y 75% la competencia requerida, valor que indica cuidado y entra en el
rango de “considerable”. Se identifica con el color anaranjado.
 Cuando el evaluado obtiene una brecha superior al 45%, se comprende que el dominio de
la competencia medida no supera el 55% y dado que es necesaria para el logro de los
objetivos de su trabajo, el valor entra en el rango de “crítica”. Se identifica con el color
rojo.
Utilización de los resultados de la medición de brechas de competencias

La información obtenida permitirá conocer:
a. Estado actual de brechas de competencia en determinados grupos ya sea porque se ha

detectado una brecha común o porque se requiere analizar determinadas familias de
cargo o una determinada jurisdicción.
b. Necesidades de Cierre de las Competencias: los comportamientos necesarios de ser

fortalecidos a nivel de programas de capacitación de forma transversal en la
institución o bien para ciertos niveles, o ciertos perfiles genéricos.
c. Nivel de desarrollo de la(s) competencia(s) asociadas a un perfil en particular en

funcionarios o candidatos externos al Poder Judicial que pretenden participar de un
proceso de selección para cargos futuros en el procedimiento ejecutivo en materia
civil.
Respecto de un proceso de selección, como criterio de discriminación, un candidato a un cargo

(actual funcionario o postulante externo al Poder Judicial) no puede presentar ninguna de las
cuatro competencias transversales dentro de los rangos “considerable” o “crítica”. De ser así, se
recomienda que sea rotulado como candidato no apto para el cargo. En cualquier caso, todo
candidato que sea seleccionado para ocupar un cargo dentro del procedimiento ejecutivo futuro,
deberá ser parte del proceso de inducción y capacitación que está propuesto en este mismo
estudio, en páginas siguientes.
En cuanto a las competencias específicas, el candidato puede contar con brechas de competencias
dentro del rango “moderada” o “aceptable” para ser rotulado como candidato apto para un cargo.
No obstante, la brecha de competencia debe ser enfrentada mediante un proceso de capacitación
si está en el rango “moderada”.
Sólo si el candidato es un actual funcionario del Poder Judicial, puede presentar a lo más una de
las competencias específicas dentro del rango “considerable”. De ser así, se recomienda que sea
rotulado como candidato apto al cargo con reparos y que se integre al proceso de capacitación
que propone esta Consultora en páginas siguientes.
8 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO
8.1 PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN
8.1.1 Antecedentes y fundamentos para la elaboración de programas de

capacitación
El presente apartado viene en dar respuesta a lo solicitado en el objetivo Nº E, sección dos,

consistente en “Proponer un modelo de gestión de Recursos Humanos que incorpore elementos
de capacitación, migración y retiro para la implementación del nuevo procedimiento ejecutivo, así
como la tramitación en régimen de los funcionarios no jueces del Tribunal”. Este producto
corresponde específicamente a una sección de la actividad E.2 de la propuesta metodológica
planteada por la Consultora para el desarrollo del presente estudio.
Para la elaboración de los programas de capacitación de funcionarios la Consultora se basó en

diversos tipos de antecedentes. Desde el punto de vista teórico se recurrió a la revisión de
conceptos y orientaciones educativas, tanto del modelo de formación por competencias como
teoría sobre modelos de aprendizaje, que permiten dar al plan un carácter fundamentado.
Asimismo fue necesario recurrir al estudio de la Consultora respecto del proceso de ejecución civil
y a los antecedentes construidos mediante variadas técnicas de producción de datos, para recoger
las percepciones de los diferentes actores en torno al proceso ejecutivo y también sobre
experiencias previas de capacitación.
Figura 8-1: Agenda de temas
1. Antecedentes y fundamentos para la elaboración de

Programas de Capacitación
2. Programa y Módulos de Capacitación.
Fuente: CEAL-PUCV
A partir de la revisión de los antecedentes del estudio fue posible establecer las siguientes
condiciones relevantes, que constituyen las bases del proceso de formación de los funcionarios:
A) Participación de todos los actores involucrados en el proceso: A partir del estudio

previamente realizado por la Consultora con respecto al perfil del Juez Civil, 207 se
considera de alto valor que en el proceso de capacitación participen todos los actores que
podrían verse involucrados en los cambios propuestos, ampliando el enfoque más allá de
sólo los funcionarios traspasados.
B) Enfoque de formación auténtico y ajustado al quehacer cotidiano: La mayoría de los
países analizados en el estudio del estado del arte realizado anteriormente por esta
Consultora (PUCV-CEAL 2013) 208 utilizan la denominación teórico-práctica que en el
ámbito del quehacer práctico parece ir en la línea de asimilar conocimiento, procesarlo y
posteriormente simular su aplicación a situaciones reales o ficticias relacionadas con el
desempeño. No obstante lo anterior la Academia Judicial Chilena está orientando su labor
de perfeccionamiento desde un enfoque denominado “Experiencial”, que sería relevante
de tener en cuenta para este proceso. Lo ideal será que los procesos de capacitación
propuestos sean lo más auténticos posibles, en el sentido de reflejar la realidad y al mismo
tiempo orientar al perfeccionamiento del quehacer en un contexto semejante a aquel en
el cual se desenvolverá el funcionario judicial en el futuro.
C) Contenidos de capacitación: De acuerdo con antecedentes entregados en entrevista con
la encargada de Recursos Humanos de la CAPJ, se puede apreciar que en términos de
contenidos de capacitación se debe poner énfasis en la formación de aspectos de carácter
informático, especialmente en el manejo de interfaces web o informáticas en particular,
elemento esencial en el proceso de modernización del quehacer de los funcionarios y para
la tramitación electrónica. Por ende, en esta oportunidad se prestará atención a
contenidos específicamente relativos al desarrollo de este tipo de competencias de los
funcionarios requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones.
D) Perfil del formador: A partir de las experiencias previas de capacitación, parece haber
acuerdo en que la formación de funcionarios debe realizarse desde los principios del
manejo metodológico de la enseñanza, a su vez que desde el manejo del lenguaje y
quehacer propio de los tribunales en términos jurídicos y técnicos. Eso indica atender a un
perfil del formador que no sólo debe dominar el contenido de enseñanza, sino también
evidenciar el manejo docente. Esto es congruente con los postulados de la Academia
Judicial que sostiene la relevancia de la formación de formadores especializados para el
Poder Judicial. La Academia Judicial Chilena, con procesos de formación de formadores
desde el año 2012, propone un enfoque de enseñanza desde el modelo de aprendizaje
experiencial y en este proceso de entrenamiento, las personas han sido apoyadas en el
desarrollo de habilidades pedagógicas y el uso de herramientas para el aprendizaje.
207
Justicia Procesal Civil”.
208
E) Estudios de Necesidades: La realización de estudios de necesidades de capacitación es

fundamental para poder atender las necesidades sentidas y también las requeridas para el
adecuado desempeño en las funciones que a cada actor le competen. Es por ello que se
recomienda que, una vez identificados quienes accederán a los procesos de capacitación,
se realice una acción diagnóstica que permita realizar ajustes necesarios y responder a las
necesidades de formación de manera contingente y acorde a los conocimientos previos
del público objetivo. Por su parte, al asumir un modelo de formación en competencias, es
necesario que los funcionarios tengan oportunidad de autoevaluarse en función de las
competencias requeridas para su rol y también se acceda a la evaluación de sus jefes
directos, además de participar, de ser necesario, en módulos introductorios que permiten
una inducción a los cambios o al proceso de formación del que se participará.209
F) Modalidad de los Cursos: En base a las experiencias internacionales estudiadas por la
Consultora (PUCV-CEAL, 2013)210 se promueve la modalidad presencial, alternada con
horas de trabajo autónomo. También se incluyen secciones de trabajo directo en las
instituciones donde ejercerá o con las cuales su función futura se relacionará
denominadas pasantías o estancias y prácticas todas involucrando una relación de tutoría
o acompañamiento. A su vez, se recomienda atender el desarrollo de las habilidades
transversales o competencias genéricas o soft skills (Alles, 2006)211 junto con el dominio de
conocimientos de materia jurídica (Estudio de Experiencias Comparadas en Reformas a la
Judicatura, Rainer Hornung, 2013 Academia judicial alemana).
G) Uso de plataforma informática para aprendizaje a distancia: Finalmente, de acuerdo a
antecedentes recogidos,212 se constató la existencia de experiencias previas referidas a
capacitación e-learning con administradores de tribunales. Estas acciones han sido
comandadas por el subdepartamento de Capacitación de la Corporación Administrativa
del Poder Judicial. A partir de este recurso, con el que ya cuenta el Poder Judicial, se
considera viable recomendar el uso de un sistema de enseñanza – aprendizaje virtual, que
sea aprovechado desde las virtudes del mismo, siempre considerando que no logra
reemplazar los espacios para aquellos aprendizajes “cara a cara” que pueden tener un
importante impacto en el quehacer cotidiano de los tribunales.
209
Al respecto, en páginas precedentes, la Consultora realiza una propuesta de medición de brechas de
competencias para los funcionarios no-jueces que participarán en el procedimiento ejecutivo. Las
indicaciones allí volcadas pueden ser tomadas como referencia para otro tipo de exploración diagnóstica
para el diseño de planes de capacitación.
210
211
ALLES, M. (2006): Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (Ed. Gránica).
212
Mediante entrevista telefónica con el Jefe de Capacitación de la CAPJ el día 3 de noviembre de 2015.
8.1.2 Fundamentos teóricos referidos a los procesos de aprendizaje y formación por

competencias
En el marco de la formación por competencias, los conocimientos que los funcionarios deben
desarrollar se han de clasificar de acuerdo con las diferentes dimensiones que aborda un
aprendizaje, el cual se debe evidenciar en un desempeño concreto. En consecuencia, un programa
de capacitación debe abordar diversos tipos de contenidos de aprendizaje tanto declarativos,
procedimentales como actitudinales (Monereo y Castelló; 1998).213
Figura 8-2: Tipos de Saberes que se desarrollan en un Proceso de Aprendizaje
Declarativo "Saber qué"
Tipología de Conocimientos Procedimental "Saber cómo"
Actitudinal "Saber ser"
Fuente: Adaptación propia de Monereo y Castelló (1997) 214
Por otra parte, se considera necesario ofrecer, en términos metodológicos, espacios de formación
que sean capaces de promover aprendizajes significativos (que se unen con sentido a la estructura
previa de conocimiento). No obstante, también será necesario generar oportunidades de
recepción de conocimientos y de descubrimiento. A partir de la experiencia enriquecer o modificar
sus modelos internos y colocar su experiencia (y la de otros) al servicio del aprendizaje de todos
los que participen del proceso de capacitación (Coll, Palacios y Marchesi; 2003).215
En lo referido a los modelos de enseñanza, la Consultora considera relevante promover ambientes

de aprendizaje diversos, capaces de alternar el trabajo individual con el grupal a nivel cooperativo.
A su vez, se recomienda ofrecer actividades que promuevan el desarrollo de habilidades
comprensivas, conductuales y actitudinales. En este sentido es apropiado integrar diferentes tipos
de métodos y técnicas (Bruce, Weil y Calhoun; 2006)216 tales como el Estudio de Caso, Juego de
Roles, Análisis documental, Simulación, Aprendizaje basado en Proyectos, Aprendizaje basado en
problemas, Técnicas de organización de contenidos.
213
MONEREO, C y CASTELLÓ, M. (1997): Las estrategias de aprendizaje (Edebe)
214
MONEREO, C y CASTELLÓ, M. (1997) Las estrategias de aprendizaje (Edebe).
215
COLL, C., PALACIOS, J. y MARCHESI, A. (compiladores) (2003): Desarrollo psicológico y educación. Tomo II
Psicología de la Educación. Ed. Alianza.
216
BRUCE, J., WEIL, M. & CALHOUN, E. (2002): Modelos de enseñanza. Editorial Gedisa, S.A.
Bajo las consideraciones anteriores, la Consultora recomienda ir más allá de un proceso de

instrucción o entrenamiento (Alles, 2005)217 considerando las siguientes condiciones.
 Preparación y uso de situaciones cotidianas de carácter colaborativo, de los diferentes

procesos involucrados en el procedimiento ejecutivo.
 Crear espacios de análisis y reflexión crítica sobre el propio desempeño y cómo afecta el
logro de objetivos institucionales.
 Promover experiencias de trabajo colaborativo con sus pares que orienten a un
desarrollo de competencias interpersonales.
A estos efectos, se debe tener presente a Alles: “La clave para el desarrollo de competencias se
basa en sacar partido de las propias experiencias de la persona y que ésta adopte una actitud
crítica en cuanto a la manera como se perciben y resuelven los problemas, y sea capaz de analizar
sus propios comportamientos, identificar las fuentes posibles de problemas, y finalmente saber
aprovechar activamente estas observaciones” (Alles, 2005:66).218
Este enfoque ya es promovido por diversas iniciativas de enseñanza aprendizaje de adultos, entre
ellas la Academia Judicial Chilena, también se considera valioso planear las actividades de
formación desde la perspectiva del “Aprendizaje Experiencial”,219 el modelo ha sido analizado por
diferentes autores (Alles; 2005,220 Villa y Poblete; 2007,221 Spencer y Spencer; 1993 en Alles; 2005,
Levy-Leboyer; 1997,222 Instituto Nacional Judicial de Canadá).223
Las virtudes del modelo antedicho se encuentran en que da cuenta de una concepción dinámica y
constructiva del aprendizaje, atendiendo tanto a los significados del individuo como a los
ambientes de aprendizaje.224
8.1.3 Objetivos y fases del Programa de Perfeccionamiento
Una posible forma de esbozar el plan de perfeccionamiento se basa en la integración de objetivos

asociados a fases, esquema que puede plantearse de la siguiente manera:
217
ALLES, M. (2005): Desarrollo del talento humano basado en competencias. Gránica.
218
ALLES, M. (2005) Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Gránica.
219
Página web: http://learningfromexperience.com/)
220
ALLES, M. (2005): Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Gránica.
221
VILLA, A. y POBLETE, A. (2007): Aprendizaje Basado en Competencias. Universidad de Deusto.
222
LEVY-LEBOYER, C. (1997) Gestión por competencias. Gestión 2000.
223
The International Organization for Judicial Training: http://www.iojt.org
224
Además se le reconoce como favorecedor del aprendizaje en adultos por considerar la experiencia y los
procesos reflexivos como elementos relevantes del proceso de aprendizaje siendo aplicado también en
modelos de desarrollo de las personas en el ámbito organizacional (ALLES, 2005)
Objetivos del programa
a. Ofrecer oportunidades de perfeccionamiento a funcionarios que participan en el

procedimiento ejecutivo, de acuerdo con la diversidad de roles que desempeñan
b. Favorecer la familiarización y sensibilización con el procedimiento ejecutivo
c. Impulsar el desarrollo de nuevos conocimientos que se requiere poner en práctica a partir
de las nuevas responsabilidades y cometidos del rol
d. Fortalecer las habilidades relacionales y de cooperación entre los diferentes tipos de
actores del procedimiento ejecutivo con base en los nuevos requerimientos
La figura 8-3 muestra las cinco fases del Programa, además de considerar una permanente
evaluación del proceso.
Figura 8-3: Fases del Programa
Fase de Sensibilización y
acompañamiento Diagnóstico de
Mentoría Necesidades
Evaluación
Módulo de formación Módulo de formación en

para el desarrollo de Competencias Tranvsersales
Competencias del Procesdimiento
Específicas del Rol Ejecutivo
Pasantías
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8-1: Programa de Perfeccionamiento - Objetivos y fases
Fase Actividades Participantes
Sensibilización y Actividades informativas  Todo actor involucrado en el

socialización con el Ponencias con énfasis en la proceso.
procedimiento experiencia.  Otros actores relacionados con el
ejecutivo Visitas y/o estadías cortas. procedimiento
Encuesta de Necesidades
Mesas redondas de discusión de
 Diversos actores relacionados
Fase Diagnóstico de necesidades
directa e indirectamente con el
Necesidades Sistematización, análisis y toma de
decisiones sobre participación en
cursos.
 Administrador- Jefe de Unidad
Perfeccionamiento
 Liquidador/Abogado/Facilitador
Inicial: Formación en Módulo de Competencias
 Administrativo Jefe
competencias Transversales (Incluye inducción)
 Notificador, Embargador y
transversales del Pasantías
Retirador Administrativo Jefe,
procedimiento Evaluación y retroalimentación.
Encargado de Atención de Público
ejecutivo
 Custodia, Apoyo administrativo.
Formación en  Liquidador/Abogado/Facilitador
competencias  Administrativo Jefe
Módulo de Competencias
específicas del  Notificador, Embargador y
Específicas:
procedimiento Retirador Administrativo Jefe,
ejecutivo Encargado de Atención de Público
 Actores identificados como
expertos en su rol.
Perfeccionamiento
 Liquidador/Abogado/Facilitador
continuo: Fase de Acompañamiento del proceso a
 Administrativo Jefe
acompañamiento en el través de Mentoría225
rol  Notificador, Embargador y
Retirador Administrativo Jefe,
Encargado de Atención de Público
Fuente: CEAL-PUCV
225
Una persona con más experiencia y que posee ciertas cualidades promotoras de aprendizaje genera un
espacio de comunicación significativo y acorde a las necesidades del aprendiz (Alles, 2006).
8.1.4 Ruta de Formación de los Funcionarios no jueces
A continuación se exponen los diversos cursos, integración modular de los mismos y a quienes
estarían dirigidos.
Nivel Transversal
Competencias Transversales
Conciencia
Integridad Colaboración Perseverancia
Organizacional
“Competencias transversales” está dirigido a todos los eventuales capacitados (las primeros dos
competencias se estiman como parte de un proceso de inducción).
Nivel Directivo
Curso Competencias Directivas
Planificación y
Liderazgo Determinación Comunicación Negociación
Organización
“Competencias directivas” está dirigido a Administrador-Jefe de Unidad
Nivel Profesional
Curso Competencias Profesionales I

Apoyo a los Habilidad
Determinación
compañeros Analítica
“Competencias profesionales” está dirigido a los siguientes cargos en el modelo ejecutivo

propuesto por el Ministerio: Liquidador /Abogado/Facilitador.
Curso Competencias de Profesionales II

Calidad del Orientación al
Liderazgo
Trabajo Logro
“Competencias profesionales II” está dirigido a: Liquidador/Abogado/Administrativo Jefe.
Curso Competencias de Facilitación

Conducción de
Negociación Comunicación
Grupo
Competencias de Facilitación está dirigido a: Facilitador.

Nivel Ejecutivo
Curso Competencias de Autogestión

Iniciativa/
Comunicación Autocontrol O. al Logro
Autonomía
“Competencias de Autogestión” está dirigido a: Notificador-Embargador, Retirador de bienes

muebles, Administrativo Jefe, Atención de Público.
Nivel de Apoyo
Curso Competencias de Orientación al servicio

Orientación al cliente Responsabilidad
“Competencias de Orientación al servicio” está dirigido a: Notificador-Embargador, Retirador de

bienes muebles, Administrativo Jefe, Atención de Público, Custodia y Apoyo administrativo.
8.1.5 Cursos y Módulos de formación
MODULO DE FORMACIÓN
COMPETENCIAS TRANSVERSALES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN CIVIL

PROPÓSITO DEL MÓDULO: Formar a funcionarios que participen en el proceso de Ejecución Civil en
competencias transversales que permiten desarrollar una labor íntegra, atingente, colaborativa y
eficiente en su quehacer cotidiano.
Al finalizar el curso el funcionario estará en condiciones de:
-Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización, siendo capaz de prever la forma en
que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.
-Actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante, identificando los propios
principios de acción y mostrando fidelidad a los mismos.
-Trabajar en colaboración con pares, grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u
organismos externos con los que deba interactuar.
-Mantenerse firme y constante en la realización de acciones y emprendimientos de manera estable o

continua hasta lograr el objetivo.
PERFIL DE INGRESO: Funcionarios del Poder Judicial que desempeñan tareas asociadas al proceso de
ejecución civil o lo harán en un futuro próximo, ya sea porque migran desde algún tribunal o proceso o
porque se han incorporado por primera vez al poder judicial en su labor funcionaria.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR226
 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
 INTEGRIDAD
 COLABORACIÓN
 PERSEVERANCIA
226
Para ver contenidos de la competencia (descriptores de desempeño), ver el Diccionario de Competencias
presentado conjuntamente con este Informe.
SABERES A DESARROLLAR EN EL MÓDULO DE FORMACIÓN
DECLARATIVOS PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
1) Estructura organizacional del  Mecanismos de Deferencia

Tribunal comunicación internos y
2) Estructura del proceso de ejecución externos. Oportunidad
civil  Procedimientos para la toma
3) Contenidos fundamentales de de decisiones referidas al Prudencia
Manual de procedimientos del proceso ejecutivo u otros
Proceso ejecutivo que conciernen las labores de Empatía
4) Objetivos y funciones del Tribunal los funcionarios.
INTEGRIDAD
Rectitud
1) Distinción entre ética y Moral Probidad

 Enfrentamiento de Dilemas
2) Principios rectores y Desarrollo
éticos. Honestidad
Moral
 Argumentación de
3) Ethos y Cultura
decisiones. Discreción
4) Bien individual y el Bien común
Respeto
COLABORACIÓN
1) El pensamiento sistémico en el  Gestión de compromisos. Interés

trabajo, consecuencias del trabajo  Técnicas de escucha activa.
Generosidad
individual en contextos grupales. Respuestas asertivas.
2) La cultura colaborativa. Técnicas de trabajo colaborativo. Escucha Activa
3) Distinción entre Grupo y equipo.
PERSEVERANCIA
 Métodos y técnicas de Optimismo

1) Neurociencia y psicología del
organización del trabajo.
comportamiento humano (Procesos
 Técnicas de Automotivación. Confianza
básicos)
 Gestión del tiempo.
2) Solución de problemas: Tipos de
problemas y actitudes personales.  Técnicas de solución de Concentración
problemas.
FORMA DE EVALUACIÓN
TIPO DE EVALUACIÓN INSTRUMENTO EVALUADOR
Docente
Solución de Problemas en
Lista de Chequeo de
forma colaborativa
comportamientos esperados Pares
para cada competencia
(DE PROCESO)
Funcionario
Docente
Estudio de Caso colaborativo. Lista de Chequeo de
comportamientos esperados Pares
(FINAL) para cada competencia
Funcionario
Informe individual de análisis y

reflexión del proceso Pauta de corrección elaborada
desarrollado en el Caso. por docente en base a Saberes Docente
esperados.
(FINAL)
Módulo 1: Conciencia Organizacional e Integridad en la

labor (12 horas)
UNIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS Módulo 2: Colaboración y perseverancia como

herramientas clave para el logro de objetivos del tribunal.
(18 horas)
Experiencia Inicial: Activación de conocimientos previos y

Técnicas de motivación inicial al aprendizaje (Videos,
problematización de situaciones del quehacer cotidiano,
Situación generadora de discusión o sensibilizadora)
Actividades de Reflexión: Ejercicios de Autoevaluación.

ACTIVIDADES DE
Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental,
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE PROPUESTAS
exposiciones, elaboración de esquemas, mapas
conceptuales, gráficas de procedimientos.
Actividades Prácticas integrativas: Aprendizaje basado en

problemas en los que se ponen en práctica todas las
competencias del módulo. Actividades de Simulación.
MEDIOS PARA EL APRENDIZAJE Proyector de imágenes.

PC con sistema Audiovisual (Parlantes, web cam).
Carpetas y material de lectura.
Dossier de Actividades e Instrucciones escritas.
Material de oficina para trabajo colaborativo (Plumones,

cinta adhesiva, papelería, papel autoadhesivo, lápices)
Conocimientos Previos
Normas de funcionamiento del
Prueba Diagnóstica
Poder Judicial / Manual de procedimientos
Si () No ()
30 Hrs. Cronológicas Directas y 15 hrs. de trabajo

autónomo
Se recomienda intercalar jornadas de capacitación con

Horas de dedicación
actividades laborales. Ejemplo: 2 Viernes al mes hasta
completar 5 sesiones.
Intensiva: Una semana completa de trabajo.
Porcentaje mínimo de Asistencia 80%

CURSO DE FORMACIÓN
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO

PROPÓSITO DEL MÓDULO: Formar a funcionarios que participen en procesos de Ejecución Civil en
competencias específicas que forman parte del proceso y que permiten desarrollar una orientación al
servicio con énfasis en una atención pertinente y empática, así como el desarrollo responsable del
trabajo.
-Demostrar, sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de usuarios (clientes)
potenciales externos e internos puedan requerir en el presente o en el futuro.
-Comprometerse con preocupación por el cumplimiento de lo asignado por encima de sus intereses.
PERFIL DE INGRESO: Funcionarios del Poder Judicial que desempeñan tareas asociadas al proceso
ejecutivo y desempeñan roles tales como: Notificador-Embargador, Retirador de bienes muebles,
Administrativo Jefe, Atención de Público, Custodia y Apoyo Administrativo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS A DESARROLLAR227
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
 RESPONSABILIDAD
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
1) Calidad del Servicio al

 Aplicación de protocolos y
Usuario/Cliente. Respeto
procedimiento de atención orientado
a) Cultura de calidad del
al usuario/cliente.
servicio y experiencia Empatía
 Desarrollo de la empatía y
del usuario/cliente.
sintonización con las necesidades del
b) Principios de atención Cordialidad
usuario/cliente.
de calidad del Poder
 Procedimiento de escucha activa.
Judicial. Sinceridad
 Aplicación de procedimientos de
c) Concepto de
reflexión personal para identificar Flexibilidad
usuario/cliente del
propias actitudes ante el servicio.
Poder judicial y
caracterización de los  Gestión de solicitudes, ofrecimientos y
227
mismos. reclamos.
d) Los rasgos de  Técnicas de comunicación verbal-no
personalidad, verbal.
Necesidades y  Desarrollo de técnicas de pensamiento
expectativas de las lateral para la generación de
personas. alternativas de atención ante
e) El bienestar personal y dificultades.
la calidad de la
atención.
f) Respuesta asertiva
frente a quejas y
reclamos.
RESPONSABILIDAD
1) Concepto de calidad del

 Organización y priorización de
trabajo. Minuciosidad
acciones.
2) Concepto de eficiencia y
 Proceso de verificación de tareas y
eficacia. Precisión
herramientas de optimización del
3) La gestión del compromiso
trabajo.
(ofertas, pedidos y Sistematicidad
 Proceso de seguimiento y reflexión
reclamos).
del propio desempeño.
4) La gestión del tiempo.
Docente
Estudio de Caso
Pauta de corrección elaborada por
Pares
docente en base a Saberes esperados.
(DE PROCESO)
Funcionario
Simulación grupal de Docente

situaciones de atención a
Lista de Chequeo de comportamientos
clientes. Módulo 1. Pares
esperados para cada competencia.
(FINAL) Funcionario
Organización de una semana

Pauta de corrección elaborada por
de trabajo con lista de acciones Docente
docente en base a Saberes esperados.
y prioridades justificadas.
Módulo 2
(FINAL)
Módulo 1: Orientación al cliente interno-externo (20 horas)

UNIDADES DE APRENDIZAJE
SUGERIDAS
Módulo 2: Responsabilidad (10 horas)
Experiencia Inicial: Sensibilización y Activación de conocimientos

previos y Técnicas de motivación inicial al aprendizaje (Simulación,
Dramatización sorpresa)
Actividades de Reflexión: Estudio de Caso con ejercicios de

ACTIVIDADES DE reflexión personal, Acciones de Autoevaluación.
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental,

PROPUESTAS exposiciones, elaboración de esquemas, mapas conceptuales,
gráficas de procedimientos.
Actividades Prácticas integrativas: Simulaciones y actividades de

análisis y discusión grupal. Técnicas corporales de expresión verbal
y no verbal.
Proyector de imágenes.

MEDIOS PARA EL APRENDIZAJE
Material de oficina para trabajo colaborativo (Plumones, cinta

adhesiva, papelería, papel autoadhesivo, lápices).
Staff de actores para actividades de simulación.
Conocimientos Previos
Normas de funcionamiento del

Prueba Diagnóstica
Competencias transversales del proceso ejecutivo.
Si () No ()
30 Hrs. Cronológicas Directas y 15 hrs. de trabajo autónomo
Se recomienda intercalar jornadas de capacitación con actividades

laborales. Ejemplo: 2 Viernes al mes hasta completar 5 sesiones.
Porcentaje mínimo de
80%
Asistencia
CURSO DE FORMACIÓN
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE AUTOGESTIÓN
PROPÓSITO DEL MÓDULO: Formar a funcionarios que participen del proceso de Ejecución Civil en
competencias específicas que forman parte del proceso ejecutivo y que permiten desarrollar una
actitud de autogestión, con énfasis en la capacidad de auto regulación personal y orientación al trabajo
centrado en los resultados.
-Mantener una comunicación oral y escrita fluida con todos los niveles de la organización, a través de
intercambios de información de forma oportuna y solicitando y brindando retroalimentación para
asegurar la comprensión mutua de las ideas y los resultados esperados de dicho intercambio.
-Seguir actuando con eficiencia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y

diversidad, logrando controlar las emociones personales y así responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
-Actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la
línea jerárquica; evitando así el agravamiento de problemas menores.
- Realizar trabajos de calidad con foco en los resultados y bajo un estándar de excelencia.
ejecutivo y desempeñan roles tales como: Notificador-Embargador, Retirador de bienes muebles,
Administrativo Jefe, Atención de Público..
 COMUNICACIÓN
 AUTOCONTROL
 INICIATIVA/AUTONOMÍA
 ORIENTACIÓN AL LOGRO
COMUNICACIÓN Y AUTOCONTROL
228
1) Bases del Autocontrol.

a) Corporalidad, emoción y
lenguaje: La naturaleza del Ser  Técnicas para
Humano. autoevaluar niveles del
b) Autoconocimiento personal e estrés laboral.
inteligencia emocional.  Identificación de los
c) El sistema de Auto regulación en estilos personales de
las personas: Aporte de las afrontamiento del estrés.
Neurociencias Aplicadas.  Técnicas de Auto
d) Estrés y Autocuidado para su regulación emocional y
manejo. corporal de relajación y
2) La comunicación como herramienta activación (Trabajo con
Reflexión
de interacción y regulación social en Postura y respiración).
el Trabajo. Escucha Activa
a) Comunicación organizacional:
Redes y Canales de comunicación  Identificación de las Congruencia
en Instituciones del Poder propias habilidades
Judicial. sociales y necesidades de Prudencia
b) Tipos de comunicación desarrollo.
organizacional formal:  Técnicas de Honestidad
Ascendente, Descendente y comunicación empática y
Horizontal. asertiva ante los
c) Formas de comunicación en el conflictos.
trabajo (Oral, escrito, no verbal):  Generación y cultivo de la
Instrucciones, Orientaciones, confianza en el trabajo.
Retroalimentación del
desempeño y Comunicados.
d) Barreras comunicacionales en el
entorno laboral.
e) Las habilidades sociales y el
enfrentamiento de conflictos en
el trabajo.
INICIATIVA/AUTONOMÍA Y ORIENTACIÓN AL LOGRO
1) La Motivación y el comportamiento  Técnicas de Activación y Autoconfianza

humano. automotivación.
a) Tipos de motivación: Extrínseca e  Técnicas de flexibilización del Flexibilidad
intrínseca. comportamiento.
b) Teoría de la motivación basada  Técnicas de planteamiento Pro actividad
en las consecuencias (Extrínseca, anticipado de problemas.
intrínseca, Contributiva y de  Técnicas de pensamiento Compromiso
Compromiso) creativo.
c) Los comportamientos pasivos y  Toma de decisiones en la
sus consecuencias laborales y estructura del Poder Judicial.
personales.
d) La automotivación e iniciativa.
2) Orientación al logro  Desarrollo de Proyectos Diligencia

a) Objetivos y Metas de trabajo en orientados al logro.
el Poder Judicial.  Diseño de objetivos, metas e Orden
b) Estándares de Calidad e indicadores.
indicadores de resultados.  Procedimientos de Tendencia a concretar
seguimiento al logro. ideas.
 Estrategias de mejoramiento.
Realismo.
Docente
Solución de problemas Pauta de corrección elaborada
por docente en base a Saberes Pares
(DE PROCESO) esperados.
Funcionario
Lista de Chequeo de
Juego de Roles e informe de
comportamientos esperados
análisis y reflexión.
para cada competencia. Docente
Actividad integrativa Módulo 1
Pauta de corrección elaborada Pares
por docente en base a Saberes
(FINAL)
esperados. Funcionario
Proyecto Colaborativo en base

a proponer soluciones ante
problemática de orden laboral Pauta de corrección elaborada
por docente en base a Saberes Docente
Actividad Integrativa Módulo 2 esperados.
(FINAL)
MÓDULO 1: Comunicación y Autocontrol (15 hrs)

UNIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS
MÓDULO 2: Iniciativa/autonomía y Orientación al logro
(15 hrs)
Experiencia Inicial: Sensibilización y Activación de

conocimientos previos uso de medios audiovisuales.
Estudio de Caso con ejercicios de reflexión personal.
Actividades de Reflexión: Elaboración de Pauta de

ACTIVIDADES DE Autoevaluación en base a saberes del curso para aplicar
durante el curso.
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE PROPUESTAS
Actividades Perceptivo-Teórica: Lectura documental,
exposiciones.
Actividades Prácticas integrativas: Juegos de rol en base a

problemas que afectan el logro de resultados en el trabajo.
Aprendizaje basado en proyectos.
PC con sistema Audiovisual (Parlantes, webcam).

Material de oficina para trabajo colaborativo (Plumones,

cinta adhesiva, papelería, papel autoadhesivo, lápices)
Conocimientos Previos Normas de funcionamiento del
Poder Judicial / Manual de procedimientos.
Prueba Diagnóstica Competencias transversales del proceso ejecutivo.
Si () No () Competencias específicas de orientación al servicio.
30 Hrs. Cronológicas Directas y 15 hrs. de trabajo

autónomo
Se recomienda intercalar jornadas de capacitación con

actividades laborales. Ejemplo: 2 Viernes al mes hasta
completar 5 sesiones.
Porcentaje mínimo de Asistencia 80%

CURSO DE FORMACIÓN
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE FACILITACIÓN

competencias específicas que forman parte del proceso ejecutivo y que permiten conducir procesos de
facilitación para la solución de conflictos de manera pacífica y comprometida dentro de los márgenes
legales.
-Crear y sostener un ambiente propicio para la colaboración y logro de compromisos duraderos, dentro
de los márgenes legales.
- Jugar un papel como líder de un equipo o cualquier otro grupo.
ejecutivo específicamente en el rol de Facilitador.
 COMUNICACIÓN
 NEGOCIACIÓN
 CONDUCCIÓN DE GRUPOS
NEGOCIACIÓN Y COMUNICACIÓN
1) La negociación Análisis de controversias e Identificación de Prudencia

a) Tipos de controversias intereses y contexto de la controversia.
b) Alternativas de solución Distanciamiento
ante la controversia. Orientación para la gestión alternativa de
229
c) Concepto y soluciones y logro de acuerdos. Neutralidad

procedimiento de
negociación Identificación de limitaciones que afectan las Confidencialidad
d) Estrategias y Tácticas posibles soluciones.
de negociación.
e) La comunicación Creación de ambientes colaborativos y de
efectiva y técnicas de confianza.
escucha.
2) El rol del Facilitador Aplicación de estrategias y tácticas de
a) Características del rol negociación colaborativa.
del facilitador.
Definición del MAAN (Mejor alternativa al
b) Conductas del
acuerdo negociado).
mediador ante diversas
situaciones.
Gestión de compromisos de las partes
3) El marco legal vigente del
involucradas utilizando técnicas de
sistema procesal civil.
comunicación efectiva y escucha activa.
CONDUCCIÓN DE GRUPOS
1) Concepto de Grupo  Ejercicio de la Autoridad. Respeto

2) Características y  Técnicas de liderazgo Directivo.
estructuras grupales y conducción grupal. Comprensión
3) Dinámica de Grupos
 Manejo de grupos difíciles. Autocontrol
4) Procesos de conducción
grupal y Estilos de  Técnicas de comunicación asertiva.
Seguridad
liderazgo
Pauta de corrección elaborada Docente

Solución de problemas por docente en base a Saberes
esperados. Pares
(DE PROCESO)
Funcionario
Simulación grupal de Lista de Chequeo de Docente

situaciones de negociación. comportamientos esperados
Módulo 1 y 2 para cada competencia. Pares
(FINAL) Funcionario
Módulo 1: Comunicación y Negociación (20 horas)

SUGERIDAS
Módulo 2: Conducción de grupos (10 horas)
Experiencia Inicial: Revisión de Negociaciones apoyado con medios

audiovisuales.
Actividades de reflexión: Ejercicios de autoevaluación de

competencias que forma el módulo.
ACTIVIDADES DE
Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental, exposiciones,
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
elaboración de esquemas, mapas conceptuales, gráficas de
PROPUESTAS
procedimientos.
Actividades Prácticas integrativas: Simulación de Negociación y

actividades de análisis y discusión colaborativa de la situación
vivenciada. Aprendizaje basado en problemas.


Si () No ()

Porcentaje mínimo de 80%

Asistencia
CURSO DE FORMACIÓN
COMPETENCIAS PROFESIONALES I
competencias específicas que forman parte del proceso ejecutivo y que permiten conducir procesos de
facilitación para la solución de conflictos de manera pacífica y comprometida dentro de los márgenes
legales.
Al finalizar el curso el funcionario estarán en condiciones de:
- Otorgar a sus pares y recibir, retroalimentación centrada en el conocimiento del quehacer y formas de
solución de problemas propios del área, inspirando confianza en sus saberes y reconociendo la experticia
de sus compañeros de labor.
-Realizar un análisis lógico, unidad por unidad e identificar los problemas, reconociendo la información
significativa, buscando y coordinando los datos relevantes.
- Abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones
o puntos de vista, dentro de su nivel/áreas de incumbencia.
ejecutivo Liquidador/Abogado/Facilitador.
 APOYO A LOS COMPAÑEROS

 HABILIDAD ANALÍTICA
 DETERMINACIÓN
APOYO A LOS COMPAÑEROS
1) Concepto de Experiencia  Técnicas de trabajo colaborativo. Amabilidad

versus Experticia.  Técnicas de retroalimentación.
2) Concepto de calidad del  Cómo llevar a cabo un proceso de Solidaridad
trabajo. asesoramiento.
230
3) Concepto de eficiencia y Actitud positiva

eficacia.
4) Gestión de la confianza. Compañerismo
5) Los procesos de
retroalimentación Prudencia
individual y grupal
HABILIDAD ANALÍTICA Y DETERMINACIÓN
1) Tipos de razonamiento Observación

a. El pensamiento
analítico y la  El procedimiento analítico. Seguridad
síntesis  Proceso de diferenciación progresiva
y reconciliación integradora de Orden
ideas.
2) Actos del Habla:  Técnicas de análisis y síntesis: Mapas Sistematicidad
Afirmaciones y Juicio Conceptuales.
Autonomía
 Construcción de Afirmaciones y
juicios (evidencias v/s fundamentos). Diligencia
3) La solución de  Identificación de problemas
problemas  Técnicas Lógicas de solución de
a. El proceso problemas
lógico de  Técnicas creativas de solución de
solución de problemas
problemas.
b. El proceso
creativo en la
solución de
problemas.
Simulación de un proceso de Pauta de corrección elaborada Docente

asesoramiento y por docente en base a Saberes
retroalimentación esperados. Pares
(DE PROCESO) Funcionario
Proceso de solución Lista de Chequeo de Docente

colaborativa de problemas comportamientos esperados
Módulo 1 y 2 para cada competencia. Pares
(FINAL) Funcionario
Módulo 1: Apoyo a los compañeros (15 horas)

SUGERIDAS
Módulo 2: HABILIDAD ANALÍTICA y determinación (15 horas)
Experiencia Inicial: Aprendizaje basado en problemas: Planteamiento

de un problema integrador inicial para activación de conocimientos
previos.
Actividades de Reflexión: Ejercicios de autoobservación y reflexión.

ACTIVIDADES DE
Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental, exposiciones,
PROPUESTAS
procedimientos.
Actividades Prácticas integrativas: Simulación de situación problema

que supone análisis del problema, aplicación de técnicas de solución y
procesos de retroalimentación colaborativa.


Si () No ()


Asistencia
CURSO DE FORMACIÓN COMPETENCIAS PROFESIONALES II
PROPÓSITO DEL MÓDULO: Formar a funcionarios de Tribunales de Ejecución Civil en competencias

específicas que forman parte del proceso ejecutivo y que permiten desarrollar una orientación al
servicio centrada en el liderazgo distribuido y efectivo cuya consecuencia sean resultados de calidad.
AL FINALIZAR EL CURSO EL FUNCIONARIO ESTARÁ EN CONDICIONES DE:
- Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de
acción, fijando objetivos, realizando seguimiento y anticipando escenarios de desarrollo de la acción
de ese grupo.
- Realizar trabajos de calidad con foco en los resultados y bajo un estándar de excelencia.
- Actuar con excelencia en el trabajo a realizar y comprender la esencia de los aspectos complejos
para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio
beneficio como en el de los usuarios y otros involucrados.
ejecutivo Y desempeñan roles tales como: Liquidador/Abogado/Administrativo Jefe
 LIDERAZGO
 CALIDAD DEL TRABAJO
 ORIENTACIÓN AL LOGRO
MÓDULO 1 CALIDAD DEL TRABAJO Y ORIENTACIÓN AL LOGRO
1) Desarrollo del concepto de  Descripción de procedimientos y Rigurosidad

calidad desde una tareas que requieren estándares
perspectiva histórica. de calidad. Atención y concentración
2) Distinción de los conceptos  Reconocimiento de aspectos del
231
eficiencia, eficacia y quehacer organizacional que Prolijidad

efectividad. presentan dificultades.
3) Estándares de calidad.  Diseño e interpretación de
4) Resultados de calidad en el procesos a través de protocolos
Poder Judicial. para optimizar resultados.
 Diseño de un plan de calidad
donde se defina objetivos, metas,
acciones, tareas e indicadores de
desempeño.
 Proceso de evaluación de plan de
calidad según estándares
definidos.
MÓDULO 2 LIDERAZGO
1) Definición de liderazgo  Autoevaluación y reflexión de estilo Respeto

2) Tipos de liderazgo de liderazgo.
a) Liderazgo tradicionales:  Habilidades para la gestión del Empatía
Autoritario, compromiso.
Democrático, “Laissez  Técnicas de comunicación: Sinceridad
faire”. Procedimiento de escucha activa,
b) Concepto de Liderazgo Flexibilidad
respuestas asertivas, planteamiento
Distribuido. de reclamos, sugerencias, pedidos,
Autocrítica
3) Funciones del liderazgo y ofertas, otras declaraciones.
Ciclo de gestión efectiva.  Conducción de reuniones efectivas.
a) Procesos de  Realización de entrevistas
seguimiento. individuales para retroalimentación
b) Dirigir, Orientar, de planes de desempeño individual.
Alinear,
Retroalimentar.
c) Creación de
Comunidades de
aprendizaje.
Plan de Desarrollo Personal Pauta de corrección elaborada

liderazgo: Plan que incorpora por docente en base a Saberes
un diseño de acciones que el esperados. Docente
funcionario realizará en su
unidad con indicadores de Pauta de Autoevaluación Funcionario
efectividad. construida colaborativamente
por los funcionarios del curso.
Módulo 1
(FINAL)
Evaluación de la calidad del Pauta de corrección elaborada Docente

trabajo con propuesta de por docente en base a Saberes
acciones remediales esperados.
Módulo 2
(FINAL)
UNIDADES DE APRENDIZAJE Módulo 1: La calidad y sus definiciones: ayer y hoy (15 horas)
SUGERIDAS
Módulo 2: Liderazgo para el cambio(15 horas)
Experiencia Inicial: Presentación de Casos de situaciones complicadas

a nivel de calidad del desempeño y liderazgo. Creación grupal de casos
similares a la realidad de su quehacer.
Actividades de Reflexión: Elaboración de Pautas de desempeño con

ejercicios de reflexión personal, Acciones de Autoevaluación.
ACTIVIDADES DE Discusión grupal a través de análisis FODA.
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental, exposiciones,

PROPUESTAS elaboración de esquemas, mapas conceptuales, gráficas de
procedimientos.
Actividades Prácticas integrativas: Simulaciones y actividades de

análisis y discusión grupal, Aprendizaje basado en proyectos.
MEDIOS PARA EL APRENDIZAJE Carpetas y material de lectura.

Conocimientos Previos Funcionamiento del Poder Judicial
Competencias transversales del proceso ejecutivo.
Prueba Diagnóstica Competencias Profesionales I
Si () No ()


Asistencia
CURSO DE FORMACIÓN COMPETENCIAS DIRECTIVAS
PROPÓSITO DEL MÓDULO: Formar a funcionarios de que participan del proceso de Ejecución Civil en
competencias específicas que forman parte del proceso y que permiten desarrollar una gestión
centrada en un liderazgo que incorpora una comunicación efectiva para lograr una adecuada
planificación y organización de procesos y tareas claramente definidos .
Al final del curso el funcionario estará en condiciones de:
-Crear y sostener un ambiente propicio para la colaboración y logro de compromisos duraderos, dentro
de los márgenes legales.
-Abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/áreas de incumbencia.
-Determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto, estipulando la acción, los

plazos y los recursos requeridos.
-Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción,
fijando objetivos, realizando seguimiento y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese
grupo.
ejecutivo y desempeñan roles tales como: Administrador- Jefe de Unidad
COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS A DESARROLLAR232
 COMUNICACIÓN
 NEGOCIACIÓN
 LIDERAZGO
232
 DETERMINACIÓN
 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
MÓDULO 1 COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN
1) El Ciclo de conversación  Mapeo personal de los actos del habla, Respeto

efectiva. estados de ánimo y corporalidad.
2) Principales actos del  Mapeo de la red de conversaciones de Flexibilidad
habla para una la organización para distinguir en qué
comunicación y actos del habla existen dificultades. Observación
negociación efectiva:  Análisis de controversias e Identificación
peticiones, ofertas, Prudencia
de intereses y contexto de la
promesas, controversia.
Distanciamiento
declaraciones, juicios,  Orientación para la gestión alternativa
reclamos. de soluciones y logro de acuerdos. Neutralidad
3) Estados de ánimo y  Identificación de limitaciones que
corporalidad. afectan las posibles soluciones. Confidencialidad
4) La negociación  Creación de ambientes colaborativos y
a. Tipos de de confianza.
controversias  Aplicación de estrategias y tácticas de
b. Alternativas de negociación colaborativa.
solución ante la  Definición del MAAN (Mejor alternativa
controversia. al acuerdo negociado).
c. Concepto y  Gestión de compromisos de las partes
procedimiento involucradas utilizando técnicas de
de negociación comunicación efectiva y escucha activa.
d. Estrategias y
Tácticas de
negociación.
e. La
comunicación
efectiva y sus
técnicas de
escucha.
MÓDULO 2 LIDERAZGO, PLANIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN
1) Definición de liderazgo  Autoevaluación y reflexión de estilo de Minuciosidad

2) Tipos de liderazgo liderazgo / Identificar las brechas entre
a) Liderazgo tradicionales: el propio estilo y el modelo de liderazgo Precisión

Autoritario, distribuido.
Democrático, “Laissez  Habilidades para la gestión del Sistematicidad
faire”. compromiso y adhesión con la misión y
b) Concepto de Liderazgo valores de la organización. Rigurosidad
Distribuido.  Conducción de reuniones efectivas.
Iniciativa
3) Funciones del liderazgo y  Técnicas de comunicación:
Ciclo de gestión efectiva. Procedimiento de escucha activa,
Respeto
a) Procesos de respuestas asertivas, planteamiento de
seguimiento. reclamos, sugerencias, pedidos, ofertas, Empatía
b) Dirigir, Orientar, otras declaraciones.
Alinear,  Realización de entrevistas individuales Sinceridad
Retroalimentar. para retroalimentación de planes de
4) Creación de Comunidades desempeño individual. Flexibilidad
de aprendizaje.  Desarrollo de acciones que apoyen la
5) Gestión de calidad: la vida emocional del equipo lo que Autocrítica
estrategia, la planificación, permite la armonía, reducción de
los procedimientos, las tensión y optimización de resultados.
tareas, el seguimiento y  Aplicación de un diagnóstico
evaluación. institucional donde se evalué el estado
6) Toma de decisiones en de la planificación institucional.
escenarios cambiantes.  Propuesta de un diseño operativo para
el control de la gestión.
 Identificación de situaciones complejas y
emprender soluciones adecuadas.
 Reconocimiento de los límites del
quehacer.
 Priorización las necesidades y la forma
de abordarlas.
Simulación de reunión de Pauta de corrección elaborada Docente

trabajo colectiva por docente en base a saberes
esperados. Pares
Módulo 1 (DE PROCESO)
Proyecto de aplicación de plan Lista de Chequeo de

de gestión. comportamientos esperados
para cada competencia. Docente
Módulo 2 (FINAL)
Pares
Funcionario
Simulación de situaciones de Pauta elaborada por docente en Funcionario

conflicto con ejercicio de base a saberes esperados.
Autoevaluación y Coevaluación Pares
Pauta de Autoevaluación y
Integrativa coevaluación construida entre Docente
pares.
(FINAL)
UNIDADES DE APRENDIZAJE Módulo 1: Comunicación y negociación (15 horas).

SUGERIDAS
Módulo 2: Liderazgo, planificación y determinación (15 horas)
Experiencia Inicial: Propuesta e Identificación de situaciones

conflictivas para el rol, Simulación de reuniones de trabajo creadas
por el grupo. Videos con situaciones de conflicto.
ACTIVIDADES DE Actividades de Reflexión: Estudio de Caso con ejercicios de reflexión

personal, Acciones de Autoevaluación.
PROPUESTAS Actividades Perceptivo- Teórica: Lectura documental, exposiciones,
procedimientos, proyecto.
Actividades Prácticas integrativas: Estudio de Caso, Simulaciones

(idealmente con actores) y actividades de análisis y debate grupal
con técnicas de espacio abierto. Técnicas corporales de expresión
verbal y no verbal. Aprendizaje basado en proyecto.
MEDIOS PARA EL APRENDIZAJE Carpetas y material de lectura.

Si () No ()


Asistencia
8.2 PROPUESTA DE CRITERIOS DE TRASPASO DE ACTUALES FUNCIONARIOS

HACIA ÓRGANOS QUE TRAMITARÁN EL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO
FUTURO
8.2.1 Criterios de traspaso de funcionarios
Teniendo en consideración la información de las diversas fuentes obtenidas en el estudio es

posible sugerir algunos criterios de traspaso generales que permitan orientar un plan más
acabado.
Estructura organizacional propuesta por la contraparte

Los criterios que acá se refieren y fundamentan se basan en los supuestos generales sobre la
organización de las futuras unidades, las cuales serán conformadas principalmente en dos posibles
alternativas, a saber:
 Introducción de las mismas dentro de tribunales civiles (o de competencia común) que

tendrán una estructura de “tribunal reformado” (vale decir, con un administrador como
gestor principal de los recursos).
 Unidad centralizada de servicios para múltiples tribunales que conozcan de ejecución.
Respeto al principio de profesionalización del funcionario judicial

Un principio orientador de la función administrativa dentro del Poder Judicial ha sido la
profesionalización de la misma. Ello según se ha podido constatar en entrevistas con miembros de
la APRAJUD, consiste en que los cargos que requieran ciertas competencias profesionales o
técnicas deben ser ocupados sólo con gente que tenga dicho grado académico profesional o
técnico según sea el caso.
Se estima por la Consultora deseable el mantener este criterio orientador para el reclutamiento y
traspaso, el cual permite contar con personal certificado en su funcionamiento, homologado en su
conocimiento (lo que facilita las futuras capacitaciones) y tiende a la mejora en general de la
función administrativa, tanto en el Poder Judicial como en cualquier otro servicio público.
Constataciones
Adicionalmente a los supuestos, se estima pertinente establecer algunas constataciones que
servirán de base para sugerir criterios de traspaso.
Número de funcionarios que eventualmente podrán migrar desde tribunales

civiles cargos diseñados a propósito de un nuevo modelo de ejecución
Tal como se explicó en capítulos anteriores, es posible afirmar que la mayoría de los nuevos cargos
que se generarán tras un eventual nuevo modelo de ejecución corresponden la agrupación de
actividades que actualmente no son realizadas por los tribunales civiles, como son, por ejemplo, la
notificación y embargo, o la negociación. Así, estos cargos no tienen símiles en la estructura de
tribunales civiles actuales.
A nivel táctico se integran los Administradores y Jefes de Unidad, a nivel operativo profesional se
integran abogados de admisibilidad, facilitadores y liquidadores y a nivel operativo ejecutivo se
integran notificador-embargador, retirador, administrativo jefe. Permanecerían los encargados de
atención de usuarios, encargados de custodia y personal de apoyo administrativo.
A su vez, alrededor de la mitad de tales cargos -según los perfiles levantados por esta Consultora-
debieran tener aparejada una profesión, especialmente en el nivel operativo-profesional, se
integrarían cargos especializados o con habilidades que inicialmente no se encuentran tampoco en
otros tribunales del Poder Judicial, lo cual hace más probable su reclutamiento desde fuera del
Poder Judicial.
En contraste respecto de lo anterior, el personal administrativo que actualmente opera en los

tribunales civiles no cuenta, en términos generales, con una preparación técnica o profesional (ver
Gráficos 8-1 y 8-2).233
En cuanto a los cargos de tipo operativo-ejecutivo, sí sería posible reclutar funcionarios que
actualmente se desempeñan en los tribunales civiles, en la medida que cumplan con el desarrollo
de las competencias específicas requeridas.
Por ello una de las hipótesis a plantear es que el contingente de funcionarios actuales de
tribunales civiles que podrá efectivamente migrar a los cargos que requerirá el procedimiento
ejecutivo sería reducido.
No obstante lo anterior, existen otros procesos que son parte de dichos tribunales, en donde los
actuales funcionarios podrían asumir iguales o nuevas funciones luego de la Reforma, aspecto que
sería recomendable analizar.
233
Es necesario considerar que desde el grupo de quienes declaran poseer algún título profesional, en
algunos casos éste no se relaciona con los conocimientos esperables para el proceso en estudio, reduciendo
aún más el contingente de funcionarios no-jueces susceptible de migrar.
Gráfico 8-1: Proporción de Funcionarios Administrativos y sin Título Profesional en Juzgados Civiles
500 465
450
400
350
300 270
250
200
149 146
150
100
50
0
Contrata Titular
Profesional No Profesional
Fuente: Poder Judicial

Gráfico 8-2: Proporción de Funcionarios Administrativo y sin título Profesional en Juzgados de Letras con
competencia común
1200
1038
1000
800
600
440
400
275
200
79
0
Contrata Titular
Profesional No Profesional
Fuente: Poder Judicial

Proceso de migración estudiado se enmarca en la reforma orgánica que

acompañe al nuevo proceso civil.
Sea cual sea la alternativa de configuración organizacional que asuman los cargos asociados el
procedimiento ejecutivo (dentro de un tribunal, como unidad o centro especializado), al estar éste
inexorablemente ligado a la jurisdicción de esta sede, ambos procesos deberán estar también
unidos.
En términos prácticos, se visualiza que la contratación y migración necesaria para poblar el

contingente de cargos requeridos para el nuevo proceso ejecutivo deberá ocurrir al mismo tiempo
o en coordinación con la reestructuración global que sufrirán los tribunales civiles. Hoy la
Consultora desconoce la variabilidad que se pueda generar a partir de la puesta en marcha del
proceso en estudio aunado a los demás cambios que la Reforma Procesal Civil contemple, lo que
impide visualizar la carga laboral que los funcionarios actuales tengan que absorber.
El anterior razonamiento refuerza la necesidad que se plantea al inicio del estudio, a saber:
contextualizar el mismo analizando no sólo la actual ejecución, sino los órganos que conocen el
8.2.2 Criterios sugeridos
A continuación y considerando los puntos anteriores, la Consultora propone los siguientes criterios
fundados para el traspaso de funcionarios. Se hace presente que el orden no constituye prelación
entre los criterios, los cuales gozan del mismo nivel de importancia relativa.
A. Preferir primeramente la migración desde tribunales de otras sedes

Considerando la opinión de los miembros de la APRAJUD como también teniendo presente la
particular cultura organizacional del Poder Judicial, se hace pertinente sugerir el privilegiar el
concurso interno al externo en el margen que los perfiles nuevos de funcionarios así lo permitan.
B. Considerar un margen mayor de contratación externa que en otras oportunidades

de reforma
Tal como se hace presente en las constataciones, existen nuevos cargos clave cuyos perfiles
profesionales y técnicos hacen necesario integrar personal especializado que actualmente no tiene
parangón en otras sedes jurisdiccionales. De este modo, la Consultora prevé que será necesario
efectuar procesos de contratación mediante concurso público en un segmento específico, no
obstante el número de la dotación requerida no se ha establecido aún.
Bajo esta premisa, será responsabilidad de la Corporación Administrativa del Poder Judicial (actual
reclutador de la organización) tomar las medidas del caso, considerando por ejemplo, lo específico
de los perfiles (que podría redundar en falta de convocatoria) o la suficiencia de las inducciones a
personal que es ajeno a la cultura judicial.
C. Crear y capacitar a grupos que funcionarán conjuntamente en los tribunales

civiles antes de comenzar el funcionamiento del mismo.
Como experiencia recogida de las mesas de trabajo (y evaluada como positiva) la Consultora
recomienda la capacitación e implementación del personal de tribunales civiles (y su respectiva
unidad o centro especializados) en conjunto, de modo que se favorezca la formación de equipos
de trabajo antes de comenzar el funcionamiento a público.
Lo anterior conlleva -desde la vista de contratación y migración- que ésta se realice en periodos
cercanos en el tiempo para todo el personal de un determinado conjunto de tribunales.
D. Capacitar en conjunto con actores fuera del tribunal/unidad.

Considerando también la experiencia de la Reforma Procesal Penal levantada para proyectos
anteriores, es importante remarcar como positiva la capacitación interinstitucional que se hiciera
entonces, la que consistía en armar simulacros de juicios con miembros del Poder Judicial, Fiscalía
y Defensoría Penal Pública.
Finalizado que sea el traspaso y armado el equipo de trabajo, se estima como conveniente que el
mismo interactúe con los intervinientes del proceso que no forman parte del mismo tribunal o
unidad, por ejemplo: receptores, martilleros, administradores de los sistemas de subasta de
inmuebles, etc.
Lo anterior conlleva entonces una coordinación considerable, toda vez que el traspaso de personal
debe estar sincronizado con la implementación de los sistemas externos y en general con los
actores antes mencionados.
E. Analizar el uso del Incentivo al Retiro y su efectividad

De la entrevista a la encargada de recursos humanos de la CAPJ, surge la advertencia sobre el
mecanismo de incentivo al retiro y su sobreexplotación. En efecto, según la entrevistada, el mismo
Ministerio de Hacienda advirtió que es necesario -para que el mecanismo sea efectivo- que el
incentivo al retiro no sea una constante en el tiempo. De otro modo, se tiende a retrasar la
decisión por los funcionarios, esperando la “siguiente oportunidad” para adscribirse a un beneficio
que en estricto rigor, debiera ser esporádico.
Por otra parte, un elemento a tener presente es la natural decisión de las personas de cesar su
vida laboral, decisión que mayoritariamente se produce al alcanzar edades avanzadas. Como se
puede ver en los gráficos siguientes, el volumen de personas que cumplan con esta descripción es
más bien bajo y adicionalmente, corresponde en su mayoría a personas que son funcionarios
titulares no profesional, los que tampoco estarían contemplados -en su mayoría- en los planes de
migración.
Gráfico 8-3: Distribución etaria y nivel técnico de funcionarios de Juzgados Civiles
120
108
100
88
80 76
59
60 50 48
40
22
20
8
0 3 3
0
21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 65-70 71-75
Contrata No Profesional Contrata Profesional

Titular No Profesional Titular Profesional
Fuente: CEAL-PUCV
Gráfico 8-4: Distribución etaria y nivel técnico de funcionarios de Juzgados de Letras con competencia
común
180
163 167
158
160
144
140 129
120 113 115
99
100 92
83
80
63
60
55
40
23 21
15 17
20 10
2 3 0 0 4 0 1
0
21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71-75 76-80
Contrata No Profesional Contrata Profesional Titular No Profesional Titular Profesiona

La Consultora adscribe a la anterior prevención, de modo que visualiza dos posibles alternativas a
la cuestión, las cuales podrían aplicarse de forma copulativa:
 No implementar el incentivo al retiro sino hasta que el proceso de traspaso se encuentre

consolidado (avanzado) en su funcionamiento.
o De acuerdo a la opinión de la Consultora, se estima que la migración producida

por la reforma civil debiera ser gradual, de modo de ir cerrando progresiva y no
simultáneamente todos los tribunales civiles actuales, para ir dando lugar
(también de forma paulatina) a los tribunales civiles futuros. Asumiendo que los
tribunales civiles actuales deberán asumir la recepción de todo el personal “no
traspasado” hasta su desaparición, es posible recomendar ofrecer el beneficio sólo
una vez reducido el personal no migrado a pocos tribunales, lo cual tendería a
maximizar la posibilidad que personas que han rehuido del sistema nuevo hasta
entonces hagan uso del incentivo y en consecuencia, se retiren.
 Colocar una barrera de entrada al incentivo al retiro que se ofrezca, de modo tal que dicho
beneficio no esté disponible para quien, contando con los requisitos, decidió no tomar la
oportunidad ofrecida en procesos anteriores.
o Lo anterior en razón de la prevención hecha por la encargada de recursos

humanos de la CAPJ, la cual se sustenta en la lógica que si se conceptualiza por las
personas este beneficio como algo cíclico, no debiera haber problemas en
postergar la toma de la decisión al siguiente ciclo.
F. Condicionar la movilidad geográfica

Un elemento a tener presente es la posible movilidad que un funcionario pueda tener desde su
puesto actual al puesto al cual postula, de este modo y entendiéndose que la mayor parte de la
dotación será en virtud del proceso, contratada con competencias adecuadas para el desempeño
del cargo y no a través de la movilidad interna desde tribunales civiles actuales, se recomienda
evitar o poner condiciones a la movilidad geográfica para funcionarios actuales, principalmente
por el eventual costo de traslado y el menor impacto por tratarse de tareas de menor nivel de
especificidad técnica.
Claramente para el caso de puestos más altos por ejemplo para el escalafón secundario esta
recomendación no debe ser considerada, no sólo por aspectos técnicos, sino porque el número de
estos movimientos será muy reducido en virtud de la estructura organizacional propia del poder
judicial.
8.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA
Cabe recordar lo explicado en párrafos anteriores, respecto de la dificultad para construir un

modelo de gestión de recursos humanos específico para un grupo de perfiles de cargo que pueden
o no encontrarse insertos dentro de un mismo tribunal u órgano que realiza uno o más de los
subprocesos del procedimiento ejecutivo, aislado de la política de gestión de recursos humanos
que ha generado el Poder Judicial de manera global.
Puesto que el alcance de este estudio no contempló conocer la realidad de otros tribunales, o de
la realidad de Tribunales Civiles de manera íntegra, la Consultora ha generado una propuesta de
modelo de administración del ciclo de vida (funcionamiento en régimen) de los funcionarios no-
jueces luego de la implementación del nuevo procedimiento ejecutivo en particular, tratando los
subsistemas de selección, capacitación y promoción de la integración a partir de la información
contenida en este informe.
No está demás indicar que no existe un único modelo de gestión de recursos humanos, puesto que
su diseño responde principalmente a decisiones de la cúspide estratégica de la organización, de la
cual emana no sólo la Misión de la misma, sino que además se desprenden elementos valóricos y
estratégicos que sientan las bases sobre las cuales se otorga un significado y valor a las personas
que integran la institución.
Por otro lado, la estructura organizacional configura la manera como se toman las decisiones,
cómo se establecen los canales formales de comunicación, cómo se organiza y distribuyen las
funciones, sin hablar de las particularidades de la cultura institucional que hace que cada sistema
sea único. Por otra parte, tampoco se puede pretender que el modelo propuesto sea óptimo (en el
sentido más puro de su acepción), debido a que el comportamiento de las personas depende de
múltiples factores, tanto internos como su personalidad, la motivación, sus competencias actuales
y externos propios de la organización, como la cultura y el clima de ésta, la disposición de
recursos, objetivos de mediano y largo plazo, entre otros.
El desarrollo de un modelo de gestión de recursos humanos requiere definir las necesidades y los
objetivos de la institución, así como las funciones, competencias y habilidades que se requieren
potenciar en las personas para que logren desempeñarse de forma exitosa frente a nuevos
desafíos. Lo anterior, es teniendo en consideración lo señalado por Werther y Davis, a saber: que
las personas conforman el mayor valor de una organización, su activo más preciado, pues a través
de ellas se agrega valor al quehacer de la organización y, de esta manera, distinguirse de otras
organizaciones afines234.Ésta es la razón por la cual un adecuado enfoque de gestión integra -tanto
en su mirada así como en sus planes estratégicos- los intereses y finalidades de la organización
234
WERTHER, W., & DAVIS, K. (2000): Administración de Personal y Recursos Humanos (Quinta ed.). México:
McGraw-Hill
junto con el desarrollo de las personas. La gestión del personal supera la administración del “ciclo
de vida laboral” para incorporar el impacto del desarrollo individual en la estrategia institucional y
viceversa. Esta articulación de ambos niveles, denominada técnicamente Gestión Estratégica de
Personas, se refleja en el desarrollo de los distintos planes y objetivos operativos del área y en las
directrices institucionales a corto, mediano y largo plazo.
Dado que en general existe una cierta coincidencia en torno a las etapas que vive una
persona/trabajador en una organización, es posible abordar este ciclo de vida mediante los
subsistemas que se presentan en la siguiente figura:
Figura 8-4: Subsistemas de Recursos Humanos
RECLUTAMIEN
TO Y
SELECCIÓN
GESTIÓN DE
ANÁLISIS Y CARRERA:
DESCRIPCIÓN DESARROLLO Y
DE CARGOS PLANES DE
SUCESIÓN
Sistema
de
RR.HH.
DESVINCULACI
FORMACIÓN
ÓN O
Y
RUPTURA
DESARROLLO
LABORAL
EVALUACIÓN
DE
DESEMPEÑO
Ahora bien, los subsistemas mostrados anteriormente235, no corresponden a aspectos aislados en

relación a la gestión de las personas, sino más bien a elementos inter relacionados, por una parte,
235
La Consultora plantea esta construcción ad-hoc al contexto del presente proyecto, basado
fundamentalmente en ALLES, M. (2006): Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias 2º ed., Granica; ROBINS, S. (2004): Comportamiento Organizacional. 10º ed., Pearson
Educación; y WERTHER, W., & DAVIS, K. (2000): Administración de Personal y Recursos Humanos, 5º ed.
McGraw-Hill.
a lo largo del ciclo de vida en que la persona puede encontrarse (el recurso humano)236, y por otra,
en la necesidad de dar soporte a la estrategia de la organización (mediante una adecuada
estructura organizacional).
De acuerdo al proyecto de modernización que lleva adelante la Excma. Corte Suprema, mediante
el desarrollo del Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Institucional del Poder Judicial,
iniciado con el Banco Interamericano del Desarrollo (BID) en el año 2009, es posible afirmar que
sus desafíos para los años venideros se concentraron en tres aspectos: el mejoramiento del
gobierno judicial, la simplificación de procedimientos y la gestión de recursos humanos237.
Respecto de esta última dimensión, el foco ha estado en el mejoramiento de los proceso de

selección, capacitación y calificación, fortalecimiento de la carrera funcionaria; buen clima interno
y bienestar.
En este sentido, la materialización de la estrategia en planes de acción, implica para su

consecución, la ejecución de diversos procesos al interior de la organización, lo que conlleva una
necesidad constante de analizar la estructura de la misma, y con ello, la distribución de la
dotación. Parte del presente estudio busca responder cómo la actual estructura y los funcionarios
no-jueces involucrados en el procedimiento ejecutivo, permiten cumplir con el proyecto de
aumentar la calidad y la eficiencia del dicho procedimiento en el marco de la Reforma Procesal
Civil.
Atendiendo aquello, resulta plenamente consiste que los esfuerzos iniciales consistan en poder
describir los perfiles de cargo, ya que, como muestra la figura 8-4, el primer subsistema de Análisis
y descripción de cargos permite determinar las necesidades de cada cargo, ya sea en relación al
número de puestos, como también en relación a los objetivos, funciones y perfil en cada caso
particular (la descripción del cargo propiamente tal).
Lo anterior, gatillará necesariamente acciones en el ámbito del subsistema de Reclutamiento y

selección, en el cual, mediante búsquedas internas y/o externas a la institución se identifican a las
personas candidatas que más se adecuan a las necesidades del cargo. Cabe precisar en este caso,
que la acción del área de RR.HH., como un agente de apoyo a la toma de decisiones del área que
requiere la contratación, no es imponer a un candidato, sino más bien recomendar su elección.
Como se ha explicado anteriormente, será el Administrador del Tribunal el encargado de decidir
en última instancia cuál será la persona que se integrará.
236
La persona en tanto miembro de la organización, vive una serie de trasformaciones al interior de la
misma, desde el momento en que se incorpora, hasta que la abandona.
237
Discurso del Presidente de la Excma. Corte Suprema, para la presentación del Programa de
Fortalecimiento de la Capacidad Institucional del Poder Judicial, BID II. 2011.
También es necesario hacer presente que no necesariamente hay prioridad de candidatos internos
por sobre los externos, debido a que ello depende de las implicancias de promover a los primeros:
puede resultar mucho más caro -en términos de tiempo y costo- lograr que un miembro adquiera
los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el cargo, en comparación con traer a
una persona externa ya preparada, donde sólo habría que ocuparse de desarrollar en el candidato
habilidades transversales y aspectos actitudinales, lo cual podría resultar mucho más beneficioso y
ágil de conseguir en el corto plazo. Desde este punto de vista, se observan ventajas en el
reclutamiento interno en el nivel operativo-ejecutivo y en el nivel directivo, siendo recomendable
optar por el reclutamiento externo respecto del nivel operativo-profesional, en donde se requiere
un mayor nivel de conocimiento y habilidades especializadas que sustenten el nuevo proceso
ejecutivo propuesto por el Ministerio.
Lo anterior sugiere la acción de otro subsistema, a saber, el de Formación y desarrollo. Por una
parte, el área de RR.HH. procurará que nuevos miembros adquieran las ya mencionadas
competencias trasversales, en pro de asegurar que ellos aporten efectivamente al cumplimiento
de la estrategia, directa o indirectamente, en un marco de valores institucionales.
Al mismo tiempo, el devenir de la organización origina nuevos desafíos los cuales demandan
preparación de los miembros actuales, lo que va a repercutir en el alcance de los planes de
formación y desarrollo. Sobre el punto, para este proyecto en particular se ha diseñado un plan
para la medición de las brechas de competencias requeridas para el desempeño específico en un
proceso de los tribunales civiles. Así, las competencias que se proponen están directamente
relacionadas con el perfil de funcionarios no-jueces que participarán en el procedimiento ejecutivo
en un sistema reformado. Por ello, a la hora de realizar un diagnóstico de necesidades de
capacitación global, se deben levantar competencias específicas para perfiles que no fueron
considerados en este estudio. Esta puede considerarse una experiencia piloto, posible de replicar
en otros tribunales, abarcando nuevos procesos.
La medición de brechas de competencias provee un diagnóstico más certero de necesidades de

capacitación, pues es posible determinar: a) la urgencia de cambio, si es factible de llevar a cabo
un determinado plan en el plazo requerido; b) los desafíos actuales o futuros del cargo también
determinarán necesidades de cambio actitudinal para asegurar el comportamiento deseado; y por
último, c) las responsabilidades actuales o futuras del cargo, determinará también el grado de
profundidad de cambio requerido, desde destrezas básicas a motivaciones de la persona.
Ahora bien, tal actualización de competencias va de la mano con el ascenso progresivo en la

estructura de cargos que eventualmente podría experimentar el funcionario durante su ciclo de
vida. Lo anterior, está relacionado con el subsistema denominado Gestión de carrera: desarrollo y
planes de sucesión. Mediante la descripción detallada de los cargos es posible identificar familia
de los mismos y con ello poder promover la carrera funcionaria vertical u horizontal. Es decir, si la
persona conoce las competencias que requiere para ocupar un cargo que está por sobre la
estructura jerárquica, puede administrar su brecha y proponer hitos claros para adquirir las
destrezas y conocimientos que requiere en el corto o mediano plazo.
Así, un plan de sucesión requiere disposición de la persona para actualizar el nivel de sus
competencias actuales, como también adquirir otras competencias nuevas, lo anterior, según sea
la necesidad de los cargos a los que pretende postular. La brecha entre las competencias actuales
y las requeridas por el futuro cargo, requerirán la participación en planes de formación y
desarrollo conducentes a cerrar tales brechas, en relación al plazo, comportamiento deseado, y/o
profundidad del cambio, según sea el caso, tal como se explicó previamente.
Cabe indicar que es de especial importancia la planificación adecuada de programas de formación,

en el sentido que si no existe un plan de sucesión explícito, no tiene sentido que el trabajador se
someta a estas iniciativas, puesto que sólo se le generará frustración, lo que podría incluso
redundar en una pérdida gradual de compromiso con la Misión de la organización.
El área de recursos humanos debe procurar una correcta sincronía entre la información que se
obtiene del funcionamiento de toda la estructura organizacional, la cual, como ya se describió,
posee altos niveles de especialización de conocimientos y habilidades, ya que se trata de una
burocracia profesional. Aquello da luces respecto de lo necesario que es la generación de planes
de sucesión, con el fin de dar soporte a las demandas de la implementación de la estrategia que la
institución ha desarrollado para el largo plazo, sea el mejoramiento de calidad, modernización de
la gestión, mayor cobertura y/o disponibilidad del servicio que se entrega, según sean las
exigencias que se han identificado.
En relación a cada cargo en particular, las personas que se desempeñan en los respectivos
puestos, requieren constantemente de retroalimentación. Es aquí donde cobra relevancia el
subsistema de Evaluación de desempeño, mediante el cual -por ejemplo cada seis meses-, se
busca: a) consolidar conductas requeridas en la persona para el cargo, y/o b) medir la capacidad
de alcanzar resultados asociados a objetivos propios del contexto del cargo. En ocasiones, tales
evaluaciones de desempeño están asociadas también a recompensas, o también, posibilidades de
movilidad interior entre cargos.
En instituciones públicas en general, se advierten deficiencias importantes en el sistema de

evaluación del desempeño, ya sea por lo genérico de las pautas de observación, la falta de
retroalimentación de los resultados al funcionario evaluado, la no discriminación efectiva entre
desempeños mediocres, medianos o superiores, lo que va generando una desvalorización de la
herramienta, más aún si las consecuencias de una buena o mala evaluación sólo incide en la
entrega de un bono.
De este modo, el realizar un preciso análisis y descripciones de cargo también facilita la generación
de sistemas de evaluación del desempeño que tiende a una mayor objetividad y pertinencia.
Aquello además porque la evaluación debe estar relacionada con la observación del logro del
objetivo del cargo, haciéndola más pertinente a lo que cada estamento realiza. Por otro lado, las
competencias permiten definir criterios de desempeño, claros y objetivos, disminuyendo la
subjetividad del evaluador quien debe prestar atención a un tiempo amplio de observación del
funcionario a evaluar.
Se observa que la capacidad de proporcionar retroalimentación mediante una comunicación

asertiva, es uno de los factores que tiene una alta incidencia en la posibilidad de utilizar la
evaluación del desempeño como un verdadero aporta al funcionario y el desarrollo de su carrera.
De este modo, el preparar exhaustivamente en estas habilidades al estamento directivo, e incluso
al estratégico de la organización, permitirá generar un cambio cultural y procedimental para
generar espacios de crecimiento a través del diálogo que se origina a partir de la evaluación del
desempeño.
Finalmente, la última etapa del ciclo de vida de una persona al interior de la organización, se
aborda en el subsistema de Desvinculación o ruptura laboral, lo cual, puede corresponder: a)
término voluntario de la relación laboral por parte del trabajador; b) ruptura de la relación laboral
debido a una decisión de la institución.
En ambos casos, se genera por lo general un impacto en cuanto a la necesidad de cubrir

rápidamente el puesto (en la medida que no se trate del cierre de un área). Lo anterior, generará
la necesidad de ejecutar acciones de promoción o contratación según sea el caso, con el fin de
suplir ágilmente la ausencia. En este mismo estudio, se realizan recomendaciones sobre el tópico,
bajo el supuesto de que existirá la necesidad de ampliar la dotación en tribunales civiles, en un
mediano plazo, particularmente en el grupo de profesionales del nivel operativo.
Cabe señalar que la desvinculación también puede surgir frente a la necesidad de generar un
recambio cultural al interior de la organización, lo cual sería el resultado, por ejemplo, de la
necesidad de adecuarse a cambios en la estrategia, que demandan una versatilidad difícil de
conseguir en ciertos grupos de personas, en algunos casos, aquellos que están en la fase final del
ciclo de vida. Es por esta razón que ciertas organizaciones planifican la desvinculación de tales
grupos, por una parte, con el fin de rescatar su experiencia, y por otra, para propiciar un retiro
paulatino que aminore impactos negativos en el trabajador y su entorno inmediato. Lo anterior
significará activar el subsistema de Reclutamiento y selección alineado a las variaciones de la
estrategia que están motivando tal recambio.
En general, los recambios que se produzcan ya sea por actualizaciones de la estrategia, movilidad
interna debido a planes de sucesión, y/o desvinculaciones, promoverán el análisis de las nuevas
necesidades estructurales, lo que se materializará con nuevas propuestas de creación y
eliminación de cargos, que gatillarán nuevamente la acción de los otros subsistemas.
Por lo anterior, a partir de un perfil de cargo es posible conocer aquellos objetivos, funciones y
resultados que se deben lograr dentro de un proceso o área de trabajo. Sin embargo, esto no
constituye por sí solo el perfil del cargo, sino que además debe contener la descripción de la
cualidad con que deben ser efectuadas estas funciones, lo cual requiere a su vez, la definición de
las características que debe poseer la persona que ejecute dicho cargo. Un perfil de cargo es una
herramienta para la gestión de las personas de la organización, en la medida que proporciona
información sobre cómo deben ser desarrolladas un conjunto de tareas, pudiendo además
determinar cómo debe desempeñarse la persona que ocupa dicho cargo. Permite entonces contar
con los insumos necesarios para gestionar el talento de los colaboradores y alcanzar los
estándares de calidad requeridos en los resultados que se propone la institución.
8.4 PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LOS FUNCIONARIOS NO

HABILITADOS
Respecto de la creación de un modelo de gestión que dé cuenta de los funcionarios no habilitados

y que incorpore posibles incentivos al retiro, redestinación, entre otros, la Consultora desarrolla
una propuesta de gestión, a partir del análisis de escenarios probables. Como ya se ha indicado,
puesto que el alcance del proyecto no cubre otros procesos que también son desarrollados en
tribunales civiles, la posibilidad de extrapolar el diseño de un modelo macro que abarque a todo
funcionario no-juez que actualmente se desempeñe en ellos, requiere profundizar en el
conocimiento integrado de dicho contexto.
Por tanto, se debe tener en cuenta que:
1. El modelo orgánico de la ejecución civil no es independiente de un proceso mayor, a

saber, la Reforma Procesal Civil en general. De lo anterior, y teniendo en cuenta que la
mencionada reforma genera repercusiones que no se pueden tener aún a la vista por el
equipo consultor, el análisis se desarrolla de manera que una vez conocidos dichos, se
podría integrar al modelo propuesto.
2. En lo referente a los incentivos al retiro que eventualmente correspondería destinar a los

funcionarios no traspasados, se debe considerar que este tipo de beneficios responden
más a una política que se verá afectada por la dotación que se determine no ha cumplido
con las características que se determinen serán las necesarias para incorporarse al nuevo
sistema. En tal política, también tendrá un papel relevante de la decisiones de entes
externos al Poder Judicial, como por ejemplo, el Ministerio de Hacienda, por lo que
nuevamente el análisis se desarrolla de manera de permitir que se definan lineamientos
que sostengan decisiones pertinentes.
No obstante lo anterior, y en base a los antecedentes numéricos disponibles, se plantean

propuestas concretas para el grupo de funcionarios que podrían considerarse afectos a recibir el
incentivo a retiro que defina el Ministerio de Justicia. También se realiza una evaluación genérica
respecto de los costos de redestinación de funcionarios no-jueces, a fin de minimizar el impacto
que este punto puede tener en el proceso de implementación del procedimiento ejecutivo
propuesto.
En la figura 8-5 se presenta el modelo de gestión de funcionarios no habilitados, planteado como

un árbol de decisión, representación simple que permite analizar momentos de análisis relevantes
ante situaciones susceptibles de ocurrir.
Como punto de partida se identificó que la medición de las brechas de competencias que están
asociadas exclusivamente al procedimiento ejecutivo, no logra ser un diagnóstico suficiente
cuando se trata de segmentara funcionarios habilitados y no-habilitados. Tal razonamiento surge
de los análisis ya planteados en este informe, en donde los cargos de nivel operativo ejecutivo y de
apoyo administrativo requeridos para participar exclusivamente en el procedimiento ejecutivo
resultaron ser reducidos. Así también, la integración de unidades de ejecución propiamente tal, se
consideró como una posibilidad de baja ocurrencia.
De tal modo, para proponer un modelo de migración, especialmente para el grupo de oficiales 2º a
4º, se debería considerar la evaluación de competencias (conocimientos y habilidades) que estén
involucradas en el desarrollo de los demás procesos que están a cargo de tribunales civiles. Por
ejemplo, cargos como Administrativo de Causas y Administrativo de salas, entre otros, no
corresponden al procedimiento ejecutivo como tal y por tanto se considera necesario evaluar la
posibilidad de que los actuales funcionarios se integren en éstos.
Por tanto, se recomienda el diseño y aplicación de instrumentos de medición de brechas (en tres
formatos diferentes: a) para cargos directivos, b) para cargos profesionales, c) para cargos
ejecutivos y d) para cargos de apoyo administrativo. Así, en un única ocasión, se logrará contar con
una descripción precisa de cuáles son las competencias con que cuentan los funcionarios, de
manera de visualizar posibles rutas de movilidad.
Entonces, con tal evaluación se podrá decidir:
1. El funcionario resulta habilitado para el proceso ejecutivo propuesto, en este caso si bien
ya se le puede asignar una función en el nuevo proceso ejecutivo, es útil conocer las
potencialidades con las que cuenta dado un proceso general de migración de funcionarios,
donde pudiese ser más útil que se integrase a otro proceso de un tribunal civil, elemento
que no se conocería de no medir las competencias adicionales antes mencionadas.
2. El funcionario no es habilitado para el proceso ejecutivo propuesto, en este caso es

deseable saber de inmediato en que función fuera del nuevo procedimiento ejecutivo
sería posible asignar al funcionario evaluado, sin tener que pasar por una nueva
evaluación y por tanto por un costo adicional.
En este escenario se corresponde decidir respecto de cuál camino seguirá un funcionario no

habilitado para el procedimiento ejecutivo.
1. Presenta brechas amplias en otras competencias. Continua desarrollando funciones en el

procedimiento ejecutivo sin reformar, manteniéndose en similares condiciones a las que
éste ya conoce. En este caso no se requiere generar más acciones.
2. Presenta brechas bajas o no presenta brechas para otras funciones. Se le asigna a un

tribunal civil reformado, realizado otras funciones para las cuales se ha constatado que
está habilitado. O se le capacita para que esté habilitado. En este sentido, si presenta
brechas tolerables según la categorización ya definida en páginas previas, se podría definir
si se le capacita para integrarse al procedimiento ejecutivo o se le capacita para otro de los
procedimientos de un tribunal civil.
En último caso, cuando el funcionario presenta amplias brechas para todas las competencias de
los cargos que integrarán un tribunal civil reformado, recién se sugiere implementar incentivos al
retiro.
Según lo expuesto, los momentos de generación de costos corresponderán a la evaluación inicial

de competencias que busca determinar si el funcionario está o no habilitado para ejercer
funciones en el proceso ejecutivo propuesto, a la vez que permite pesquisar también las
competencias requeridas para su desempeño en otras materias al interior de un tribunal civil. Se
sugiere una única aplicación porque el costo de la aplicación del instrumento por persona
evaluada podría duplicar los recursos innecesariamente.
El segundo momento en que se generan costos corresponde a valores dirigidos a la capacitación,

los cuales son análogos a los que se presentarán en el siguiente apartado.
Figura 8-5: Representación de macro modelo de gestión de funcionarios no habilitados
Se recomienda ser ubicado en

funciones requeridas en
proceso ejecutivo propuesto.
Evaluación de competencias,
tanto para el proceso ejecutivo
(lo evaluado) como para otras
materias de tribunales Civiles Se recomienda para ser
(permite determinar asignado a tribunales civiles
competencias en caso de no ser que sigan con el sistema de
habilitado). tramitación actual
¿Es competente para el proceso

ejecutivo propuesto?
¿Tiene
competencias para Se le asigna su nueva función
otras materias en
tribunales Civiles?
potencial a desempeñar una
vez implementada la reforma
¿Requiere
Capacitación para
nuevo puesto al Se le capacita en las
que se evalúa su competencias necesarias para
migración? el nuevo puesto a desempeñar
una vez implementada la
reforma
Fuente: CEAL-PUCV
8.5 ESTIMACIÓN DE COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO
En este punto se desarrolla una estimación de los costos involucrados en la implementación de l
las acciones dirigidas a implementar el nuevo modelo propuesto por el Ministerio de Justicia. Son
alternativas que abarcan los puntos ya expuestos y las cuales fueron sopesadas teniendo a la vista
los diversos escenarios ya analizados por la Consultora.
Los elementos a este respecto que deben ser considerados, son los mencionados en el objetivo
n°5 de las bases de licitación, los que para un mejor desarrollo a continuación se listan:
 Generar una propuesta de plan de capacitación de los funcionarios habilitados y entregar

recomendaciones y/o adecuaciones que permitan optimizar y facilitar la inserción de los
funcionarios a los nuevos tribunales de ejecución, incluyendo una estimación de costos del
plan.
 Proponer Criterios de Traspaso (posibilidad de ejercer funciones en el nuevo
procedimiento), de los actuales funcionarios para el nuevo procedimiento, en relación a
los perfiles construidos anteriormente, incorporando una estimación de los costos del
proceso.
 Proponer un modelo de gestión de los funcionarios no habilitados que incorpore posibles
incentivos al retiro, redestinación, estimación de costos, entre otros.
De la incidencia de los criterios de traspaso propuestos en los costos, respecto al primer punto, y
considerando los criterios de traspaso presentados en el punto 8.2 del presente informe, es
necesario rescatar del mismo algunos considerandos relevantes al momento de estimar costos:
1. Acerca de los concursos
Todas las plazas a ser ocupadas dependen de un proceso de evaluación que se desarrolla a través
de un concurso, este concurso tiene por finalidad determinar los mejores candidatos para tomar
los distintos puestos de trabajo que se generarán en el proceso de cambio, tanto para el
procedimiento ejecutivo propuesto como para los demás generados a partir de la promulgación
de la Reforma Procesal Civil. Estos concursos tienen un proceso estandarizado el cual a través de
un instrumento de evaluación final se recomienda o no, a un funcionario para una plaza.
2. Acerca del principio de profesionalización del funcionario judicial
Este punto es una orientación (declaración de intención) que dadas las condiciones analizadas
generará a la postre un bajo nivel de traspaso, principalmente por los niveles de profesionalización
interno cotejados con la demanda de profesionales que se espera de la implementación de los
nuevos cargos planteados por el Ministerio. Se prevé serán cubiertas las vacantes que se generen
a través de contratación de personal externo, en cuyo caso se debiera dar uso a los perfiles de
cargo como elementos de filtro y control en el proceso de reclutamiento. Por lo tanto, los costos
quedarán relegados al proceso de capacitación de funcionarios, los que para este grupo se
requerirá enfatizar los cursos de “Competencias Transversales del proceso ejecutivo”. El
requerimiento de capacitar en competencias propias del cargo, podría ser inferior, puesto que se
asume una correcta evaluación del postulante respecto a los perfiles de cargo desarrollados en
esta consultoría.
3. Acerca de la baja tasa de migración esperada desde tribunales civiles actuales
Esta estimación es resultado de la constatación fundamentalmente de dos hechos, por una parte
la baja proporción de funcionarios profesionales que hoy operan en los distintos tribunales civiles
y por otra, el alto nivel de especialización que supone el nuevo proceso ejecutivo. Ambas
situaciones son divergentes respecto de los requerimientos y del material disponible; por tanto, el
universo potencial es reducido. Más aún, al contingente resultante del proceso anterior se debe
restar los funcionarios que, siendo profesionales, no deseen realizar el proceso de traspaso como
también aquellos profesionales que se acojan a retiro. Así, los elementos a estimar en costo son
principalmente procesos de contratación y capacitación con los cuidados descritos en el punto
anterior.
4. Acerca de la preferencia de la migración desde tribunales de otras sedes
En este punto se recoge un conocimiento aprendido por el recurso humano, donde las personas a
solicitar su transferencia conocen de procesos de reforma judicial y por tanto son un aporte para
el funcionamiento de la nueva unidad. Adicionalmente y en particular al postular a un cargo, este
debe tener características similares al actualmente desempeñado en el tribunal reformado en el
que labora, requiriéndose en la mayoría de los casos cursos de “Competencias Transversales del
proceso ejecutivo” ya que respecto de la naturaleza de las funciones específicas, debiera provenir
con competencias desarrolladas para su desempeño.
5. Acerca de la consideración de mayor contratación interna
Por el número de tribunales involucrados y por los requisitos específicos que no se encuentran
necesariamente en la capacidad instalada de los funcionarios actuales, refrendando todo lo antes
mencionado en este mismo acápite, se espera que la contratación externa sea mayor a la de las
reformas previas. Esto incidirá por cierto en los costos de instalación del nuevo modelo de
ejecución.
6. Acerca de la distribución geográfica
A diferencia de los anteriores, en este aspecto, más que su cuantificación se recomienda su

adecuada gestión. Lo anterior principalmente en razón que no debieran darse grandes
movimientos de personas, por los motivos antes explicados Se prevé que las contrataciones
externas se desarrollarán localmente en las regiones, reduciendo los traslados. Para casos en los
que se requiere experiencia en gestión de tribunales, se recomienda transferir antes que contratar
desde fuera de la estructura.
En este punto se debe considerar que los costos de traslado obedecen a una realidad muy menor
en cuanto al volumen de costos, más aún dada la recomendación de que esto se desarrolle en
casos puntuales. Adicionalmente, se desconocen los costos que pudieren generarse por pago de
eventuales asignaciones de zona. Por lo tanto, se dejará expresado como fórmula matemática
para que este elemento sea considerado, en vez de aventurar un cálculo basado en variables
desconocidas.
Teniendo los criterios antes mencionados a la vista, se determina que existen dos elementos que
generarán costos a nivel de las personas en lo concerniente a la implementación del proceso
ejecutivo reformulado, dentro del marco de la Reforma Procesal Civil:
a. En mayor medida y como impacto principal los costos de capacitación a funcionarios y

personal externo contratado.
b. Costos de traslado de funcionarios y aumento de pagos por zona.
8.5.1 Costo de capacitación de funcionarios habilitados
El segundo punto de estimación de costos corresponde, como se mencionó, a generar una

estimación de costos para la propuesta de plan de capacitación de los funcionarios habilitados,
teniendo presente los análisis previos.
 Crear y capacitar a grupos que funcionarán conjuntamente en los tribunales civiles antes
de comenzar el funcionamiento del mismo.
Este elemento, al igual que otros anteriores, es el resultado del proceso indagatorio de la
Consultora relevando buenas prácticas de procesos de reforma, en este caso la conformación de
grupos obedece a un trabajo de socialización interna donde se busca que todo el tribunal se
entere de las labores e interrelaciones que se generarán ante la implementación del nuevo
proceso ejecutivo. Adicionalmente se debe considerar que los demás miembros del tribunal
estarán inmersos en el proceso de Reforma Procesal Civil y por tanto, estos grupos deberán
principalmente desarrollar una estructura de conocimiento mutuo de los procesos tanto civiles
genéricos como de procedimiento ejecutivo, sin ser formalmente procesos de capacitación, sino
centrados en desarrollar adecuadamente la gestión del cambio.
 Capacitar en conjunto con actores fuera del tribunal/unidad.
Este punto es íntegramente recogido por los diferentes módulos de capacitación propuestos y en
particular, reforzado a través del cumplimiento de pasantías que también contempla el plan de
capacitación propuesto, por lo que los costos de aquí emanados están considerados en los costos
de capacitación.
Así conociendo todos los elementos aquí descritos a continuación se presenta una cuantificación
de gastos de la implementación del proceso.
Respecto a las contrataciones de terceros, adicionalmente a que personas provenientes desde

fuera del poder judicial podrían requerir un proceso de capacitación más robusto que aquellos que
postulan internamente, se debe también considerar que a los nuevos integrantes se les asignará
un grado y una remuneración prefijada para el puesto que ocupará. Situación diferentes de un
funcionario que internamente postula al mismo puesto, ya que este ya tiene asignado un grado y
remuneración, generándose 2 situaciones posibles:
 Funcionario interno que postula a cargo de igual nivel (grado), en este caso la
remuneración viene fijada por la remuneración actual del funcionario, la cual en virtud de
su antigüedad puede estar en niveles altos dentro del grado al que corresponde el cargo.
 Funcionario interno que postula a cargo de mayor grado, en este caso es factible
compararlo con la contratación de un tercero, ya que ni el grado ni la remuneración son
conocidas y por tanto en ambos casos se puede asignar el monto menor dentro del rango
en concurso.
Lo anterior busca apoyar con alternativas de elección ante situaciones de empate o de difícil
disquisición en la que se vean involucradas personas que serán contratadas desde fuera del poder
judicial.
Respecto de los costos de capacitación descritos en los puntos anteriores se presenta la tabla 8-2.
Los datos que se encuentran en la misma son referenciales ya que están basados en la
conformación de cursos que copan el número de cupos disponibles y por tanto una variación en el
número de asistentes generará un cambio en el valor unitario de capacitación.
Tabla 8-2: Costos de Capacitación
Costos de
Cupo Máximo de Costo Final
Costo Relator por Materiales y
Curso Hrs Destinatarios Funcionarios por por
Módulo Otros por
curso Funcionario
Funcionario
FORMACIÓN COMPETENCIAS Todos los funcionarios
TRANSVERSALES DEL PROCESO 15 que participan del 30 UF 27,00 UF 1,00 UF 1,90
EJECUTIVO proceso Ejecutivo
Notificador-
Embargador y retirador
de bienes muebles,
FORMACIÓN COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
15 Administrativo Jefe, 25 UF 27,00 UF 1,00 UF 2,08
DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO
Atención de Público,
Custodia, digitalizador,
apoyo administrativo
Notificador-
Embargador y retirador
FORMACIÓN COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
15 de bienes muebles, 25 UF 27,00 UF 1,00 UF 2,08
DE AUTOGESTIÓN
Administrativo Jefe,
Atención de Público
FORMACIÓN COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE
15 Facilitador 20 UF 27,00 UF 1,00 UF 2,35
FACILITACIÓN
Liquidador
FORMACIÓN COMPETENCIAS
15 (contable)/Abogado/F 15 UF 27,00 UF 1,00 UF 2,80
PROFESIONALES I
acilitador
Liquidador
FORMACIÓN COMPETENCIAS
15 (contable)/Abogado/A 15 UF 27,00 UF 1,00 UF 2,80
PROFESIONALES II
dministrativo Jefe
Administradpr, Jefe de
FORMACIÓN COMPETENCIAS DIRECTIVAS 15 10 UF 33,00 UF 1,00 UF 4,30
Unidad
Fuente: CEAL-PUCV
La estructura del costo de los módulos se basa en un costo fijo el que no depende del número de
participantes. Por lo tanto, será este el que haga variar el costo unitario por alumno asistente a la
capacitación. Éste ítem corresponde al relator y adicionalmente, un costo por alumno el cual varía
de acuerdo a los inscritos en cada módulo. Este costo variable corresponde a UF 1,00, el cual busca
paliar costos de material y otros que se puedan requerir en particular para cada módulo.
A continuación se presenta un levantamiento de costos, esta tarea fue realizada a nivel nacional
utilizando como referencia una institución con presencia y calidad homogénea, Hoteles Diego de
Almagro, para el caso de Valparaíso y Santiago se presenta cotización PUCV por ser de menor
costo y capacidad asegurada de ejecución. Los antecedentes incorporados en la tabla 8-3 son
referenciales ya que los valores cotizados cambiarán a partir de Marzo de 2016.
Tabla 8-3: Costos Netos de Arriendo de instalaciones Coffee Break y equipamientos para capacitación
Capacidad Proyector (Data Computador

Lugar Institución Cotizada Coffee Break Costo Salón Otros Incluidos
Salón Show) Portátil
Hotel Diego de
Iquique $ 2.900 $ 220.500 45 $ 55.650 $ 26.250 Pizarra
Almagro
Hotel Diego de
Antofagasta $ 2.900 $ 162.778 30 $ 75.075 Telón, Pizarra, Plumones
Almagro
Hotel Diego de
La Serena $ 2.900 $ 140.000 32 $ 45.000 Telón, Pizarra
Almagro
Pizarra, Telón, Plumones,
Valparaíso PUCV - Valparaíso $ 2.900 $ 180.000 40
data Show , Computador
Pizarra, Telón, Plumones,
Santiago PUCV - Santiago $ 2.900 $ 180.000 40
data Show , Computador
Hotel Diego de
Rancagua $ 2.360 $ 181.700 30 $ 69.800 $ 48.800 Pizarra
Almagro
Hotel Diego de Pizarra, Papelógrafo,
Chillán $ 2.625 $ 105.000 35 $ 51.000 $ 45.000
Almagro Telón, Plumones
Hotel Diego de
Concepción $ 3.100 $ 150000 40 $ 58.000 $ 44.000
Almagro
Hotel Diego de
Temuco $ 2.800 $ 110.250 30 $ 55.200 $ 41.900 Pizarra
Almagro
Hotel Diego de
Coyhaique $ 2.900 $ 120.000 27 $ 40.000 $ 40.000 Telón, Pizarra
Almagro
Hotel Diego de
Punta Arenas $ 2.900 $ 70.000 20 $ 45.000 $ 45.000 Telón, Pizarra
Almagro
Fuente: CEAL - PUCV
8.5.2 Costos asociados al proceso de traspaso de funcionarios habilitados y de

gestión de los funcionarios no-habilitados
Respecto de costos para re destinación. En este punto se consideraron los costos de los informes
desarrollados a propósito de los procesos de evaluación de competencias, los cuales
corresponderían a UF 1,5 en los casos que se utilizan sicólogos independientes que son
contratados para priorizar y seleccionar desde un grupo de máximo diez candidatos, para la
elaboración de una terna.
Cabe destacar que cuando los procesos son masivos y se requiere de la participación de una
empresa externa, quien se encarga de todas las etapas del mismo, es decir el reclutamiento,
selección y generación de informe con la respectiva recomendación del candidato, conlleva un
costo diferente de acuerdo al tipo de cargo. El costo para cargos estratégicos pueden ir desde 1,5
veces a 2,0 veces la remuneración bruta considerada para el puesto al cual se le busca candidato,
para los cargos tácticos el costo va desde UF 1,2 a UF 1,5 y para los de nivel operativo va desde UF
0,8 a UF 1,2.
Respecto a los costos de traslado es necesario tener presente que la variabilidad de situaciones
posibles es una situación y casuística, por tanto pretender fijar algún monto es claramente
inoperante. Más aún, calcular este ítem puede inducir a grandes errores por sobre o sub-
estimaciones del número de funcionarios que serán sujeto de este cambio. Sin embargo,
considerando las recomendaciones antes descritas, un elemento que permite acotar el nivel de
incertidumbre en este punto es el considerar como máximo número potencial de funcionarios a
ser transferidos, a aquellos que califiquen para ser capacitados en los módulos del curso de
Formación Competencias Directivas, recogiendo el análisis recién planteado en páginas previas.
Respecto del incentivo al retiro, Si bien como ya se indicó la política que genere los incentivos a
retiro eventualmente emanará de acuerdos suscritos entre el Poder Ejecutivo y el Poder Judicial,
por tratarse de una variable relevante se presenta en la tabla 8-4 la estructura etaria de los
funcionarios con calidad jurídica de titular. Se plantea una perspectiva basada en dos variables a
saber: Edad y Nivel de Profesionalización.
Tabla 8-4: Incentivo al retiro
Tramos de edad / Calidad Jurídica No Profesional Profesional

21-25 TITULAR 11 3
26-30 TITULAR 234 61
31-35 TITULAR 680 330
36-40 TITULAR 1027 679
41-45 TITULAR 887 678
46-50 TITULAR 561 328
51-55 TITULAR 556 240
56-60 TITULAR 506 166
61-65 TITULAR 245 101
66-70 TITULAR 56 62
71-75 TITULAR 15 37
76-80 TITULAR 2 0
Total 4780 2685
Fuente: CEAL-PUCV
Basados en la hipótesis de que existe una mayor dificultada para los rangos etarios superiores a 55
años de asimilar adecuadamente el uso de las tecnologías de la información, aunado al hecho que
el proceso ejecutivo propuesto incorpora un uso más intensivo de sistemas informatizados, se
destacan en amarillo los funcionarios que pudiesen ser considerados para el incentivo al retiro.
Entendiendo además que el nivel del trabajo desarrollado es mayor para el grupo de los
funcionarios profesionales, donde prima el uso de sus capacidades por sobre los instrumentos
utilizados, se propone sean considerados para este grupo aquellos elementos que superan los 65
años, lo que da como resultado respecto de la plana actual de funcionarios un incentivo al retiro
del 17,2% de funcionarios no profesionales y un 3,7% de funcionarios profesionales.
En este punto los costos de los informes desarrollados a propósito de los procesos de selección,
corresponden a UF 1,5 en los casos que se utilizan sicólogos independientes que son contratados
para priorizar y seleccionar desde un grupo de máximo diez candidatos,, para la elaboración de
una terna.
Los procesos donde el mandante solicita a una institución que le realice el proceso completo, es
decir la búsqueda selección y generación de informe con la respectiva recomendación del
candidato, en este caso los costos se diferencian de acuerdo al tipo de cargo, el costo para cargos
estratégicos pueden ir desde 1,5 veces a 2,0 veces la remuneración bruta considerada para el
puesto al cual se le busca candidato, para los cargos tácticos el costo va desde UF 1,2 a UF 1,5 y
para los de nivel operativo va desde UF 0,8 a UF 1,2.
9 ANEXOS
9.1 ANEXO 1: MARCO TEÓRICO
9.1.1 Descripción de Procesos de Negocio
Procesos
La gestión por procesos es un campo aún en formación por lo cual el significado de sus conceptos
puede variar de un autor a otro. Uno de los conceptos fundamentales que debe ser aclarado
inicialmente es precisamente el de proceso. En términos generales puede ser definido como “un
conjunto acotado de actividades que se suceden, en respuesta a algún evento, con el fin de
generar una salida”, 238 a lo que debe agregarse que estos pueden ser muy simples o
extremadamente complejos.
En ese orden de ideas, la definición expuesta es lo suficientemente amplia como para comprender
toda clase de procesos. Sin embargo y como su nombre lo advierte, la gestión por procesos de
negocio se refiere únicamente a una clase en particular de éstos: los procesos de negocio. Estos
últimos se distinguen de los procesos en general fundamentalmente por dos características:
 Generan valor para un cliente (ya sea externo o interno);

 Dado que están en un contexto organizacional, los procesos de negocio involucran
actividades de dos o más áreas funcionales.
Otra distinción importante a considerar cuando hablamos de procesos de negocio es si sus

funciones están relacionadas con los de un proceso central u operacional, un proceso de gestión o
un proceso de apoyo.
a. Proceso Central u Operacional: Son los procesos relacionados directamente con el giro del
negocio de la organización y, en consecuencia, los que participan en la generación de valor
que está dirigida exclusivamente al cliente externo. Es fundamental que los procesos que
participan en esta categoría tengan una orientación marcada hacia el cliente externo,
puesto que si se concentran en otros objetivos arriesgan reducir la generación de valor
agregado. En otras palabras, el valor que perciba el cliente externo depende en gran parte
de cómo se ejecuten y coordinen estos procesos.
b. Procesos de Apoyo: El valor que generan no va dirigido al cliente externo, sino más bien a
un cliente interno, es decir, a una entidad del interior de la organización. Son necesarios
238
HARMON, Paul (2007): Business Process Change. Burlington: 2ª ed., Editorial Morgan Kaufman, p. 198.
para asegurar que el proceso central siga funcionando y, por lo general, una mejora de
estos procesos deriva en una mejora en la eficiencia.
c. Procesos de Gestión: Son los procesos relacionados con el desempeño organizacional de

alto nivel; sus funciones son planear, organizar, comunicar y monitorear el funcionamiento
de la organización. Los procesos que involucran la definición de las políticas de la
compañía, las reglas de negocio y la estrategia corporativa son algunos ejemplos.
Jerarquía de Procesos
La idea detrás de la jerarquización es permitir organizar un modelo en distintos niveles de detalle,
constituyendo así una jerarquía en que los niveles más altos presentan una visión más global y
abstracta del sistema y los niveles más bajos proporcionan un mayor detalle o especificidad.239
Aunque existen diversas formas de jerarquizar procesos, dada su característica de recursividad, la

empleada en este proyecto es la propuesta por Paul Harmon y que se ilustra en la figura 9-1.240
Como se puede ver, se trata de una descomposición de la cadena de valor de la organización,
recursivamente, hasta llegar al proceso elemental que se denomina actividad. Los subelementos
de una actividad son llamados por distintos autores bien pasos, tareas o procedimientos.
A continuación se describirá cada categoría de procesos en esta jerarquía:
a. Cadena de Valor: Es el proceso que integra todas las actividades de la organización, que
abarcan tanto la creación y el desarrollo de nuevos productos, como la fabricación, la
venta y la entrega de ellos. Es decir, enseña a grueso modo la transformación de los
recursos en el producto o servicio final que es entregado al cliente externo, incluyendo
todos los procesos de negocio involucrados.
b. Proceso de Negocio: Corresponde a la primera descomposición de la cadena de valor. Los

procesos de negocio abarcan actividades que involucran a más de una unidad funcional y,
por lo general, todos poseen algún tipo de interacción con el cliente externo.
239
BUSTOS, Guillermo (2010): Modelos para Sistemas de Información, Valparaíso, PUCV, p. 19.
240
HARMON, Paul (2007): Business Process Change. Burlington, 2ª ed., Editorial Morgan Kaufman, p. 81.
Figura 9-1: Jerarquía de Procesos. Descomposición de la Cadena de Valor
Fuente: (Business Process Change, 2007).
c. Proceso: Corresponde a la primera descomposición de un proceso de negocio. Su nivel de

complejidad es ambiguo, pues depende del análisis que se esté realizando el hecho de que
atraviese uno o más departamentos funcionales.
d. Sub-proceso: Descomposición de un proceso. En este punto nos adentramos de lleno a la

característica de recursividad de los procesos. Como su padre, mantiene la relatividad de
su complejidad.
e. Actividad: Es la unidad elemental de los procesos y la de mínima abstracción en este

proyecto. Es posible detallar el procedimiento en la ejecución de la actividad para después
consultarlo.
Los problemas y las soluciones que se puedan hallar en el análisis de los procesos también se
pueden relacionar con el nivel jerárquico en el que se ubique. De esta forma, la parte alta de la
jerarquía de procesos suele estar asociada con problemas de arquitectura y con problemas de
coordinación entre los departamentos. En este caso, un modo de abordar el problema podría ser
alineando entradas y salidas, o estableciendo “contratos” que especifiquen lo que el proceso A

tendrá que entrar a su “cliente”, el proceso B.
Problemas en la zona media de la jerarquía usualmente ocurren en los procesos gestionados por
un único departamento y su presencia a menudo requiere que los procesos se simplifiquen o que
las secuencias sean reorganizadas. Finalmente, los problemas en el nivel bajo de la jerarquía por lo
general involucran el desempeño individual o de sistemas de software. Usualmente requieren un
análisis detallado de las tareas. En algunos casos, las reglas de negocio que precisan los ejecutores
de la actividad no están especificadas; oras veces se requiere de mayor entrenamiento o la
descripción más acabada de los roles.
Modelado de Procesos
Donde sea que se mire, es fácil encontrar numerosos textos técnicos en los que se recomienda a
las empresas incurrir en la innovación operacional, normalmente con el objetivo de abrumar a la
competencia. Sin embargo, todos los ejemplos de empresas que han destacado en el área tienen
algo en común: un remarcado énfasis en la comprensión de los procesos de negocio de la empresa
para poder mejorarlos. Se podría argumentar, que éste es un principio fundamental de la
disciplina de gestión.241
El modelado de procesos corresponde a la construcción de modelos que tengan la capacidad de

enseñar el funcionamiento y/o el comportamiento de los procesos de una organización. Un
modelo, en términos generales, podría definirse como “una representación abstracta y
simplificada de un sistema real, con la cual se puede explicar o probar su comportamiento como
un todo o una parte”.242
Al representar los procesos de una organización por medio de un modelo se contribuye en dos
ejes:
a. Facilitar la comunicación;
b. Guiar la forma en que se trabaja en las organizaciones modernas.
Los individuos normalmente usan los modelos de procesos para respaldar conversaciones,
ayudando a la comunicación y comprensión, actuando como sostén para prácticamente todos los
programas de mejora. Tales modelos forman la base de una referencia global del negocio,
detallando cómo la operación se integra. Forman parte del material de capacitación y actúan
como base para compartir las buenas prácticas dentro de la organización. Además, habiendo
construido estos modelos, algunos se dan cuenta de que es posible usarlos para orientar el trabajo
en sí mismo.
241
WHITE, Stephen (2010): Guía y modelado de referencia BPMN. Florida, Future Strategies, pp. 33-37.
242
BUSTOS, Guillermo (2010): Modelos para Sistemas de Información. Valparaíso, PUCV, p. 11.
En la medida que los modelos de procesos llevan las instrucciones de cómo el trabajo debe
realizarse, quién debe hacerlo, condiciones de intensificación en el caso de que no haya sido
realizada a tiempo, conexiones a otros sistemas, etc., el resultado agiliza el trabajo en la
organización, asegurando el rendimiento correcto de los pasos críticos y que los elementos de
trabajo no caigan en quiebres. Si el trabajo debe cambiar, entonces, en lugar de escribir nuevos
programas de computación, sólo se debe cambiar los modelos base y el comportamiento de la
organización se adaptará de forma correspondiente.
Algunos de los aspectos presentes en un buen modelo son los siguientes:243
 Selectivo: ningún modelo puede representar todo, debe representar selectivamente los
aspectos que son más relevantes de la tarea en cuestión.
 Exacto: el modelo debe codificar exactamente el estado actual del negocio y no una
noción parcial o errónea.
 Cuidadosamente completo: el modelo debe ser lo más simple posible, pero no más simple
que eso.
 Comprensible: una vez que se percibe el modelo, se debería estar en condiciones de
encontrarle sentido; no debería ser muy complicado o resultar poco familiar para
comprender.
De estas cuatro características se puede inferir que, aun cuando dos modelos representen el
mismo sistema, pueden tener diferencias dependiendo del objetivo del mismo, es decir, de qué es
lo que se quiere mostrar. En otras palabras, la importancia de los modelos radica en su utilidad y,
con el propósito de ser útiles, los modelos representan selectivamente algunos elementos del
mundo real. El modelador excluye diferentes dimensiones del dominio (para lograr las metas de
modelado).
Business Process Modeling Notation (BPMN)

En la actualidad existe una variedad extensa de lenguajes para el modelado de procesos, sin
embargo, algunas organizaciones han impulsado un consenso en los últimos años para facilitar la
comunicación entre los distintos modeladores. Comenzó con los diagramas introducidos por Geary
Rummler y Alan Brache en su popular libro “Mejorando el rendimiento”. La notación que
introdujeron fue luego formalizada en una notación llamada LOVEM, de IBM. Más tarde, algunos
de los conceptos de Rummler y Brache fueron incorporados en la notación para Diagramas de
Actividades UML del Object Management Group (OMG). En 2004, por su parte, el grupo BPMI
(BPM Iniciative) reunió a la mayoría de los grandes vendedores de herramientas para el modelado
de procesos de negocio para crear una nueva notación: BPMN. En 2005, ambos grandes grupos,
243
WHITE, Stephen (2010): Guía y modelado de referencia BPMN. Florida, Future Strategies, p. 34.
OMG y BPMI, se fusionaron, y desde entonces trabajan juntos en el desarrollo de la notación

BPMN para procesos de negocio, actualizando de período en período sus versiones244.
Dado que cuenta con un respaldo de importantes organizaciones internacionales en el ámbito del
modelado de procesos, esta notación está diseñada especialmente para el desarrollo de modelos
de procesos de negocio, desde los más simples a los más complejos. Tal como señala entre sus
objetivos, “proporcionar una manera fácil de utilizar la notación de modelado de procesos,
accesible a los usuarios empresariales”, es una notación de cuso y comprensión simple, razón por
la cual se empleará BPMN en el desarrollo de los modelos involucrados de este proyecto.
Específicamente, se utilizará la versión BPMN 2.0 del año 2011.
A continuación se detallará la notación BPMN, categorizando cada uno de sus elementos.
G. Objetos de Flujo
Objetos de Flujo son los elementos principales descritos dentro de BPMN y constan de tres
elementos principales: Eventos, Actividades (Procesos) y Compuertas (Control de Flujo).
a. Actividades: Una actividad representa algo realizado en un proceso de negocio. Tiene una
forma rectangular con esquinas redondeadas. Una actividad tomará normalmente cierto
tiempo para ejecutarse, involucrará uno o más recursos de la organización y, por lo
general, requería una entrada y producirá una salida.
Figura 9-2: (a) Actividad Atómica: Tarea (b) Actividad Compuesta: Sub-Proceso.
Fuente: (Guía de Referencia y Modelado BPMN, 2010)
b. Eventos: Es algo que “sucede” durante el curso de un proceso. Estos eventos afectan el
flujo del proceso y usualmente tienen un disparador o un resultado. Pueden iniciar,
retrasar, interrumpir o finalizar el flujo del proceso. Existen eventos de inicio (línea fina
única), intermedios (línea fina doble) y de fin (línea gruesa única).
Figura 9-3: Notación de un Evento
244
HARMON, Paul (2007): Business Process Change. Burlington, 2ª ed., Editorial Morgan Kaufman, p. 81.
c. Compuertas (Gateways): Son elementos de modelado que controlar cómo el proceso

diverge o converge, es decir, representan puntos de control para los caminos dentro del
proceso.
Figura 9-4: Notación de una Compuerta
H. Swimlanes
BPMN utiliza estos elementos para ayudar a dividir y organizar actividades en un diagrama. De
estos, hay dos tipos principales: pools y carriles.
a. Pools: Actúan como contenedores para un proceso, cada uno representando a un

participante en un diagrama de procesos de negocio. En la figura 9-5, por ejemplo,
hallamos 2 participantes colaborando; cada uno de ellos, en el interior de sus cajas,
contiene procesos que permiten habilitan los flujos de mensajes entre ambos.
Figura 9-5: Notación de Pools en BPMN
b. Carriles: Utilizados para representar roles de negocio internos, dentro de un proceso. Los
carriles en realidad proveen un mecanismo genérico para particionar los objetos dentro de
un pool, basado en las características de los procesos o elementos.
Figura 9-6: Notación de Carriles en BPMN
I. Artefactos
Los artefactos proporcionan un mecanismo para capturar información adicional sobre un proceso,
más allá de la estructura subyacente de los diagramas de flujo. Esta información no afecta
directamente las características del diagrama de flujo de un proceso.
a. Objetos de Datos: Se utilizan para representar los documentos y datos que son
manipulados por los procesos.
b. Grupos: Proporcionan un mecanismo para resaltar o clasificar una sección del modelo o un
conjunto de objetos.
c. Anotaciones de Texto: Añaden más información descriptiva a un modelo (para asistir su

comprensión).
Figura 9-7: Artefactos en BPMN
J. Conectores
Los conectores vinculan dos objetos en un diagrama. Existen tres diferentes tipos de conectores
en BPMN: flujo de secuencia, flujo de mensaje y asociaciones.
a. Flujo de Secuencia: Define el orden de los objetos de flujo en un proceso (actividades,

eventos y compuertas).
b. Flujo de Mensaje: Define el flujo de comunicación entre dos participantes o entidades. El

objeto de la comunicación es un mensaje.
c. Asociaciones: Se usan para vincular Artefactos.
Figura 9-8: Tipos de conectores en BPMN
Para concluir y aclarar mejor el tema, la figura 9-9 muestra un ejemplo de un modelo de procesos
en lenguaje BPMN, considerando parte de sus objetos más relevantes.
Figura 9-9: Ejemplo de modelado con BPMN

9.1.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional define la manera en cómo se dividen, agrupan y coordinan los

trabajos o actividades en una organización, sea cual sea su naturaleza. Existen 6 elementos claves
que deben ser conocidos al momento de diseñar la estructura de una organización:
1. Especialización del trabajo: Con el transcurso de los años y sobre la base de diferentes
experiencias de organizaciones, se ha demostrado que el trabajo puede realizarse de
forma más eficiente si se permite la especialización de los trabajadores pertenecientes a la
organización. La principal característica de la especialización consiste en una tarea, en vez
de ser realizada por un único individuo, es descompuesta en un determinado número de
etapas que serán ejecutadas por una persona focalizada en ella; en otras palabras, las
personas se especializan en la realización de una actividad o función, en lugar de realizar
todas las tareas de un proceso. La especialización del trabajo se define entonces como el
grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.245
Ahora bien, la división del trabajo se puede realizarse en tres formas diferentes:246
a) El trabajo se puede dividir en diferentes especialidades personales. Generalmente se

piensa en la especialización en el sentido de las distintas materias que puedan abarcar los
trabajadores, por los mismo, se piensa en ingenieros, contadores, psicólogos y un sin
número de especialidades que existen en las organizaciones y en la vida diaria.
b) El trabajo se puede dividir de acuerdo a las distintas tareas que requiere la secuencia
natural de la actividad realizada por la institución u organización. Por ejemplo, en un
Juzgado de Letras con Competencias Civil un funcionario, independiente de su profesión,
podría ocupar un cargo de administrativo de atención de público o como administrativo de
audiencia. Este tipo de división se le conoce como especialización horizontal.
c) El trabajo se puede dividir a lo largo del plano vertical de una organización. Todas las
instituciones tienen una jerarquía de autoridad que va desde el administrativo de nivel
inferior hasta el mayor nivel y, dependiendo del lugar ocupe la persona dentro de la
misma, será diferente el trabajo que deban realizar.
Por otra parte, una de las principales ventajas de la especialización es que resulta mucho más
simple y eficiente capacitar trabajadores que realizan labores específicas, reduciendo los costos
asociados de manera significativa. Además, esta forma de organizar el trabajo trae consigo otras
245
ROBBINS, Sthephen P. JUDGE, Timothy A. (2013): Comportamiento Organizacional. Capítulo 16.
Fundamentos de la Estructura Organizacional.
246
GIBSON, James; IVANECEVICH, Jhon; DONELLY, James H; KONOPOSKE, Robert (2011): Organización.
Comportamiento, estructura y procesos. Parte cuatro, Estructura y diseño de las organizaciones.
ventajas a nivel operativo, dado que la repetición constante de una tarea aumenta la habilidad de
los trabajadores para llevar a cabo la misma; adicionalmente, se produce una optimización del
desarrollo de la actividad general ya que se minimiza el tiempo dedicado al cambio entre tareas.
2. Departamentalización: Una vez que se han dividido los puestos de trabajo por medio de la
especialización o división de trabajo, se hace necesario agruparlos de manera tal que
puedan coordinar tareas comunes, siendo la forma más básica de lograr ello a través de la
departamentalización. 247 Antes que todo, debe destacarse que llevar a cabo dicha
aglomeración obedece a la necesidad de coordinar el conjunto de tareas que conforman el
proceso total; dichas labores son en principio independientes entre sí, pero se
interrelacionan y su ejecución debe conciliarse para lograr el objetivo global. En ese
sentido, la forma más usual de departamentalizar es por medio de las funciones
realizadas, sin perjuicio de lo cual existen otras tantas. A continuación se describen
algunas de las más utilizadas:248
a) Departamentalización funcional. Se agrupan y combinan los puestos de trabajo de

acuerdo a las funciones de la organización, cada una de las cuales debe realizar las
actividades necesarias para hacer el trabajo.
Ventajas249 Desventajas
- Reflejo lógico de funciones. - Se resta importancia a los objetivos

- Se conserva la autoridad como la generales de la organización.
responsable de las funciones - Puede propender a sobre especializar
principales. la labor, limitando capacidad de acción
- Se sigue el principio de la del trabajador.
especialización profesional. - Se reduce la coordinación entre
- Se simplifica la capacitación. funciones.
- Se cuenta con medios de control desde - Hay lenta adaptación a los cambios.
niveles superiores. - Se limita el desarrollo de directivos
superiores.
247
248
249
HAROLD, Koontz; HEINZ, Weihrich; MARK, Cannice (2012): Administración. Una perspectiva global y
empresarial. Capítulo 8.
b) Departamentalización geográfica. Se agrupan las tareas de acuerdo con un área

geográfica, asignándose todas las actividades de una región o sector a un
administrador en particular.
- Coloca la responsabilidad en un nivel - Requiere de más personal capacitado

inferior. en el área de dirección general.
- Da importancia a problemas locales. - En ocasiones dificulta el control de alta
- Mejora la coordinación de una región o gerencia.
locación.
- Mejora la comunicación directa con los
interesados en la localidad.
- Proporciona capacitación firme y visible
por los directivos superiores.
c) Departamentalización por producto. Las tareas se aglomeran en conformidad al tipo

de producto que generado por la organización, recayendo la responsabilidad por el
desempeño del mismo en la dirección de un solo directivo o administrador, lo que
favorece la calidad.
- Dirige la acción y los esfuerzos a la línea - Presenta un problema creciente de
de productos. supervisión desde la alta gerencia.
- Facilita el uso del capital, instalaciones - Tiende a dificultar el control financiero
y habilidades. desde cargos directivos superiores.
- Permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios.
- Mejora la coordinación de actividades
funcionales.
d) Departamentalización por cliente. Las tareas son agrupadas de acuerdo a las

necesidades comunes de tipos de clientes, considerando que si la organización cuenta
con especialistas focalizados en cada uno de ellos se les podrá satisfacer de mejor
manera.
250
251
Ventajas Desventajas
- Alienta el enfoque de las necesidades - Puede ser difícil coordinar acciones en

de los usuarios. función de las demandas de usuarios
- Da a los usuarios la impresión de una diversos.
organización comprensiva. - Requiere de un directivo especializado
en los problemas de los usuarios.
- Es posible que los grupos de usuarios
no estén bien definidos.
e) Departamentalización matricial. Se considera este tipo como un compromiso

equilibrado entre la organización funcional y de producto, siendo en consecuencia una
forma de departamentalización por función y por producto.
3. Cadena de mando: Es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo
nivel de la organización al escalón más bajo. Para examinar la cadena de hace necesario
tener a la vista dos conceptos:
a) Autoridad. Derecho inherente a un puesto para dar órdenes y toma de decisiones, es

el grado de autoridad que recibe cada directivo, a fin de que se cumplan los objetivos
de cada unidad y sus responsabilidades.
b) Unidad de mando. Ayuda a mantener el concepto de línea interrumpida de autoridad,

estableciendo que un trabajador debe tener un superior y solo uno, ante quien es
responsable. De esta forma, cada persona perteneciente a la estructura sabe con
claridad a quién debe reportar.
Si bien los fundamentos del diseño organizacional están en constante modificación y existen hay
muchas organizaciones que se descubren más productivas si refuerzan la cadena de mando, en la
actualidad este aspecto de la organización ha ido perdiendo protagonismo.
4. Extensión del control o tramo de control: Determina el número de directivos de una

organización y la cantidad de trabajadores que puede supervisar un administrador o
directivo. Estos últimos se asignan considerando el número de subordinados que tendrán
directamente bajo su responsabilidad pero también es necesario determinar la cantidad
específica de cargos que tendrán a la jefatura superior con el objeto de distribuir
adecuadamente las diversas cargas laborales. Este último puede ser jefe de diferentes
tareas y grupos. Es fundamental tener en cuenta que el tramo de control de un
administrador o directivo no es simplemente el número de relaciones posibles que puede
sostener, sino que se corresponde con la frecuencia e intensidad conexiones reales que
puede llevar a cabo.252
5. Centralización y descentralización:
a) Centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un

solo punto de la organización.253 Cuando en una estructura el aporte a la toma de
decisiones de los niveles más bajo es bajo o inexistente, puede decirse que la misma
se encuentra centralizada.
b) Descentralización hace referencia a aquellas organizaciones que poseen procesos de

toma de decisiones de carácter participativo en que intervienen o tienen facultades de
intervención los niveles inferiores de la misma.
6. Formalización: Este concepto hace referencia al grado de estandarización que presentan

los cargos en una organización. Si se encuentra muy formalizado, el trabajador tendrá una
mínima cantidad de libertad, en todos los sentidos de las funciones que le sean asignadas.
En algunas organizaciones existen reglamentos, descripciones de puestos de trabajos y
procedimientos definidos; en estas organizaciones suelen haber mucha formalización.
Por el contrario, una organización se encuentra poco formalizada cuando los cargos no son
programados y, por ende, los trabajadores tienen las libertades para hacer su trabajo en forma
personal.
Tipos de diseños organizacionales

Si las personas pertenecientes a una organización conocen las funciones que deben desempeñar y
la forma en que se deben relacionar entre sí, tienden a ser más efectivas y colaborativas,
favoreciendo el trabajo en equipos Esta afirmación es predicable a todo tipo de instituciones, lo
cual resalta la importancia de la función gerencial, que no es otra que organizar, diseñar y
mantener los sistemas de funciones.
Para que una función organizacional exista y sea significativa para los integrantes de la misma
debe considerar ciertos aspectos:254
1. Objetivos verificables, función principal de la planeación.
252
253
254
empresarial. Capítulo 7. Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería.
2. Principales obligaciones o actividades involucradas.
3. Criterio claro de función o autoridad para que los integrantes de la organización, conozcan
lo que pueden hacer para alcanzar las metas u objetivos establecidos.
Para clarificar y reducir incertidumbres en función de las actividades o desempeños esperados por
los integrantes de una organización, se debe diseñar una estructura organizacional que
especifique las tareas que realizada cada uno, indicando quien es el responsable de qué
resultados. Asimismo, debe proporcionar redes para la toma de decisiones integrando un sistema
de comunicación que refleje y apoye los objetivos de la organización. El término organización
hace referencia a una estructura formal de funciones en la cual las personas que trabajan en
conjunto deben desempeñar ciertas actividades y roles, los cuales deben ser diseñados
intencionalmente con el objeto de garantizar que los miembros de la institución que realizan
dichas tareas y ejercen dichos roles se coordinen entre sí para trabajar en armonía y de manera
eficiente.
Estructura simple
Un estructura simple255 presenta tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones y
control amplias, generalmente contando con una autoridad centralizada en una sola persona.
Presenta además poca formalización, contando generalmente con dos o tres niveles verticales y
un cuerpo laxo de trabajadores. Este tipo de estructura se utiliza en organizaciones pequeñas, en
que el propietario y director son generalmente la misma persona.
Las principales fortalezas de esta forma de estructura radican en que es rápida, flexible y, en
términos económicos, de bajo costo de implementación. Por otra parte, una de sus debilidades
importantes es que es difícil de aplicar en organizaciones que no sean pequeñas y, a medida que
crecen, se hace más difícil de implementar debido a la falta de formalización; además, el exceso de
centralización tiende a generar una sobrecarga de información en los puestos directivos.
Asimismo, a medida que la organización crece la toma de decisiones se torna más lenta y, con el
tiempo, podría incluso llegar a detenerse, debido a la existencia de un único director. Otra
debilidad importante es que es riesgoso que el manejo de la información dependa de una sola
persona.
La burocracia. 256 Se caracteriza por tareas repetitivas, altamente rutinarias, que se logran
mediante especialización, regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos
por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando. La principal fortaleza de este tipo de estructura es la capacidad para
255
256
realizar actividades estandarizadas de forma eficiente. La burocracia funciona bien con directivos
de niveles medio y bajo no demasiado talentosos, lo que se traduce en un menor costo. La
existencia de reglas o reglamentos sustituye la libertad de decisión; adicionalmente. las
operaciones estandarizadas, complementadas con altos niveles de formalización, permiten la
centralización de la toma de decisiones. Por debajo de los niveles directivos hay poca necesidad de
personal innovador y experimentado que tome decisiones.
Las principales desventajas de esta forma de estructura radican en que la especialización crea
conflictos entre las unidades, ya que las metas funcionales de una unidad podrían imponerse
sobre las metas generales de la organización. Otra debilidad muy común en organizaciones de
estas características, es que los componentes siguen las reglas al pie de la letra, lo que se traduce
en que solo están capacitados para resolver problemas para los que tienen pautas o
procedimientos establecidos. Al presentarse un problema no esté dentro de sus rangos de acción,
no pueden ofrecer una solución.
Estructura matricial.257 Este tipo de estructura se encuentra frecuentemente en agencias de

publicidad, laboratorios de investigación y desarrollo, constructoras, hospitales, universidades,
entre otros. La característica principal de la matriz estructural es que rompe el concepto de unidad
de mando. Los integrantes de la organización tienen dos jefes, directivos de departamentos según
función y directivos según el producto, por lo tanto la matriz tiene una cadena de mando dual. En
resumen, la matriz combina dos formas de departamentalización: por función y por producto.
La fortaleza de la departamentalización por funciones radica principalmente en que permite reunir

a un grupo importante de especialistas en un único ámbito de la organización reduciendo el
número total de ellos presentes en la globalidad de la estructura ya que las funciones específicas
pueden ser centralizadas en una única área. Ello se traduce en una disminución de los costos, al
mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos.
Además facilita la coordinación entre especialistas, de modo que las actividades se terminan a
tiempo y dentro del presupuesto. Además, asigna responsabilidades claras para las actividades
relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades de y costos.
257
Tabla 9-1: Estructura matricial de una Universidad
Programas
Investigació Servicios a la
Licenciatura Maestría Doctorado
n comunidad
Departamento
académicos
Contabilidad
Finanzas
Sistemas de decisión
de información
Administración
Marketing
Fuente: Robbins (2013)
Otras de las fortalezas radican en la capacidad de facilitar la coordinación cuando la organización

posee múltiples actividades complejas e independientes ya que al tener contacto directo entre
distintas especialidades mejora la comunicación y flexibilidad de toda la estructura. Además, esta
matriz reduce las buro patologías: las líneas duales de autoridad reducen la tendencia de los
miembros departamentales a ocuparse excesivamente de proteger sus pequeños espacios,
defecto que generalmente provoca que las metas generales de la organización se tornen
secundarias. Otra ventaja de esta forma de estructura es que facilita la asignación eficiente de
especialistas, asegurando el uso eficaz del capital humano disponible.
La desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas en cada

función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto. En general,
suele producirse confusión, propensión a generar luchas de poder y pone demasiado énfasis en los
individuos. Cuando se pierde el concepto de unidad de mando aumenta la ambigüedad y ésta
lleva, con frecuencia, al conflicto.
Modelos de estructuras organizacionales

Modelo mecanicista.258 Este tipo de estructura se usa frecuentemente en organizaciones donde se
hace necesario que las personas se comporten de manera predecible. Por esto mismo, la
258
autoridad de la toma de decisiones está centralizada, la supervisión se realiza cerca de los

subordinados y la información fluye principalmente de forma vertical, en sentido descendiente en
una jerarquía claramente definida. Por otra parte las tareas de cada cargo están claramente
definidas, cada persona esta individualmente especializada, conoce con claridad sus
responsabilidades y se prohíbe el comportamiento que no es acorde a cada tarea o función.
En una estructura mecanizada la jerarquía es el principal medio para integrar las funciones de los
cargos. Las tareas y roles se organizan por medio de la estandarización, las reglas, los manuales de
procedimiento escritos formales, que explicitan las responsabilidades y alcances de cada cargo de
la institución. Sin embargo normalmente la promoción es lenta, estable y está relacionada al
desempeño. Debido a su rigidez como estructura es más apropiada para las instituciones que
presentan ambiente s de trabajo estables y no cambiantes. De todas formas, el modelo mecánico
permite lograr normalmente altos niveles de producción, precisamente a consecuencia de rasgos
estructurales.
En resumen este tipo de modelo se caracteriza básicamente por:259
- Especialización individual. Los empleados trabajan de forma separada y se especializan en

una tarea definida.
- Departamentalización rígida. La especialización del trabajo hace que cada departamento

este definido de forma precisa y rígida.
- Cadena de mando clara. La comunicación es vertical y generalmente se da forma

descendiente, es decir, de los altos cargos directivos hacia los cargos inferiores.
- Extensiones de control angostas.
- Centralización. La autoridad para controlar la tarea se mantiene en el nivel más alto de la

institución, la mayor parte de la comunicación es vertical.
- Excesiva formalización. Se utilizan mucho las reglas y el trabajo se hace sobre la base de
reglamentos definidos formales.
- Mecanismos simples de integración. La jerarquía de autoridad está claramente definida y

es el principal mecanismo de integración.
259
GARETH, Jones (2008): Teoría Organizacional: diseño y cambio de las organizaciones. 5º Ed. Capítulo 4:
Retos básicos del diseño organizacional.
La especialización
A B C individual en una
estructura
mecanizada. Una
persona en una
función se especializa
X Y Z en una tarea o
conjunto de tareas
específicas.
Funciones
Tareas
Modelo orgánico. Este tipo de estructura dista mucho del descrito anteriormente, pues el modelo
orgánico promueve la flexibilidad con el objeto de que las personas inicien cambios y puedan
adaptarse rápidamente a condiciones nuevas.
Este modelo se caracteriza por ser descentralizado, la toma de decisiones se distribuye en la

jerarquía, las personas asumen autoridad para tomar decisiones a medida que la estructura
organizacional lo necesita. Las funciones están poco definidas y se desarrollan frecuentemente
habilidades para puestos de trabajo que están en constante cambio. Cada trabajador está en
condiciones de realizar tres tareas diferentes y el resultado de esto es una especialización conjunta
y aumento de la productividad. Para esto se necesita cierto grado de integración para que los
trabajadores puedan compartir información y resuelvan los problemas provocados por las
diferencias en la orientación de las subunidades. La integración de funciones se logra en un
esfuerzo conjunto de los equipos de trabajo, lográndose un ajuste mutuo.
Con el trascurso del tiempo en una organización con estructura orgánica se desarrollan normas y
valores que dan énfasis a la competencia, experiencia personal y la capacidad de actuar de manera
innovadora. El liderazgo se caracteriza por ser creativo y no por una posición formal en la
jerarquía, como en una estructura mecanicista.
En resumen este tipo de modelo, se caracteriza por:260
- Equipos de funciones cruzadas. También llamado especialización conjunta, ya que los

trabajadores coordinan sus acciones de forma unida para encontrar la mejor manera de
realizar alguna tarea.
- Equipos que cruzan jerarquías.
- Libre flujo de información. La comunicación es mayormente lateral y fluye dentro de la
organización de forma rápida y expedita.
- Extensiones de control amplias.
- Descentralización. Para controlar la tarea la autoridad delega esa función en todos los
niveles de la organización.
- Poca formalización.
Especialización
A B C conjunta en una
estructura orgánica. A
una persona se le
asigna una tarea o un
conjunto de tareas
específicas; sin
X Y Z
embargo puede
aprender nuevas
Funciones tareas y desarrollar
nuevas habilidades y
Tareas capacidades.
Cabe destacar que cada estructura debe ser aplicada a la característica de funciones que debe
desempeñar una organización o los tipos de productos que esta debiese elaborar. Lo anterior se
explica en razón de que ninguna estructura no es mejor que otra, sino que su eficiencia y
resultados dependerán de las virtudes de su propia organización.
260
GARETH, Jones (2008): Teoría Organizacional: diseño y cambio de las organizaciones. 5º Ed. Capítulo 4:
Retos básicos del diseño organizacional.
9.2 ANEXO 2: NOTACIÓN BPMN UTILIZADA EN EL PRESENTE ESTUDIO
9.2.1 Elementos de Flujo
Elemento Tipo Subtipo Función Símbolo

Eventos Inicio Básico Punto de inicio de un proceso. No
define el estímulo que lo
desencadena.
Por Inicio de un proceso gatillado por la
mensaje llegada de un mensaje.
Por timer Inicio de un proceso desencadenado
por el cumplimiento de un plazo de
tiempo.
Intermedio Simple Detienen al proceso hasta ocurrido el
evento esperado.
Mensaje Detienen el proceso hasta el envío o
recepción de un mensaje. Cuando se
usa para "lanzar" el mensaje, el
símbolo debe ser rellenado, mientras
que para "atrapar" el mensaje el
símbolo no es rellenado.
Timer Detiene el proceso hasta cumplirse un
plazo de tiempo o fecha determinada.
De vínculo Utilizados para crear un flujo de
secuencia virtual que enlace dos
elementos lejanos del diagrama. Se
usan en pares, un elemento “receptor”
y otro “lanzador”.
Señal Existen de dos tipos capturadores y
lanzadores. La señal capturadora
detiene el proceso hasta que se
detecta la señal correspondiente.
Nótese que si la señal llega antes que
el evento capturador esté listo,
entonces la señal es ignorada.
Fin Básico Finaliza una rama del proceso, pero
no detiene otras si se están
ejecutando.
Por Indica que el fin de un proceso resulta
mensaje en el envío de un mensaje.
Señal Indica que el fin de un proceso resulta
en el envío de una señal.
Terminador Causa la inmediata suspensión de la
instancia del proceso y de cualquier
sub-procesos, pero no termina
procesos de nivel superior
Actividades Tarea Actividad a realizar. El proceso no
puede ser descompuesto en un nivel
más fino dentro del flujo.
Subproceso Un subproceso comprende procesos

y/o actividades dentro, por tanto
puede ser expandido a un nivel de
detalle más fino.
Decisiones Exclusiva Divergente: El proceso continúa por
uno de los flujos salientes de la figura.
Convergente: Sincroniza flujos.
Basada en eventos Puntos en el proceso en el que la

decisión que divide el flujo no está
basada en los datos del proceso sino
en eventos.
Inclusiva Inclusiva o multi-decisión. Uno o más
caminos pueden ser activados. Uno o
más caminos deben sincronizarse
dependiendo de las actividades
anteriores de la misma figura.
Paralela Indica puntos del proceso en que
varias ramas se desprenden o
convergen en paralelo. Para
sincronizar, todos los flujos entrantes
deben llegar a la figura.
9.2.2 Conectores
Nombre Función Símbolo

Flujo de secuencia Define el orden de los objetos de flujo en
un proceso; desde su inicio hasta su fin.
Flujo de mensaje Define el flujo de comunicación entre dos

participantes (o entidades) del proceso.
Asociación Se utilizan para vincular artefactos (datos e

información) con otros objetos del diagrama
incluyendo objetos de flujo.
9.2.3 Canales

Pools Actúan como contenedor de un proceso.
Representan un participante en un
diagrama.

Carriles (Lane) Particionan un pool representando roles de
negocio internos al proceso.
9.2.4 Artefactos

Grupos Proporcionan un mecanismo para resaltar y
clasificar una sección del modelo.
Anotaciones Sirven para añadir más información

descriptiva a un modelo.
Objetos de dato Representan documentos y datos

manipulados en un proceso.
9.3 ANEXO 3: ORGANIGRAMAS DE TRIBUNALES CON COMPETENCIA CIVIL

CONSIDERADOS EN LAS DESCRIPCIONES DE PERFILES ELABORADAS POR
MAS CONSULTORES
Figura 9-10: Organigrama Juzgado de Competencia Civil
Fuente: MAS Consultores
Simbología: Azul: Cargos correspondientes al Escalafón Primario del Poder Judicial.
Celeste: Cargos correspondientes al Escalafón de Empleados del Poder Judicial.

Figura 9-11: Juzgado De Letras de Competencia Común

Figura 9-12: Juzgado de Letras Competencia Común de dos Jueces
Gris: Cargo corresponde al Escalafón Secundario del Poder Judicial

9.4 ANEXO 4: METODOLOGÍA LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR

COMPETENCIAS
Para levantar las competencias asociadas a los roles, se utilizó el modelo de competencias
conductuales. Así mismo, este enfoque es el propuesto por el Servicio Civil, institución que entrega
un formato para la construcción de perfiles, el cual se ha tenido como referencia para el desarrollo
del presente estudio.
Actividad 1: Análisis Documental
La primera actividad consistió en realizar un análisis documental de los siguientes textos:

1. Dirección Nacional de Servicio Civil. (Diciembre de 2007). Orientaciones metodológicas
para la elaboración de perfiles de terceros niveles jerárquicos en los Servicios Públicos.
Chile.
2. Dirección Nacional del Servicio Civil. (Diciembre de 2010). Orientaciones y planificación
y gerenciamiento en gestión de Personas: Caso aplicado a Perfiles. Chile.
3. MAS Consultores. (Septiembre de 2012). Juzgado de Letras Competencia Civil. Chile.
4. MAS Consultores. (Septiembre de 2012). Manual de Competencias Poder Judicial. Chile.
5. Código de procedimiento civil
6. Código orgánico de Tribunal
7. Diseño de un modelo de Tribunal de ejecución, Informe Final, Escuela de Derecho,
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Marzo 2012.
8. Perfiles de cargos del Juzgado de Letras de Villa Alemana, diseñados por el
Administrador del mismo.
Actividad 2: Definir Criterios de Desempeño Superior
En esta actividad se pudo identificar la variabilidad de las estructuras de un tribunal civil y de la

asignación de funciones a los cargos. En tribunales de competencia común de dos jueces, se
observó un diseño organizacional en donde coexiste el procedimiento de ejecución en materia civil
con otros procedimientos reformados que cambian la configuración del tribunal y por tanto los
cargos.
El levantamiento de las competencias se obtiene del relato de él, o los, ocupantes de un cargo que
ha(n) demostrado un desempeño superior en la ejecución de éste, sin olvidar que dicho cargo
debe cumplir las responsabilidades asignadas para el cumplimiento del rol en el proceso
relacionado al procedimiento ejecutivo. Se entiende que las competencias a la base no son un
predictor de buen desempeño, sino que son la causa del mismo.
En el caso del Poder Judicial, existió dificultad para identificar el desempeño superior, dado que las
calificaciones de funcionarios reflejan que la gran mayoría se encuentra en el tramo superior de la
escala de evaluación. Desde dicha perspectiva, era posible suponer que más que el funcionario, lo
que resultaría conveniente era identificar tribunales que presentaran características deseables y al
interior de estos conocer el trabajo específico de los funcionarios ligado al procedimiento
ejecutivo.
Complementariamente se consultó a los siguientes actores relevantes:
 Jefe de departamento de Recursos Humanos de la CAPJ

 Jueces de Tribunales Civiles y de Letras
 Administradores de Juzgados de Letras con competencia común de dos jueces
Así, se definió que los funcionarios a entrevistar deberían corresponder a los diferentes tipos de
tribunales que interesan para este estudio, a saber:
 Juzgado Civil
 Juzgado de competencia común
 Juzgado de competencia común de dos jueces
Se solicitó autorización a la Ilma. Corte de apelaciones de Valparaíso e Ilma. Corte de Santiago para
visitar Tribunales Civiles de interés para esta etapa del trabajo.
Los criterios de selección fueron entonces:
 Tribunales recomendados por la Corte de Apelaciones de la jurisdicción.

 Funcionario que participe del procedimiento ejecutivo en alguna de sus fases.
 Funcionario que es reconocido como un referente de buen desempeño, de acuerdo a las
recomendaciones hechas por el Juez del tribunal o el Administrador
 Funcionario que actualmente se desempeña como funcionario en procedimiento de
ejecución en materia civil en la Región Metropolitana o en la Región de Valparaíso.
 Funcionario que cuenta con al menos 3 años de experiencia en el cargo.
De los Tribunales escogidos para objeto de este estudio, fueron los Magistrados o Administradores
quienes designaron personalmente a los funcionarios que cumplieran con los requisitos, de
participar del procedimiento ejecutivo y poseer un desempeño destacado.
Actividad 3: Selección de la muestra no probabilística
Para el levantamiento de las actuales competencias de funcionarios que participan en

procedimiento ejecutivo en materia civil. Se tomó contacto con tres Tribunales en la Región
Metropolitana Santiago, y cinco en la Región de Valparaíso, no obstante no todos dieron respuesta
positiva al requerimiento. En la tabla siguiente, se muestran los tribunales visitados y los cargos
que fueron entrevistados.
Tabla 9-2 – Cargos entrevistados en cada Tribunal
Tipo de
Tribunales Civiles Cargos
Juzgado
Oficial 1º
Oficial 2º
3º Juzgado Civil de Viña del Oficial 2º
Mar Oficial 3º
Oficial 4º
Auxiliar a contrata
Civil
Oficial de sala
Administrativo Tramitador
15º Juzgado Civil de Santiago (Proveedor)
Oficial 1º
Competencia Común
de dos jueces
Administrador
Juzgado de Letras de Villa
Administrativo Jefe
Alemana
Público
Compete
Común
Oficial 1º (Secretario)
ncia
Juzgado de Letras de Quillota

Oficial 3º (Proveedor)
Actividad 4: Entrevistas a ocupantes de los cargos
A partir de la revisión de la información documental realizada, se realizó una profundización de los

aspectos concernientes a los roles de los funcionarios que participan del procedimiento ejecutivo.
Para tal efecto, se entrevistó a actuales ocupantes de los cargos, que cumplen estos roles, a
quienes se les consultó por la experiencia en la actividad, descripción de funciones, para el
desempeño del rol, características con respecto a lo esperado para el desempeño de un
funcionario actual, principales dificultades, habilidades y características requeridas para el rol.
Se realizaron Entrevistas de Eventos Conductuales a los ocupantes del cargo que cumplen roles en
el desarrollo del procedimiento ejecutivo en los Tribunales Civiles. Estas entrevistas individuales
pertenecen al enfoque conductual dentro del modelo de competencias, bajo el supuesto de que a
partir de un desempeño observable se puede inferir la presencia de la competencia. Así, se
describe el conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que conforman la competencia -
base de un desempeño superior en el desarrollo del cargo-, permitiendo la generación de un
inventario de las mismas.
Para levantamiento de las competencias requeridas para perfiles futuros asociados al

procedimiento ejecutivo se realizaron entrevistas a funcionarios del Tribunal De Cobranza Laboral
y Previsional de Valparaíso, Diversos funcionarios de la Unidad de Apoyo a Tribunales civiles en
Santiago que realizan parte del procedimiento ejecutivo y Coordinadora Regional de la
Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento, quien actualmente cumple el rol de
facilitadora entre deudor y acreedor.
Las entrevistas fueron desarrolladas mediante una pauta estructurada, que se incluyó como
anexo. Cada una de ellas fue conducida por una psicóloga laboral, quien se dirigió hacia el lugar de
trabajo del funcionario. Quedo registro grabado, el cual es de uso confidencial.
Actividad 5: Levantamiento y Sistematización
Cada una de las entrevistas, cuya duración fue de alrededor de 1 hora, fue analizada en su
contenido, con objeto de obtener un conjunto de capacidades, conocimientos y habilidades que se
requieren para la ejecución de las funciones relacionadas con el procedimiento ejecutivo.
A partir de los contenidos de las entrevistas, cada uno de los tres consultores de manera paralela,
analizó y contrastó por sus análisis, para luego compararlos y así destacar y extraer aquellos
elementos comunes y aparecidos con mayor frecuencia en cada entrevista, surgiendo, por
posterior consenso, las competencias transversales y específicas para cada rol.
Se utilizó como base para una redacción preliminar, el libro Gestión por Competencias: El
Diccionario (ALLES, 2005, 2006) y Diccionario de Competencias (SPENCER & SPECER, 1993). Luego,
se adaptó el lenguaje al contexto de la organización en estudio.
Actividad 6: Validación
Se consideraron tres instancias de juicio experto, logrando integrar miradas teóricas y prácticas
que asegurasen la calidad de los perfiles y de las competencias asociadas.
1. Las competencias genéricas y específicas detectadas en el paso anterior fueron

analizadas para su respectiva graduación, por un equipo de psicólogas especialistas en
Recursos Humanos de la consultora.
2. Mesa Técnica con Jueces de tribunales civiles de la región de Valparaíso
3. Mesa Técnica con Administradores de Tribunales y Unidades de Apoyo y Jefes de unidad

de cumplimiento de la Región Metropolitana.
Tanto las definiciones como los niveles asignados a cada competencia, fueron posteriormente
reformulados en cuanto cantidad de los mismos y criterios de desempeño asociados, tal que el
nivel máximo observado en entrevistas de eventos conductuales se sometiera a juicio en mesas
técnicas con jueces y luego se estableciera el nivel máximo abstracto de la competencia descrita
en el caso de los perfiles futuros.
9.5 ANEXO 5: DOCUMENTO DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES EMANADO

POR LA CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL
“Competencias Transversales
Corporación Administrativa del poder judicial
Actualmente existe en la Corporación Administrativa un modelo de gestión por competencias

moderno e innovador, el cual difiere de los tradicionales modelos conductuales, funcionales y
constructivistas. Nuestro actual modelo se basa en los determinantes del desempeño, es decir, no
se enfoca en las conductas y las funciones mismas, sino en los factores que son capaces de
predecir que dichas conductas o niveles de desempeño de las funciones, se harán presentes.
Dichos determinantes nacen de investigación científica reciente, de modo que éste modelo nos
permite estar haciendo hoy gestión basada en evidencia y no en literatura sin mayor investigación
o fundamentos. El modelo se divide en 5 grandes grupos de determinantes: Los Conocimientos
necesarios para realizar el cargo; las habilidades necesarias para poner en práctica dichos
conocimientos; las características personales relevantes para el cargo; la información
organizacional y estratégica critica para el desarrollo del cargo; la motivación por ejercer el cargo,
en base principalmente a valores y creencias. En base a dicho modelo, para cada perfil de cargo se
definen cada uno de dichos 5 determinantes, los cuales además se agrupan en niveles. Como los
perfiles de cargo son distintos, también lo son la información que se encasilla en cada uno de sus
determinantes del desempeño, en sus distintos niveles. Sin embargo existe un determinante que
es susceptible de ser considerado transversal en una organización y que a la vez es uno de los más
poderosos predictores de desempeño laboral, siendo una de las principales herramientas con que
cuenta la selección de personal. Dicho determinante es la Motivación, el cual se basa
principalmente en tres variables: la decisión de actuar y realizar un esfuerzo por parte de una
persona; el nivel de esfuerzo que la persona decide otorgar a la tarea; el tiempo por el cual la
persona decide mantener dicho esfuerzo. Tal como se indicó anteriormente, la motivación es
susceptible de ser medida o indagada a través de los valores y las creencias de las personas, por lo
cual si buscamos establecer lineamientos transversales para los miembros de la organización, lo
que debemos hacer es establecer dichos lineamientos comunes en base a los valores y creencias
que deseamos estén presentes en cada uno de ellos. Como punto de partida, es necesario
considerar los valores definidos para la Corporación, en la planificación estratégica realizada para
el periodo 2011-2015: Servicio de Excelencia en la entrega de nuestros servicios a través de una
preocupación y comunicación permanente con nuestros usuarios. Liderazgo, Pro actividad y
Coordinación a través de una disposición permanente de mejora en nuestro quehacer.
Transparencia, Integridad, Control y Rendición de Cuentas en todos nuestros procesos y actos.
Responsabilidad en todos nuestros procesos y actos. Respeto por las personas generando un
ambiente de trabajo donde prime una actitud positiva, buen trato y clima laboral acogedor. En
base a los anteriores valores organizacionales, es posible plantear los siguientes conceptos o
competencias, a modo de valores y creencias transversales, desde un punto de vista de las
personas y de lo que buscamos en ellas para la institución: Creencias Compromiso Organizacional:
La persona cree que trabajar en el poder Judicial es un privilegio, ya que la considera una gran
institución y se identifica con ella. Servicio de Excelencia: La Persona cree que su trabajo es
importante para la organización y tiene un impacto en la misma. Responsabilidad: La persona cree
que el lograr los objetivos y metas organizacionales es aún más importante que el lograr sus
objetivos y metas propias. Pro actividad: La persona cree que su esfuerzo hace la diferencia en la
calidad y los resultados del trabajo que realiza. Valores Probidad: La persona valora la honestidad
y la transparencia en la organización, especialmente en la elaboración de su trabajo. Respeto: La
persona valora el respeto y buen trato por las personas. Vocación de Servicio: La persona valora el
hecho de trabajar en una institución que presta un servicio público. Innovación y creatividad: La
persona valora el poder realizar aportes y sugerencias sobre el cómo mejorar su trabajo.”261
261
Reproducción literal del documento homónimo. Disponible en
http://www.pjud.cl/documents/10179/88474/Competencias+transversales+de+la+Corporaci%C3%B3n+Ad
ministrativa.pdf/3f0dd831-1bf3-405a-8d4f-0aa100abb0d9?version=1.1.
9.6 ANEXO 6: UBICACIÓN DE JUZGADOS CIVILES Y JUZGADOS LETRAS DE

COMPETENCIA COMÚN
En la siguiente tabla se presenta un listado con los tribunales de Letras, su dirección y observación
respecto de la ubicación.
Tabla 9-3: Listado de Tribunales de Letras y sus direcciones
GLS. CORTE GLS. TRIBUNAL Dirección Observaciones

1º Juzgado de Letras de Arica Blanco Encalada Nº 945.
Los 3 en el mismo
C.A. de Arica 2º Juzgado de Letras de Arica Blanco Encalada Nº 945.
edificio
3º Juzgado de Letras de Arica Blanco Encalada Nº 945.
1º Juzgado de Letras de Iquique Sotomayor S/N
Los 3 en el mismo
C.A. de Iquique 2º Juzgado de Letras de Iquique Sotomayor S/N
edificio
3º Juzgado de Letras de Iquique Sotomayor S/N
1º Juzgado de Letras Civil de
Arturo Prat 273 - 3º Piso
Antofagasta
Antofagasta Los 4 en el mismo
3º Juzgado de Letras Civil de edificio
C.A. de Arturo Prat 273 - 3º Piso
Antofagasta
Antofagasta
Antofagasta
1º Juzgado de Letras de Calama Granaderos N° 2345
Los 3 en el mismo
edificio
1º Juzgado de Letras de Copiapó Tres Puntas N°191 1° y 2° son
2º Juzgado de Letras de Copiapó Av. Copayapu S/N adyacentes
3° y 4° están juntos
3º Juzgado de Letras de Copiapó Av. Copayapu Nº 1134
en el mismo edificio,
C.A. de
a pocas cuadras de
Copiapó
los anteriores.
4º Juzgado de Letras de Copiapó Av. Copayapu Nº 1134
1º Juzgado de Letras de Vallenar Av. 14 De Julio S/N Ambos en el mismo

2º Juzgado de Letras de Vallenar Av. 14 De Julio S/N edificio
C.A. de La 1º Juzgado de Letras de Coquimbo Melgarejo Nº 1512 Ambos en el mismo
Serena 2º Juzgado de Letras de Coquimbo Melgarejo Nº 1512 edificio

Distante como 5
3º Juzgado de Letras de Coquimbo Doctor Marín Nº 302 cuadras de los
anteriores
1º Juzgado de Letras de la Serena Los Carrera Nº 420
Los 3 en el mismo
edificio
1º Juzgado de Letras de Ovalle Antonio Tirado Nº 140 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de Ovalle Antonio Tirado Nº 140 edificio
En la zona céntrica,
3º Juzgado de Letras de Ovalle Gabriela Mistral Nº 95 como 5 cuadras de
los anteriores
1º Juzgado de Letras de Los Andes Av. Carlos Díaz N° 10
Distantes como 7
Avenida Independencia N°
2º Juzgado de Letras de Los Andes cuadras
36
1º Juzgado de Letras de Quillota Freire Nº 337 Distantes dos
cuadras por la
2º Juzgado de Letras de Quillota Freire Nº 555
misma avenida
1º Juzgado de Letras de Quilpué Freire Nº 989 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de Quilpué Freire Nº 989 edificio
C.A. de 1º Juzgado Civil de Viña del Mar 3 Norte Nº1040

Zona Centro de la
Valparaíso 2º Juzgado Civil de Viña del Mar 4 Oriente Nº 108
Ciudad
3º Juzgado Civil de Viña del Mar Av. Libertad 1325
1º Juzgado Civil de Valparaíso Prat N° 779 - 4º Piso
2º Juzgado Civil de Valparaíso Prat N° 779 - 5º Piso
Todos en el mismo
3º Juzgado Civil de Valparaíso Prat Nº 779 - 6º Piso
edificio
1º Juzgado de Letras de San Antonio Luis Alberto Araya N° 2220 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de San Antonio Luis Alberto Araya N° 2220 edificio
Av. Bello Horizonte Nº 781,
Torre C, Piso 9. Ambos en el mismo
Av. Bello Horizonte Nº 781, edificio
C.A. de Torre C, Piso 7.
Rancagua 1º Juzgado de Letras de San Luis Amesti Nº 1550, 1º
Fernando Piso Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de San Luis Amesti Nº 1550, 2º edificio
Fernando Piso
1º Juzgado de Letras de Curicó Av. Camilo Henríquez S/N
Distantes 6 cuadras
C.A. de Talca 2º Juzgado de Letras de Curicó Manso De Velasco 484
1º Juzgado de Letras de Talca 4 Norte Nº 615 Todos en el mismo

2º Juzgado de Letras de Talca 4 Norte Nº 615 edificio
3º Juzgado de Letras de Talca 4 Norte Nº 615
4º Juzgado de Letras de Talca 4 Norte Nº 615
1º Juzgado de Letras de Linares Kurt Moller Nº 432 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de Linares Kurt Moller Nº 432 edificio
1º Juzgado Civil de Chillán Bulnes Nº 544 Ambos en el mismo
C.A. de Chillán
2º Juzgado Civil de Chillán Bulnes Nº 544 edificio
1º Juzgado de Letras de Los Ángeles Valdivia N° 123 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de Los Ángeles Valdivia N° 123 edificio
Avda. Colón Nº 1115 - 4º
Piso Ambos en el mismo
Avda. Colón Nº 1115 - 4º edificio
Piso
C.A. de
1º Juzgado Civil de Concepción Castellón Nº 432 - 2º Piso
Concepción Los 3 en el mismo
edificio
Manuel Montt Nº 935 - 1º
Piso Ambos en el mismo
Manuel Montt Nº 935 - 2º edificio
Piso
1º Juzgado Civil de Temuco Balmaceda Nº 490 - 1º Piso
C.A. de Los 3 en el mismo
Temuco edificio
1º Juzgado de Letras de Osorno Amthauer Nº 1373 Ambos en el mismo
C.A. de 2º Juzgado de Letras de Osorno Amthauer Nº 1373 edificio
Valdivia 1º Juzgado Civil de Valdivia Caupolicán N° 330 Ambos en el mismo
2º Juzgado Civil de Valdivia Caupolicán N° 330 edificio
C.A. de Puerto 1º Juzgado Civil de Puerto Montt Egaña 1141-A, 4º Piso Ambos en el mismo
Montt 2º Juzgado Civil de Puerto Montt Egaña 1141-A, 4º Piso edificio
1º Juzgado de Letras de Punta Independencia Nº 617 -
Arenas Primer Piso
C.A. de Punta 2º Juzgado de Letras de Punta Independencia Nº 617 - Los 3 en el mismo
Arenas Arenas Segundo Piso edificio
3º Juzgado de Letras de Punta Independencia Nº 617 -
Arenas Tercer Piso
1º Juzgado Civil de San Miguel Salesianos Nº 1180
C.A. de San Los 3 en el mismo
Miguel edificio

Distante de los
Gran Avda. J.M. Carrera Nº anteriores 3
5811 estaciones de
metro, hacia el sur
1º Juzgado de Letras de San
Urmeneta Nº 467
Bernardo Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de San edificio
Urmeneta Nº 467
Bernardo
1º Juzgado de Letras de Buin Arturo Prat Nº 573 Ambos en el mismo
2º Juzgado de Letras de Buin Arturo Prat Nº 573 edificio
1º Juzgado De Letras De Talagante 21 De Mayo Nº 1245 Ambos en el mismo
2º Juzgado De Letras De Talagante 21 De Mayo Nº 1245 edificio

9.7 ANEXO 7: ANÁLISIS DEDUCTIVO DE BRECHA DE COMPETENCIAS DE

OFICIALES 2º A 4º.
Con respecto al análisis de las competencias, solo es posible deducir las competencias que estos
funcionarios poseen en función del rol que ejecutan en el procedimiento ejecutivo. A continuación
se describen las competencias levantadas asociadas a estos roles, contrastadas con las
competencias que se levantaron para los cargos del procedimiento futuro. Informando una brecha
cualitativa de las mismas.
Cabe mencionar que este análisis se realizó en base a supuestos, mediante la metodología de
análisis documental, utilizando información disponible en la página del poder judicial, la
Consultora no asegura que en la realidad los oficiales, que ocupan los cargos mencionados, posean
las competencias en sus niveles óptimos.
Por otro lado es importante mencionar que los cargos que actualmente participan de los Juzgados
Civiles, además de realizar tareas en el procedimiento ejecutivo en su mayoría realizan otras
tareas dentro del tribunal, por lo tanto las competencias levantadas están solo asociadas al rol que
cumplen en el dicho procedimiento, no cerrando la posibilidad de que estos posean otras
habilidades asociadas a las tareas que ejecutan a diario, correspondientes a la materia civil
propiamente tal.
Así mismo se sugiere que sean analizados en el futuro los cargos que participarán de los tribunales
reformados civiles, que no participarían del procedimiento ejecutivo, pues estos cargos podrían
ser ocupados por los pertenecientes al escalafón de funcionarios, oficiales de 2º a 4º, sugiriendo
en concreto analizar el cargo de Administrativo de Causas Civiles para este efecto.
A continuación se describe en la tabla, las competencias asociadas a los cargos que cumplen roles
en el procedimiento ejecutivo y los cargos que podrían ocupar estos en el futuro asociadas a las
respectivas competencias de estos.
Tabla 9-4: Análisis cualitativo de brecha detectada entre cargos ocupados por Oficiales 2º a 4º y cargos futuros.
Competencia por Nivel educacional requerido Competencias requeridas

Cargo actual Rol actual Cargo futuro
rol actual para ocupar el cargo futuro para ocupar el cargo futuro
Apoyo a los compañeros

Calidad del trabajo
Profesional abogado Abogado de admisibilidad Determinación
Apoyo a los Habilidad analítica
Administrativo compañeros Orientación al logro
Proveedor
tramitador Autocontrol
Autocontrol
Calidad del trabajo Formación técnica en el área de
Comunicación
la administración, contabilidad,
Administrativo Jefe Iniciativa autonomía
informática, ciencias jurídicas
Liderazgo
y/o ciencias sociales
Orientación al logro
Autocontrol
Formación técnica en el área de Comunicación
la administración, contabilidad, Iniciativa autonomía
Atención de público
informática, ciencias jurídicas Orientación al cliente
Apoyo a los
y/o ciencias sociales Orientación al logro
compañeros
Responsabilidad
Administrativo Orientación al
Atención de Autocontrol
atención de cliente externo e
público Notificador Comunicación
público interno
Preocupación por el Embargador/retirador Iniciativa autonomía
orden262 Licencia enseñanza media Orientación al logro
Auxiliar administrativo
Responsabilidad
262
En el caso de la competencia Preocupación por el orden, no está incluida en el análisis de los gráficos, debido que solo está presente en los cargos
actuales, en los cargos futuros. La misma situación se repite para los roles de Atención de público y Administrativo de custodia.
Competencia por Nivel educacional requerido Competencias requeridas

Cargo actual Rol actual Cargo futuro
rol actual para ocupar el cargo futuro para ocupar el cargo futuro
Autocontrol
la administración, contabilidad, Iniciativa autonomía
Apoyo a los y/o ciencias sociales Orientación al logro
compañeros Responsabilidad
Administrativo de Autocontrol
Custodia Autocontrol
custodia Preocupación por el
Notificador Comunicación
orden
Embargador/retirador Iniciativa autonomía
Responsabilidad
Licencia enseñanza media Orientación al logro
Responsabilidad
Autocontrol
la administración, contabilidad, Habilidad analítica
y/o ciencias sociales Orientación al logro
Responsabilidad
Administrativo de Autocontrol
No aplica263 No aplica
audiencia Notificador Comunicación
Embargador/retirador Habilidad analítica
Licencia enseñanza media Orientación al logro
Responsabilidad
Fuente: Elaboración propia.
263
En este caso no se encontró rol en el procedimiento ejecutivo, por lo tanto no se levantaron competencias asociadas a ningún rol, sin embargo el cargo
es ocupado por miembros del escalafón de funcionarios, lo que hace potenciales trasladados a sus ocupantes.
9.8 ANEXO 8: VALORIZACIÓN CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO DE

MEDICIÓN DE BRECHAS
Para costear la construcción y validación de un instrumento tipo Likert, con el propósito de medir
brecha de competencias, se han considerado los siguientes elementos:
 Se requiere un equipo compuesto al menos por un metodólogo, un estadístico y un

psicólogo.
 Se realizarán dos etapas de validación: panel de jueces y aplicación piloto.
 Se deben medir 14 competencias, cada una en diferentes niveles, según lo informado en el
Diccionario de Competencias que forma parte de los resultados del presente estudio.
 Se estimó que se debe contar con al menos dos preguntas por cada criterio de desempeño
que tenga el nivel. El número de preguntas a medir para cada competencia corresponderá
a (número de niveles*criterios de desempeño*ítemes por cada criterio). El número total
requerido corresponde a 252 preguntas (ver Tabla 9-5).
 Se recomienda que el constructor del instrumento diseñe más preguntas de las totales
requeridas para cada competencia, tomando en consideración que algunas de ellas no
pasarán los filtros que constituyen el panel de jueces y la aplicación piloto. El porcentaje
que se perderá, sería cercano al 33%, según experiencia de la Consultora.
 Por lo anterior, se han estimado horas/consultor para el diseño de un número preliminar
de 335 preguntas.
Tabla 9-5: Costo diseño instrumento medición de brechas
Diseño de instrumento y validación
Horas 1200
Valor $24.000.000.-
Fuente: CEAL-PUCV
Estos valores corresponden a los estándares de esta Consultora, respecto de proyectos similares
realizados, lo cual considera desde el levantamiento de las competencias a medir, hasta el análisis
de resultados. Cabe destacar que este valor hora/consultor puede variar, aproximadamente un
60%. Por otro lado, podría ser necesario adicionar un período dirigido al estudio de la institución y
análisis de los antecedentes que llevaron a la necesidad de construir el instrumento.
Tabla 9-6: Número de preguntas requeridas por competencias para la construcción de un instrumento de
medición
Criterios de Ítems por Total preg.

Subtotal
Cantidad desempeño cada criterio por
Competencias a medir pregunta
de niveles por cada de competenci
s
nivel desempeño a
1.Colaboración 2 3 2 12
Transversales
2.Conciencia Organizacional 1 3 2 6
42
3.Integridad 1 3 2 6
4.Perseverancia 3 3 2 18
1.Apoyo a los compañeros 3 3 2 18
2.Autocontrol 2 3 2 12
3.Calidad del trabajo 1 3 2 6
4.Capacidad de planificación 3 3 2 18
5.Comunicación 4 3 2 24
6.Conducción de grupo 2 3 2 12
7.Determinación 3 3 2 18
Específicas
8.Habilidad analítica 2 3 2 12 210
9.Iniciativa – Autonomía 2 3 2 12
10.Liderazgo 4 3 2 24
11.Negociación 1 3 2 6
12.Orientación al cliente 2 3 2 12
13. Orientación al logro 4 3 2 24
14.Responsabilidad 2 3 2 12

9.9 ANEXO 9: PAUTAS DE ENTREVISTAS A ACTORES RELEVANTES
9.9.1 Pauta de Entrevista - Jefa de RRHH CAPJ
A. IDENTIFICACIÓN
PERFILES DE FUNCIONARIOS DE LOS TRIBUNALES DE EJECUCCIÓN EN EL

Título del proyecto
CONTEXTO DE LA REFORMA PROCESAL CIVIL
CÓDIGO IDENTIFICACIÓN DE
E-Jefe de Recursos Humanos CAPJ -19.08.15
LA ENTREVISTA
Objetivo o etapa del proyecto
en que se desarrolla la Objetivos B y E
entrevista
Entrevistado(s) Andreina Olmo, Jefa Recursos Humanos CAPJ
Entrevistador(es) Ignacio Miranda, José Sánchez, Alejandra Herrera

1. Conocer actuales procesos de reclutamiento selección, capacitación,
migración desvinculación y si existe diferencia para funcionarios que
Objetivo(s) de la entrevista participan del procedimiento ejecutivo.
2. Obtener observaciones y recomendaciones para el cambio a propósito
de la RPC
___ No Estructurada ___ Estructurada
Tipo de entrevista
__x_ Semi-estructurada ___ Otra______________
Grabación___________
Tipo de Registro _x_ Apunte _x_ (especificar nombre del
archivo)
Fecha 19 de Agosto 2015 Lugar CAPJ (Huérfanos 1409)
Hora inicio 10:00 Hora término
B. DESARROLLO
1. ¿Cuáles son los procesos de reclutamiento y selección de funcionarios que participan del procedimiento
ejecutivo en los Juzgados de Letras Civiles, de Competencia Común y de Competencia común de dos
jueces? Explayar detalles del (o los) procedimiento(s) de reclutamiento y selección.
2. ¿Existen exigencias de conocimientos o estudios para ingresar al cargo? (ya que no está definido en la
ley). ¿Cuáles? ¿Constan en algún documento?
3. ¿Cuáles son los criterios y/o perfiles utilizados para el reclutamiento y selección de los funcionarios que
participan en procedimiento ejecutivo en los Tribunales de interés para este estudio? (saber si se utilizan
los diseñados por MAS Consultores).
4. ¿Los manuales de cargo confeccionados por MAS Consultores, representan la realidad de los Tribunales
de interés para este estudio? ¿Por qué?

a) ¿Cuáles cargos existen, cuáles no?
b) ¿Existen cargos que no estén identificados en estos manuales?
5. ¿Existe algún otro estudio o documento reciente que contenga descripciones de este tipo?
6. ¿Cómo se realiza el proceso de capacitación de dichos funcionarios? ¿Qué institución o instancia define
los programas dirigidos al escalafón de funcionarios? ¿Existe capacitación en manejo del procedimiento
ejecutivo? ¿Cómo evaluaría el actual proceso de capacitación a la hora de realizar traspasos de
funcionarios al sistema reformado?
7. ¿Se aplican las mismas actas y reglas al procedimiento de calificación de funcionarios? Si la respuesta
anterior fuera negativa: ¿Cómo es el proceso de calificación de funcionarios? (hipótesis es que es similar a
lo estudiado en proyecto de Perfil del Juez), ¿Se tiene respaldo en actas o auto acordados?
8. El actual sistema de calificación de funcionarios, ¿discrimina a la hora de escoger a los funcionarios con
mejor desempeño dentro de un Tribunal?
9. ¿Cómo se proyecta realizar el proceso de habilitación de funcionarios a propósito de la Reforma Procesal

Civil? Recomendaciones, estudios existentes.
10. ¿Qué bases se cuentan para introducir incentivo al retiro? ¿En qué condiciones puede ser necesario?
(hipótesis es que faltará personal, entonces saber si será o no necesario incentivar al retiro.
11. Solicitar base de datos de funcionarios que entregue información sobre edad, antigüedad, a lo menos.
Nota: Repetir las filas que sea necesario, según la cantidad de temas o preguntas abordados
9.9.2 Pauta de Entrevista - Directiva APRAJUD
A. IDENTIFICACIÓN

E-Aprajud -25.08.15
CÓDIGO IDENTIFICACIÓN DE LA
E-cargo del entrevistado- dia.mes.año (siglas de uno de los
ENTREVISTA
entrevistadores)
en que se desarrolla la A y E
entrevista
Patricio Aguilar, presidente; Alejandra Ugalde, secretaria nacional y
Entrevistado(s)
Oscar Ruiz, primer director.
Entrevistador(es) Ignacio Miranda, Paulo Rojo, Georgina Saldívar
3. Evaluar el diseño organizacional propuesto por el MINJU (rol del
administrador particularmente)
Objetivo(s) de la entrevista
4. Identificar aspectos macro para el proceso de migración de
ADMINISTRADORES
Tipo de entrevista
Tipo de Registro _x_ Apunte __x_ (especificar nombre del
archivo)
Unidad de Apoyo CAPJ (Compañía
Fecha 25 de Agosto 2015 Lugar
1213, 4º piso. Santiago)
B. DESARROLLO
1. ¿Cómo evalúa la propuesta del Ministerio de Justica para la instalación de unidades de ejecución?
2. ¿De qué manera la Reforma Procesal Civil les afecta como APRAJUD?
3. Cómo deberían ser los procesos de selección y capacitación de ADMINISTRADORES interesados en

migrar?
4. ¿Cómo se proyecta realizar el proceso de habilitación de funcionarios a propósito de la Reforma

Procesal Civil? Recomendaciones, estudios existentes. Existen algunas consideraciones que se
debieran tener en cuenta para realizar el proceso?
9.9.3 Pauta de Entrevista - Focus Group Administradores de Tribunales
A. IDENTIFICACIÓN
PERFILES DE FUNCIONARIOS DE LOS TRIBUNALES DE

Título del proyecto EJECUCCIÓN EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA
PROCESAL CIVIL
F-administradores -30.09.15
CÓDIGO IDENTIFICACIÓN DE
E-cargo del entrevistado- día. mes. año (siglas de uno de los
LA ENTREVISTA
entrevistadores)
Objetivo o etapa del
proyecto en que se desarrolla C Y E
la entrevista
Administradores de Juzgado de Letras de Villa Alemana,
Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Valparaíso,
Entrevistado(s) Juzgado de Garantía de Casablanca y Juzgado de Familia de Villa
Alemana, Juzgado de Familia de Quilpué y 4° Juzgado de Familia
de Santiago.
Entrevistador(es) Francisca Cruz, Ignacio Miranda, Georgina Saldívar
1. identificar desafíos, oportunidades y dificultades que se

presentarán producto de la implementación de futuras
unidades de ejecución en juzgados de competencia civil.
2. Conocer buenas prácticas en materia de gestión
Objetivo(s) de la entrevista 3. Determinar competencias críticas que deben formar parte
del perfil del Administrador para el buen desempeño del
cargo en dicho contexto.
4. Identificar aspectos macro para el proceso de migración de
Administradores.
Tipo de entrevista
Tipo de Registro _x_ Apunte _x_ (especificar nombre del
archivo)
Fecha 30 de Septiembre de 2015 Lugar Facultad de Ingeniería PUCV
Hora
Hora inicio 17:30 19:30
término
B. DESARROLLO
1. Dese el punto de vista de la gestión ¿Cuáles serían los beneficios y oportunidades de separar
este proceso y dejarlo en unidades de ejecución de tribunales con competencia civil?
2. ¿Qué dificultades pueden existir si el procedimiento ejecutivo se reformula de modo tal que el
juez sólo se dedique a las tareas jurisdiccionales del mismo, formándose una unidad
especializada que se hará cargo de todo lo administrativo?
3. Según su experiencia ¿Ve conveniente en un futuro procedimiento de cobranza, agrupar

etapas en centros de servicios centralizados, tales como centro de notificación, centro de
liquidación? ¿Qué experiencia tiene de procesos de centralización de servicios anteriormente
ejecutados? ¿Cuáles sería los riesgos de realizarlo? ¿Cuáles serían las ventajas?
4. ¿En su experiencia, podría recomendar prácticas de gestión que ayudarían a instalar posibles
unidades de ejecución centralizadas? ¿Podría recomendar prácticas de gestión para instalar
unidades de ejecución intra-juzgados?
5. En su experiencia, ¿Podría identificar competencias críticas del perfil del Administrador que se
requeriría para instalar unidades centralizadas de ejecución y unidades intra-tribunal de
ejecución?
6. ¿Cómo deberían ser los procesos de selección y capacitación de ADMINISTRADORES

interesados en migrar? Por favor, tenga presente distinguir entre los administradores que
vienen desde fuera del sistema y los que migran desde otro tribunal reformado.
7. Considerando reformas anteriores: ¿De qué manera se debería conducir la migración de

FUNCIONARIOS a propósito de la Reforma Procesal Civil? Respecto de la formación que
permita facilitar el cambio y el correcto funcionamiento del nuevo proceso, ¿qué puede decir?
8 Podría realizar comentarios sobre el perfil de los funcionarios para incorporarse a tribunales
civiles reformados
9.9.4 Pauta de Entrevista - Administrador del 1º Juzgado de Letras en lo Civil de

Puente Alto
A. IDENTIFICACIÓN

EJECUCCIÓN EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA PROCESAL CIVIL
CÓDIGO IDENTIFICACIÓN DE LA E- Administrador del 1º Tribunal Civil de Puente Alto. -30.09.15

ENTREVISTA
en que se desarrolla la Objetivos, C, D Y E
entrevista
Entrevistado(s) Luis Maturana
Entrevistador(es) Alejandra Herrera, Drago Radovic, Paulo Rojo, José Manuel Sánchez,
Objetivo(s) de la entrevista Conocer la experiencia de un Tribunal Civil que posee administrador.

Tipo de entrevista
_x__ Semi-estructurada ___ Otra______________
Tipo de Registro ___ Apunte ___ (especificar nombre del
archivo)
Fecha 30/09/2015 Lugar 1º Tribunal Civil de Puente Alto
Hora inicio 11:00 Hora término 12:30
B. DESARROLLO
1. Conocer las razones que motivaron la instalación de un administrador en el Juzgado de Letras en lo

Civil.
a. ¿en qué documentos consta ello? ¿es posible conocerlos para observar los instrumentos
normativos utilizados? ¿Sabe la Corte de Apelaciones de esta situación? ¿Cuál es la
reacción de la Corte en este punto?
2. Conocer composición orgánica del tribunal:

a. ¿cuántos funcionarios integran el tribunal actualmente?
b. ¿cuántos cargos se distinguen actualmente en el tribunal?

c. ¿Cuáles de los funcionarios y cargos señalados participan de la tramitación de
procedimientos ejecutivos?
3. Indagar si existen los siguiente cargos y sus labores:
a. Administrativo informático, que funciones cumple y requisitos del cargo.
b. Administrativo contable, que funciones cumple y requisitos del cargo.
c. Administrativo de custodia que funciones cumple y requisitos del cargo.
d. Según la experiencia del entrevistado, indagar sobre la evaluación del administrador sobre la
pertinencia de dichos requisitos en relación con las necesidades de personal del tribunal.
4. Descripción de funciones y actividades del administrador:

e. Describir las funciones que desempeña el administrador en el Tribunal
f. ¿cuáles funciones que desempeñaba el juez o secretario fueron traspasadas al administrador
y cuales se mantienen?
5. Conocer la experiencia de este Tribunal:

g. ¿en qué otros tribunales ha trabajado el administrador?
h. Ventajas y desventajas detectadas en el funcionamiento con la figura del administrador.
i. ¿Qué Aprendizajes obtenidos de esta experiencia o de otra, podrían servir de
recomendaciones para el desarrollo futuro de los tribunales reformados?
6. Indagar acerca de si los funcionarios que llegan al tribunal se encuentran adecuadamente capacitados
en lo que respecta a la tramitación de procedimientos ejecutivos.
9.9.5 Pauta de Entrevista- Administrador Juzgado de Cobranza Laboral Valparaíso
A. IDENTIFICACIÓN
CÓDIGO IDENTIFICACIÓN DE LA E- Administrador Juzgado Cobranza Laboral Valparaíso. 7-.10.15
ENTREVISTA
en que se desarrolla la Objetivos, C, D Y E
entrevista
Entrevistado(s)
Entrevistador(es) Alejandra Herrera, José Manuel Sánchez
Objetivo(s) de la entrevista Conocer la experiencia del Juzgado de cobranza laboral

Tipo de entrevista
_x__ Semi-estructurada ___ Otra______________
Tipo de Registro ___ Apunte __x_ (especificar nombre del
archivo)
Juzgado de Cobranza Laboral y
Fecha 7/010/2015 Lugar
Previsional
B. DESARROLLO
1. Conocer composición orgánica del tribunal:

a. ¿cuántos funcionarios integran el tribunal actualmente?
b. ¿cuántos cargos se distinguen actualmente en el tribunal?
c. ¿Cuáles de los funcionarios y cargos señalados participan de la tramitación de
procedimientos ejecutivos?
2. Indagar si existen los siguiente cargos y sus labores:

a. Jefe de Unidad, que funciones cumple y requisitos del cargo.
b. Administrativo informático, que funciones cumple y requisitos del cargo.
c. Administrativo contable, que funciones cumple y requisitos del cargo
d. Administrativo de custodia que funciones cumple y requisitos del cargo.
3. Según la experiencia del entrevistado, indagar sobre la evaluación del administrador sobre la
pertinencia de dichos requisitos en relación con las necesidades de personal del tribunal.
4. Descripción de funciones y actividades del administrador.
5. Conocer la experiencia de este Tribunal:

a. Ventajas y desventajas detectadas en el funcionamiento con la figura del administrador.
b. ¿Qué aprendizajes obtenidos de esta experiencia o de otra, podrían servir de
recomendaciones para el desarrollo futuro de los tribunales reformados?
6. Indagar acerca de si los funcionarios que llegan al tribunal se encuentran adecuadamente capacitados
en lo que respecta a la tramitación de procedimientos ejecutivos.
7. ¿Se puede aumentar la dotación en el caso que sea necesario?, como por ejemplo aumentarla
mediante personal a contrata:
a. En el caso de ser positiva la respuesta anterior. ¿Cuál es la forma o procedimiento por el cual
es posible aumentar la dotación, en el caso de ser necesaria?
9.9.6 Pauta de Entrevista- Profesionales Unidad de Coordinación y Estudios MINJU
A. IDENTIFICACIÓN

E-Profesionales Proceso Reforma Civil del Ministerio Justicia-13.10.15 (jsp)
ENTREVISTA
Objetivo o etapa del proyecto en

Objetivos A y C.
que se desarrolla la entrevista
Verónica de la O, Coordinadora del área; Mónica Naranjo, Coordinadora

Entrevistado(s)
Área Jurídica; Felipe Opazo, Pablo Pizarro.
Entrevistador(es) Alejandra Herrera, Paulo Rojo, Georgina Saldívar, José Manuel Sánchez
5. Conocer fundamentos del Ministerio de Justicia para los cambios

Objetivo(s) de la entrevista visualizados en el procedimiento ejecutivo (como proceso)
6. Clarificar funciones de los nuevos roles que propone incorporar el
Ministerio de Justicia al procedimiento ejecutivo
Tipo de entrevista
Tipo de Registro __ Apunte __x_
(especificar nombre del archivo)
Fecha 13 de Octubre 2015 Lugar Ministerio de Justicia
B. IDENTIFICACIÓN
12. Qué entiende el Ministerio por Gobierno Judicial? Quiénes lo componen en la actualidad? Cuáles son
(serán) sus funciones y atribuciones?
Respuesta:
13. Sobre la futura unidad de ejecución: ¿Será una unidad de ejecución? porque plantean la existencia de
unidades de a) embargo y notificación- b) liquidación y realización. ¿Quizá deberían ser funciones
coordinadas por el Jefe de la Unidad de ejecución?
Respuesta:
14. ¿Serán independientes del tribunal civil en el caso que sean unidades engarzadas dentro de un
tribunal pre-existente? (distintos tamaños de tribunales y las distintas formas de la solución
organizacional en estos lugares)
Respuesta:
15. ¿Debe entenderse que la unidad de ejecución planteada (cuando es interna) está bajo la supervisión y
jerarquía de quien dirige en general el tribunal (sea el juez o el administrador)? ¿Cuál sería el rol de la
CAPJ y del Administrador del tribunal en el proceso y los tribunales?
Respuesta:
16. La Consultora quisiera conocer la apreciación del Ministerio respecto de visualizar al Poder Judicial
como una burocracia profesional
Respuesta:
17. Quisiéramos clarificar aspectos en relación al modelamiento del proceso ejecutivo futuro. Partiendo
por comprender lo que es jurisdiccional, lo que es administrativo, lo que se considera el "core" del
trabajo que se desarrolla
Respuesta:
18. Podría clarificar los siguientes aspectos del procedimiento: uso de fuerza pública; dictación de ciertos
actos procesales e impugnación
Respuesta:
19. Cuáles serían las modificaciones a la notificación (explicación de las mismas). Si el funcionario
notificador y el receptor ejecutan la misma función, ¿percibirán similar pago? ¿tendrán mismo grado
de supervisión; ¿se entiende que el deudor debe pagar la deuda en su totalidad en el acto de la
notificación o sufrir el embargo de inmediato?
Respuesta:
20. Podría especificar el rol del Abogado admisibilidad (conceptualización, participación en el proceso)
Respuesta:
21. Podría clarificar el rol de Negociador y sobre la negociación. ¿lo hace el negociador o se requerirá de
una resolución del juez o de la persona que dirige el tribunal?, ¿Es posible que una instancia de
resolución de excepciones derive en una instancia de negociación?,¿la negociación se regirá por
principios del proceso judicial o del proceso administrativo?, ¿habrá queja disciplinaria contra lo
resuelto por el negociador?, ¿El acuerdo requiere ser firmado por el juez?, Cuál es la visión del
Ministerio n cuanto oportunidad/ necesidad de patrocinio?
Respuesta:
22. Podría especificar el rol del Embargo/realización (obtener detalles sobre el rol de los externos al
tribunal)
Respuesta:
23. Es realmente necesario que la designación del martillero la realice el juez? ¿Cada martillero tendrá
una página web o habrá una página única administrada por el poder judicial para cada remate?,¿Se
contempla un plazo máximo dentro del cual debe materializarse el remate? , ¿Qué significa que la
unidad deba "gestionar el pago de los honorarios del martillero"?
9.9.7 Pauta de Entrevista – Académico
A. IDENTIFICACIÓN

E-Académico Experto en Procesal Civil 14.10.15 (ims)
ENTREVISTA
Objetivo o etapa del proyecto en

Objetivos A y C.
que se desarrolla la entrevista
Entrevistado(s) José Pedro Silva, Profesor Pontificia Universidad Católica de Chile
Entrevistador(es) Jorge Forttes e Ignacio Miranda
7. Analizar ventajas y desventajas de la configuración de unidades de

Objetivo(s) de la entrevista ejecución en materia civil
8. Identificar áreas críticas a considerar para una adecuada implementación
de modificaciones al procedimiento
Tipo de entrevista
Tipo de Registro __ Apunte __x_
(especificar nombre del archivo)
Fecha 14 de Octubre 2015 Lugar Ministerio de Justicia

B. DESARROLLO
1. Control de legalidad de los funcionarios administrativos que trabajen en unidades centralizadas y
que tengan capacidad de resolver trámites. También revisar la hipótesis si la unidad se debe
configurar dentro de tribunales.
Respuesta:
2. Opinión general que le merecen las posibles fórmulas organizaciones de las unidades de ejecución
que se listan a continuación:
a. En tribunales
b. En unidades centralizadas
c. En centros que tengan labores puntuales, ejemplo: una unidad de notificación, una unidad de
liquidación, una de realización de bienes, etc.
Respuesta:
3. Como se ve la coordinación en las unidades de ejecución en los casos antes señalados.
Respuesta:
4. El profesional de negociación como sujeto fuera del tribunal.
Respuesta:
5. Liberación de la obligación de patrocinio en causas ejecutivas, salvo para la presentación de

excepciones.
Respuesta:
9.9.8 Pauta de Entrevista - Jefe Subdepartamento Calidad y Desarrollo CAPJ
A. IDENTIFICACIÓN

E-Jefe Subdepto Calidad Desarrollo Institucional CAPJ 29.10.15
ENTREVISTA
en que se desarrolla la Objetivo E
entrevista
Entrevistado(s) Sr. Mario Lara (se integraron Esteban Paiva y Cecilia Torres)
Entrevistador(es) Georgina Saldívar
Conocer experiencias de migración y capacitación de funcionarios a

casusa de otras reformas
Tipo de entrevista
Tipo de Registro ___ Apunte ___ (especificar nombre del
archivo)
Centro de Justicia. Av. Pedro
Fecha 29 octubre 2015 Lugar Montt #1606 Torre E, Piso 6
Santiago
B. DESARROLLO
1. Cuentan ustedes con alguna experiencia previa en capacitación de funcionarios ¿Cuáles son a su
parecer los principales aciertos y principales desafíos a partir de esta experiencia? Si no cuentan
con experiencia previa ¿Qué aspectos quisieran ustedes cuidar o asegurar al momento de
capacitar a los funcionarios? ¿Alguna inquietud o preocupación que le parezca especialmente
relevante?
2. ¿Poseen algún referente en experiencia de capacitación de funcionarios, además de la Academia

Judicial, que quisieran que revisemos?
3. Cuando piensan en capacitar personal, quisieran ustedes privilegiar una formación específica de
una competencia Ej: Liderazgo o les interesaría explorar una formación de 2 competencias
integradas Ej: Calidad del trabajo y tolerancia la presión en conjunto.
4. ¿Qué postura han tomado frente al desarollo de Carrera de funcionarios? Podría el plan de
capacitación intentar responder a esta posible necesidad? Es decir que un funcionario se vaya
formando en competencias adicionales que no son requeridas para su cargo o actividad pero que
le permitirían hacer carrera en el futuro?
5. ¿Se ha considerado la posibilidad de formación desde los propios tribunales y/o Unidades de una
forma menos centralizada y más local? ¿qué opina de ello?
6. ¿Es factible pensar en la capacitación intertribunal con formadores evaluados en los niveles
superiores de la competencia en cuestión, sin que tengan necesariamente que ser formadores de
la Academia Judicial? ¿o al menos pensar en Co-formadores de este estilo?
7. Siguiendo la línea anterior, ¿han pensado en considerar dentro de un plan de formación las
experiencias de pasantías a nivel nacional o Regional?
8. ¿Ha conocido ud. alguna iniciativa de formación, que a su modo de entender el desarrollo de la
personas, ha sido "muy beneficioso" para el perfeccionamiento o bien, muy valorado por los
funcionarios?
9.9.9 Pauta de Entrevista - Jefe departamento de Capacitación CAPJ
A. IDENTIFICACIÓN

E-Jefe de Capacitación CAPJ 03.11.15
ENTREVISTA
Generar una propuesta de plan de capacitación de los funcionarios
habilitados y entregar recomendaciones y/o adecuaciones que
en que se desarrolla la
permitan optimizar y facilitar la inserción de los funcionarios a las
entrevista
unidades de ejecución, en el contexto de la reforma procesal civil.
Entrevistado(s) Sr. José Callejas Solar
Entrevistador(es) Georgina Saldívar
Conocer experiencias de capacitación de funcionarios a casusa de

otras reformas y sugerencias para el diseño de una propuesta de plan.
___ No Estructurada x__ Estructurada
Tipo de entrevista
___ Semi-estructurada ___ Otra______________
Tipo de Registro __x_ Apunte ___ (especificar nombre del
archivo)
Fecha 03 noviembre 2015 Lugar Vía mail
Hora inicio n/a Hora término
B. DESARROLLO
1. Cuentan ustedes con alguna experiencia previa en capacitación de funcionarios ¿Cuáles son a su
parecer los principales aciertos y principales desafíos a partir de esta experiencia? Si no cuentan
con experiencia previa ¿Qué aspectos quisieran ustedes cuidar o asegurar al momento de
capacitar a los funcionarios? ¿Alguna inquietud o preocupación que le parezca especialmente
relevante?
2. ¿Poseen algún referente en experiencia de capacitación de funcionarios, además de la Academia

Judicial, que quisieran que revisa la Consultora para tener como referente?
3. Cuando se piensa en capacitar funcionarios no-jueces, qué podría ser más provechosos: privilegiar
una formación específica de una competencia Ej: Liderazgo o explorar una formación de 2
competencias integradas Ej: Calidad del trabajo y tolerancia la presión en conjunto.
4. ¿Qué postura ha tomado la CAPJ frente al desarrollo de Carrera de funcionarios? ¿Podría el plan
de capacitación intentar responder a esta posible necesidad? Es decir que un funcionario se vaya
formando en competencias adicionales que no son requeridas para su cargo o actividad pero que
le permitirían hacer carrera en el futuro?
5. ¿Qué opina de la posibilidad de formación desde los propios tribunales y/o Unidades de una
forma menos centralizada y más local?
6. ¿Es factible pensar en la capacitación intertribunal con formadores evaluados en los niveles
superiores de la competencia en cuestión, sin que tengan necesariamente que ser formadores de
la Academia Judicial? ¿o al menos pensar en Co-formadores de este estilo?
7. Siguiendo la línea anterior, ¿se podría considerar como un método viable dentro de un plan de
formación, insertar experiencias de pasantías a nivel nacional o Regional?
8. ¿Ha conocido Ud. alguna iniciativa de formación, que a su modo de entender el desarrollo de la
personas, ha sido "muy beneficioso" para el perfeccionamiento o bien, muy valorado por los
funcionarios?
9.10 ANEXO 10: PAUTA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
1. Introducción y explicaciones: Presentación del Entrevistador y explicación del formato y

propósito de la entrevista.
2. Responsabilidades del puesto: En esta sección se realizan preguntas específicas acerca de lo

que las personas hace y con quien en su trabajo actual.
a) ¿Cuál es el nombre del puesto actual?
b) ¿A quién reporta Ud.? Se debe anotar el título y/o posición del supervisor.
c) ¿Quién o quienes reportan a usted? Se deben anotar los títulos o posición de los reportes
directos del entrevistado.
d) ¿Cuáles son sus mayores tareas o responsabilidades?, ¿Qué es lo que usted hace?
e) Formular la siguiente pregunta a modo de lograr una descripción específica de las
principales tareas realizadas. ¿podría usted describirme que es lo que hace en un día de
trabajo?
3. Eventos conductuales: Que el entrevistado describa dos situaciones más importantes que ha
experimentado en el trabajo: 1 o 2 “puntos altos” de éxitos máximos y 1 o 2 “puntos bajos” o
fallas clave.
Para obtener historia completa se necesita dar respuesta a las siguientes 5 preguntas clave:
a) ¿Cuál fue la situación?, ¿Qué eventos llevaron a ella?
b) Quien estaba involucrado?
c) ¿Qué es lo que usted pensó (el entrevistado) pensó, o quiso hace en la situación?
d) ¿Qué deseaba hacer la persona- que la motivaba a ella a la situación?
e) ¿Qué fue lo que de echo hizo o dijo? Aquí el interés está en las habilidades que mostró la
persona.
f) ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?
4. ¿Qué hace que una persona tenga un buen desempeño en este cargo?
5. ¿Qué hace que una persona tenga un mal desempeño en este cargo?
6. ¿Cuál es el mayor desafío o dificultad que enfrentaría una persona al llegar a este cargo por
primera vez?
7. Describa cuales son los clientes externos con los cuales se relaciona el cargo.
8. Describa cuales son los clientes internos con los cuales se relaciona el cargo.
9. Conclusión y resumen: Agradecer al entrevistado por su tiempo y resumir los incidentes y

hallazgos de la entrevista. Este paso tiene como objetivo dejar al entrevistado con un
sentimiento de fortaleza y aprecio por responder con su opinión experta.
9.11 ANEXO 11: OFICIOS DE AUTORIZACIÓN DE VISITAS A TRIBUNALES CIVILES

DE LAS JURISDICCIONES DE LA I. CORTE DE APELACIONES DE SANTIAGO E
I. CORTE DE APELACIONES VALPARAÍSO DE
A continuación se listan y adjuntan las resoluciones emanados de los Plenos de la I. Corte de

Apelaciones de Santiago y de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso en los cuales se autoriza al
Centro de Estudios y Asistencia Legislativa, o a alguno de sus miembros, a realizar entrevistas en
diversos tribunales de dichas jurisdicciones en el contexto del desarrollo del presente estudio:
1. Resolución del Pleno Nº 1579-2015 de fecha 4 de septiembre de 2015, I. Corte de

Apelaciones de Santiago.
2. Solicitud de autorización enviada por CEAL a la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso, de

28 de agosto de 2015.
3. Resolución de 28 de agosto de 2015, emanada de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso

dando lugar a la solicitud de referencia de la misma fecha
4. Oficio 142-2015 de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso, de 28 de agosto de 2015.
5. Oficio 144- 2015 de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso, de 28 de agosto de 2015.
6. Solicitud de autorización enviada por CEAL a la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso, de

27 de agosto de 2015.
7. Resolución de 31 de agosto de 2015, emanada de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso

dando lugar a la solicitud de fecha de referencia 27 de agosto de 2015.
8. Oficio 143-2015 de la I. Corte de Apelaciones de Valparaíso, de 28 de agosto de 2015.


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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

Centro de Estudios y Asistencia Legislativa - Chile

PROPUESTA DE PERFILES DE FUNCIONARIOS DE TRIBUNALES DE

Informe de Final Diciembre 2015

G. Administrativos 1° a 3° .................................................................................................................... 104

7 AJUSTES Y PROPUESTAS AL MODELO DEFINIDO POR EL MINISTERIO DE JUSTICIA............................... 124

7.2 PROPUESTA DE PERFILES POR COMPETENCIAS REQUERIDOS PARA EL DESEMPEÑO EN EL

8 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EJECUTIVO FUTURO ........... 245

8.4 PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LOS FUNCIONARIOS NO HABILITADOS ........................ 295

Figura 5-1: Organigrama del Equipo ..................................................................................... 28

Figura 9-11: Juzgado De Letras de Competencia Común ................................................... 332

En el contexto del ciclo de modernización a la justicia, la reforma que corresponde al

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS2

E. Proponer un modelo de gestión de los recursos humanos, que incorpore elementos de

4.1 LA INSTITUCIÓN: ESTRUCTURA FUNCIONARIA Y ELEMENTOS DE CULTURA

A. Primeramente, varios de estos aspectos se encuentran regulado directamente en la ley y,

B. Un segundo aspecto es que dicho sistema se ha mantenido inalterado en su esencia desde

Judicial (CAPJ) ha realizado definiendo perfiles de cargo, 11 teniendo como base la

Complementado lo antes expuesto y desde el punto de vista institucional, es necesario señalar

años, tanto a partir de la implementación de reformas procesales como de la mano de un proceso

4.2 REFORMA PROCESAL CIVIL, CURSO LEGISLATIVO Y CONTEXTO

En su actual estado de tramitación legislativa la reforma no especifica directamente cambios

En conformidad a la información aportada por el mandante, la primera opción que se manejó a la

4.3 CARACTERIZACIÓN DE LOS TRIBUNALES QUE CONOCEN DE LA EJECUCIÓN

Adicional a la mencionada competencia, los jueces de letras tienen atribuida la denominada

se encuentran en aquellos territorios jurisdiccionales donde existen todos los juzgados

Considerando las anteriores clasificaciones, desde la óptica de la organización de los juzgados de

 Juzgado de Letras Competencia Civil, Laboral y Cobranza

5.1 ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

En esta ocasión se ha conformado un sólido equipo de profesionales compuesto por especialistas

5.1.1 Experiencia Relevante Del Equipo Consultor

Jefe de proyecto y Consultor Senior Gestión de Personas

Georgina Saldívar Lobos. Psicóloga Organizacional, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

diseñó e implementó el Programa de perfeccionamiento de Fiscales del Ministerio Público en las

Jorge Forttes Iribarren. Abogado de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Magíster en

Consultores Área Jurídica

Ignacio Miranda Saldívar. Abogado, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Diplomado en

José Manuel Sánchez Piazza. Abogado. Licenciado en Ciencias Jurídicas de la Pontificia

Consultores Área Personas

superior. En el ámbito de la consultoría, destaca su trabajo en: “Propuesta de un modelo de Perfil

Alejandra Herrera Leiva. Psicóloga, Licenciado en Psicología de la Universidad de Valparaíso.

Francisca Cruz Villarroel. Psicóloga. Licenciado en Psicología de la Universidad de Valparaíso, con

Consultores Área Gestión

Romina Valencia Leiva. Estadístico, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Postítulo en

Valparaíso. En actividades institucionales, desde el año 2009 ha realizado trabajos colaborativos

Paulo Rojo Gutiérrez. Ingeniero Civil Industrial y Licenciado en Ciencias de la Ingeniería de la

5.1.2 Organigrama Del Equipo

Figura 5-1: Organigrama del Equipo

Romina Valencia Leiva

María Teresa Martínez Larraín

Georgina Saldívar Lobos

Francisca Cruz Villarroel

Ignacio Miranda Saldívar

Fuente: Elaboración propia

5.2 CONSIDERACIONES Y SUPUESTOS

b. No obstante lo anterior, la revisión comparada de otros sistemas y la descripción del

c. La pertinencia y aplicabilidad de los productos elaborados se logrará si se mantiene un

d. Si bien los resultados obtenidos fueron producto de la integración de los aportes de

En conformidad a las Bases del presente estudio y a las consideraciones metodológicas

b. Las actividades de ejecución deberán ser desarrolladas en la misma forma en los

 Juzgados de Letras en lo Civil, independiente del uso de la tramitación electrónica y del