Rediseño de Los Procesos Del Área de Operaciones de La Empresa Termika S. A.

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
Departamento de Ingeniería Industrial
REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL AREA DE OPERACIONES DE LA

EMPRESA TERMIKA S.A.
CHRISTIAN QUINTANA MOLINA
ALEXIS REYES RAMOS
PROFESOR GUIA:
JUAN SEPULVEDA SALAS
TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO

EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS
PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO
CIVIL INDUSTRIAL
SANTIAGO – CHILE
2017
DERECHOS DE AUTOR
“© Alexis Alfredo Reyes Ramos y Christian Patricio Quintana Molina, 2018”. Todos los derechos
reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización previa y por escrito
RESUMEN
El rubro de la climatización viene en expansión hace años, dado que ha dejado de ser un lujo
que solo algunos pueden tener y se ha vuelto una necesidad, tanto para el confort de las
personas como para conservaciones de alimentos, plantas, entro otros.
Termika S.A. es una empresa que se dedica al desarrollo de proyectos de ingeniería, montajes
y servicios de climatización. Este trabajo tendrá como objetivo general el rediseño de sus
procesos en el área de operaciones y específicamente en los montajes de estos proyectos.
Para el desarrollo de este trabajo se utilizará la metodología de VSM, Diagrama de Pareto e
Ishikawa para diagnosticar la situación actual del área de operaciones de Termika y determinar
sus principales problemas y causas. Donde su principal problema es el retraso en el término de
los proyectos implicando multas contractuales.
Una vez identificado sus principales problemas y causas se utilizará la metodología Kaizen para
eliminar lo que no aporta valor a los procesos, optimización de los tiempos, estandarización,
clasificación y orden, para posteriormente rediseñar los procesos a través del modelo BPMN
estandarizar y dar a conocer estos a la compañía.
Con el fin de mejorar la gestión de la administración de obra, que fue una de las causas
identificadas del problema, se realiza un cambio de estructura al organigrama incorporando un
cargo de oficina técnica y bodeguero por proyecto. Adicionalmente se elaboran nuevos
procedimientos para definir responsabilidades y mejorar los procesos internos del área de
operaciones como por ejemplo la comunicación con el cliente, selección de subcontratación.
Adicionalmente, se realizó un impacto del proyecto analizando su costo - beneficio y se
definieron indicadores de desempeño para la evaluación de la gestión de acuerdo a los nuevos
procedimientos y procesos establecidos.
La implementación este proyecto permitirá mejorar la rentabilidad de los proyectos de montaje
del área de operaciones de Termika y evitar las multas contractuales por contrato, a través del
rediseño de los procesos implementados en este trabajo. Además, permitirá mejorar la
comunicación y relación con los clientes
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS
REDISEÑO DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING
i
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I - INTRODUCCION.................................................................................................... 1
1.1 Justificación del Tema .................................................................................................. 1
1.2 Objetivos Generales ...................................................................................................... 2
1.3 Objetivos Específicos ................................................................................................... 2
1.4 Propósito ........................................................................................................................ 2
1.5 Metodología.................................................................................................................... 3
1.6 Alcances ......................................................................................................................... 9
CAPITULO II - MARCO TEORICO ............................................................................................. 10
2.1 Método de Lean Manufacturing ...................................................................................... 10
2.2 5 Por qué (5Why) .............................................................................................................. 12
2.3 Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa) ........................................................................ 12
2.4 Business Process Model and Notation (BPMN) ........................................................... 15
2.4.1. Objetos de Flujo ......................................................................................................... 15
2.4.2. Objetos de Conexión .................................................................................................. 21
2.4.3. Swimlane (canales) .................................................................................................... 21
2.4.4. Artefactos ................................................................................................................... 22
2.5 Value Stream Mapping (VSM) ......................................................................................... 23
2.5.1. Pasos VSM. ............................................................................................................... 24
2.6 Kaizen ................................................................................................................................ 26
2.6.1. Principios Fundamentales: ......................................................................................... 26
2.6.2. Como Aplicar el Método. ............................................................................................ 27
2.6.3. Método de las 5S ....................................................................................................... 27
CAPITULO III – DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DEL
AREA DE OPERACIONES. ........................................................................................................ 30
3.1. Antecedentes generales de Termika ............................................................................. 30
3.2. Antecedentes del Área de Operaciones de Termika. .................................................. 32
3.3. Situación Actual .............................................................................................................. 41
3.3.1 Nueva obra adjudica ................................................................................................... 41
3.3.2 Control de Obras ......................................................................................................... 41
3.3.3. Cierre de Obras .......................................................................................................... 45
3.4 Visualización de los procesos (VSM)............................................................................. 46
3.4.1 Descripción de procesos para montaje de ductos. ..................................................... 46
3.4.2 Descripción de procesos para montaje de cañerías. .................................................. 48
3.5 Inicio de Obra ................................................................................................................... 49
ii
3.5.1 Actividades Diarias ...................................................................................................... 49
3.5.2 Supervisión de instalaciones ...................................................................................... 49
3.5.3 Entrega de instalaciones ............................................................................................. 49
3.6 Diagnosticar las Causas del problema .......................................................................... 50
3.6.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 50
3.6.2 5 Por qué e Ishikawa................................................................................................... 52
CAPITULO IV- ELABORACION DE NUEVOS PROCESOS QUE PERMITAN MEJORAR LAS
FALENCIAS EXISTENTES. ........................................................................................................ 58
4.1 Revisar y optimizar los procesos (Kaizen y metodología Lean Manufacturing). ...... 58
4.2 Modelar los procesos del área de operaciones. (BPMN). ............................................ 66
4.2.1 Procesos de instalación de ductos ............................................................................. 66
4.2.2 Proceso de instalación de cañerías ............................................................................ 69
CAPITULO V – ESTABLECIMIENTO DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS QUE PERMITAN EL
DESARROLLO PARA EL AREA DE OPERACIONES .............................................................. 72
5.1 Modificación organigrama área de Operaciones. ......................................................... 73
5.2 Nuevos procedimientos para el área de operaciones. ................................................. 75
5.2.1 Procedimiento Instalación de ductos. ......................................................................... 75
5.2.2 Procedimiento Instalación de cañerías. ...................................................................... 79
5.2.3 Procedimiento administración de subcontratos. ......................................................... 83
5.2.4 Procedimiento planificación y control de obra. ........................................................... 87
CAPITULO VI – EVALUACIÓN DEL REDISEÑO DE LOS NUEVOS PROCESOS PARA EL
AREA DE OPERACIONES. ........................................................................................................ 91
6.1 Indicadores de desempeño de los procesos (KPI) .................................................. 91
6.1.1 KPI de pedidos de materiales urgencia ...................................................................... 91
6.1.2 KPI de día de pedidos ................................................................................................. 92
6.1.3 KPI de envío por solicitud ........................................................................................... 92
6.1.4 KPI de utilización del software .................................................................................... 93
6.1.5 KPI de cumplimiento programa de obra ..................................................................... 94
6.1.6 KPI de respaldo contractual. ....................................................................................... 94
6.1.7 KPI de rendimiento Ductero ........................................................................................ 95
6.1.8 KPI de rendimiento cañoneros (soldadores)............................................................... 95
6.2 Evaluación de impacto del proyecto. ........................................................................ 97
CAPITULO VII – CONCLUSIÓN ............................................................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................... 102
Anexo A: LISTA DE COMPETENCIAS DE SUBCONTRATACIÓN .................................... 104
Anexo B: FICHA ENTREVISTA A SUBCONTRATISTAS ................................................... 105
iii
Anexo C: CARTA DE SOLICITUD DE ANTECEDENTES ................................................... 106
Anexo D: LISTADO DE ESPECIALIDADES SUBCONTRATISTAS ................................... 107
Anexo E: CREDENCIAL DE PRUEBA ................................................................................. 108
Anexo F: FICHA DE EVALUACION DE SUBCONTRATISTA REFRIGERACION ............. 109
Anexo G: TIPOS DE CREDENCIAL ..................................................................................... 111
iv
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Listado de Obras Terminadas y en ejecución Termika S.A ............................................. 33

Tabla 3.2 Venta Anual Termika .............................................................................................................. 34
Tabla 3.3 Detalle cumplimiento de plazos contractuales de proyectos ........................................... 35
Tabla 3.4 Resumen cumplimiento de plazos contractuales ............................................................... 36
Tabla 3.5 Resumen ejecutivo por obra ................................................................................................. 37
Tabla 3.6 Control de Avance y Facturación por obra ......................................................................... 38
Tabla 3.7 Tiempo de entrega pedidos de material totalidad de proyectos (días) ........................... 39
Tabla 3.8 Tiempo de aprobación pedidos de material totalidad de proyectos (días) .................... 39
Tabla 3.9 Diagrama de Pareto (Análisis en 6 años) ........................................................................... 50
Tabla 4.1 Clasificación de Herramientas y Materiales (cañerias) ..................................................... 59
Tabla 4.2 Clasificación de Herramientas y Materiales (Ductos) ........................................................ 60
Tabla 4.3 Clasificación de Herramientas y Materiales (Supervision / Administracion) .................. 61
Tabla 4.4 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (cañerías) ................................. 61
Tabla 4.5 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (Ductos) .................................... 62
Tabla 4.6 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (supervisión/Administrador) ... 62
Tabla 4.7 Protoclo de Clasificación ....................................................................................................... 63
Tabla 4.8 Protocolo materiales indispensables a mano ..................................................................... 64
Tabla 4.9 Protocolo limpieza y orden zona de trabajo ........................................................................ 65
Tabla 5.1 Clasificación de resultados .................................................................................................... 86
Tabla 6.1 Resumen de KPI ..................................................................................................................... 96
Tabla 6.2 Matriz de Beneficio ................................................................................................................. 98
v
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Casa Lean Manufacturing .................................................................................................... 11

Figura 2.2 Diagrama Causa - Efecto ..................................................................................................... 14
Figura 2.3 BPMN - Tipos de Eventos .................................................................................................... 16
Figura 2.4 BPMN - Símbolos de Eventos ............................................................................................. 16
Figura 2.5 BPMN - Tipos de Actividades .............................................................................................. 18
Figura 2.6 BPMN - Tipos de Puertas de Enlace .................................................................................. 19
Figura 2.7 BPMN - Objetos de Conexión.............................................................................................. 21
Figura 2.8 BPMN - Tipos de Canales .................................................................................................... 21
Figura 2.9 BPMN - Grupos y Anotaciones ........................................................................................... 22
Figura 2.10 BPMN - Objetos de datos .................................................................................................. 23
Figura 2.11 VSM - Ejemplos de simbolos ............................................................................................. 24
Figura 2.12 VSM - Ejemplos de mapa de flujo .................................................................................... 25
Figura 2.13 Método 5S ............................................................................................................................ 27
Figura 3.1 Matriz FODA ........................................................................................................................... 31
Figura 3.2 5 Fuerzas de Porter .............................................................................................................. 32
Figura 3.3 Diagrama situación actual de Operaciones ....................................................................... 43
Figura 3.4 Diagrama situación actual de operaciones ........................................................................ 44
Figura 3.5 Diagrama VSM - Situación actual montaje de ductos ...................................................... 46
Figura 3.6 Diagrama VSM - Situación actual montaje de Cañerias ................................................. 47
Figura 3.7 Diagrama de Pareto - Situación actual .............................................................................. 51
Figura 3.8 Diagrama Ishikawa - Situacion actual ................................................................................ 56
Figura 4.1 Proceso instalación de ductos ............................................................................................. 68
Figura 4.2 Proceso instalación de cañerias.......................................................................................... 71
Figura 5.1 Organigrama área de Montaje (operaciones) ................................................................... 73
Figura 6.1 Análisis Costo Beneficio ....................................................................................................... 98
vi
CAPITULO I - INTRODUCCION
1.1 Justificación del Tema

Termika S.A es una empresa de ingeniería dedicada, exclusivamente, a la climatización (en
adelante HVAC) y extracción de ambientes, tales como: edificios, oficinas, retail, hotelería,
centros educacionales, entre otros. Se destaca por prestar servicios integrales a los clientes
para la realización de proyectos energéticos, en las etapas de diseño/ingeniería,
instalaciones/montaje y servicios.
En la empresa existen 3 unidades de negocio: Ingeniería de proyectos de HVAC donde sus

clientes son las inmobiliarias y oficinas de arquitectura, Montaje de proyectos HVAC donde sus
clientes son las constructoras, y Servicios técnicos de sistemas HVAC donde sus clientes son
los administradores del edificio.
Problemática presentada para el proyecto de título:

En el área de operaciones, específicamente, se debe trabajar y relacionar con diferentes
entidades y personas, tanto internas como externas, donde se pueden apreciar diversas
dificultades y problemáticas que afectan la rentabilidad de la compañía y las relaciones con los
clientes. Uno de los puntos críticos a evaluar y, posteriormente, mejorar son los procesos de las
unidades de apoyo del área de operaciones (ejemplo: Departamento de Adquisiciones y
Departamento de Finanzas), ya que impactan a diario en las obras, generando problemas en el
stock de materiales (quiebres), principalmente, por problemas en los plazos de entrega y
gestión en las compras (entregas parcializadas), mala elección de proveedores (proveedores
sin stock) o mala gestión en los pagos, lo que genera que el crédito quede bloqueado, no
pudiendo trabajar con el proveedor idóneo.
En el área misma de operaciones, también existen problemas en los procesos, como en la
programación de las obras, en el control de la calidad de éstas, en control de materiales
comprados, afectando el correcto desarrollo de los proyectos, pudiendo alterar, en tiempo y
forma, la entrega de estos. Además de lo antes mencionado, existen indefiniciones de
responsabilidades o cargos.
Una de las principales consecuencias que generan que los procesos sean ineficientes en el
área de operaciones son las pérdidas de tiempo y de materiales, que afectan directamente la
productividad y que surgen entre otras por causas tales como no dar instrucciones claras
(Supervisor – Maestro), mano de obra no calificada, que provocan hacer los trabajos más de
una vez, no existe un procedimiento que se ejecute para cada actividad, se solicitan materiales
sin una descripción técnica adecuada generando una compra errónea, materiales mal rotulados
1
en sistema de adquisición, encargado de adquisiciones sin las competencias técnicas para
cotizar y generar las orden de compra de forma ágil y rentable.
Lo anterior afecta directamente los tiempos comprometidos, la calidad de servicio, la relación

con el cliente y la rentabilidad del negocio de la empresa Termika S.A. Es por esto que surge la
necesidad de diseñar procedimientos para obtener resultados concretos y analizar un rediseño
de los procesos que mejoren el desempeño del área de operaciones optimizando los recursos.
Además de generar indicadores de desempeño (KPI) que permitan medir, cuantitativamente el
desempeño y, así, optimizar resultados.
1.2 Objetivos Generales

Rediseñar los procesos del área de operaciones de la empresa Termika S.A.
1.3 Objetivos Específicos

➢ Diagnosticar la situación actual de los procesos del área de operaciones.
➢ Elaborar nuevos procesos que permitan mejorar las falencias existentes.
➢ Establecer nuevos procedimientos que permitan el desarrollo eficiente de los procesos
para el área de operaciones.
➢ Evaluar el rediseño de los nuevos procesos para el área de operaciones.
1.4 Propósito
Entregar al área de operaciones de Termika S.A. un diseño operacional que permita una mejora
de sus procesos y así alcanzar mejores resultados, que logren reducir al máximo o eliminar
todas las operaciones que no están aportando valor alguno al producto final y, que finalmente
provoca un aumento en los costos de operación y producción, con esto se busca lograr un
aumento en la productividad.
En definitiva, el propósito es reducir las desviaciones generadas por la ejecución de los actuales
procesos, de forma que se pueda alcanzar los resultados deseados con una mejor utilización de
los recursos con el fin de garantizar que el servicio entregado pueda mejorar su eficiencia y
calidad.
2
1.5 Metodología.
Diagnosticar la situación actual de los procesos del área de operaciones.
Para diagnosticar la situación actual de los procesos, es necesario primero conocer o visualizar
el proceso que se desea evaluar, lo cual será realizado mediante la metodología 5 fuerzas de
Porter, VSM, análisis Foda y diagrama de Pareto.
Las 5 fuerzas de Porter son (Porter, 2000), esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado,
no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el
desarrollo de una estrategia competitiva no solamente sea un mecanismo de supervivencia,
sino que además también da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acerca a
conseguir la visión planteada
➢ Metodología 5 Fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
1. Desarrollo de la estrategia de Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una
empresa. Para lograrlo es necesario conocer la visión, la misión y los valores. Solamente tras
haber definido estos tres conceptos se puede comenzar a formular una estrategia.
Posteriormente se debe trabajar en la diferenciación y el enfoque del negocio. Gracias a la
diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la
empresa y en el enfoque del negocio se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de
intentar vender varios
3
2. ¿Cómo se planean los objetivos? ¿Cómo deben ser?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, se pasa a los objetivos, los cuales tienen la misma
fuerza que el punto anterior. Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las
partes desde el director hasta el último empleado.
• Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos
para que todos puedan entenderlos.
• Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.
• Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.
• Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
• Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
• Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
3. Implementación
• La responsabilidad. Es decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben
perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben
expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una
de las áreas.
• Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van
a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que
algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.
• La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas
las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras
áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera
más eficaz.
4
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender
completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un
producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no
agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.
➢ Metodología VSM (value stream mapping) o mapa del flujo de valor:

1) Identificar la familia de productos a dibujar
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones,
flujo de material e información.
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
4) Dibujar el VSM futuro
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la
empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra
inicial de los términos mencionados anteriormente.
➢ Metodología análisis FODA

Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde el principio
hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su
papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica. Además,
este análisis se hace por cada una estratégica de negocio (UEN)
Desarrollo del FODA
A: Información de las fortalezas y las debilidades
o Crear una lista de las fortalezas actuales

o Una lista de las debilidades actuales
B: información de las oportunidades y amenazas
o Crear listas actuales de las oportunidades a futuro

o Crear listas actuales de las amenazas reales en el futuro
5
Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien especificados y
explicados sencillamente.
Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo:
o Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir

o Elaborar el plan de trabajo
Ejecutarlo
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzará a desarrollar las estrategias

necesarias sea en corto o largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de la
organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y responder al
entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.
El principio o regla de Pareto nos dice que, para diversos casos, el 80% de las consecuencias
proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento
empírico observado por Vilfredo Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de
diversas áreas del conocimiento.
➢ Metodología Pareto
1. Determinar la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determinar los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática,
incluyendo el período de tiempo.
3. Recolectar datos: Hay una situación problemática y están las posibles causas que lo
generan, entonces comienza la recolección de datos. Estos dependerán de la
naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si analizamos averías en un
producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de desperdicio, kilogramos de carga
por tipo de producto. Tener presente que el periodo de tiempo es el mismo para todos.
4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los
datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un
evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto,
será en unidades monetarias, por ejemplo.
5. Realizar los cálculos: A partir de los datos ordenados, calcular el acumulado, el
porcentaje y el porcentaje acumulado.
6
6. Graficar las causas: El eje X se destina a colocar las causas. El eje Y izquierdo es para
la frecuencia de cada causa y se usa para dibujarlas con barras verticales.
7. Graficar la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo
tanto, va desde 0 hasta 100%. Se usa para dibujar la curva acumulada.
8. Analizar el diagrama.
- Elaborar nuevos procesos que permitan mejorar las falencias existentes.

Para elaborar los nuevos procesos se realizará utilizando la metodología japonesa Kaizen y
BPMN. El Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la
organización. De hecho, su prioridad es revisar todos los procesos. Por otro lado la función del
BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de procesos de negocio, con todos
sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo sea posible gestionar la complejidad.
➢ Metodología Kaizen
1. Plan (Planear): Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las
razones de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.
• Situación actual
• Análisis de información (Datos del objeto)
• Objetivo
2. Do (Hacer): Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en

propuestas de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los
pasos que se incluyen en el hacer son:
• Propuestas de solución
• Solo hacerlo o Aplicar la solución
3. Check (Comprobar): En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan

respecto a la situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:
• Monitorización
• Verificación
4. Act (Actuar): Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que
asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de
las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado
7
que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos
siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.
• Estandarización
• Búsqueda de la optimización
➢ Metodología BPMN (Business process model and notation)
1. Captura del estado actual del proceso

2. Identificación de Roles
3. Inicio y Fin de una instancia de proceso
4. Actividades interactivas
5. Actividades Automáticas
6. Flujo de actividades
7. Modelado del proceso de negocio como debería ser
- Establecer nuevos procedimientos que permitan el desarrollo eficiente de los procesos.

Para establecer nuevos procedimientos que permitan el desarrollo eficiente de los procesos se
deberán considerar las siguientes etapas:
➢ Definir Objeto, alcances y responsable de los procedimientos
➢ Requerimientos de entrada y salida.
➢ Definir cliente y proveedor de procedimiento.
➢ Definir actividad de inicio y fin
➢ Descripción de cada fase y responsable.
➢ Elaboración de flujo grama e indicadores de seguimiento
- Evaluar el rediseño para el área de operaciones.

Para evaluar el rediseño se utilizará un análisis costo beneficio para determinar el impacto del
proyecto. Para evaluar, medir y controlar el rediseño de los procesos se utilizará el método de
indicadores de desempeño de los procesos, a través de indicadores (KPI).
8
1.6 Alcances
1. Los procesos a elaborar están acotados únicamente al área de operaciones de montaje, sin
embargo, se presentarán las interacciones que esta área tiene con las otras unidades de apoyo,
en las cuales no se intervendrá en los procesos, dado que no es materia de este proyecto.
2. No se detallarán todas las obras en ejecución o proyectos en desarrollo, el estudio se
realizará al área de operaciones mediante los datos históricos proporcionados por la gerencia
de operaciones con el objetivo de mejorar los procesos.
3. El trabajo consiste en el estudio para el rediseño y no involucra la implantación de este, sin

embargo, las conclusiones se orientarán a conseguir su ejecución en forma fácil, práctica y
económica, con el objetivo que este puede ser llevado a cabo.
9
CAPITULO II - MARCO TEORICO
El presente capitulo comprende la metodología a emplear en el desarrollo del trabajo, acá se

describen los pasos de cada método y qué se pretende lograr con este, tales como: Lean
Manufacturing, 5 porque, Causa-efecto, BPMN, VSM, Kaizen, Método de las 5S.
2.1 Método de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”.
Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la
calidad y reduciendo los costos.
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y

compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna, el cual
hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es sólida si el techo, los
pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son
los mismos. En el desarrollo de este trabajo se utilizará el método de las 5S, dado que se busca
generar un lugar de trabajo ordenado, limpio y agradable. Además para identificar las causas de
los problemas se utilizaran los 5 por qué.
10
Figura 2.1 Casa Lean Manufacturing
Fuente http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/
Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.
Pilares:
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocido que su segundo
pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y
liberar a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el HEIJUNKA que

significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en variedad.
(Hernandez y Vizán, 2013)
11
2.2 5 Por qué (5Why)
Es una técnica sistemática que permite encontrar las causas principales de un problema
durante un proceso, como su nombre lo dice consiste en que se pregunte al menos “por qué”
cinco veces, dicho en otras palabras, que se trabaje en cinco niveles de detalles, y cuando sea
difícil contestar un por qué, es que se identificó la posible causa.
Para utilizar de mejor manera esta técnica, para comenzar se recomienda realizar una lluvia de
ideas, utilizando un diagrama causa-efecto, una vez identificadas las causas se empieza a
preguntar ¿por qué está pasando eso? Y se continúa preguntando al menos cinco veces,
permitiendo buscar a fondo la causa y no conformarse con las ya “probadas”. Se debe tener
especial cuidado en no preguntar “¿Quién?”, pues se debe enfocar al problema y no en las
personas.
Si se utiliza de forma correcta esta metodología, es posible generar soluciones a los problemas
pues se cuestiona los elementos fundamentales al problema a tratar. Sin embargo, esta
metodología también trae dificultades, pues genera ansiedad en las personas entrevistadas por
lo que se debe explicar detenida y detalladamente la técnica antes de utilizarla.
2.3 Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, consiste en
una representación o esquema en el que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar y
en las espinas secundarias se van determinando las diferentes causas-raíces que contribuyen
al problema. Dentro de nuestra metodología este diagrama de causa-efecto nos va a servir para
identificar las causas raíces de nuestro problema para lo cual vamos a listar todas las causas
mediante tormenta de ideas para el problema en sí o para cada uno de los estratos
seleccionados y vamos a buscar una agrupación para cada una de las causas listadas.
Esta metodología, se ve complementada con la anterior, pues este diagrama es una

representación gráfica de los distintos factores que pueden contribuir a ciertos efectos dentro de
un proceso.
Este diagrama genera una forma fácil de comprender la naturaleza del problema, pues muestra
las interrelaciones causa - efecto de forma ordenada, clara, precisa y sistemática en un todo,
permitiendo una visualización mejor de fenómenos sin importar que sean situaciones de gran
complejidad.
Por último, se puede inferir que este diagrama es de gran utilidad a la hora de querer informar
de forma sencilla y clara múltiples relaciones causa - efecto. Además, por tener relaciones
12
lógicas se utiliza para tener una estructuración clara de una gran cantidad de ideas, que en un
principio parecen no tener relación.
Para desarrollar el diagrama se debe utilizar la siguiente metodología:
1. Definir el efecto o problema

Se debe definir de forma sencilla y breve el fenómeno cuyas causas se quiere identificar, es por
esto que el efecto debe ser específico para que no tenga distintas interpretaciones por parte del
equipo de trabajo y que las ideas estén orientadas hacia el auténtico efecto y para una mejor
comprensión debe ser definido por escrito, así aclarar qué es lo que se incluye o excluye.
2. Dibujar un eje central y colocar el efecto en un rectángulo al extremo derecho del eje.
Se debe colocar el efecto en un rectángulo a la derecha de la escritura y con una flecha
apuntando de izquierda a derecha, para poder otorgar un eje central al diagrama.
3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto.

Con el fin de identificar las posibles causas del efecto, existen dos enfoques para desarrollar
este paso, estos son:
Lluvia de ideas, consiste en crear una lista con las posibles causas obtenidas desde una fuente
involucrada del proceso que se desea analizar.
Proceso lógico paso a paso, la información se obtendrá mediante la observación, aportando
ideas en el proceso de construcción del diagrama.
4. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama

Se debe comenzar identificando las causas o clases de causas más generales que contribuyen
al efecto no deseado, debe ser tan amplio que cualquier idea pueda ser asociada a alguna de
estas causas. Por lo general, se comienza utilizando las “5M” o las “5P”
• 5M método utilizado en industrias de producción y las clasificaciones son las siguientes:

Mano de obra, Materiales, Métodos, Maquinarias, Medidas.
• 5p método utilizado en industrias de servicios y las clasificaciones son las siguientes:
Personal, Provisiones (suministros), Procedimientos, Puestos (clientes). (Ishikawa,
1986)
13
Luego de esto, se escriben en un recuadro para conectarlas con la línea central, como muestra
la figura 2.2.
Figura 2.2 Diagrama Causa - Efecto
Fuente http://www.aiteco.com/diagrama-causa-efecto-de-ishikawa/
5. Añadir causas para cada rama principal

En cada rama principal de las causas del efecto se debe rellenar con causas que generen esa
causa principal. Para incluirlas en el diagrama se escriben al final de unas líneas paralelas a la
línea central, conectándolas con la causa principal.
6. Añadir causas a cada sub causa

A cada una de las causas recién identificadas se buscan causas que lo originen, identificando
así sucesivamente con la finalidad de alcanzar una causa raíz y esta es la que provoca el efecto
que se está analizando y es controlable.
7. Comprobar la validez lógica de cada cadena causal y hacer correcciones
14
Para un mejor resultado de este diagrama para cada causa raíz de debe estudiar la dirección al
efecto final, con el fin de obtener una cadena causal con sentido lógico y operativo.
8. Comprobar la integración del diagrama

Se debe comprobar el diagrama final si existen ramas principales que tienen menos de tres
causas, o tienen más o menos causas que las demás, o tienen menos niveles de causas que
las demás. Si esto sucede, se sugiere comprobar a fondo el proceso para identificar causas que
no hayan sido identificadas con anterioridad.
9. Conclusión y resultado
La estructura ordenada de este diagrama permitirá obtener conclusiones acerca de las posibles
causas teóricas que contribuyen a un efecto.
2.4 Business Process Model and Notation (BPMN)

Es un modelo de notación gráfica estandarizada que permite modelar los procesos de negocio,
en un flujo de trabajo, proporcionando un lenguaje gráfico estandarizado que permite facilitar su
comprensión, integrando las funciones empresariales. Con esto se permite crear una secuencia
de actividades y de información, observando cómo ocurren los procesos dentro de una
empresa.
Existen cuatro categorías de elementos que permiten modelar los procesos, que poseen
elementos gráficos y hacen posible señalar la complejidad de estos. Estas categorías son:
(Gonzalez y Olivares, 2014)
2.4.1. Objetos de Flujo

Los objetos de flujo son los elementos básicos de un diagrama BPMN; representan los
conceptos que se modelan. Los objetos de flujo se pueden dividir en tres áreas: eventos,
actividades y puertas de enlace.
2.4.1.1. Tipos de Eventos

Es lo que sucede dentro del proceso, afectando al flujo y tiene una causa o resultado, se
representa por círculo. Existen tres tipos de eventos, los cuales se muestran en la figura 2.3
15
Figura 2.3 BPMN - Tipos de Eventos
Símbolo de evento de inicio

Indica el primer paso de un proceso
Símbolo de evento intermedio

Representa cualquier evento que ocurre entre un evento de inicio y uno de
finalización.
Símbolo de evento de finalización
Indica el paso final en un proceso.
Fuente http://www.lucidchart.com/pages/es/símbolos-bpmn-explicados
2.4.1.1.1. Símbolos de eventos

Se puede configurar el estilo de todos estos eventos para que representen los detalles
específicos de los procesos. Los siguientes ejemplos se encuentran dentro de los símbolos de
eventos de inicio, pero se pueden combinar con cualquier tipo de evento. Los símbolos más
comunes de eventos representan las siguientes circunstancias:
Figura 2.4 BPMN - Símbolos de Eventos
Símbolo de mensaje
Activa el proceso, facilita los procesos intermedios o completa el proceso.
Símbolo de temporizador
Una hora, una fecha o una hora y una fecha recurrentes activan el proceso,
ayudan a los procesos intermedios o completan el proceso.
16
Símbolo de escalación
Un paso reacciona en una escalación y fluye a otro rol en la organización. Este
evento solo se usa en un subproceso de evento. Una escalación ocurre cuando
alguien con un nivel más alto de responsabilidad dentro de la organización se
involucra en un proceso.
Símbolo condicional
Un proceso comienza o continúa cuando se cumple una condición de negocio

o una regla de negocio.
Símbolo de enlace
Un subproceso que es parte de un proceso más extenso.
Símbolo de error
Un error detectado al inicio, durante o al final de un proceso. Un subproceso de

eventos con un disparador de error siempre interrumpirá el proceso que contiene.
Símbolo de cancelación
Reacciona en una transacción que se canceló dentro de un subproceso. En un

evento de finalización, el símbolo de cancelación indica que se activó la
cancelación de un proceso.
Símbolo de compensación
Un reembolso que se activa cuando las operaciones fallan de forma parcial.
Símbolo de señal
Una señal que se comunica en distintos procesos. Un símbolo de señal puede

iniciar un proceso, facilitarlo o completarlo.
17
Símbolo de múltiple
Múltiples disparadores que inician un proceso.
Símbolo de paralela múltiple
Una instancia de proceso que no comienza, continúa o finaliza hasta que todos
los eventos posibles hayan ocurrido.
Símbolo de finalización
Activa la finalización inmediata de un paso del proceso. Todas las instancias

relacionadas finalizan en el mismo momento.
2.4.1.2. Tipos de Actividades
Las actividades describen el tipo de trabajo realizado en una instancia concreta de un proceso.
Hay cuatro tipos de actividades de BPMN: tareas, subprocesos, transacciones y actividades de
llamada.
Figura 2.5 BPMN - Tipos de Actividades
Símbolo de tarea
Es el nivel más básico de una actividad y no se puede subdividir en más

partes.
Símbolo de subproceso
Es un grupo de tareas que se complementan particularmente bien. Hay dos

vistas diferentes de los subprocesos. Una es la vista contraída, que tiene un
signo "más" expandible para mostrar más detalles. La otra es la vista de
subproceso ampliada, que es lo suficientemente grande como para contener
todas las tareas que describen el subproceso de forma completa.
18
Símbolo de transacción
Es un subproceso especializado que involucra un pago.
Símbolo de llamada
Es un subproceso global que se reutiliza en numerosos puntos de un flujo de

negocio.
2.4.1.3. Tipos de Puertas de enlace

Las puertas de enlace son símbolos que separan y recombinan flujos en un diagrama BPMN.
Hay distintos tipos de puertas de enlace:
Figura 2.6 BPMN - Tipos de Puertas de Enlace
Símbolo de exclusiva
Evalúa el estado del proceso de negocio y, según esa condición, separa el flujo
en una o más rutas que se excluyen mutuamente. Por ejemplo, se escribirá un
informe si el supervisor otorga la aprobación; no se generará un informe si el
supervisor no concede la aprobación.
Símbolo basado en eventos
Una puerta de enlace basada en eventos es similar a una puerta de enlace
exclusiva, ya que ambas involucran una ruta en el flujo. Sin embargo, en el
caso de una puerta de enlace basada en eventos, evalúas qué evento ha
ocurrido, no qué condición se está cumpliendo. Por ejemplo, puedes esperar a
enviar un correo electrónico cuando el director ejecutivo recién haya llegado a
la oficina. Si el director ejecutivo no llega, el correo electrónico seguirá sin ser
enviado.
19
Símbolo de paralela
Se distingue de otras puertas de enlace porque no depende de condiciones o
eventos. En cambio, las puertas de enlace paralelas se emplean para
representar dos tareas simultáneas en un flujo de negocio. Un ejemplo es un
departamento de marketing que genera nuevos clientes potenciales y contacta
a los clientes existentes al mismo tiempo.
Símbolo de inclusiva
Separa el flujo del proceso en uno o más flujos. Por ejemplo, una puerta de
enlace inclusiva podría involucrar acciones empresariales llevadas a cabo en
función de los resultados de una encuesta. Se puede activar un proceso si el
consumidor está satisfecho con el producto A. Se activa otro flujo si el
consumidor indica que está satisfecho con el producto B y se activa un tercer
proceso si no está satisfecho con el producto A
Exclusiva basada en eventos
Inicia una nueva instancia del proceso con cada ocurrencia de un evento
subsiguiente.
Símbolo de compleja
Estas puertas de enlace solo se usan para los flujos más complejos en un
proceso de negocio. Un caso de uso ideal para una puerta de enlace compleja
se da cuando necesitas múltiples puertas de enlace para describir el flujo de
negocio.
Paralela basada en eventos
Como su nombre indica, esta puerta de enlace es similar a una puerta de
enlace paralela. Permite que múltiples procesos ocurran al mismo tiempo, pero
a diferencia de la puerta de enlace paralela, los procesos dependen de los
eventos.
20
2.4.2. Objetos de Conexión
Los objetos de conexión son líneas que conectan los objetos de flujo de BPMN. Hay tres tipos
diferentes: flujos de secuencia, flujos de mensaje y asociaciones.
Figura 2.7 BPMN - Objetos de Conexión

Símbolo de flujo de secuencia
Conecta los objetos de flujo en un orden secuencial apropiado.
Símbolo de flujo de mensaje
Representa mensajes de un participante del proceso a otro.
Símbolo de asociación
Muestra relaciones entre artefactos y objetos de flujo.
2.4.3. Swimlane (canales)

Los “Swimlane” se usan para organizar los aspectos de un proceso. Agrupan visualmente los
objetos en canales y cada aspecto del proceso se agrega a un canal separado. Estos
elementos se pueden disponer de forma horizontal o vertical. Los canales no solo organizan las
actividades en categorías separadas, sino que también pueden identificar demoras e
ineficiencias, y pueden indicar cuáles son los trabajadores responsables de cada paso de un
proceso. Los tipos de canales se muestran en la figura 2.8
Figura 2.8 BPMN - Tipos de Canales
21
2.4.4. Artefactos
Los artefactos representan información relevante al modelo, pero no a los elementos
individuales dentro del proceso. Los tres tipos de artefactos son anotaciones, grupos y objetos
de datos que se pueden usar en un diagrama BPMN. Los tres se usan para aumentar y
describir un proceso de BPMN.
Las anotaciones permiten al modelador describir las partes del flujo adicionales del modelo o
notación. Ver figura 2.9
Los grupos organizan tareas o procesos que tienen importancia en el proceso global. Ver
figura 2.9
Figura 2.9 BPMN - Grupos y Anotaciones
Los objetos de datos representan los datos ubicados en el proceso, los datos resultantes del
proceso, los datos que deben recopilarse o los datos que deben almacenarse. Ver figura 2.10
22
Figura 2.10 BPMN - Objetos de datos
Símbolo de entrada de datos

Representa los requisitos de datos de los que dependen las tareas en el proceso
de negocio.
Símbolo de salida de datos
Muestra la información producida como resultado de un proceso de negocio.
Símbolo de recopilación de datos
Representa la información recopilada dentro de un proceso de negocio.
Símbolo de almacenamiento de datos
Representa la capacidad de guardar datos asociados a un proceso de negocio o

de acceder a ellos.
2.5 Value Stream Mapping (VSM)
El VSM o mapa del flujo de valor es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales
necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes
de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual
se obtienen los mejores resultados. Es una herramienta sencilla que permite una visión
panorámica de toda la cadena de valor. Ver figura 2.11 (Hernandez y Vizan, 2013)
23
Figura 2.11 VSM - Ejemplos de símbolos
Fuente: http://www.manufacturainteligente.com/value-stream-mapping-como-realizar-un-vsm-
con-tu-equipo/
2.5.1. Pasos VSM.

Para realizar mapeo del flujo de valor, se siguen una serie de pasos:
1. Seleccionar una familia de productos, entendida como un conjunto de productos que se
producen de forma similar, tanto por los medios utilizados como el propio proceso.
2. Formar el equipo que participará en el análisis.
3. Representar los procesos de producción que se siguen para producir el producto,
identificando una serie de valores clave para cada uno de ellos: tiempo de ciclo, número
de operarios involucrados, etc.
4. Representar el flujo de material, cómo se mueve el material de un proceso a otro,
identificando, si existen, los inventarios que se utilizan y su volumen, así como el flujo
de materia prima que llega desde los proveedores y de la entrega del producto al
cliente.
5. Representar el flujo de información entre los distintos actores involucrados, empresa (u
otras unidades organizativas dentro de la misma si es necesario distinguirlas),
proveedores, clientes, etc.
6. Calcular los Lead Time, del producto y del proceso.
24
Lead Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que
se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.
El Mapa realizado permitirá visualizar la situación global del sistema de producción y ayudará a
reconocer focos de desperdicio (sobreproducción, tiempos de espera, inventarios, etc.).
Conocidos estos, se debe realizar un mapa de cadena de valor a futuro, con un enfoque Lean,
ajustando la producción a la demanda de manera eficiente. Ver figura 2.12
Figura 2.12 VSM - Ejemplos de mapa de flujo
Fuente: http://www.manufacturainteligente.com/value-stream-mapping-como-realizar-un-vsm-
con-tu-equipo/
Los mapas de proceso permiten rastrear y cuantificar todo el proceso de valor añadido de la
cadena y suelen realizarse para tres estados diferentes:
• Estado actual: Se realiza un estudio a detalle de cada operación dentro del proceso actual, en
donde se cuantifica el % de valor agregado y el % de NO valor agregado, separando estos de
las actividades de NO valor agregado pero que son necesarios a la operación final.
• Estado futuro: Una vez analizado y mapeado el proceso actual se desglosan las actividades
en donde NO hay valor agregado al “entregable” ya sea un producto, un proceso administrativo
25
o un servicio. Estas actividades de NO valor agregado se analizan por medio de diagramas de
Pareto, lluvia de ideas u otras técnicas Lean con la finalidad de detectar áreas de mejora.
• Estado ideal: El estado ideal se plantea como mejora a largo plazo donde se cuantifica la
posible mejora si no existieran actividades de NO valor agregado.
2.6 Kaizen
Es una palabra de origen japonés que significa mejora continua. Mejora continua son pequeños
y permanentes perfeccionamientos de procesos, sistemas dentro de una organización. Para
cualquier empresa es deseable obtener buena calidad en sus servicios y que estos sean
flexibles y adaptables a las necesidades del cliente, esto se obtiene con la mejora continua de
los procesos productivos.
La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio que genera un costo
sin agregar valor, donde el pilar fundamental es el trabajo en equipo.
La base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo día sin que algo haya
mejorado. Esto quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos haciendo hincapié
en las necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios, aquello que
sobra y optimizar tus recursos. (Bravo, 2006)
2.6.1. Principios Fundamentales:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que pretenden
alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso
consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo
modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas que se
han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando Kaizen. Un
principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y
autorización de soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se
mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas
de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo
del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se
vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el
análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que
26
"Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente
tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los
problemas atinentes a la operación con la que convive.
2.6.2. Como Aplicar el Método.

Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la organización
ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo surge de un
planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y
todo esto se resume en los siguientes pasos:
1. Planear. Conociendo la situación actual de tu negocio se debe partir desde un objetivo
marcado. Analizar cuál es el problema y definir el plan de acción.
2. Hacer. A continuación es recomendable establecer y definir las acciones a desarrollar
en el plan. Y, a continuación, ponerlas en marcha.
3. Comprobar. en este punto se debe analizar los resultados obtenidos y contrastarlos
con la información que obtenida antes de poner en marcha las acciones. Solo si se
obtuvieron los resultados esperados se podrá avanzar. De lo contrario, se debe volver
al principio.
Actuar. Si los objetivos planteados se cumplen, es necesario proceder a estandarizarlas para
fijarlas en los procesos. Se debe tener presente que es un proceso de mejora continua. Cada
una de las acciones se pueden utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.
2.6.3. Método de las 5S
El acrónimo de las palabras japonesas que forman los cinco puntos a seguir para desarrollar la
productividad empresarial. (Ver figura 2.13)
Figura 2.13 Método 5S
Fuente http://www.antevenio.com/blog/2017/05/que-es-la-metodologia-kaizen/
27
1.- Seiri, la clasificación
El primer paso de la metodología kaizen es la clasificación de los objetos que hay en el lugar de
trabajo. Para descartar los elementos innecesarios y determinar cuáles son importantes.
1. En primer lugar es necesario marcar unos criterios para la clasificación. Es decir,
determinar la utilidad de cada objeto, su frecuencia de uso, la cantidad, etc.
2. Aquellos objetos innecesarios se pasan a un área de espera. A partir de ahí, el
responsable decidirá qué se hace con ellos.
3. Los que hayan pasado esta primera fase se clasificarán dependiendo de su frecuencia
de uso.
2.- Seiton, el orden
Acá ya se ha determinado qué material es relevante y cuál no. Por lo que el siguiente paso es
ordenarlos:
1. Selecciona aquellos que se utilizan cada hora o diariamente dentro del espacio al que
llegues únicamente estirando los brazos. Esos serán prioridad.
2. Aquellos que utilices con menos frecuencia pero se usan una vez por semana o al mes
déjalos cerca.
3.- Seiso, la limpieza
Limpiar entra dentro del proceso. Y, de hecho, se debe hacer todos los días antes y después de
trabajar.
Según esta regla, son los mismos trabajadores quienes deben asegurarse de que su sitio de
trabajo está limpio y para ello se debe desarrollar un plan de responsabilidades.
Hoy en día esto puede verse plasmado en la ecología y los valores que favorezcan la
eliminación de la contaminación.
4.- Seiketsu, estandarización
Los pasos anteriores se deben conviertan en hábitos, hacerlo normal:

1. Diseñar procedimientos que midan periódicamente el seguimiento de los tres primeros
puntos.
2. Plasmar la nueva configuración de los objetos en documentos para que todos los
trabajadores puedan acceder a ellos de manera sencilla.
3. Crear otro documento con los horarios, las reglas y responsabilidades de la limpieza.
4. Incentiva a tu equipo con premios o reconocimientos.
28
5.- Shitsuke, la disciplina
Acá se estudia el comportamiento:

1. El equipo debe tratar el sitio de trabajo como si fuera su propia casa.
2. Asegurar de que todos los trabajadores tengan asimilado el proceso.
3. Tomar el papel de un buen líder y asegurar de dar ejemplo sobre cómo participar
activamente en el cumplimiento de las 5S.
Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la organización. De
hecho, su prioridad es revisar todos los procesos. (Hernandez y Vizan, 2013)
29
CAPITULO III – DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DEL
AREA DE OPERACIONES.
En el presente capitulo se expone la situación actual de la empresa, mediante los datos

entregados por la gerencia de operaciones de Termika S.A. Los antecedes entregados son:
contratos, ventas, multas, diagrama de operaciones e indicadores.
3.1. Antecedentes generales de Termika
Termika S.A. está presente en el mercado nacional de la climatización desde 1996, con más de
USD 75.000.000 negocios y un total de 500 colaboradores. Tiene cobertura en todo Chile con
sucursales en la ciudad de Antofagasta, Copiapó, Concepción y su casa matriz en Santiago.
Sus unidades de negocio son la ingeniería de proyectos, montaje de proyecto y servicio técnico
en el área de la climatización.
El área de ingeniería está dedicada, exclusivamente, a la climatización (en adelante HVAC) y
extracción de ambientes, tales como: edificios, oficinas, retail, hotelería, centros educacionales,
entre otros. Se destaca por prestar servicios integrales a los clientes para la realización de
proyectos energéticos, en las etapas de diseño/ingeniería, instalaciones/montaje y servicios.
En la empresa existen 3 unidades de negocio: Ingeniería de proyectos de HVAC donde sus
clientes son las inmobiliarias y oficinas de arquitectura, Montaje de proyectos HVAC donde sus
clientes son las constructoras, y Servicios técnicos de sistemas HVAC donde sus clientes son
los administradores del edificio.
30
Análisis de estudio de la empresa, se obtiene mediante la matriz FODA.
Figura 3.1 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
• Trayectoria en el mercado • Elevados costos

• Calidad del producto • Sin manufactura propia (Ductos)
• Realización de proyectos • Mano de obra depende de
emblemáticos subcontratación
• Retraso en la ejecución de las obras
• Mala logística
Oportunidades Amenazas
• Crecimiento del mercado (clínicas, • Nuevos entrantes al mercado

universidades, centros comerciales) (empresas eléctricas)
• Ingresar al mercado de eficiencia • Incremento del precio del dólar
energética • Paros de aduana
• Realizar nuevos proyectos bajo el
concepto BOT (construir, operar y
transferir)
Fuente: Empresa Termika S.A
Análisis de competencia dentro de la industria, se obtiene mediante las 5 fuerzas de Porter.
Misión: Realizar los montajes adjudicados, ejecutando los proyectos con estándares de calidad
definidos por la compañía, dentro de los plazos y rentabilidades exigidos.
Visión: consolidarse como el área de montajes de HVAC más importante del país, teniendo las
capacidades tecnológicas y humanas para realizar cualquier tipo de proyecto.
Valores: Exigencia, Audacia, Compromiso, cohesión.
31
Figura 3.2 5 Fuerzas de Porter
3.2. Antecedentes del Área de Operaciones de Termika.

El área de operaciones es el motor fundamental de Termika, ya que la mayor parte de sus
ingresos y colaboradores pertenecen a esta área de la compañía.
En la Tabla 3.1, se presentan los contratos que realizó el área de montaje de operaciones en
los últimos 10 años, además de las ventas anuales durante cada año por Termika S.A. en los
contratos mencionados:
32
Tabla 3.1 Listado de Obras Terminadas y en ejecución Termika S.A
LISTADO OBRAS TERMINAS Y EN EJECUCION TERMIKA
MOLLER Y PEREZ-COTAPOS OFICINAS VOLVO 590.000

INTEGRAMEDICA INTEGRAMEDICA MALL DE TALCA 360.000
TECNOFAST ATCO CIO CACERONES 510.000
MALL PLAZA REMODELACION MALL PLAZA TOBALABA 760.000
BRAVO IZQUIERDO MALL ZOFRI IQUIQUE 1.160.000
SIGRO CLINICA TABANCURA 2.110.000
2012
TECSA MULTICENTRO MALL DE TALCA 280.000
PARQUE ARAUCO MALL EL ROBLE ETAPA 2 590.000
MALL PLAZA MALL PLAZA COPIAPO - BANCO DE HIELO 760.000
CYPCO PORTAL SAN BERNARDO 610.000
CONST. DE VICENTE TOTTUS RANCAGUA 260.000
HITES HITES QUILICURA 250.000
SIGRO MALL PLAZA LOS DOMINICOS 8.800.000
INGEVEC MALL LAS AMERICAS 750.000
DELTA CENTRO COMERCIAL LOS TRAPENSES 670.000
CONST. OBE CHILE EDIFICIO ADMINISTRACION UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 1.400.000
2013
TECSA EDIFICIO ISIDORA EL BOSQUE 2.300.000
HITES HITES OVALLE 290.000
HITES HITES PUENTE 285.000
HITES HITES CHILLAN 370.000
AXIS INACAP RANCAGUA 200.000
2014 DELTA REMODELACION EDIFCIIO COORPORATIVO BANCO SANTANDER 1.700.000
HITES HITES LOS ANGELES 230.000
CONST. QUEZADA Y BOECH LSG SKY CHEFS 550.000
OHL TALLERES LINEA 6 METRO 650.000
DELTA MALL LAS AMERICAS ETAPA 2 450.000
MALL PLAZA REPOSICION BANCO DE HIELO MALL COPIAPO 450.000
2015
MARINA ARAUCO RETROFIT MALL MARINA ARAUCO 750.000
AMCOR AMCOR 180.000
HITES HITES CONCEPCION 280.000
HITES HITES TALCA 265.000
DELTA GALERIA IMPERIO MALL Y EDIFICIO OFICINAS 1.200.000
DRAGADOS ARICA CITY CENTER 1.800.000
2016
MALL VALPARAISO MALL VALPARAISO 1.600.000
MALL PLAZA BOT MALL PLAZA ANTOFAGASTA 1.800.000
MALL PLAZA TAIH, 13 MALL PLAZA S 4.500.000
CJV DESVIO CAÑERIAS CALEFACCION AEROPUERTO AMB 302.000
2017
SIGRO EDIFICIO OFICINAS ORIGAMI 625.000
CEGELEC INST. PLANTA TERMICA AEROPUERTO AMB (NUEVA PUDAHUEL) 470.000
33
Tabla 3.2 Venta Anual Termika
Uno de los aspectos importantes a considerar son los procesos que impactan en los plazos, el
no cumplimiento de estos implica multas establecidas en los contratos que, en la mayoría de los
casos, corresponde al 0,05% del valor total por día de retraso, con un máximo del 10%.
En los últimos 6 años, en un 84% de los proyectos no se han cumplido los plazos establecidos
por contrato, lo que genera disputas de responsabilidades con el mandante, para ver si
corresponde o no aplicar multas. Entre los proyectos que no se han cumplido los plazos, el 26%
de los mandantes ha tenido la intención de cobrar multas por este concepto, y de estos últimos
sólo el 50% si cobró o negocio las multas. El 50% restante se demostró que no fue
responsabilidad de Termika el retraso, por lo que no se incurrió en pagos posteriores a la
entrega del proyecto.
En el 13% que sí se negociaron las multas, se ha llegado a un acuerdo de compensar a los
clientes con trabajos adicionales de contratos y/o gastos generales por extensión de plazos,
pagados por Termika, lo que afecta directamente el resultado económico del proyecto. A
continuación, se muestra en la Tabla 3.3 un cuadro detalle de los cumplimientos de plazos
contractuales por proyecto.
34
Tabla 3.3 Detalle cumplimiento de plazos contractuales de proyectos
MONTO CONTRATO TERMINO EN INTENCION DE MULTA O

AÑO CLIENTE NOMBRE PROYCETO
(US) PLAZO MULTA NEGOCIACION
MOLLER Y PEREZ-COTAPOS OFICINAS VOLVO 590.000 NO NO NO

INTEGRAMEDICA INTEGRAMEDICA MALL DE TALCA 360.000 NO NO NO
TECNOFAST ATCO CIO CACERONES 510.000 NO NO NO
MALL PLAZA REMODELACION MALL PLAZA TOBALABA 760.000 NO NO NO
BRAVO IZQUIERDO MALL ZOFRI IQUIQUE 1.160.000 NO NO NO
SIGRO CLINICA TABANCURA 2.110.000 NO NO NO
2012
TECSA MULTICENTRO MALL DE TALCA 280.000 NO NO NO
PARQUE ARAUCO MALL EL ROBLE ETAPA 2 590.000 NO SI NO
MALL PLAZA MALL PLAZA COPIAPO - BANCO DE HIELO 760.000 NO NO NO
CYPCO PORTAL SAN BERNARDO 610.000 NO NO NO
CONST. DE VICENTE TOTTUS RANCAGUA 260.000 NO SI NO
HITES HITES QUILICURA 250.000 NO NO NO
SIGRO MALL PLAZA LOS DOMINICOS 8.800.000 NO SI SI
INGEVEC MALL LAS AMERICAS 750.000 NO NO NO
DELTA CENTRO COMERCIAL LOS TRAPENSES 670.000 NO NO NO
CONST. OBE CHILE EDIFICIO ADMINISTRACION UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 1.400.000 NO SI NO
2013
TECSA EDIFICIO ISIDORA EL BOSQUE 2.300.000 NO SI SI
HITES HITES OVALLE 290.000 NO NO NO
HITES HITES PUENTE 285.000 SI NO NO
HITES HITES CHILLAN 370.000 SI NO NO
AXIS INACAP RANCAGUA 200.000 NO NO NO
2014 DELTA REMODELACION EDIFCIIO COORPORATIVO BANCO SANTANDER 1.700.000 NO SI SI
HITES HITES LOS ANGELES 230.000 SI NO NO
CONST. QUEZADA Y BOECH LSG SKY CHEFS 550.000 NO NO NO
OHL TALLERES LINEA 6 METRO 650.000 NO NO NO
DELTA MALL LAS AMERICAS ETAPA 2 450.000 NO NO NO
MALL PLAZA REPOSICION BANCO DE HIELO MALL COPIAPO 450.000 NO NO NO
2015
MARINA ARAUCO RETROFIT MALL MARINA ARAUCO 750.000 NO NO NO
AMCOR AMCOR 180.000 SI NO NO
HITES HITES CONCEPCION 280.000 NO NO NO
HITES HITES TALCA 265.000 SI NO NO
DELTA GALERIA IMPERIO MALL Y EDIFICIO OFICINAS 1.200.000 NO NO NO
DRAGADOS ARICA CITY CENTER 1.800.000 NO SI NO
2016
MALL VALPARAISO MALL VALPARAISO 1.600.000 NO NO NO
MALL PLAZA BOT MALL PLAZA ANTOFAGASTA 1.800.000 NO NO NO
2017 MALL PLAZA TAIH, 13 MALL PLAZA S 4.500.000 SI NO NO
CJV DESVIO CAÑERIAS CALEFACCION AEROPUERTO AMB 302.000 NO SI SI
35
Tabla 3.4 Resumen cumplimiento de plazos contractuales
CUMPLIMIENTO PLAZO DE CONTRATO

TERMINO FUERA DE PLAZO 31 84%
TERMINO EN PLAZO 6 16%
TERMINO FUERA D EPLAZO 31

INTENCION DE MULTA 8 26%
SIN INTENCION DE MULTA 23 74%
INTENCION DE COBRAR MULTA

MULTA EFECTIVA O NEGOCIACION 4 50%
NO RESPONSABILIDAD DE TERMIKA 4 50%
El Área de Operaciones de montaje se puede describir, brevemente, de la siguiente manera:

Primero, se comienza con la adjudicación de la obra y, posteriormente, se formaliza con la firma
del contrato. Una vez firmado el contrato, se abre el centro de costo y orden de trabajo para la
solicitud de materiales, ductería, herramientas, insumos y equipos para el proyecto. Para los
materiales, el Administrador de la Obra, o Encargado de ésta, hace los pedidos de materiales
(PM) a través de una plataforma virtual que llegará al Departamento de Compras. Esto es
recibido por el Encargado de Compras del Área de Adquisiciones, quien realiza una Orden de
Compra (OC) al proveedor correspondiente. Una vez generada la Orden de Compra, el
Encargado de Logística retira el material desde el proveedor, si así es comprado, para que sea
despachado a la obra. En la obra, el Bodeguero recibe el material y lo guarda en la Bodega de
Terreno. Dependiendo de la necesidad del avance del mandante, el Bodeguero, con
autorización del Administrador o Encargado de Obra, le hace entrega del material a cada
especialista para que instale, de acuerdo a sus tareas e indicaciones recibidas de la persona
que corresponda. A medida que avanza la obra, los Especialistas piden el material de acuerdo a
su estado de avance en la tarea encomendada, hasta terminar con ésta. Una vez finalizado el
proyecto, se hace devolución total del material, herramientas y equipos a bodega central de
Termika S.A.
De forma paralela al avance de la obra, el administrador por parte de Termika S.A., debe ir
haciendo entrega de las instalaciones al mandante y debe generar, además, el estado de pago
según lo instalado. Estos estados de pago se generan mensualmente y tienen que ser
aprobados por el Administrador de Obra, por parte de la constructora y que dé su aprobación (o
también VB) para poder facturar estos trabajos ya terminados.
36
Una herramienta de gestión del área de operaciones de montaje es el control de costo, este
documento se envía semanalmente a cada administrador de obra para que pueda hacer
seguimiento y un control de cada obra de acuerdo a su avance y gastos realizados (Figura 3.4)
Tabla 3.5 Resumen ejecutivo por obra
RESUMEN EJECUTIVO
13-05-2017
OBRA: HOTEL CASINO ARICA
Control de Costos
Item Real Presupuesto Saldo Consumo

ductos fabricacion + MO $ 84.464.160 $ 90.901.170 $ 6.437.010 92,9%
aislacion $ 19.866.125 $ 15.321.718 -$ 4.544.407 129,7%
cañerias fe. $ 11.620.688 $ 11.229.959 -$ 390.729 103,5%
cañerias cu. $ 2.310.474 $ 3.861.979 $ 1.551.504 59,8%
soldadura $ 4.548.525 $ 1.962.704 -$ 2.585.821 231,7%
gases $ 4.154.590 $ 5.237.500 $ 1.082.910 79,3%
materiales de montaje $ 75.836.538 $ 62.817.767 -$ 13.018.771 120,7%
epp $ 4.219.684 $ 5.350.000 $ 1.130.317 78,9%
equipos $ 386.264.211 $ 371.528.923 -$ 14.735.288 104,0%
herramientas y Utiles $ 8.828.350 $ 1.800.000 -$ 7.028.350 490,5%
arriendos y fletes $ 42.245.681 $ 28.856.000 -$ 13.389.681 146,4%
traslados estadia $ 126.639.449 $ 82.596.000 -$ 44.043.449 153,3%
remuneraciones $ 19.411.192 $ 46.418.803 $ 27.007.611 41,8%
subc. Ductos $ 87.467.637 $ 67.497.529 -$ 19.970.108 129,6%
subc. Cañerias $ 107.176.869 $ 73.155.750 -$ 34.021.120 146,5%
subc. Electrico $ - $ 11.556.703 $ 11.556.703 0,0%
subc. Refrigeracion $ 473.000 $ 1.504.000 $ 1.031.000 31,4%
costo boletas y seguros $ - $ 26.397.477 $ 26.397.477 0,0%
materiales electricos $ - $ - $ - 0,0%
andamios $ - $ 12.120.000 $ 12.120.000 0,0%
gruas $ 8.577.000 $ 27.750.000 $ 19.173.000 30,9%
certificaciones $ 9.490 $ 2.100.000 $ 2.090.510 0,5%
reservas $ - $ - $ - 0,0%
$ 994.113.663 $ 949.963.981 -$ 44.149.682 104,6%
37
Tabla 3.6 Control de Avance y Facturación por obra
Control de Avance
% Programado 76,20%
% Real 76,50%
% Atraso -0,30%
Control de Facturación
F e cha N úme ro F actura De talle M onto Re te nción T otal Cobranza

23-09-2016 309 EP 1 (Anticipo) $ 120.996.808 $ - $ 120.996.808 Pagada
15-09-2016 308 EP2 $ 30.995.144 $ 1.549.757 $ 35.334.464 Pagada
17-11-2016 318 EP3 $ 8.891.000 $ 529.018 $ 10.051.343 Pagada
09-11-2016 313 EP4 $ 49.943.877 $ 2.971.661 $ 56.461.553 Pagada
14-12-2016 324 EP5 $ 115.249.556 $ 6.857.349 $ 130.289.623 Pagada
16-01-2017 330 EP6 $ 226.233.242 $ 13.460.878 $ 255.756.680 Pagada
23-02-2017 339 EP7 $ 84.344.389 $ 5.018.491 $ 95.346.810 Pagada
17-03-2017 358 EP8 $ 90.656.433 $ 5.394.058 $ 102.443.404 Pagada
18-04-2017 366 EP9 $ 116.150.840 $ 6.910.963 $ 131.308.299 Pendiente
Ingre sos T otale s Anticipo Re te nción Ingre sos E .P

Acumulado $ 843.461.289 $ 76.829.912 $ 42.692.175 $ 816.992.177
Saldo $ 44.166.896 $ 393.521.511
F lujo caja -$ 150.652.374
Este documento permite visualizar que existen desviaciones importantes en el resultado de las
obras, entre lo presupuestado y lo realmente gastado para cada partida. Esto nos demuestra la
importancia de realizar una evaluación y elaboración de los procesos para determinar dónde se
encuentra el problema y optimizar los recursos para obtener un mejor resultado.
Por otro lado, podemos ver en este ejemplo de obra y que según información entregada por la
empresa es recurrente, que lo facturado después de 7 meses no cubre lo gastado, por lo que el
38
flujo de la obra se encuentra aún negativo. Esto nos hace plantear que algo se está realizando
de mala forma.
Otro documento que se puede analizar son los indicadores que entrega el área de
adquisiciones semanalmente al área de operaciones montaje, donde se pueden visualizar los
tiempos transcurridos desde que se solicita un pedido de material (PM) hasta la recepción de la
PM en obra.
Tabla 3.7 Tiempo de entrega pedidos de material totalidad de proyectos (días)
Fech Creac PM - Fech Aprob PM
T_Aprob PM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Glb

0 69 48 96 56 74 24 367 60%
1 19 17 25 20 19 5 105 17%
2 16 7 4 9 9 2 47 8%
3 8 24 9 8 2 0 51 8%
4 1 9 3 9 1 2 25 4%
5 0 0 1 2 4 1 8 1%
6 1 0 0 1 1 0 3 0%
>7 - 10 < 1 1 1 0 4 0 7 1%
115 106 139 105 114 34 613
KPI (0 - 1) 77% 61% 87% 72% 82% 85% 77%
Tabla 3.8 Tiempo de aprobación pedidos de material totalidad de proyectos (días)

Fech Aprob PM - Fech Recepc
T_PM_NR Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Glb

0 8 1 2 0 1 1 13 1%
1 1 3 8 2 11 3 28 3%
2 4 13 9 7 17 0 50 5%
3 11 7 9 9 11 2 49 5%
4 6 17 16 9 12 3 63 6%
5 9 18 14 9 8 0 58 6%
6 8 20 23 18 9 4 82 8%
7 23 17 25 16 20 2 103 11%
>8 -15 < 66 61 78 67 66 4 342 35%
>16 - 23 < 14 13 24 8 15 0 74 8%
>23 28 40 32 7 6 0 113 12%
178 210 240 152 176 19 975
KPI (0 - 7) 39% 46% 44% 46% 51% 79% 46%
39
Analizando la Tabla 3.7 se puede evidenciar un incumplimiento en los plazos de entrega ya que
entre los meses de abril – mayo, no superan el 40% de cumplimiento. Esto afecta directamente
los procesos, programación y rendimiento de la obra.
De acuerdo a lo antes expuesto y los datos entregados por la empresa se pueden evidenciar en
el Área de Operaciones de montaje los siguientes problemas:
1. No existe un orden de pedidos de materiales ni una programación del encargado de

obra, quien además es el administrador del contrato. Esto hace que los materiales no
lleguen cuando realmente se necesitan, provocando un retraso en el desarrollo del
proyecto.
2. De acuerdo a datos entregados por la empresa existe un alto porcentaje (mayor al 20%)
de solicitudes de materiales con carácter de urgente, provocando una descoordinación
en el Área de Adquisiciones, entorpeciendo la correcta gestión de esta Área.
3. Las fechas de presentación de los estados de pago al mandante tienen una fecha límite
para ser aceptados dentro de la facturación del mes, lo que no siempre se hace. Esto
provoca serios problemas de liquidez, por el desfase en los pagos y, por añadidura,
déficit en Tesorería (flujo de caja).
4. Nulo control del inventario de las Bodegas de cada obra, provocando
desabastecimiento y quiebres de stock en materiales e insumos.
5. En más del 85% de los proyectos existe un retraso en el programa de obra. Esto se
debe, principalmente, por el no cumplimiento del mandante que, en su gran mayoría,
son Empresas Constructoras. Esto provoca un aumento en los costos de gastos
generales de la obra.
6. No existe un control de calidad de las instalaciones.
7. No existe un control de entrega de material contrastado con lo instalado.
8. Pérdida de material en terreno.
En el área de apoyo de Adquisición, se puede evidenciar los siguientes problemas:
• No se cumplen plazos de entrega de materiales

• Compra de materiales a proveedores estratégicos con los que se perdió el crédito.
• Compra de materiales a proveedores estratégicos sin stock.
• Despacho de materiales por órdenes de compra y no por solicitud de materiales.
• Deficiente coordinación logística.
• No se respetan los plazos establecidos para la entrega de materiales y ductería.
40
3.3. Situación Actual
3.3.1 Nueva obra adjudica

Al momento de adjudicar una obra, el área comercial cita a reunión informativa al Gerente de
Operaciones, en esta reunión se hace entrega de la información con la que se estudió la obra,
esto incluye:
- Planilla de costos
- Cotizaciones de equipos
- Planos
- Especificaciones técnicas
- Especificaciones administrativas
El objetivo de esta reunión es transferir la información de la etapa de estudio al área de

Operaciones, para desarrollar la obra con el enfoque que se planificó.
Adicionalmente, el área comercial debe entregar la información contractual al área Operaciones

y Administración y Finanzas, para ello se reunirán las 3 gerencias a revisar las cláusulas que
correspondan respectivamente: comerciales, administrativas y operacionales. Se acordarán
responsables de cada tema y se monitorearán los plazos para los seguimientos. Este monitoreo
es liderado por Gerente de Administración y Finanzas.
Finalmente, el área comercial entrega el itemizado de presupuesto al Contador, quien lo ingresa

al sistema para disponer de los recursos y crear la Orden de trabajo (OT), la cual será asignada
al administrador de cada obra, quien tendrá a disposición los recursos para ejecutar el proyecto.
3.3.2 Control de Obras

El Gerente de Operaciones debe generar el Flujo de obra planificado a través de la “Planilla de
Contratos”, compartida en el servidor, en la que se estiman los ingresos de la obra en periodos
mensuales. Este flujo será la base para llevar el control de la obra y debe ser actualizado
quincenalmente. Con esta información se podrán destinar los recursos financieros que se
requieren.
Al menos quincenalmente, Contador debe revisar el status del flujo de obra Planificado versus
el Real, se debe extraer el reporte del Sistema que detalla el nivel de gastos de cada ítem y
compararlo con el planificado para determinar las variaciones que ha sufrido el flujo y
41
actualizarlo según el nuevo escenario. Este control se realiza en planilla denominada “Reporte
de Avance Económico”. Esta información será reportada al Directorio mensualmente.
El control de los presupuestos de los subcontratos se llevará en planilla, ya que en el sistema se

carga el total del contrato asignado, para ello se utilizará el formato “Control de Subcontratos”,
dicho control es responsabilidad de Gerente de Administración y Finanzas.
La preparación del Estado de Pago es responsabilidad del área de Operaciones, se utilizará el

formato de “Estado de Pago”, deberá ser informado a Administración y Finanzas. Las gestiones
de aprobación de “Estados de Pago” son responsabilidad del administrador de obra y deben
velar por obtener la facturación según el calendario indicado por contrato o a más tardar los
días 5 de cada mes.
El proceso de facturación y cobranza es responsabilidad del Encargado de Facturación,

manteniendo control de las retenciones, anticipos y garantías, cuando aplique. Deberá
actualizar la planilla compartida en el servidor “Planilla de Contratos” con la información de
facturación.
Las modificaciones de contrato, por mayor obra deben ser formalizadas a través de una
“Solicitud de anexo de contrato” firmada por el cliente. Esta información debe ser actualizada en
el sistema por el Contador, en la Planilla de Contratos por Gerente de Administración y
Finanzas, e incluidas en el respectivo Estado de pago por el Supervisor.
El administrador a cargo de la obra deberá preparar “Informe de Obra”, en el cual se detallarán

los avances de las actividades en curso, los temas pendientes, atrasos internos y de terceros y
todos los acuerdos tomados con el cliente, indicando responsables y plazos. Este informe será
enviado con la frecuencia que se defina en cada obra.
El administrador a cargo de la obra deberá llevar el control de avance, según el formato de

“Carta Gantt” en planilla Excel.
El Gerente de Operaciones realizará visitas periódicas a la obra, con el objetivo de identificar

desviaciones en el avance físico y conocer la percepción del cliente sobre el manejo de la obra.
El control documental de la información de las obras será canalizado por Secretaria

Recepcionista, quien llevará el control de cada carpeta de obra en el servidor, velando por
42
conseguir en los plazos y formas los registros asociados al control de Operaciones (informes,
minutas, etc).
Figura 3.3 Diagrama situación actual de Operaciones
43
Figura 3.4 Diagrama situación actual de operaciones
44
3.3.3. Cierre de Obras
Este apartado no corresponde al área de operaciones, sin embargo es presentado para mostrar
cómo se completa el proceso.
El área de Administración y Finanzas debe velar por el oportuno bloqueo de los recursos que
presente el presupuesto en el sistema y así garantizar la utilidad.
Contador presenta informe de “Cierre de Obra”, donde se presenta la información de Estados

de pagos facturados y cancelados, los gastos por ítem y el detalle de los adicionales,
obteniendo la utilidad de la obra.
El registro “Desviaciones de Presupuesto” de los principales ítems se informa al área de

Estudios, esta labor la debe presentar y justificar el Gerente de Operaciones o Supervisor.
El área de Operaciones debe informar a Administración y Finanzas la fecha de término de la
obra, para gestionar la firma del finiquito de contrato de la obra.
Administración y Finanzas debe tener el control de los adicionales facturados, retenciones

pendientes por cobrar, de las boletas de garantías y seguros contratados.
En la etapa de cierre, se debe hacer entrega de la obra formalmente, a través del “Acta de
Entrega”. En esta instancia se deja constancia de la recepción conforme por parte del cliente y
del área de Servicios de Mantención, quienes continuaran con el contrato de mantención, de
tener acuerdo económico con el cliente.
45
3.4 Visualización de los procesos (VSM).
El VSM es un modelo gráfico o mapa que representa la cadena de valor, mostrando tanto el
flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por
objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla, todas las actividades productivas para
identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores
desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades
que no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia.
Para la identificación de la familia de productos en la instalación de sistemas de climatización se

pueden definir que existen 2 grandes productos, estos son: montaje de ductos de acero
galvanizado y montaje de cañerías de fierro. Para efectos de la evaluación de los procesos se
definen 3 metros lineales para cada montaje.
Figura 3.5 Diagrama VSM - Situación actual montaje de ductos
Fuente Elaboración propia
3.4.1 Descripción de procesos para montaje de ductos.

Como se muestra en la figura el supervisor realiza un levantamiento de los materiales y ductos
necesarios para el montaje de acuerdo a su programación, posteriormente hace la solicitud a
través de un ERP llamado “Gabitk” y una planilla de solicitud de ductos vía correo electrónico
respectivamente. Luego el área de adquisiciones y logística realiza las compras a los diferentes
proveedores y el área de logística recepciona los materiales y ductos para luego despachar a
46
obra. En obra son recibidos por supervisión y/o bodeguero según corresponda y se almacena
en bodega de obra.
A continuación, el supervisor de obra designa a maestros y su ayudante a la zona de trabajo
planificada para que comiencen con el primer proceso.
Proceso 1. Armado de ducto.
En este proceso se arman los ductos que vienen de fábrica desarmados, para esto es necesario
revisar, seleccionar y separar las piezas de la misma dimensión. Una vez realizado este paso
se comienza con el armado mismo de cada ducto que consiste en unir las caras de los ductos
con un emballetado tipo “pipo”.
Proceso 2. Instalación de soporte.
En este proceso se instala la soportación donde irán montados los ductos, para esto es
necesario pintar y cortar los perfiles ángulos, luego se realizan las perforaciones para instalar
los tacos de expansión donde irán los hilos corrido que afirmaron los perfiles ángulos, y por
último se realiza el montaje mismo de los soportes.
Proceso 3. Instalación de ductos.
En este proceso se instala el ducto en su lugar definitivo donde indica el proyecto, para esto es
necesario unir cada metro a los 3 metros de ductos definidos anteriormente para esta
evaluación, luego se sellan las aberturas que quedan con las uniones del acero galvanizado con
tapa goteras y por último se montan en los soportes antes instalados.
Figura 3.6 Diagrama VSM - Situación actual montaje de Cañerias
Fuente Elaboración propia
47
3.4.2 Descripción de procesos para montaje de cañerías.
Como se muestra en la figura, el supervisor realiza un levantamiento de los materiales
necesarios para el montaje de acuerdo a su programación, posteriormente hace la solicitud a
través del sistema ERP. Luego el área de adquisiciones y logística realiza las compras a los
diferentes proveedores y el área de logística recibe los materiales para luego despachar a obra.
En obra son recibidos por supervisión y/o bodeguero según corresponda y se almacena en
bodega de obra.
A continuación, el supervisor de obra designa a maestros y su ayudante a la zona de trabajo
planificada para que comiencen con el primer proceso.
Proceso 1. Fabricación de guías.
En este proceso se fabrican las guías que se instalan entre el soporte y la cañería que sirve
para el desplazamiento de estas últimas que se produce por los cambios de temperatura. Acá
se cortan y pintan los perfiles ángulos, luego se sueldan estos perfiles para dar formar a las
guías de cañerías.
Proceso 2. Instalación de soporte.
En este proceso se instala la soportación donde irán montadas las cañerías, para esto es
necesario pintar y cortar los perfiles ángulos, luego se realizan las perforaciones para instalar
los tacos de expansión donde irán los hilos corrido que afirmaron los perfiles ángulos, y por
último se realiza el montaje mismo de los soportes con sus guías.
Proceso 3. Instalación de cañerías.
En este proceso se instala la cañería en su lugar definitivo donde indica el proyecto, para esto
es necesario unir las cañerías a través de soldaduras, luego se pintan las uniones donde se
realizó esta y por último se montan en los soportes antes instalados.
48
3.5 Inicio de Obra
El supervisor de obra revisa el proyecto, cúbica y solicita los materiales necesarios para llevar a
cabo los trabajos comprometidos por la carta Gantt de la obra. Una vez se encuentren los
materiales en obra, estos son almacenados en bodega, los cuales posteriormente son retirados
por los maestros.
3.5.1 Actividades Diarias

El supervisor de obra indica al grupo de maestros las actividades a realizar, las cuales,
dependiendo del tipo de obra, será montaje de ductos y/o cañerías. Una vez asignadas las
tareas, los maestros retiran los materiales de bodega y se dirigen a sus puestos de trabajo, los
cuales son previamente informados por el supervisor. Ya en sus puestos de trabajo, vuelven a
revisar los materiales y si faltaron, un maestro debe regresar a bodega para conseguir lo
necesario. Esta etapa puede ser reiterativa durante las distintas actividades y en los distintos
grupos de trabajo, ya que cada grupo trabaja en forma independiente, según las indicaciones
dictadas por él o los supervisores que tenga la obra.
3.5.2 Supervisión de instalaciones

Durante el proceso de instalación el supervisor revisa que esta sea llevada a cabo de acuerdo
al proyecto y las especificaciones técnicas (EETT), donde se corroboran los distintos aspectos
constructivos de la instalación, vale decir, distancia de soportes, tipo de materiales, espacio
disponible para otras instalaciones, entre otros. Si son detectadas anomalías, estas deben ser
corregidas a la brevedad para evitar retrasos en la entrega o posterior rechazo por parte de la
inspección técnica de obra, en adelante ITO. Nuevamente es necesario revisar que las
modificaciones sean las adecuadas, inclusive es conveniente asegurar que los materiales
utilizados estén de acuerdo a las EETT y no instalar a criterio del supervisor de obra.
3.5.3 Entrega de instalaciones

Una vez concluidas las actividades de montaje, el supervisor realiza entrega al mandante, las
cuales son controladas mediante una lista de chequeo, la cual fue previamente validada por la
inspección técnica de obra. En esta parte del proceso, se detectan las deficiencias o
incumplimientos de la instalación por parte de la empresa Termika, las cuales son informadas
en las listas de chequeo, dificultando la entrega y posterior cobro al mandante, el cual es
realizado a través de estados de pago. De ser satisfactoria la entrega, el administrador de obra
podrá cumplir con la proyección presentada al gerente de operaciones, de lo contrario los
valores informados serán inferiores, lo cual provocará diferencias en los flujos de caja de la
empresa Termika.
49
3.6 Diagnosticar las Causas del problema
3.6.1. Diagrama de Pareto

Para identificar los problemas y causas de mayor frecuencia que afectan la rentabilidad de los
proyectos del área de operaciones de Termika S.A, se realizara un análisis estratégico con el
método de Pareto expuesto anteriormente en la metodología.
La información y datos se obtuvieron a través de entrevistas a los actores claves en la
operación de los proyectos de montaje, estos son el Gerente General, Gerente de Operaciones,
Supervisores, Administradores de obra y Maestros de terreno.
Tabla 3.9 Diagrama de Pareto (Análisis en 6 años)
Menor rentabilidad esperada (Resultado de Proyectos Bajo del Margen

esperado)
Datos Promedio
Promedio
Causa / Problema / Fenómeno recolectados acumulado
Retraso del Proyecto 40 15% 15%
Existe perdida de material en obra 36 14% 29%
Constructora no cumple programa 36 14% 43%

general de obra
Deficiente Gestión Administración de 30 11% 54%
obra
Deficiente Gestión de área de 30 11% 65%
Logística
Deficiente Gestión de área de 18 7% 72%
adquisiciones
Mano de obra no calificada 18 7% 79%
Proyecto con mala estimación de 12 5% 83%

Mano de Obra
Proyectos defectuosos 12 5% 88%
Proyecto se Vende en CLP y no en 11 4% 92%

USD ni UF
Proyecto mal Cubicación 9 3% 95%
Cliente no cumple con pagos 6 2% 98%
Partida de Equipos en presupuesto 6 2% 100%

mal cotizados
TOTAL 264
Fuente: Elaboración Propia
50
Se realiza un orden de las prioridades de menor a mayor obteniendo el porcentaje
acumulado de cada causa, para poder realizar el gráfico de Pareto.
Una vez ordenada la tabla con las diferentes causas, problemas o fenómenos y sus
respectivos datos de veces sucedidas en el periodo de investigación de menor a mayor a
continuación se presenta el gráfico de diagrama de Pareto.
Figura 3.7 Diagrama de Pareto - Situación actual
18% 120%
16%
100%
14%
12% 80%
10%
60%
8%
6% 40%
4%
20%
2%
0% 0%
Promedio Promedio acumulado
Fuente: Elaboración propia
Con el gráfico de diagrama de Pareto se pueden analizar las principales causas que dependen
exclusivamente del área de operaciones, estas son:
1. Retraso de Proyecto.
2. Perdida de materiales en obra.
51
3. Constructora no cumple con programa.
4. Deficiente gestión de administrador de obra.
5. Mano de obra No calificada
En conclusión, con el diagrama de Pareto se observa que existen 5 problemas o causas

relevantes detectadas en el área de operaciones, que afectan la rentabilidad de los proyectos
de montaje de Termika S.A. las cuales equivalen aproximadamente a un 80% de las
inconformidades.
Los 5 problemas detectados a la larga van provocando un retraso en los proyectos y en
definitiva exponen los proyectos a multas y un desgaste en la relación con el cliente.
En definitiva, se determina que el problema principal a trabajar en este trabajo será el “Retraso
en la fecha de término del proyecto”.
3.6.2 5 Por qué e Ishikawa
Para determinar y analizar en profundidad el problema a solucionar y sus causas, se trabajará

el método de 5 por qué e Ishikawa. Esto de acuerdo a los antecedentes y entrevistas realizadas
a los actores claves de la organización expuestos anteriormente:
• No se entregan todos los antecedentes del proyecto por parte del área de estudio
(planos, eett, bases administrativas, bases generales, planilla de costo, cotizaciones,
etc.).
¿Por qué no se entregan todos los antecedentes? Porque no se hace la reunión de
arranque del proyecto.
¿Por qué no se hace reunión de arranque? Porque Falta de procedimiento y tiempo
para el comienzo de la obra.
¿Por qué falta de procedimiento? Porque no están establecidos o informados de forma
correcta.
• No se hace análisis en obra si el proyecto está bien estudiado o no.

¿Por qué no se hace análisis de cubicación? Por qué falta de tiempo ya que las obras
comienzan a la brevedad y de inmediato hay que solicitar materiales.
¿Por qué las obras comienzan de inmediato o genera una falta de tiempo? Porque el
cliente cierra los contratos a última hora cuando necesitan que se instale.
52
• Pedidos de materiales y ductos sin programación por parte de la supervisión de obra, lo
que implica que se soliciten de forma urgente.
¿Por qué faltan los materiales en obra? Porque no existe una programación y se
solicitan los materiales a última hora.
¿Por qué falta de programación para pedir materiales? Por falta de orden.
• No existen las condiciones de terreno entregadas por el mandante para poder ejecutar
los trabajos programados según carta Gantt.
¿Por qué falta de condiciones de terreno para ejecutar los trabajos programados?
Porque la constructora está atrasada.
¿Por qué la Constructora está atrasada? Por mala programación o rendimiento de
constructora o indefiniciones de proyecto.
• No se hace un seguimiento real al programa de obra según carta Gantt

¿Por qué no se hace un seguimiento real al programa de obra según carta Gantt?
Porque no existe la herramienta para hacer este seguimiento o no está debidamente
establecido.
¿Por qué no existe herramienta para hacer seguimiento del programa? Porque la
Gerencia no ha establecido que herramienta utilizar para hacer este seguimiento.
• Pérdida de material en terreno.

¿Por qué se pierde el material en terreno? Porque no existen una buena programación
diaria de los trabajos generando un descontrol de materiales donde existen robo y
Pérdida en terreno.
¿Por qué no existe una buena programación diaria de trabajos?
Por no existir una supervisión al final del día en terreno de que es lo que realmente se
hizo y así poder programar el día siguiente.
• Materiales entregados fuera de plazo por área de logística.

¿Por qué se entregan los materiales fuera de plazo por el área de logística? Existen
varios motivos, pero los principales son:
• Descoordinación interna del área de adquisiciones y logística.
• Proveedores sin créditos y stock.
• Despacho por Orden de compra y no por solicitud de materiales.
• Porque de obra se solicitan gran cantidad de materiales urgente.
53
• No se entrega instrucciones de sus actividades por parte del supervisor a los maestros.
¿Por qué no se entrega instrucciones a maestros? Se da por hecho que el maestro
sabe lo que tiene que hacer y/o por falta de programación y/o falta de tiempo.
¿Por qué se da por hecho que el maestro sabe lo que tiene que hacer? Por su
experiencia y falta de programación de la supervisión.
¿Por qué falta de tiempo para dar instrucciones a maestros? Por tener múltiples tareas
que se deben realizar a primera hora de la mañana y también por no dejar coordinado
los trabajos desde el día anterior.
• No se mide el rendimiento de los maestros.

¿Por qué no se mide el rendimiento de los maestros? Por no tener un procedimiento
establecido y por no supervisar en terreno la tarea programada.
¿Porque no se revisa en terreno la tarea programada? Por falta de tiempo.
• Gran porcentaje de tiempos perdidos de Maestros por no llevar todos los materiales y/o
herramientas hasta su lugar de trabajo.
¿Por qué la pérdida de tiempo de los maestros? Por no coordinar de manera adecuada
al inicio del día y los trabajos a realizar.
¿Por qué no se coordina de manera adecuada los trabajos de día? Porque no existe un
“check list” de los materiales y herramientas a utilizar de acuerdo a los trabajos a
realizar y también por una falta de programación adecuada de la supervisión.
• Trabajos mal ejecutados que se tienen que corregir o hacer nuevamente.

¿Por qué existen trabajos mal ejecutados? Por no tener un procedimiento y/o sistema
de reclutamiento adecuado de la mano de obra y también por falta de supervisión.
Además, un gran % de la Mano de obra es Subcontratada provocando una alta rotación
de personal.
¿Por qué se subcontrata en vez de tener mano de obra contratada directamente? Por
Políticas de la empresa y por necesidades de tiempo.
• No se hace entrega periódica a la ITO (inspección técnica de obra) de los trabajos

ejecutados y terminados.
¿Por qué no se hace entrega de los trabajos ejecutados? Por falta de tiempo de la
supervisión y por no existir procedimientos establecidos.
54
• No se lleva un control de los materiales disponibles en obra de acuerdo a los trabajos
programados.
¿Por qué no se lleva un control de materiales disponibles en obra? Por falta de
bodeguero y/o no tener una herramienta de control de inventario
¿Por qué no existe bodeguero en obra? Porque depende de la envergadura del
proyecto se considera o no bodeguero.
¿Por qué no existe herramienta de control de inventario? Porque no está definido y
cada obra lo hace de acuerdo a sus capacidades y medios.
• No existe rigurosidad en la presentación de los estados de pagos (EEPP) según las

fechas indicadas en contrato.
¿Por qué no se presentan los EEPP en las fechas de contratos? Por falta de
rigurosidad.
¿Por qué falta de rigurosidad en la presentación de los EEPP? Por desorden y falta de
definición de prioridades.
• En ocasiones no existen planos ni EETT en terreno.
¿Por qué no existen planos ni EETT en terreno? Falta de rigurosidad y/o por dificultad
de traslado de gran cantidad de planos y documentos.
• Supervisión no conoce al 100% el proyecto.

¿Por qué supervisión no conoce en su totalidad el proyecto? Por falta de rigurosidad y/o
tiempo.
• Alta rotación de mano de obra.

¿Por qué existe alta rotación de mano de obra? Por trabajar en gran cantidad de
subcontratistas.
¿Por qué se trabaja con gran % de mano de obra subcontratada? Por agilidad de
contratación de volumen de mano de obra y por políticas de la empresa.
• No existe Herramienta de control de costos en línea ni actualizado.

¿Por qué no existe control de costo en línea ni actualizado? Por costo de
implementación y políticas de la empresa.
• Contratación de subcontrato por día/Pareja (pago diario) y no por control de avance.

¿Por qué se cancela por día/ pareja a subcontratista? Por necesitar personal
permanente en obra y por las condiciones de terreno.
55
¿Por qué se necesita personal permanente en obra? Porque existen emergencias y se
debe atender al cliente.
• No existe un control de entrega de material contrastado con lo instalado.

¿Por qué no existe control de materiales contrastado con lo instalado? Por falta de
supervisión.
¿Por qué falta de supervisión? Falta de tiempo y/o rigurosidad.
• Descoordinación entre proyectos de las diferentes especialidades.

¿Por qué existe descoordinación entre proyectos? Por responsabilidad de mandante.
Para la detección las de las causas del problema utilizaremos la técnica causa - efecto de Kauru
Ishikawa. La técnica de relación causa, también conocida como análisis de causa raíz y técnica
“espina de pescado” nos permitirá clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un
resultado o efecto.
Figura 3.8 Diagrama Ishikawa - Situacion actual
56
El problema principal del área de operaciones identificado por el Diagrama de Pareto es el
Retraso en la fecha de término de los proyectos, que son provocados por una serie de causas
descritas en el diagrama de Ishikawa y 5 por qué, que influyen en el no cumplimiento de los
plazos contractuales.
De acuerdo a los alcances declarados anteriormente se trabajará solo en los procesos del área
de montaje de operaciones, por lo que las clasificaciones que se trabajara son Personas,
tecnología y procesos.
57
CAPITULO IV- ELABORACION DE NUEVOS PROCESOS QUE PERMITAN MEJORAR LAS
FALENCIAS EXISTENTES.
4.1 Revisar y optimizar los procesos (Kaizen y metodología Lean Manufacturing).

Para revisar y optimizar las falencias existentes en el área de montaje de operaciones
diagnosticadas en la situación actual de la empresa, se utilizará el método Kaizen, que permita
mejorar las falencias existentes. Para ello se utilizará el método de las 5S, ya que nos permitirá
eliminar lo que no aporta valor bajo el concepto de mejora continua.
1. La Clasificación.
Se clasificarán los objetos que hay en el lugar de trabajo, según la información entregada por la
empresa y se definirán criterios de frecuencia de usos, para determinar que es necesario para
desarrollar el trabajo diario, o sea, se separa lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo
de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el
incremento de manipulación y transporte, pérdida de tiempo en localizar cosas, falta de espacio.
Esto busca mantener un orden y dar eficiencia a los procesos.
58
Tabla 4.1 Clasificación de Herramientas y Materiales (cañerias)
%
INSTALACION DE CAÑERIAS frecuencia de uso por hora Utilización
Herramientas
Taladro 2 78%
Esmeril 2 78%
Tijeras N/A 0%
Soldadora 2 78%
Marco sierra 9 0%
Martillo 4 56%
Caimán N/A 0%
Software o archivo de programación de
N/A 0%
obra
Planos 5 44%
Materiales
Broca 4 56%
Disco de corte 2 78%
Taco de anclaje 5 44%
Brocha 7 22%
Tuerca 2 78%
Golilla 2 78%
Hilo corrido 7 22%
Perfil ángulo 7 22%
Pintura 8 11%
Elastosello N/A 0%
Pernos coche N/A 0%
Cañería 8 11%
Aislación 7 22%
Pegamento 8 11%
Cinta de aluminio 7 multiuso 8 11%
Soldadura 3 67%
59
Tabla 4.2 Clasificación de Herramientas y Materiales (Ductos)
frecuencia de uso por %

INSTALACION DE DUCTOS hora Utilización
Herramientas
Taladro 2 78%
Esmeril 2 78%
Tijeras 3 67%
Soldadora 4 56%
Marco sierra 6 33%
Martillo 2 78%
Caimán 2 78%
Software o archivo de programación de obra N/A 0%
Planos 5 44%
Materiales
Broca 4 56%
Taco de anclaje 5 44%
Brocha 6 33%
Tuerca 2 78%
Golilla 2 78%
Hilo corrido 6 33%
Perfil ángulo 6 33%
Pintura 8 11%
Elastosello 5 44%
Pernos coche 3 67%
Cañería N/A 0%
Aislación 5 44%
Pegamento N/A 0%
Cinta de aluminio / multiuso 6 33%
Soldadura 6 33%
60
Tabla 4.3 Clasificación de Herramientas y Materiales (Supervision / Administracion)
GESTION SUPERVISION / frecuencia de uso por %

ADMINISTRADOR hora Utilización
Herramientas
software o archivo de programación de obra 3 67%
Planos 2 78%
Celular 1 89%
Notebook 2 78%
Conexión a Internet 3 67%
2. El orden
Se organizan los elementos clasificados y se determina qué material tiene mayor relevancia, de
manera que se encuentren con facilidad, y se define su ubicación de tal manera que los
elementos que se utilizan con mayor frecuencia queden a mano para facilitar su búsqueda y el
retorno a su posición inicial. Según entrevistas a los colaboradores de terreno se determina la
frecuencia de uso y se define qué sobre el 60% de utilización tienen mayor relevancia.
Tabla 4.4 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (cañerías)
INSTALACION DE CAÑERIAS frecuencia de uso por hora % Utilización

Herramientas
Taladro 2 78%
Esmeril 2 78%
Soldadora 2 78%
Martillo 3 67%
Materiales
Tuerca 2 78%
Golilla 2 78%
Broca 3 67%
Soldadura 3 67%
61
Tabla 4.5 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (Ductos)
INSTALACION DE DUCTOS frecuencia de uso por hora % Utilización

Herramientas
Taladro 2 78%
Esmeril 2 78%
Martillo 2 78%
Caimán 2 78%
Tijeras 3 67%
Soldadora 4 56%
Materiales
Tuerca 2 78%
Golilla 2 78%
Broca 3 67%
Pernos coche 3 67%
Tabla 4.6 Frecuencia y Utilización de Herramientas y Materiales (supervisión/Administrador)
GESTION SUPERVISION / ADMINISTRADOR frecuencia de uso por hora % Utilización

Herramientas
Celular 1 89%
Planos 2 78%
Notebook 2 78%
Software o archivo de programación de obra 3 67%
Conexión a Internet 3 67%
Una vez clasificados los elementos de mayor relevancia, se determina que estos se mantendrán
en la zona de trabajo guardados en una bodega portátil de terreno (caja de Herramientas y
materiales con rueda y candado). Al final de la jornada laboral se revisará el stock de estos
materiales para asegurar los trabajos para el día siguiente.
Los elementos que se utilicen con menor % de utilización que el definido anteriormente, se
mantendrán en la bodega de obra y se trasladarán a terreno según la programación diaria de
trabajo en conjunto con la supervisión y bodeguero si corresponde.
62
3. La Limpieza.
El ideal es no limpiar más, sino que evitar que se ensucie, para cumplir con este objetivo es
necesario instruir al personal en cada charla de 5 minutos al comienzo de cada jornada de
trabajo.
El evitar que se ensucie debe estar incorporado al proceso y asumir la limpieza como una tarea
de inspección necesaria, para identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para
prevenir defectos.
La inspección del entorno se debe realizar al comienzo y termino de cada jornada laboral, y si
durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden, se debe dar aviso al profesional de
terreno y proceder a identificar las causas principales para establecer las acciones correctoras
que se estimen oportunas.
Se designará un líder por cuadrilla que será el encargado en conjunto con los demás
colaboradores de evitar que se ensucie y si fuera necesario realizar la limpieza en su sector de
trabajo. Estos desechos se recolectarán en bosas de basura y se trasladarán hasta el punto de
acopio designado por la constructora.
Por último, un punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes
(virutas, caídas de piezas, Pérdidas de aceite) para eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta
frecuencia.
4. Estandarización.
Es necesario que los 3 puntos anteriores se transformen en hábitos y para esto se diseñaran
Protocolos o “check list” para su estandarización y así poder formalizar la clasificación, orden y
limpieza.
Tabla 4.7 Protoclo de Clasificación
REGISTRO N°
FECHA:
PROTOCOLO DE CLASIFICACION
ANTECEDENTES
OBRA: FECHA CLASIFICACION:
PROCESO DE: FECHA PROXIMA CLASIF:
RESPONSABLE:
Intalacion de cañerias frecuencia de uso por hora % Utilizacion por dia
Herramientas
Materiales
OBSERVACIONES
FIRMA SUPERVISOR FIRMA ADMINISTRADOR FIRMA MAESTRO
63
Tabla 4.8 Protocolo materiales indispensables a mano
REGISTRO N°
PROTOCOLO MATERIALES INDISPENSABLES A LA MANO
Fecha revision:
Fecha proxima revision:
ANTECEDENTES GENERALES
OBRA: AREA O SECTOR:

PROCESO DE: PISO: EJES:
Materiales y Herramientas en caja en zona de trabajo (Mayor REVISION Observaciones:
Ítem
Relevancia) STOCK NECESARIO STOCK DISPONIBLE
1
2
3
4
5
6
7
Observaciones y Comentarios Generales:
SUPERVISOR DE TERRENO TERMIKA S.A.

NOMBRE:
Fecha: Hora
Observaciones:
Firma
MAESTRO A CARGO TERMIKA S.A.
NOMBRE:
Fecha: Hora
Observaciones:
Firma
64
Tabla 4.9 Protocolo limpieza y orden zona de trabajo
REGISTRO N°
PROTOCOLO LIMPIEZA Y ORDEN ZONA DE TRABAJO
FECHA
ANTECEDENTES GENERALES
OBRA: AREA O SECTOR:

PROCESO DE: PISO: EJES:
CUMPLE
Ítem Ductos de Fe Galvanizado Observaciones:
SI NO N/A
1 Area de trabajo limpia al inicio de jornada de trabajo
2 Medidas correctiva a la limpieza
3 Area de trabajo limpia al finalizar jornada de trabajo
4 Orden en area a trabajar
5 Medida correctiva relacionada al orden
6 Acopio de material en sector designado
7 Acopio de basura y desechos en lugar designado
Observaciones y Comentarios Generales:
LISTADO DE COLABORADORES
item Nombre: Firma:
1.
2.
3.
SUPERVISOR DE TERRENO TERMIKA S.A.
NOMBRE:
Fecha: Hora
Observaciones:
Firma
MAESTRO A CARGO TERMIKA S.A.
NOMBRE:
Fecha: Hora
Observaciones:
Firma
Para garantizar y asegurar que se cumpla la revisión de los protocolos elaborados, se debe
realizar un seguimiento diario, semanal y mensual del Administrador de obra. Además, se
propone incentivar a los colaboradores con el cumplimiento de estos procedimientos.
5. Disciplina.
En este punto se debe asegurar el comportamiento del equipo de trabajo, donde el equipo se
debe comportar como si fuese su propia casa. Además, debemos asegurar mediante la charla
de 5 minutos diaria que los trabajadores conozcan y tengan asimilado cada proceso. Por último
el administrador de la obra que es el líder del grupo debe dar el ejemplo y participar activamente
en el cumplimiento de las 5S.
65
4.2 Modelar los procesos del área de operaciones. (BPMN).
Para dar solución a una de las sus causas de problema diagnosticados en la situación actual de
la empresa, se definirán y elaboraran nuevos procesos para el área de operaciones, para
estandarizar la instalación de cañerías y ductos, dado que los actuales no existen o bien están
generando los problemas detectados en el capítulo III.
4.2.1 Procesos de instalación de ductos

Descripción del proceso:
El proceso inicia con la solicitud de ductos, la cual es realizada por el supervisor o encargado de
obra.
La solicitud es enviada al taller de ductos
Taller emite una cotización por el servicio de fabricación.
El encargado de obra recibe cotización y revisa.
Si acepta cotización, avisa al departamento de adquisiciones para que se emita Orden de
compra.
Si no acepta, se informa a taller para corregir y se repite el proceso de revisión. Si nuevamente
no es aceptada, se termina el proceso de solicitud y se inicia nuevamente el proceso con otro
proveedor.
La solicitud tarda 10 días en ser despachada si es pedido normal, 7 días si es exprés y 5 días
urgentes.
Los ductos fabricados son despachados a obra por el taller, donde son recibidos por el
supervisor, quien verifica de acuerdo a la solicitud. Si el pedido es recibido conforme se termina
el proceso de despacho. Si el pedido no está conforme, se recibe el parcial del despacho y se
emiten las observaciones al taller de ductos para posteriormente completar el pedido.
El supervisor de obra envía a los maestros a ordenar los ductos en la zona de acopio definida
por la obra o bien que estos sean trasladados a la zona de trabajo.
Una vez en la zona de trabajo, los maestros inician el proceso de armado de ductos, conforme a
las indicaciones del supervisor.
Paralelamente se arman los ductos, los maestros comienzan a fabricar los soportes donde irán
instalados estos.
Una vez fabricados los soportes, se instalan los tacos de expansión, donde se fijan los soportes
tipo columpio.
El supervisor indicara a los maestros si estos deben ser aislados o quedan descubiertos,
conforme a las especificaciones técnicas del proyecto.
66
Antes de ser instalados, el supervisor revisará el correcto armado de los ductos, es decir,
fijaciones (clip), apriete de pernos, sellos y burletes.
Si el armado es aceptado, se procede con el montaje de ductos.
Una vez concluido el montaje de ductos, estos se entregan a la constructora para su
aprobación, mediante un protocolo de recepción.
Si la constructora acepta el montaje el protocolo es recibido y firmado por la constructora, ITO y
supervisor de obra, cerrando el proceso.
Si el montaje no es aceptado, se dejan las observaciones en el protocolo de montaje, las cuales
serán posteriormente corregidas por el supervisor y nuevamente serán entregadas a la
constructora. Si es aceptado, se cierra el proceso. Si es rechazado, se inicia nuevamente el
proceso de corrección.
Una vez finalizado el proceso de montaje, se informa al encargado de obra para que proceda
con el avance económico y sea cobrada su instalación, mediante estados de pagos.
67
Figura 4.1 Proceso instalación de ductos
68
4.2.2 Proceso de instalación de cañerías
Descripción del proceso:
El proceso inicia con la solicitud de materiales, tales como cañerías, “fitting”, soldaduras, discos
de corte, entre otros, según las especificaciones técnicas del proyecto la cual es realizada por el
supervisor o encargado de obra.
La solicitud es realizada al departamento de adquisiciones, quienes se encargan de comprar el
total o parcial de los materiales de acuerdo al stock de los proveedores.
El proveedor despacha a obra.
El encargado de obra recibe los materiales despachados e informa si quedan pendientes.
La solicitud tarda 10 días en ser despachada si es pedido normal, 7 días si es exprés y 5 días
urgentes.
Si el pedido es recibido conforme se termina el proceso de despacho. Si el pedido no está
conforme, se recibe el parcial del despacho y se emiten las observaciones en la guía de
despacho para posteriormente completar el pedido.
Una vez recibidos los materiales, estos son almacenados en la bodega de obra, los cuales
posteriormente serán retirados por los maestros, bajo las indicaciones del supervisor.
Los materiales son llevados a la zona de trabajo y los maestros inician el proceso de
preparación de los materiales, el cual consiste en dar una mano de pintura anticorrosiva a las
cañerías y perfiles que servirán para los soportes.
Una vez finalizado el proceso de pintura en los perfiles estos se dejan secar y se cortan a las
medidas deseadas (base de soporte, guías y patines)
Una vez fabricados los soportes, se instalan los tacos de expansión, donde se fijaran los
soportes tipo columpio.
El supervisor indicara a los maestros el distanciamiento y dimensiones de los soportes, según
los diámetros de cañerías a instalar, conforme a las especificaciones técnicas del proyecto
Posteriormente se inicia el montaje de cañerías sobre los soportes, las cuales irán soldadas
entre sí, utilizando los “fitting” que sean necesarios para dejar los arranques, cambios de
dirección o empalmes futuros, según indique el proyecto.
Una vez concluido el montaje de cañerías, estas son sometidas a una prueba de presión
hidráulica para asegurar la hermeticidad. Por lo general, dicha prueba corresponde a 1,5 veces
la presión de trabajo por un tiempo de 8 horas, la cual es revisada al inicio y al final por la ITO.
Si la presión se mantiene dentro del rango establecido, aceptando variaciones de un 5%
(inferior), la prueba es aceptada, por otro lado, si esta fuese rechazada, se deben verificar las
uniones y posteriormente, realizar nuevamente la prueba de presión, hasta que esta sea
recibida conforme.
69
Una vez recibida la prueba, las cañerías son pintadas con la segunda mano de anticorrosivo (de
distinto color que la primera) y posteriormente son aisladas según corresponda.
Si la constructora acepta el montaje se deja constancia en el protocolo el cual es recibido y
firmado por la constructora, ITO y supervisor de obra, cerrando el proceso.
Si el montaje no es aceptado, se dejan las observaciones en el protocolo, las cuales serán
posteriormente corregidas por el supervisor y nuevamente serán entregadas a la constructora.
Si es aceptado, se cierra el proceso. Si es rechazado, se inicia nuevamente el proceso de
corrección.
Una vez finalizado el proceso de montaje, se informa al encargado de obra para que proceda
con el avance económico y sea cobrada su instalación, mediante estados de pagos.
70
Figura 4.2 Proceso instalación de cañerias
71
CAPITULO V – ESTABLECIMIENTO DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS QUE PERMITAN EL
DESARROLLO PARA EL AREA DE OPERACIONES
En este capítulo se elaborarán los procedimientos claves que permitan el desarrollo para el área
de operaciones, para esto se tomara el diagnostico de las causas del problema realizado en el
capítulo III.
Un procedimiento, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de
manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que
existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia.
De acuerdo a lo expuesto en la situación actual de la empresa y analizando las causas del
problema identificado con el método de Pareto, se trabajará en el desarrollo de los siguientes
procedimientos:
➢ Instalación de ductos
➢ Instalación de cañerías
➢ Administración de subcontratos.
➢ Planificación y control de obra
72
5.1 Modificación organigrama área de Operaciones.
Adicionalmente se incorporarán al organigrama del área de operaciones 2 actores claves para
optimizar la gestión del administrador de la obra y minimizar los factores internos que hacen que
el proyecto se retrase, según las causas diagnosticadas del problema. Estos serán una oficina
técnica y bodeguero.
Figura 5.1 Organigrama área de Montaje (operaciones)
• Oficina técnica, se incorporará de acuerdo a lo siguiente:

o Una oficina técnica por cuatro contratos menores a 1.000 MCLP.
o Una oficina técnica por dos contratos entre 1.000 y 2.500 MCLP.
o Una oficina técnica por un contrato mayor a 2.500 MCLP.
• Bodeguero, se incorporará de acuerdo a lo siguiente:

o Un bodeguero para obras superiores a 500 MCLP:
73
El Oficina técnica tendrá la responsabilidad de:
• Hacer seguimiento y controlar los costos actualizados y alertar sobre las desviaciones
del presupuesto e informar al encargado de obra y jefaturas.
• Hacer seguimiento y alertar de la presentación de los estados de pagos según contrato.
• Hacer seguimiento y alertar de la presentación de los Hitos contractuales.
• Verificar y alertar que los materiales que se solicitan y compran sean los especificados
por especificaciones técnicas del proyecto.
• Hacer seguimiento y alertar sobre el cumplimiento del programa de obra.
• Asegurar que se cumplan los procedimientos establecidos para el área de operaciones.
El Bodeguero tendrá la responsabilidad de:

• Mantener la bodega de obra con inventario actualizado.
• Mantener la bodega de obra limpia y ordenada.
• Solicitar materiales al área de adquisiciones, según requerimiento y aprobación de
administrador de obra
• Hacer seguimiento y alertar del cumplimiento de las fechas de entrega de material del
departamento de adquisiciones.
• Verificar en terreno stock de materiales críticos en terreno y entregar reporte a
supervisor.
• Entrega de materiales al inicio de la jornada laboral con el VB de supervisor a cargo.
74
5.2 Nuevos procedimientos para el área de operaciones.
5.2.1 Procedimiento Instalación de ductos.
5.2.1.1 Objetivo
Este procedimiento tiene como objetivo señalar las pautas necesarias para la
instalación y desmontaje de ductos de aire acondicionado tanto de inyección, retorno y
extracción en las instalaciones de climatización y así poder alcanzar una mayor
eficiencia de los trabajos.
5.2.1.2 Alcances
Este procedimiento está dirigido a todas las personas que están relacionadas directa o
indirectamente con la operación. Las normativas aquí establecidas, deben ser
cumplidas por todos los trabajadores y supervisión involucrada en la operación.
5.2.1.3 Responsables
5.2.1.3.1 Administrador de Contrato

Es responsable de hacer que este procedimiento se cumpla y proporcionar los recursos
humanos y materiales adecuados.
5.2.1.3.2 Supervisor / Administrador de Contrato

• Asegurar que todo el personal este familiarizado con la tarea a realizar.
• Analizar y verificar las condiciones de trabajo, a través de Análisis Seguros de
Trabajo (AST).
• Hacer cumplir el presente procedimiento relacionado con la actividad.
• Suministrar todos los recursos para la correcta ejecución de las tareas
• Asegurar que todos los materiales, herramientas y equipos estén en óptimas
condiciones en relación de la codificación periódica de su revisión.
• Hacer cumplir los estándares de seguridad para dicha tarea.
• Velar que todo el personal tenga sus elementos de protección personal.
5.2.1.3.3 El Asesor de Prevención (APR) de Riesgo de Térmika:

Será responsable de verificar y revisar el cumplimiento del presente procedimiento y
auditar los respaldos de la instrucción realizada al personal.
75
5.2.1.3.4 Los trabajadores de Térmika:
Deben dar cumplimiento de todos los procedimientos normativos y reglamentos que
guardan relación directa con el trabajo a realizar, instrucciones que les entrega la
supervisión, dejando está registrada y firmada. Se establece además que no se
permitirá a ningún trabajador realizar tareas si no ha sido instruido debidamente.
5.2.1.4 Requerimientos previos

• Coordinación de la actividad del personal involucrado en la actividad.
• Planos del sector a instalar en terreno
• Trazado en terreno de los recorridos de ductos a instalar.
Personal Involucrado
• Supervisor / Administrador de obra
• APR
• Maestros
• Asistentes
5.2.1.5 Equipos, herramientas y materiales a utilizar.

Los equipos y herramientas estén en relación de la codificación periódica de su revisión y buen
estado de operación. Además, controlar y revisar que se cumplan los protocolos descritos en el
capítulo IV.
• Alicate
• Roscalatas
• Taladro mecánico con percutor
• Esmeril angular
• Máquina de soldar
• Extensiones Eléctricas
• Tecles.
• Llaves de punta corona
• Martillo hojalatero
• Tijera curva para cortar latas
• Cuchillo Cartonero
• Huincha de medir
• Soga
• Agorex
76
• Lona
• Aislación Acústica
• Aislación térmica
• Elastosello
• Anticorrosivo
• Diluyente
• Tacos de expansión
• Perfil ángulo
• Pletina
• Pernos coche
• Hilo corrido
• Pernos, tuercas, golillas
• Balletas de planchas de acero galvanizado
• Marcos de plancha de acero galvanizado
5.2.1.6 Equipos y accesorios de seguridad

Será obligatorio el uso de los elementos de protección personal básicos como también los
específicos para el trabajo a ejecutar, tales como:
• Casco y zapatos de seguridad en forma permanente

• Protector auditivo, careta facial y lentes de seguridad en el uso de esmeril
angular y golpe de ductos.
• Guantes de Hilo o cabritilla, para manipulación de materiales y/o herramientas.
• Lentes de seguridad, frente a riesgos de proyección de partículas
• Mascarilla (Trabajo con lana mineral)
• Arnés de seguridad tipo paracaídas para trabajos sobre 1,5 m.
• En caso de soldadura al arco (Mascara de soldar, Guantes mosqueteros y
coleto de descarne)
• Otros (según riesgo específico a cubrir)
5.2.1.7 Descripción de actividades

• Traslado del material al área de instalación de los ductos.
• Verificar que todos los elementos estén en óptimas condiciones .
• Comparar las medidas de los ductos con lo que se indica en el plano.
• Trazado de recorrido de ductos a instalar. .
77
IN SITU
CONFORMACION DEL DUCTO
• Unir secciones mediante martillo hojalatero (emballetar) hasta que formen un
rectángulo.
• TDF, unir secciones de ductos con pernos coche.
• Ensamblar todas las secciones para que conformen un ramal de ductos.
• Sellar las uniones con elastosello. Evitar el contacto directo del químico con la piel
• Se aislarán por su exterior, si son ductos de inyección o retorno, según indique
especificaciones técnicas del proyecto (aislación térmica)
• Si son ductos de extracción o Toma de aire exterior no se aislarán.
• Ductos de fierro Negro para cocinas, pintar con anticorrosivo, dos manos de color rojo
posteriormente soldar para su conformación de dos metros y apernar estas secciones
para crear un ramal.
SOPORTACION DEL DUCTO

• La soportación del ducto se hará con perfil ángulo y pletina (trapecio y pletina adosada
al ducto) dependiendo de la sección del ducto según especificaciones técnicas del
proyecto.
• A los perfiles y ángulos se les dará una mano de anticorrosivo.
• En la conformación del soporte, el perfil ángulo se seccionará al igual que la pletina,
todo esto dependiendo de la medida del ducto, con la finalidad de crear el soporte a
utilizar.
• Se deben perforar con brocas los perfiles ángulos para poder pasar el hilo corrido y dar
forma al soporte trapecio.
• Luego con el soporte hecho se procede al anclaje en losa o estructura metálica
En todo trabajo de soldadura o corte con esmeril, llevar equipo extintor.
MONTAJE DEL DUCTO

• Primero se debe ratificar la altura de la instalación de los ductos.
• Una vez instalado los soportes y ensamblados los ramales de ductos se debe
posicionar los andamios (revisados previamente por APR de su buen estado) en el
lugar trazado anteriormente donde se instalará el ducto.
• Se posiciona los ramales de ductos sobre sus soportaciones, quedando en su posición
definitiva.
78
5.2.2 Procedimiento Instalación de cañerías.
5.2.2.1 Objetivo
instalación de cañerías de aire acondicionado tanto horizontal como vertical en las
instalaciones de climatización y así poder alcanzar una mayor eficiencia de los trabajos.
Además de disminuir la probabilidad y la consecuencia de los eventos no deseados.
5.2.2.2 Alcances
El presente procedimiento se aplica a todo el personal de Termika S.A. y que están
relacionadas directa o indirectamente con la operación. Las normativas aquí
establecidas, deben ser cumplidas por todos los trabajadores y supervisión involucrada
en la operación.
5.2.2.3.1 Administrador del Contrato

• Es responsable de hacer que este procedimiento se cumpla y proporcionar los
recursos humanos y materiales adecuados.
• Debe exigir las certificaciones de los equipos para la protección contra caídas y
elementos de protección personal
• Debe facilitar las capacitaciones necesarias cuando se requiera.
5.2.2.3.2 Supervisor/Capataz:
• Debe implementar todas las medidas necesarias de seguridad para asegurar la
integridad de las personas.
• Debe capacitar a los trabajadores en la forma correcta para realizar la actividad,
utilizando los procedimientos de trabajo establecidos.
• Debe inspeccionar periódicamente los elementos de protección personal (EPP),
retirando de los puestos de trabajos los que se encuentren en malas condiciones o
deficientes.
• Debe dar aviso de todo incidente que ocurra, pudiendo ser este Lesionante,
Ambiental o con Daños a Equipos y/o instalaciones.
• Impartir las instrucciones necesarias para velar por la seguridad del área y
supervisar el cumplimiento de las normas de seguridad.
79
5.2.2.3.3 Asesor prevención de riesgo (APR) Termika S.A.
• Exigir que se cumplan las medidas de seguridad y etapas del procedimiento y
difusión el mismo.
• Debe auditar en terreno la difusión de charlas Operacionales.
• Debe auditar que se cumpla la capacitación del presente procedimiento.
• Debe solicitar y recomendar medidas correctivas cuando se encuentren
desviaciones.
5.2.2.3.4 Trabajadores
• Debe conocer y utilizar los EPP especiales para trabajos en altura, para lo cual
debe inspeccionar diariamente su EPP dando aviso de inmediato a su capataz o
supervisor de las desviaciones detectadas, dando de baja el EPP si requiriera.
• Debe cumplir el presente procedimiento a cabalidad.
• Debe tomar todas las medidas de prevención para la correcta ejecución de los
trabajos y exigirlas cuando estas no cumplan.
• Debe dar aviso a su jefe directo o cualquier personal de la línea de mando de
Térmika S.A., en caso de no encontrarse en condiciones físicas para realizar el
trabajo como; vértigos, mareos, resfriado, problemas personales que lo
desconcentre y/o cualquier otra dificultad que pueda atentar su integridad física.

• Coordinación de la actividad del personal involucrado en la actividad.
• Planos del sector a instalar en terreno
• Trazado en terreno de los recorridos de cañerías a instalar.
• Inspección del terreno donde se debe instalar.
• Pintado de cañerías y perfiles.
Personal Involucrado
• Supervisor / Administrador de obra
• APR
• Maestros
• Asistentes

capítulo IV.
80
• Alicate
• Taladro mecánico con percutor
• Esmeril angular
• Disco de corte
• Disco desbaste
• Martillo
• Máquina de soldar
• Soldadura.
• Equipo de soldar
• Tubos acetileno
• Tubos oxigeno
• Porta tubos
• Extensiones Eléctricas
• Tecles.
• Cadenas
• Llaves de punta corona
• Huincha de medir
• Soga
• Anticorrosivo
• Brocha
• Diluyente
• Tacos de expansión
• Perfil ángulo
• Perfil U
• Pletina
• Hilo corrido
• Pernos, tuercas, golillas
• Balletas de planchas de acero galvanizado
• Marcos de plancha de acero galvanizado

• Protector auditivo, careta facial y lentes de seguridad en el uso de esmeril angular.
81
• Lentes de seguridad, frente a riesgos de proyección de partículas (oscuros y claros)
• Cuerdas de vida.
• Mascara de soldar, Guantes mosqueteros y coleto de descarne.
• Conos y cadenas de seguridad.
5.2.2.7.1 Generalidades
Todo el personal relacionado a trabajos en altura física, debe estar totalmente consiente que en
el Proyecto en ejecución los trabajos en altura se consideran desde los 1,50 metros, medidos
desde el piso a la base de la plataforma.
Trabajo en altura es significado de sistemas de protección anti caídas. Estos corresponden al

arnés de seguridad tipo paracaídas con una cola de vida. Los arneses, colas, sistemas de
cuerda de vida, deben ser inspeccionados regularmente por el encargado de la entrega de
estos.
Todo trabajo en altura debe contar con supervisión permanente para asegurar el cumplimiento
de los estándares de seguridad y así evitar accidentes de tipología grave o fatal.
Todo trabajador que realice tareas en altura deberá estar acompañado, esto para poder
reaccionar oportunamente en caso de ocurrencia de una caída, minimizando la consecuencia
de dicho acontecimiento.
5.2.2.7.2 Etapas de instalación de cañerías

FABRICACION DE GUIAS
• Se cortan perfiles ángulos según diámetros de cañerías para la fabricación del patín mismo.
• Se cortan perfil canal U, según diámetros de cañerías que serán los soportes donde irán los
perfiles ángulos del punto anterior.
• A continuación de sueldan estos ángulos y canales para dar forma a las guías e las
cañerías que sirve para el desplazamiento de estas últimas que se produce por los cambios
de temperatura.
82
FABRICACION E INSTSLACION DE SOPORTES.
• Traslado de materiales hacia lugar de trabajado
• Se deben pintar los perfiles y canales antes de instalar los soportes.
• Se deben perforar la canal U por donde traspasara el hilo corrido dicha canal.
• Se debe dimensionar y cortar los hilos corridos de acuerdo a la altura de la instalación de
las cañerías.
• Se debe perforar la losa donde se hizo anteriormente el trazado de las cañerías para poder
instalar el taco de expansión que soportara la instalación.
• Por último, se realiza el montaje mismo de los soportes con sus guías.
INSTSLACION DE CAÑERIAS.
• Traslado de cañerías y materiales hacia su lugar de trabajo.
• Delimitar área de trabajo de soldadura, para impedir el paso de personal no autorizado.
• Preparar cañería para soldadura con su respectivo biselado, separación de cañerías,
desbaste, calibrar temperatura de soldadura.
• Una vez realizado la preparación, se comienza con el cordón raíz de soldadura.
• Posteriormente se ejecuta el cordón de relleno y terminación.
• Limpieza de cordón de soldadura y posterior remate de pintura en el sector.
• Dependiendo del tamaño y dimensiones de las cañerías se debe utilizar un tecle y/o levante
manual para el posicionamiento definitivo de las cañerías sobre su soporte.
• Por último, se debe soldar el patín o guía a la cañería montada.
5.2.3 Procedimiento administración de subcontratos.
5.2.3.1 Objetivo
El propósito de este documento es establecer las pautas para la Selección, Acreditación y
Evaluación de Subcontratistas. También define las pautas de contratación de mano de obra
para la ejecución de obras y su relación comercial con TERMIKA
5.2.3.2 Alance
Este procedimiento debe ser atendido por el Gerente de RRHH y Gerente de Operaciones.
• Gerente de Operaciones.
• Gerente de RRHH.
• Supervisor de Obra.
5.2.3.4 Documentos aplicables
83
• Anexo sub.-Contrato de Ejecución de Obra.
• Procedimiento Ingreso de Subcontratista a Obra
5.2.3.5 Terminología
Selección: Proceso en el cual la empresa escoge a un Subcontratista de una determinada
especialidad considerando su experiencia, currículum, grupo de trabajo, equipos y
herramientas.
Acreditación: Proceso en el cual la empresa certifica que el subcontratista ha cumplido con los
requisitos solicitados por la empresa. Esto queda evidenciado en la credencial de
Subcontratista.
Evaluación: Proceso en el cual la empresa mide el nivel de desempeño de un subcontratista en
su especialidad.
Sub-Contrato de Ejecución de Obra: Documento que vincula contractualmente al
Subcontratista con la Empresa. Este se firma por una sola vez y establece condiciones
generales de la relación. Este documento evidencia una relación formal entre ambas partes.
Anexo Sub-Contrato de Ejecución de Obra: Anexo mediante el cual se relaciona el
Subcontratista y la empresa para particularizar la obra que se ejecutará. Establece las
condiciones comerciales, precios unitarios, descripción de los trabajos, plazos de ejecución,
entre otros.
Asistente: Persona contratada por el Sub-Contratista que tendrá la responsabilidad del grupo
en los momentos en que el Sub-Contratista no se encuentre en obra. También será responsable
de algunos aspectos administrativos de manera que tiene que estar bien informado de lo que
sucede en la relación con Termika S.A.
5.2.3.6 Equipos y herramientas
Credencial de Subcontratista.
5.2.3.7 Actividades del procedimiento

5.2.3.7.1 Criterios de Selección de Subcontratistas.
Criterios Técnicos.
El Gerente de Operaciones, Administrador de Obras, Supervisor de Obra o el Jefe de
Calefacción, y según sea la necesidad y previa autorización de Gerencia de Buscar al
subcontratista, teniendo en cuenta el Listado de Competencias de Subcontratistas (Anexo A),
donde indica los conocimientos de la especialidad a requerir.
Al momento de la entrevista, el Subcontratista deberá presentar su Currículum Vitae y
referencias, posteriormente se le realizaran preguntas enfocadas hacia los conocimientos
84
técnicos y equipamiento en general. Por ejemplo, a un especialista en cañerías, le preguntará
sobre tipos de soldadura, tipos de gases, etc.
Los encargados de la entrevista deberán anotar sus conclusiones y acuerdos resueltos, en el
formato de Ficha de Entrevista a Subcontratista (Anexo B).
Criterios Administrativos
• El Gerente de Administración y Finanzas preguntará indistintamente sobre el grupo de
trabajo disponible, la capacidad de respuesta de su gente, el grado de estabilidad
financiera, deudas bancarias, tipo de relación laboral con su gente, etc.
• En estas entrevistas, se aprovecha de explicar la forma de trabajar, como por ejemplo,
que somos retenedores de IVA, que los pagos son cada 15 días y que se paga con las
imposiciones de los trabajadores al día. Además, explica que se mantendrá a prueba
por el periodo que dure la obra.
5.2.3.7.2 Negociación del Contrato

• Si las entrevistas han sido satisfactorias, el Administrador de Obra, Supervisor de Obra
o el Jefe de Calefacción, pasaran a la etapa de Contratación para una obra en
específico.
• El Administrador de Obra, enviara a la Encargada de Personal, la Ficha de Entrevista
de Subcontratista, la cual debe venir completa y firmada, para proceder a crear el
correlativo de especialidad y posteriormente la confección del contrato para el sub.
Contratista.
La Encargada de Personal, en esta misma oportunidad entregara al sub. Contratista la Carta de

Solicitud de Antecedentes (Anexo C), para posteriormente con estos datos generar la carpeta,
la que se identificara con el nombre, un numero correlativo e ingresado al Listado de
Especialidad de Subcontratista (Anexo D).
• Finalmente, con los antecedentes requeridos, se hará entrega del reglamento interno.
• Para ello solicitan al Administrador de Obra la realización de charlas de seguridad y
calidad y cumplir con la legislación vigente.
5.2.3.7.3 Acreditación de Prueba

Una vez que el Subcontratista haya pasado las entrevistas y las inducciones, la Encargada de
Personal, entregará una Credencial de Prueba (Anexo E) con validez por el periodo que dure la
obra especificada por el Administrador de Obra.
85
5.2.3.7.4 Criterios de Evaluación de Subcontratistas.
El Administrador de Obra o Supervisor de Obra evaluará una vez durante el periodo que dure la
obra, mediante la ficha de Evaluación de Subcontratista (Anexo F), que puede ser solicitado a
Ingeniero Oficina Técnica, Encargado de Calidad o bajado de Intranet.
Los resultados de la calificación se detallan en la Tabla 5.1.
Tabla 5.1 Clasificación de resultados
Nota Clasificación Destino
6,5 – 7 Preferencial Permanece como Subcontratista
Permanece como Subcontratista, pero debe

6 – 6,5 Calificado
reforzar sus deficiencias.
Aprobado condicional. Si en la próxima evaluación

5,5 – 5,9 Apto baja o se mantiene, se caducará su acreditación.
Debe reforzar sus deficiencias.
< 5,4 Deficiente Rechazado.
Los resultados de la evaluación deberán ser enviados a la Encargada de Personal para toma de
conocimiento.
Nota 1: En caso de que un subcontratista sea rechazado, se le entrega una Carta de

Subcontratista Rechazado, en el cual se le indica que deberá reforzar su especialización fuera
de la empresa por al menos 6 meses y demostrar su mejora con algún trabajo que haya
realizado en este periodo. Luego, si el Administrador de Obra o Supervisor de Obra aprueba su
mejora, se reactivará su acreditación con un periodo de prueba (Punto 7.2)
Nota 2: En caso de que el Subcontratista haya aprobado pasará a ser acreditado en forma
permanente a él y su grupo. Para ello, el Subcontratista se presentará ante la Encargada de
Personal a solicitar una nueva credencial con validez por 12 meses.
Nota 3: Las credenciales de Subcontratistas son de colores Negro para los Preferenciales,
Naranjos para los Calificados y Azul es para los Aptos. De esta manera será más fácil su
reconocimiento. Ver (Anexo G).
86
Estas credenciales serán confeccionadas por el encargado de Calidad y entregadas por la
Encargada de personal.
5.2.3.7.5 Registros
Ficha entrevista a Subcontratistas.
Listado de especialidades de Subcontratista.
Ficha de Evaluación de Subcontratistas.
5.2.4 Procedimiento planificación y control de obra.
5.2.4.1 Objetivo
instalación y desmontaje de ductos de aire acondicionado tanto de inyección, retorno y
extracción en las instalaciones de climatización y así poder alcanzar una mayor
eficiencia de los trabajos.
5.2.4.2 Alcances
Este procedimiento está dirigido a todas las personas que están relacionadas directa o
indirectamente con la operación. Las normativas aquí establecidas, deben ser
cumplidas por el administrador de la obra y supervisor.
5.2.4.3.1 Jefe de Operaciones / Gerente de Operaciones

Es responsable de hacer que este procedimiento se cumpla y proporcionar los recursos
humanos, económicos y materiales adecuados.
5.2.4.3.2 Administrador de Contrato / Supervisor de obra.

• Asegurar que todo el personal esté familiarizado con la tarea a realizar.
• Analizar y verificar las condiciones de trabajo, a través de Análisis Seguros de
Trabajo (AST).
• Hacer cumplir el presente procedimiento relacionado con la actividad.
• Suministrar todos los recursos para la correcta ejecución de las tareas de
montaje.
• Asegurar que todos los materiales, herramientas y equipos estén en óptimas
condiciones en relación de la codificación periódica de su revisión.
• Hacer cubicación de obra para comparar con lo presupuestado.
• Programar trabajos del proyecto considerando recursos humanos, económicos
y materiales.
87
• Hacer seguimiento al programa de trabajo e ir visualizando, informando a
mandante las desviaciones.
• Presentar los Estados de pago al mandante.
• Asegurar rendimiento y evaluación de subcontratista.
• Presentar informes de avance al mandante considerando las interferencias y
condiciones de terreno para respaldar responsabilidades de atrasos.
• Participar de reuniones de obra con mandante.
• Hacer cumplir los estándares de seguridad para para cada tarea a realizar.
• Velar que todo el personal tenga sus elementos de protección personal.
5.2.4.3.3 El Asesor de Prevención (APR) de Riesgo de Térmika:

Será responsable de verificar y revisar el cumplimiento del programa de prevención de
riesgos del proyecto.
5.2.4.3.4 Oficina técnica

• Llevar actualizados los gastos de cada centro de costo y alertar de las posibles
desviaciones del presupuesto.
• Alertar y hacer seguimiento de la presentación de los Estados de pagos, según
fecha contractuales.
• Verificar y alertar que los materiales que se solicitan y compran son los
requeridos por especificaciones técnicas, según proyecto.
• Realizar seguimiento y alertar sobre el cumplimiento del programa de obra.
• Seguimiento y control de avance versus pago de subcontratación.
• Verificar y controlar la presentación de los informes de avance al mandante
considerando las interferencias y condiciones de terreno para respaldar
responsabilidades de atrasos.
5.2.4.3.5 Oficina técnica.

• Llevar inventario actualizado de obra.
• Solicitar materiales por sistema según requerimiento de supervisión y hacer
seguimiento de este.
• Verificar en terreno stock de materiales críticos. Con maestros.
• Mantener bodega limpia y materiales en orden.
• Entrega de materiales a maestros con vale al inicio de la jornada de trabajo con
el VB del administrador de obra.
88
• Coordinación de las diferentes áreas de apoyo de Termika.
• Planos y especificaciones técnicas aptos para construcción firmados por clientes
• Trazado en terreno de los recorridos a instalar.
• Aprobación previa del mandante antes de la compra del equipamiento.
• Selección de subcontrato calificado para las diferentes instalaciones.
• Inventario con stock para 2 semanas mínimo en bodega de obra.
5.2.4.5 Personal Involucrado
• Gerente de Operaciones
• APR
• Bodeguero
• Oficina técnica.
• Administrador de obra / Supervisor de obra
• Maestros
• Asistentes

capítulo IV.
• ERP para solicitud de material y control de costos
• Notebook
• Tablet para visualizar planos en terreno y EETT.
• Teléfono celular.
• Internet inalámbrico.
• Escritorio y silla.
• Bodega portátil en lugar de trabajo (caja de herramientas y materiales)


• Protector auditivo, careta facial y lentes de seguridad en el uso de esmeril
angular y golpe de ductos.
89
• Lentes de seguridad, frente a riesgos de proyección de partículas
• Mascarilla (Trabajo con lana mineral)
• En caso de soldadura al arco (Mascara de soldar, Guantes mosqueteros y
coleto de descarne)

• El área comercial hace el traspaso de antecedentes al área de operaciones dl
proyecto adjudicado.
• Administrador de obra debe cubicar el proyecto y hacer análisis para contrastar
con lo presupuestado.
• Administrador de obra debe coordinar con las áreas de apoyo y mandante para
el ingreso a obra.
• Administrador de obra debe planificar el proyecto a través de una carta Gantt y
hacer seguimiento semanal con el fin de tomar las medidas preventivas y si
fuese necesario correctivas.
• Administrador de obra, gerente de operaciones y RRHH debe seleccionar al
subcontratista para realizar los trabajos del proyecto.
• Administrador de obra debe solicitar materiales de acuerdo a lo planificado.
• Administrador de obra y supervisor debe planificar los trabajos diariamente al
finalizar el día laboral.
• Supervisor / Administrador de obra debe dar charla de 5 minutos diariamente al
comienzo de la jornada laboral.
• Administrador de obra debe presentar los estados de pago según el avance y
fecha contractual.
• Administrador de obra debe entregar cada 15 días a lo menos informe de
avance con respaldo de las interferencias al mandante.
• Verificar diariamente al finalizar el día limpieza y trabajos realizados en terreno.
• Asegurar que bodega de obra y terreno portátil se encuentre con stock de
material.
• Verificar que todos los elementos estén en óptimas condiciones .
• Revisar con “check list” de instalaciones y posteriormente entregar a Inspección
técnica de obra (mandante) las instalaciones realizadas.
• Administrador de obra debe hacer cierre del proyecto a través de acta de
entrega y contablemente.
90
CAPITULO VI – EVALUACIÓN DEL REDISEÑO DE LOS NUEVOS PROCESOS PARA EL
AREA DE OPERACIONES.
El objetivo de este capítulo será diseñar indicadores de desempeño de los procesos también
llamados KPI, centrándose de como se hizo la tarea. Midiendo su desempeño y si se logran los
objetivos, esto para controlar los procesos y actividades antes rediseñados, con la finalidad de
mejorar de forma continua la gestión del departamento de operaciones de la empresa Térmika.
Adicionalmente se realizara un análisis del impacto del proyecto.
6.1 Indicadores de desempeño de los procesos (KPI)
6.1.1 KPI de pedidos de materiales urgencia

Definición del indicador (KPI): Porcentaje de ítems pedido de modo urgencia.
Número de ítems pedidos de urgencia

Ratio: 100 ×
Número de ítems pedidos totales
Unidades: Porcentaje.
Periodicidad: Semanal.
Proceso: Pedido de material (PM)
Responsable: Administrador de obra
Expectativa: 5%.
Límite de aceptabilidad: ≤ 15%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, y
existe una falta de programación.
Objetivo: < 12% para final de año.

Grupo de interés: Clientes y Empresa.
Destinatario: Jefe del departamento de Adquisiciones.
Con este KPI se observarán los porcentajes de ítems que se realizarán de modo de urgencia
para cada obra en procesos de la empresa Térmika S.A.
91
6.1.2 KPI de día de pedidos
Definición del indicador (KPI): Día de pedidos
Fecha estipulada: Día miércoles

Proceso: Pedidos de materiales (PM)
Responsable: Supervisor o Administrador de obra.
Expectativa: 100%
Límite de aceptabilidad: ≥ 80%
Si el administrador de obra no realiza al menos el 80% de ítems totales cada miércoles

consideraremos que alguna parte del proceso está desordenada y no existe una programación
y orden.
Objetivo: > 90% para final de año.

Destinatario: área de apoyo de adquisiciones / jefe de operaciones.
Este KPI se relaciona con el anterior ya que se pretende que los administradores de cada obra
se puedan programar con los pedidos de material para poder llevar un orden adecuado,
también para planificar con anticipación y poder reducir el número de ítems pedidos de modo
urgencia.
También se busca mejorar el poder de negociación al momento de comprar a los proveedores,
ya que al definir un día de pedido para todas las obras se busca que exista un mayor volumen
de compra y por ende un mejor precio.
6.1.3 KPI de envío por solicitud

Definición del indicador (KPI): Porcentaje de envío por solicitud de materiales.
Número de ítems de solicitud x enviadas

Ratio: 100 ×
Número de ítems de solicitud x recibidas
Unidades: Porcentaje.
Proceso: Pedido de material (PM)
Responsable: Departamento de Operaciones y Adquisiciones.
Expectativa: 100%
92
Con la creación de este KPI de “Porcentaje de envío por solicitud de materiales” se pretende
evitar en un 100% el envío por orden de compra ya que esto genera que no llegue el total de
materiales solicitados relacionado con esa solicitud y no se puede continuar con normalidad los
trabajos en las obras en proceso generando un retraso en la programación,
6.1.4 KPI de utilización del software

Definición del indicador (KPI): Pedido de materiales por medio del Software.
Número de ítems pedidos mediante el software

Ratio:
Número total de ítems recibidos por medio del software
Responsable: Área de adquisiciones y operaciones
Expectativa: 100%
Grupo de interés: Empresa
Este KPI de “Pedido de materiales por medio del Software, se relaciona con los 3 KPI anteriores
ya que se pretende medir si los supervisores de cada obra realizan correctamente el total de
sus pedidos mediante el software y el área de adquisiciones mantiene actualizado el sistema
para generar una retroalimentación entre las distintas áreas, esto con el fin de llevar el control
de costos actualizado. Además de saber si esta herramienta de trabajo es acorde a la empresa
o requieren implementar otro tipo de software de sistemas de pedidos.
93
6.1.5 KPI de cumplimiento programa de obra
Definición del indicador (KPI): Cumplimiento del avance real de obra según programa
% de cumplimento real de obra

Ratio:
% programado de obra
Responsable: Administrador de obra / Oficina técnica.
Expectativa: 100%
Grupo de interés: Empresa y cliente
Destinatario: Gerente de Operaciones - Cliente
Este KPI de “Cumplimiento programa de obra” busca llevar el control de avance de lo

programado según fecha de término del contrato. Con esto se pude medir la eficiencia y
rendimiento del proyecto y evitar desviaciones de acuerdo a lo presupuestado. Además, se
busca ir dejando respaldo de los problemas que no son responsabilidad de Termika S.A. que
afectan el plazo y rendimiento del contrato. Con esto se evitan futuras multas y poder de
negociación para cobrar gastos generales si es que corresponde.
6.1.6 KPI de respaldo contractual.

Definición del indicador (KPI): Cumplimiento de presentación de informe de avance e
interferencias
Fecha estipulada: Día jueves.

Periodicidad: Cada dos semanas.
Proceso: Control de obra.
Responsable: Administrador de obra / Oficina técnica
Expectativa: 100%
Si el administrador de obra no realiza al menos el 98% de la presentación del informe de

avance e interferencias cada 2 semanas se considerará que una parte del proceso está
descontrolada y no existe una programación y orden.
94
Destinatario: Gerente de Operaciones – cliente.
Este KPI se relaciona con el anterior ya que se pretende que exista un respaldo escrito y oficial
de la situación actual de la obra para coordinar los trabajos programados y evitar retrasos.
Por otro lado, permite dejar reflejado el responsable de los atrasos con el fin de evitar multas
contractuales por el no cumplimiento de lo programado y con esto tener poder de negociación
por si corresponde cobrar gastos generales.
6.1.7 KPI de rendimiento Ductero

Definición del indicador (KPI): Kilos instalados por pareja de Ductero
Kg Instalados de ductos
Ratio:
𝑘𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
Responsable: Administrador de obra / Supervisor
Expectativa: 100%
Destinatario: Gerente de Operaciones - Subcontratista
Este KPI de “Rendimiento ductero” busca llevar el control de avance de lo realmente instalado
por cada subcontratista. Esto con el fin de medir el rendimiento y contrastar con lo acordado en
el cierre de contrato del subcontratista. Además, además se puede utilizar como herramienta
para hacer los estados de pago de los subcontratistas y evitar conflictos con este.
6.1.8 KPI de rendimiento cañoneros (soldadores)

Definición del indicador (KPI): Metros lineales instalados por pareja de Cañoneros
mts lineales de cañerias instalados

Ratio:
𝑚𝑡𝑠 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎ñ𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
Responsable: Administrador de obra / Supervisor
Expectativa: 100%
95
Destinatario: Gerente de Operaciones - Subcontratista
Este KPI de “Rendimiento cañoneros” busca llevar el control de avance de lo realmente

instalado por cada subcontratista. Esto con el fin de medir el rendimiento y contrastar con lo
acordado en el cierre de contrato del subcontratista. Además, además se puede utilizar como
herramienta para hacer los estados de pago de los subcontratistas y evitar conflictos con este.
Con los indicadores de desempeño diseñados, se podrá rastrear y seguir el progreso del
proceso mediante la recopilación de información relevante y ponerla a disposición de una
manera accesible para que los administradores la estudien y tomen las decisiones correctas,
aportando eficiencia y eficacia los procesos y, por lo tanto, resultados positivos para la empresa.
Tabla 6.1 Resumen de KPI

Lim.
KPI Ratio Periodicidad Expectativa De Objetivo
Acept.
𝑁°𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑢𝑟𝑔.
Porcentaje de 100 𝑥
𝑁° 𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 < 12% para
ítems pedido
Semanal 5% ≤ 15% final de
de modo
año.
urgencia.
> 90% para
Día de
Miércoles Semanal 100% ≥ 80% final de
pedidos
año.
Porcentaje de
> 85% para
envío por
Semanal 100% ≥ 75% final de
solicitud de 𝑁°𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑠𝑜𝑙. 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎.
100 𝑥 año.
materiales. 𝑁° 𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑠𝑜𝑙. 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎
Pedido de
> 90% para
materiales
𝑁°𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑆𝑜𝑓𝑡𝑤𝑎𝑟𝑒. Semanal 100% ≥ 80% final de
por medio del
año.
software 𝑁° 𝑖𝑡𝑒𝑚 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑆𝑜𝑓𝑡𝑤𝑎𝑟𝑒
Cumplimiento > 98% para
programa de % 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑂𝑏𝑟𝑎 Semanal 100% ≥ 95% final de
obra % 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 año.
> 98% para
Respaldo
Jueves 2 Semanas 100% ≥ 95% final de
contractual
año.
𝐾𝑔 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 > 97% para
Rendimiento
𝐾𝑔 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 Semanal ≥ 94% final de
ductero
100% año.
> 97% para
Rendimiento
𝑀𝑡 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙 𝑐𝑎ñ𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 Semanal ≥ 94% final de
cañonero
año.
𝑀𝑡 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙 𝑐𝑎ñ𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 100%
96
6.2 Evaluación de impacto del proyecto.
Para avaluar la viabilidad del proyecto, se realizará un análisis costo beneficio que permitirá a la
organización tomar la decisión si el proyecto se puede llevar a cabo.
Para resolver los problemas, causas e implementar los nuevos procesos y procedimientos
desarrollados en nuestro trabajo, existe una inversión que se debe realizar para implementar
estas mejoras y con esto conseguir un beneficio.
La Inversión consiste en implementar lo siguiente:

• Bodega portátil, para mejorar los tiempos de traslados, orden y evitar pérdida de
material. Se comprarán dos Bodega portátil para cada obra el primer, tercer y quinto
año, para los años segundo, cuarto y sexto se reutilizarán los comprados en el año
anterior. Esto generara un costo en el año que se realice esta inversión de $ 1.440.000.
• Tablet portátil, para mejorar la gestión de la administración y supervisión. Se comprará

un Tablet para cada obra el primer, tercer y quinto año, para los años segundo, cuarto y
sexto se reutilizarán los comprados en el año anterior. Esto generara un costo en el año
que se realice esta inversión de $ 960.000.
• Un bodeguero por obra, para mejorar el orden y pérdida de materiales. También
permitirá optimizar la gestión del Administrador de obra. El costo total por año generado
por este nuevo cargo en cada obra será de $ 4.400.000.
• Un Oficina técnica por cada 4 obras, para mejorar la coordinación y comunicación con
el cliente. También permitirá optimizar la gestión del Administrador de obra. El costo
total por año generado por este nuevo cargo en cada obra será de $ 1.700.000.
Costo de implementación por 6 años = $ 43.800.000.

Ingresos estimados por eliminación de multas en 6 años = $ 311.328.000
Ahorro esperado por implementación de proyecto = $ 158.517.472
Como se muestra en la Figura 6.1 se puede apreciar que el VAN es positivo lo que demuestra
que el proyecto generara beneficios.
97
Figura 6.1 Análisis Costo Beneficio
0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año

Ingresos Estimados Total Multas distribuidas (6 años) $ 51.888.000 $ 51.888.000 $ 51.888.000 $ 51.888.000 $ 51.888.000 $ 51.888.000
Bodega portatil $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000
Tablet de terreno $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000
Costos
1/4 Oficina tecnica $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000
Bodeguero $ 4.400.000 $ 4.400.000 $ 4.400.000 $ 4.400.000 $ 4.400.000 $ 4.400.000
Total Gastos por periodo $ 8.500.000 $ 6.100.000 $ 8.500.000 $ 6.100.000 $ 8.500.000 $ 6.100.000
Total Gasto acumulados $ 8.500.000 $ 14.600.000 $ 23.100.000 $ 29.200.000 $ 37.700.000 $ 43.800.000
Inversion Inicial $ 5.450.000
Total Beneficio $ 43.388.000 $ 45.788.000 $ 43.388.000 $ 45.788.000 $ 43.388.000 $ 45.788.000
$ 267.528.000
VAN $158.517.472,60
Consideraciones:
1 Tablet para cada proyecto, 2 años de vida util Beneficio 6,11
2 bodegas portatil para cada proyecto, 2 años de vida util
Para efectos del analisis no se considera depreciacion de activos e impuestos que podrian afectar.
Multas en 6 años $311.328.000 Según Termika ultimos 6 años (10,81% de los contratos)
Se distribuye costo empresa de Oficina tecnica en 4 obras
Tasa descuento 16%
Inversion Inicial $4.812.500
No se considera la optimizacion de tiempo para este analisis
Tabla 6.2 Matriz de Beneficio
Actor Beneficio Dimensión

Optimizar traslado en obra
Optimizar la entrega de materiales en obra
Tiempo
Optimización de termino de proyecto
Beneficio Económico Planos y eett en terreno (Tablet)
Evitar o disminución Pérdida de material
Gastos Evitar materiales sobrantes
Disminuir o eliminar multas
Mejorar relación con cliente
Comercial
Aumentar Probabilidad de futuros proyectos
Mejora comunicación y coordinación el cliente
Beneficio Social
Formalización de procedimientos y procesos
Acceso y uso
Mejora en reclutamiento de subcontratación
Mejorar ambiente y seguridad laboral
98
En este análisis se puede ver que el retorno económico es de un 1,09 al implementar el
proyecto, dando un resultado positivo. Esto no es significativo económicamente, pero si entrega
un mejor resultado, porque se mejorarán los rendimientos y se evitarán mermas de materiales y
trabajos mal ejecutados, lo que implicara una mayor rentabilidad de cada proyecto.
Adicionalmente y uno de los puntos más importantes para la toma de decisión es que se
mejorara la relación con el cliente, al tener una mejor comunicación y evitar el retraso por
responsabilidad de Termika S.A Esto a la larga entregara que se aumente las probabilidades de
adjudicar nuevos proyectos.
99
CAPITULO VII – CONCLUSIÓN
A partir del estudio y observación del área de operaciones de montaje de Termika S.A. se logró
identificar que existen múltiples falencias en los procesos o bien no existe un lineamiento claro
hacia los trabajadores, lo que se traduce en desorden, quiebres de stock de materiales,
solicitudes erróneas y Pérdidas de materiales. Esto causa un gran impacto al momento de
realizar el levantamiento, ya que siendo una de las principales empresas del rubro, encargada
de la construcción de centros comerciales, hospitales, universidades, no cuenta con los
procesos bien definidos.
Para diagnosticar la situación actual de la empresa se utilizaron diversas metodologías como
VSM, Pareto e Ishikawa. Con VSM se logró identificar gráficamente los procesos visualizando
que existen tareas donde mejorar, por ejemplo instalación de cañerías y ductos. Con el
diagrama de Pareto se identificó el problema principal del área de operaciones de la empresa
Termika S.A que es el retraso de sus proyectos. Por último, con el método de los 5 por qué e
Ishikawa se profundizo en las causas del problema antes mencionado y se determinó que
principalmente son: deficiente gestión de la administración por falta de tiempo y desorden o
mala programación, Pérdida de material, excesivo tiempo de traslado de trabajadores, procesos
y procedimientos no definidos, falta de uso de tecnología en terreno.
Para solucionar el problema y sus causas detectadas en el capítulo de diagnóstico de Termika
S.A, se desarrolló el método Kaizen y principalmente el de las 5 S logrando eliminar el
desperdicio de las tareas que no agregan valor a través de protocolos para estandarizar,
ordenar, clasificar, limpiar y optimizar el tiempo en cada proyecto. Adicionalmente se logró
definir y estandarizar los procesos de instalación de ductos y cañerías quedando plasmado a
través de la metodología BPMN que permite una mejor visualización de los procesos y
responsabilidades definidas.
Para seguir con el rediseño de los procesos del área de operaciones, se logró formalizar los
alcances y responsabilidades de los encargados de llevar a cabo las tareas, a través de la
elaboración de los procedimientos. Con esto se solucionan algunas de las causas que dan
origen al problema como el orden, optimización de tiempo, comunicación y coordinación con el
cliente. Adicionalmente para favorecer la gestión de la administración de obra se incorpora
tecnología como Tablet y nuevos cargos al organigrama del área de operaciones como un
encargado de oficina técnica y bodeguero que permitirá acrecentar el control, resultado y
rentabilidad de los proyectos.
En la evaluación del rediseño de los procesos, se analizó el retorno económico que implica
realizar este proyecto, a través del VAN positivo se demuestra y verificar que el proyecto genera
beneficios económicos. Adicionalmente se logra mejorar el principal propósito del trabajo que es
100
incrementar la rentabilidad de cada proyecto dado que se disminuyen los tiempos de cada
proceso y se eliminan las tareas que no agregan valor.
Por otro lado se diseña un plan de control de estos nuevos procesos y procedimientos a través
de indicadores de desempeño que permitan medir cuantitativamente los resultados, ya que es
necesario medir para evaluar la gestión y asegurar el progreso e implementación del proyecto.
Adicionalmente proporcionaran una mayor precisión en la información para la toma de
decisiones de la gerencia.
Al reducir las desviaciones de los procesos se logra incrementar el desempeño del área de
operaciones, favoreciendo la utilización de los recursos en garantizar servicios eficientes de
calidad para el cliente y la propia compañía.
Por último, es importante la implementación del proyecto porque se marcará una diferenciación
con la competencia de Termika S.A. a través de las metodologías empleadas en este proyecto
como Kaizen, que permitirán una mejora continua en sus procesos y así optimizar la
rentabilidad de cada proyecto y por sobre todo una mejor relación tanto comercial, operacional y
de servicio con los clientes. Apuntando a realizar alianzas e incrementar las ventas.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Abarca, Francisco. (2015). Optimización de la productividad en proyectos de edificación a

través de Value Stream Mapping en la partida critica de moldaje. Memoria de Ingeniero Civil
Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. 94p
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Termika. Recuperado Diciembre 2017 de: http://www.cofely-termika.cl/quienes-somos/quienes-
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Gonzalez Astudillo, Daniela y Rayo de la Cuba, Stephanie. (2014). Rediseño de procesos

mediante Lean Manufacturing para la planificación de la producción en el negocio hogar de una
empresa de plásticos. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Santiago
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técnicos e implementación. [en línea] Madrid, España. EOI. Recuperado el 27 de Octubre del
2017 de: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-manufacturing-conceptos-tecnicas-
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Lucid (©2018). Símbolos y notaciones para diagramas BPMN. [en línea] Santiago, Lucid.
Recuperado Enero 2018 de: http://www.lucidchart.com/pages/es/símbolos-bpmn-explicados
102
Tapia Avendaño, Javier. (2013). Rediseño del proceso productivo de una empresa de cálculo
estructural. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas. 89p
103
ANEXOS
Anexo A: LISTA DE COMPETENCIAS DE SUBCONTRATACIÓN
Listado de Competencias de Subcontratistas Página 1 de 1
Requisitos de
Especialidad Requisitos de Conocimientos Requisitos de Habilidades
Experiencia
• Tipos de soldaduras y
posiciones.
• Dimesionamiento de
cañerías. • Ordenado.
• Tipos de pinturas. • Don de mando.
• Mínimo 3 años
• Uso de Discos: Corte, • Buen Trato.
de experiencia
Cañerías Desbaste, etc. • Capacidad para en el rubro o
• Tipos de gases. trabajar bajo afines.
• Tipos de aislamientos. presión.
• Método de soportacion
de cañerías.
• Montaje de equipos.
• Lectura de planos y
EETT.
• Planchas de acero y • Ordenado.

diferencias de espesor. • Don de mando.
• Uniones entre ductos. • Buen Trato.
• Sellos entre uniones. • Capacidad para • Mínimo 3 años
• Soportacion o fijación trabajar bajo de experiencia
Ductos
de ductos. presión. en el rubro o
• Conocimiento de • Limpieza en la afines.
aislamiento térmico. ejecución del
• Lectura de planos y trabajo
EETT.
• Montaje de equipos.
104
Anexo B: FICHA ENTREVISTA A SUBCONTRATISTAS
FICHA DE ENTREVISTA A
FECHA
SUBCONTRATISTA
DATOS PERSONALES
NOMBRE RUT:
AÑOS DE
ESPECIALIDA
EXPERIENCI
D
A
CURRICULU TELEFONO
SI___ NO ___ CELULAR:
M VITAE :
DIRECCION
SECCION TECNICA
COMENTARIOS:
SECCION ADMINISTRATIVA
CANT. OFICIOS.
GRUPO DE
TRABAJO:
INDICE DE
ACCIDENTABILID
DICOM:
AD
HOMOLOGADO
RELACIÓN
LABORAL
CON SU
GENTE
COMENTARIO:
--------------------------------------------- -------------------------------------------
-----
GERENTE DE OPERACIONES GERENTE DE RRHH
Sr.: ______________________ Sr.: ______________________
105
Anexo C: CARTA DE SOLICITUD DE ANTECEDENTES
Santiago,.......................................
Señor.....................................
Rut. .............................
PRESENTE
Por medio de la presente me dirijo a usted a fin de solicitar los siguientes antecedentes, que
deben ser entregados a esta empresa:
A.- Nomina de todo el personal que trabaja en nuestras obras

B.- Fotocopias de Contratos de Trabajo
C.- Certificado de Adhesión a Mutual de Seguridad
D.- Fotocopia Iniciación de Actividades
E.- Fotocopia Carné Identidad de los trabajadores
F.- Fotografía tamaño Carné
G.- Pago de cotizaciones (después del día 10 de cada mes, sin esto no se entregara el
cheque por el Estado de Pago que corresponda)
- Fotocopia pago AFP
- Fotocopia pago INP
- Fotocopia pago Isapre si es que las hay
- Fotocopia Mutual de Seguridad.
H.- Fotocopia de Liquidaciones de Sueldo los 5 primeros días hábiles de cada mes firmadas
por los trabajadores.
I.- La documentación se recibe en la oficina solo de lunes a jueves de cada semana. El
día viernes no se recibe ni se revisa documentación, solo documentos
cancelados y no declarados.
Sin otro particular, saluda atentamente a usted.
106
Anexo D: LISTADO DE ESPECIALIDADES SUBCONTRATISTAS
LISTADO DE ESPECIALIDADES SUBCONTRATISTAS Actualizado al
Nº NOMBRES ESPECIALIDAD AÑO Nº ACRED.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
107
Anexo E: CREDENCIAL DE PRUEBA
Prueba
NOMBRE: Año ingreso:
WILSONPEREZARANCIBIA. 1992
ESPECIALIDAD:
INSTALADOR DE CAÑERIAS.
OBRA:
CAPACITACIONES 99.999.999-K
CLINICA DAVILA. REALIZADAS
VALDIDAHASTA: SEGURIDAD
X
NºCAÑ.1992.02
TERMINO OBRA
N
O
M Correlativo de
B Subcontrato por
R
Especialidad: 02
E
:
ESTA CREDENCIAL ES ENTREGADA
E A LOS
SUBCONTRATISTAS OFICIALES
L DE LA EMPRESA.
Í
ACREDITA CUMPLIR CON LOS
A ESTANDARES
FIJADOS POR TERMIKA S.A. ESTARA
S A PRUEBA
POR EL PERIODO QUE DURE LA OBRA.
R
O
J
A
S
Gerente de Operaciones
A
G
U
I
R
R
E
108
Anexo F: FICHA DE EVALUACION DE SUBCONTRATISTA REFRIGERACION
NOMBRE Samuel Sanhueza FECHA 12/jun/09
Nº REGISTRO REF.2004.02
GRUPO DE TRABAJO 2
EVALUACION
TÉCNICA 65% 1 AL 7
Las soldaduras de las cañerías quedaron bien hechos 6
Se respetó o consultó la modificación de cambio de recorridos 6
Tiene la cantidad de herramientas para hacer una buen
trabajo 7
Le quedaron los colgantes bien instalados 6
Hizo una buena terminación con la aislación 6
Hizo una buena instalación con la aislación 6
NOTA SECCIÓN 6,2
EVALUACIÓN DE TRABAJO
SEGURO 10% 1 AL 7
Utilizó casco con logo………. y bototos de seguridad 6
Se preocupó de utilizar guantes 7
Se preocupó de utilizar antiparras 7
Se preocupó utilizar andamios y escaleras en buen estado 6
No lo encontró fumando y realizando un trabajo a la misma
vez 7
No puso en riesgo su integridad física 6
NOTA SECCIÓN 6,5
EVALUACION PRESENTACIÓN
PERSONAL 10% 1 AL 7
Utilizaron ropa adecuada de ………… 5
Tenían su nombre escrito en la ventana de la ropa 6
Se ve un grupo
ordenado 5
NOTA SECCIÓN 5,3
DISPOSICION Y VOLUNTAD 15% 1 AL 7

Se preocupa de crear las condiciones para un buen trabajo 6
Coopera con la recepción de sus materiales que llegan a
obra 5
Tiene disposición a apresurar la obra 6
Coopera con la solicitud de
materiales 5
Ahorra materiales y hace buen uso de ellos 6
Respeta los horarios y disposiciones de obra 5
109
NOTA SECCIÓN 5,5
NOTA PONDERADA 6,0

CLASIFICACIÓN Calificado
DESTINO Permanece como Subcontratista, pero debe reforzar sus
deficiencias.
VºBº SUPERVISOR DE OBRA VºBº GTE. OPERACIONES
110
Anexo G: TIPOS DE CREDENCIAL
Subcontratista Preferencial
Preferencial
NOMBRE:
EDUARDO RAMIREZ ZAMORANO
ESPECIALIDAD:
INSTALADOR DE DUCTOS
VALIDAHASTA:
07/09 12.668.802-4
NºDUC.2005.12
CAPACITACIONES SEGURIDAD
REALIZADAS X
ESTA CREDENCIAL ES ENTREGADA A LOS

SUBCONTRATISTAS OFICIALES DE LA EMPRESA.
ACREDITA CUMPLIR CON LOS ESTANDARES

FIJADOS POR TERMIKA S.A. HA OBTENIDO
CALIFICACIÓN SUFICIENTE PARA PERMANECER
COMO SUBCONTRATISTA
111
Sub. Contratista Calificado para trabajar en la empresa
Calificado
NOMBRE:
ELÍAS ROJAS AGUIRRE
ESPECIALIDAD:
FORRO METALICO
VALIDAHASTA:
07/09 3.694.447-7
CALIDAD X
Nº FOR.1995.01
CAPACITACIONES SEGURIDAD X
REALIZADAS
112
sub. Contratista Apto para trabajar en la empresa
Apto
NOMBRE:
ABELARDO SOBARZO
ESPECIALIDAD:
REFRIGERACIÓN Y ELECTRICIDAD
VALIDAHASTA:
07/09 99.999.999-K
76.438.320-6
CALIDAD X
CAPACITACIONES
REALIZADAS Nº REF.2000.06
SEGURIDAD X
ESTA CREDENCIAL ES ENTREGADA A LOS

SUBCONTRATISTAS OFICIALES DE LA EMPRESA.
113

Rediseño de Los Procesos Del Área de Operaciones de La Empresa Termika S. A.

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Rediseño de Los Procesos Del Área de Operaciones de La Empresa Termika S. A.

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Departamento de Ingeniería Industrial

REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL AREA DE OPERACIONES DE LA

CHRISTIAN QUINTANA MOLINA

ALEXIS REYES RAMOS

JUAN SEPULVEDA SALAS

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO

Tabla 3.1 Listado de Obras Terminadas y en ejecución Termika S.A ............................................. 33

Figura 2.1 Casa Lean Manufacturing .................................................................................................... 11

1.1 Justificación del Tema

En la empresa existen 3 unidades de negocio: Ingeniería de proyectos de HVAC donde sus

Problemática presentada para el proyecto de título:

Lo anterior afecta directamente los tiempos comprometidos, la calidad de servicio, la relación

1.2 Objetivos Generales

1.3 Objetivos Específicos

➢ Metodología 5 Fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

1. Desarrollo de la estrategia de Porter

➢ Metodología VSM (value stream mapping) o mapa del flujo de valor:

➢ Metodología análisis FODA

Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y las debilidades

o Crear una lista de las fortalezas actuales

B: información de las oportunidades y amenazas

o Crear listas actuales de las oportunidades a futuro

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo:

o Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir

Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzará a desarrollar las estrategias

1. Determinar la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

- Elaborar nuevos procesos que permitan mejorar las falencias existentes.

2. Do (Hacer): Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en

3. Check (Comprobar): En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan

➢ Metodología BPMN (Business process model and notation)

1. Captura del estado actual del proceso

- Establecer nuevos procedimientos que permitan el desarrollo eficiente de los procesos.

- Evaluar el rediseño para el área de operaciones.

3. El trabajo consiste en el estudio para el rediseño y no involucra la implantación de este, sin

El presente capitulo comprende la metodología a emplear en el desarrollo del trabajo, acá se

2.1 Método de Lean Manufacturing

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y

5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el HEIJUNKA que

2.3 Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

Esta metodología, se ve complementada con la anterior, pues este diagrama es una

Para desarrollar el diagrama se debe utilizar la siguiente metodología:

1. Definir el efecto o problema

3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto.

4. Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama

• 5M método utilizado en industrias de producción y las clasificaciones son las siguientes:

5. Añadir causas para cada rama principal

6. Añadir causas a cada sub causa

8. Comprobar la integración del diagrama

2.4 Business Process Model and Notation (BPMN)

2.4.1. Objetos de Flujo

2.4.1.1. Tipos de Eventos

Símbolo de evento de inicio

Símbolo de evento intermedio

Símbolo de evento de finalización

Indica el paso final en un proceso.

2.4.1.1.1. Símbolos de eventos

Figura 2.4 BPMN - Símbolos de Eventos