FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ANALISIS:
“Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A.”
AUTOR:

SANCHEZ CANO, Jenson

DOCENTE:

MOORE TORRES, Rosa Karol

HUARAZ-PERÚ

2019
INDICE
1. INTRODUCCION
2. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SAN FERNANDO.
3. ANTECEDENTES
4. MISION, VISION Y VALORES
5. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
6. MATIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
7. MATRIZ DE PERFIL COMPETIVO (MPC)
8. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Y EVALUACION DE LA ACCION (MPEYEA)
9. MATRIZ PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DE LOS CANALES DE VENTA
10. MATRIZ DE PRECIOS
11. MATRIZ CEMI
12. CONCLUSIONES
INTRODUCCION
• El presente análisis Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A. del ha sido elaborado para el curso
de marketing estratégico, cumpliendo los parámetros de la investigación.
• El análisis inicia con una descripción de la situación actual de la empresa “San Fernando”, seguido de
el ciclo de vida de sus productos. Luego, se presenta la visión, misión, valores y el código de ética.
• Después se presentan la matriz como matriz de evaluación de factores externos (MEFE), la cual deriva
de un análisis PESTE (fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas), debajo se
muestra el análisis de la matriz. Posterior se presenta la Matriz Boston Consultig Group (MBCG), en la
cual se analiza los productos si están en cuadrantes: estrella, dilema, perro o vaca y se muestra el
análisis de la matriz. A continuación, se muestra la matriz de perfil competitivo, donde se analiza a los
competidores; en seguida se muestra el análisis interno AMOFHIT en la cual se analiza las áreas
funcionales como: administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, información y
tecnología. Seguidamente se muestra la Matriz de Análisis de Factores Externos (MEFI), y debajo de
esta matriz se muestra el análisis de la matriz.
• Acto continuo se presenta la Matriz de posicionamiento Estratégica y Evaluación de la Acción
(MPEYEA) y debajo se muestra el análisis de dicha matriz. Consecutivamente, se muestran las matrices
para evaluar los canales de venta, lo de precios y la CEMI con sus respectivos análisis de cada matriz.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS SAN FERNANDO
El ciclo de vida de la carne de Cerdo se encuentra en la
etapa de introducción debido a que no tiene altas ventas y

Pollo
por ende no genera gran tamaño de utilidad; los productos

Pavo
en la etapa de crecimiento se encuentran la carne de pollo
y pavo, los embutidos, la genética (hamburguesa) y los

Embutidos
congelados.
Cerdo

Según San Fernando (2015) “la empresa San Fernando se

Genética encuentra en el ciclo de crecimiento debido al crecimiento

Congelados
de las ventas y la liberación en el mercado peruano debido
a la fidelización de sus clientes”.
ANTECEDENTES
• Julio Soichi Ikeda Tanimoto es el fundador de San Fernando y con el apoyo de sus hijos, el
negocio se expandió y empezó la crianza de pollos en 1963, y la producción y comercialización
de carne de pavo en 1971. En 1965, compró su primera granja en Lurín con una producción de
3,000 pollos por semana, y su primera planta de alimentos balanceados se estableció en 1977.
Además de la extensión de su línea de productos, en el año 1972, gracias a la gran acogida de
sus productos y al éxito de las ventas, abrió la primera tienda San Fernando orientada al
comercio detallista, conocida posteriormente, como Multimarket San Fernando (Industria
Alimentaria, 2012). La fuerte competencia de la década de los 90 hizo que San Fernando se
fusionara con otras empresas a fin de crear sinergias y reducir los costos para ofrecer
productos a precios competitivos. En el 2001, se fusionaron Avícola San Fernando y Molinos
Mayo para constituir San Fernando. Además, gracias a sus estándares de calidad, reconocidos
internacionalmente, los productos San Fernando han logrado ingresar a mercados
internacionales como Japón, México, Argentina, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y El
Salvador (Pymex, 2013). Hoy en día, San Fernando se ha consolidado como líder en las líneas
de negocio de pollos, pavos y elaborados.
MISION, VISION

MISION

Contribuir al bienestar de la humanidad,

suministrando alimentos de consumo
masivo en el mercado global.

VISION

Ser competitivos a nivel mundial,

suministrando productos de valor
agregado para la alimentación
humana.
VALORES
Nuestros valores nos dan la confianza de que utilizamos como base los mismos comportamientos, los cuales se mencionan a continuación:

• Honestidad: Comportarse y expresarse siempre con la verdad

Inspirar confianza en su comunicación y comportamiento.

Actuar con transparencia y sinceridad.

Reportar las irregularidades en la gestión.

Defender la verdad en toda circunstancia.

• Lealtad: Identificación con San Fernando en toda circunstancia

Contagia su orgullo y pasión por pertenecer a San Fernando.

Toma decisiones pensando en el cliente y en el beneficio de la empresa.

Cuida y protege la información y los bienes de la compañía.

Se siente comprometido con la empresa.

• Respeto: Consideración y reconocimiento de la dignidad de las personas y la integridad de San Fernando

Cumple las políticas de la Empresa con disciplina.

Trata a todas las personas con dignidad.

Maneja adecuadamente el conflicto y la crítica de forma constructiva.

Es puntual: respeta y hace respetar el tiempo.

• Laboriosidad: Realizar con dedicación, tenacidad y convicción las tareas que permitan lograr nuestros objetivos y metas

Promueve el trabajo en equipo.

Actúa con responsabilidad.

Trabaja con pasión.

Tiene siempre la disposición y la actitud para el trabajo.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
Según Fred, D (2003) la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información en diferentes aspectos. La evaluación externa revela las oportunidades y amenazas claves que tiene una
organización, de tal manera que los gerentes puedan formular estrategias o tácticas que permitan aprovechar las oportunidades,
así como reducir las posibles amenazas o disminuir sus consecuencias dentro de la organización. Se asigna un valor relativo a
cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener valores más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener valores altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los valores adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los valores asignados a los factores debe sumar 1.0. Luego se asigna una calificación de 1 a 4 a
cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta
media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. el total ponderado
más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)
OPORTUNIDADES peso Valor Ponderacion
Condiciones para expansión por crecimiento economico 0.09 3 0.27
Economia abierta que facilita la inversion privada 0.08 4 0.32
mayores avances tecnologicos en la elaboracion de alimentos 0.06 2 0.12
Mercado interno nacional en crecimiento 0.08 3 0.24
mayor poder adquisitivo clases media 0.09 2 0.18
Aumento de Poblacion Economica Activa femenina y mayor decision de consumo familiar 0.08 2 0.16
Fuerte tendencia al consumo de alimentos fuera de casa 0.09 2 0.18
Tendencia mundial a mayor consumo de pollo 0.09 4 0.36
Mayor brecha entre precio de carne de aves, vacuno y porcino 0.08 3 0.24
0.74 2.07
AMENAZAS peso Valor Ponderacion
Cambio de habitos de consumo sin carne 0.05 1 0.05
Escasez de zonas de crianza, falta tierras y agua 0.08 2 0.16
Ingreso de competidores externos 0.08 3 0.24
Volatibilidad del tipo de cambio 0.05 3 0.15
0.26 0.60
TOTAL 1.00 2.67
Tabla 1: Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE). Tomado de Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano,
M (2016). Tesis para obtener el grado de magíster. Pontifica universidad católica del Perú.
ANALISIS: Según todos estos factores ya mencionados esta matriz cumple con lo que los autores mencionan; las
preguntas han sido adecuadas a una manera sencilla de obtención de información.

 Considerando las preguntas con el factor de tendencias de mercado se encontró: Condiciones para expansión por
crecimiento económico; economía abierta que facilita la inversión privada; mayor brecha entre precio de carne de
aves, vacuno y porcino; fuerte tendencia al consumo de alimentos fuera de casa; escasez de zonas de crianza, falta
tierras y agua; mayor brecha entre precio de carne de aves, vacuno y porcino.
 Considerando las preguntas con el factor de comportamiento del comprador se encontró: Mercado interno nacional en
crecimiento; cambio de hábitos de consumo sin carne; aumento de Población Económica Activa femenina y mayor
decisión de consumo familiar.
 Considerando las preguntas con el factor de estructura de distribución se encontró: Mayor poder adquisitivo clases
media.
 Considerando las preguntas con el factor de entorno competitivo se encontró: Ingreso de competidores externos.
 Considerando las preguntas con el factor de tendencias macroentorno se encontró: Tendencia mundial a mayor
consumo de pollo; ingreso de competidores externos.
 Considerando las preguntas con el factor de entorno internacional se encontró: Volatibilidad del tipo de cambio.
En conclusión, esta matriz cumple con lo que mencionan los autores ya que analiza los factores externos.
Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Guimerá, A (2016) La consultora Boston Consulting Group, publicó en 1973 a través de
su presidente Bruce D. Henderson una herramienta que, aunque no única, sí es un
clásico que permite al menos orientarse cuando se dispone de una cartera de productos
entre la que debemos repartir nuestros recursos, habitualmente escasos. Se trata de la
matriz crecimiento-cuota de mercado relativa, o simplemente matriz BCG. Esta matriz
relaciona dos dimensiones: crecimiento de mercado (que mide el atractivo del mismo
para la empresa) y cuota de mercado respecto a nuestro principal competidor (que
mide nuestra fuerza competitiva). Para cada dimensión se definen dos zonas: alta y
baja, y nuestros productos se sitúan en cada uno de los cuatro cuadrantes según la
combinación de las dimensiones crecimiento y competitividad como: vaca, perro,
dilema y estrella.
 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
posicion
participacion participacion tasa de
productos ingresos relativa del
de mercado del lider crecimiento
mercado
pollos 1,427,588.00 32% 32% 3.01% 100.00%
pavos 170,800.00 75% 75% 8.57% 100.00%
embutidos 123,678.00 42% 42% -2.00% 100.00%
genetica 134,885.00 48% 48% 2.55% 100.00%
congelados 238,272.00 44% 44% 14.28% 100.00%

cerdo 4% 23% 0.40% 17.39%

22,000.00
TOTAL 2,117,223.00

Tabla 2: Matriz Boston Consulting Group (MBCG). Tomado de Planeamiento Estratégico de San
Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado
de magíster. Pontifica universidad católica del Perú.

Gráfico 1: Matriz Boston Consulting Group (MBCG). Tomado de Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A.
por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado de magíster. Pontifica universidad
católica del Perú.
• ANALISIS: Esta matriz cuenta con los productos que brinda "San Fernando", ingresos, la
participación que posee en el mercado; además tiene datos de la participación de su
competidor principal; la tasa de aumento de productos y la posición relativa en el mercado.
Todos sus productos se encuentran en el cuadrante de productos estrella, los embutidos que se
encuentran en el cuadrante vaca y el pollo se encuentra entre los cuadrantes vaca y estrella.
• En el caso de San Fernando, se puede observar que en la cuadrante estrella se ubican los
productos: pollo, pavo, congelado y genética, y como vaca lechera están los embutidos;
mientras que en el cuadrante interrogante se ubica la línea de cerdos. Alcanzamos decir que la
línea de cerdo es un producto de solo brindar una variedad de productos de San Fernando y
está muy cerca del cuadrante perro. La línea de embutidos está posicionada y brinda ingresos
para generar flujo de efectivo. El producto estrella destacado es la línea de pavos, ya que tiene
un buen margen de utilidad.
• Según lo que mencionan los autores esta matriz está bien elaborado ya que cuenta con
información de la tasa de crecimiento del mercado de referencia (tasa de participación en el
mercado de San Fernando), y la participación de mercado relativa al mayor competidor (la
participación de las ventas líder).
MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA
• Según Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016) La matriz Gran Estrategia (MGE)
evalúa la situación de la empresa en términos de la velocidad de crecimiento de mercado y
su posición competitiva dentro él, y, de acuerdo con su ubicación en uno de los cuatro
cuadrantes, sugiere alternativas de estrategias. Los resultados de la matriz Gran Estrategia
para San Fernando lo ubican en el cuadrante I (ver Figura 2), debido a su fuerte
competitividad y el rápido crecimiento del mercado, por lo cual es propicio evaluar y afinar
las alternativas de estrategia de tipo concentración en los mercados y en los productos
manteniendo su ventaja competitiva (volumen de ventas, marca de gran aceptación).
Asimismo, al estar muy comprometida con un solo producto, se debe optar por la estrategia
de diversificación concéntrica. Como indica la diversificación concéntrica, esta matriz
refuerza la idea que San Fernando debería diversificar sus productos, y potenciar el área de
desarrollo de negocios, la cual se encuentra ofreciendo bajo rendimiento. La matriz también
promueve adicionar nuevos productos para clientes existentes y potenciales.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Pérez, M (2019) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales

competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al
nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en
particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos
estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En una MPC son amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Elementos de la MPC: el Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso
relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la
importancia que tiene el factor en la industria. El Rating: se refiere a lo bien que lo están
haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en donde cada valor significa: 1- Gran
debilidad, 2- Debilidad menor, 3- Fuerza menor, 4- Gran fortaleza. Puntaje: es el resultado de
la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa recibe una puntuación en cada factor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES CLAVES DE ÉXITO SAN FERNANDO REDONDOS FOOD MARKETS

PESO VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION

Posicionamiento de marca 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42
Procesos automatizados 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
Red de distribucion 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
Prevision de macroinsumos 0.11 3 0.33 3 0.33 1 0.11

Innversion en investigacion y desarrollo 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.22

internalizacion de la empreza 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12
infraestructura moderna 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12
Experiencia en el mercado Avícola 0.14 4 0.56 2 0.28 1 0.14
TOTAL 1.00 3.04 2.01 1.65
Tabla 3: Matriz de Perfil competitivo (MPC). Tomado de Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016).
Tesis para obtener el grado de magíster. Pontifica universidad católica del Perú.
• ANALISIS: Esta matriz según lo que mencionan los autores está bien elaborada pues
identifica a sus principales competidores luego se le pone un valor y una ponderación
multiplicando el peso de los factores de claves de éxito de toda empresa quiere; luego
de la suma de cada una de las ponderaciones el que tiene una mayor ponderación es
"San Fernando" como vemos la tabla.
• Para realizar la Matriz de perfil competitivo (MPC), se presentan a San Fernando y a las
empresas Redondos y Food Markets (cuya razón social es Rico Pollo), lo que permite
comparar a San Fernando y realizar un mejor análisis. Se demuestra que San Fernando
obtiene el primer lugar con un puntaje de 3.04 porque se encuentra en mejor posición
que sus competidores con valor 4 en posicionamiento de la marca y experiencia en el
negocio avícola.
 • Contreras, J (2000) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
MATRIZ DE EVALUACION DE dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica
FACTORES INTERNOS (EFI) tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del
perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
• 1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte
factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
• 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos
debe de sumar1.0.
• 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad
mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
• 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada
para cada variable.
• 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
(EFI)
FORTALEZAS peso Valor Ponderacion
Posicionamiento de marca 0.09 4 0.36
Procesos automatizados 0.09 3 0.27
Manejo de una gran red de distribucion 0.08 3 0.24
Prevision de macro insumos a gran escala 0.09 3 0.27
Inversion en Investigacion y Desarrollo 0.10 3 0.30
Experiencia en el negocio avicola 0.11 4 0.44
0.56 1.88
DEBILIDADES peso Valor Ponderacion
Infraestructura poco modernizada 0.10 2 0.20
Debil internalizacion de la empresa 0.09 2 0.18
Deficit en control de inventarios 0.07 2 0.14
Estructura organizacional diversificada 0.09 2 0.18
Falta de vision estrategica 0.09 1 0.09
0.44 0.79
TOTAL 1.00 2.67
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Tomado de Planeamiento Estratégico de San Fernando S. A. por Hernández, M;
Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado de magíster. Pontifica universidad católica del Perú.
• ANALISIS: Según lo que mencionan los autores esta matriz en inicio hace un
análisis AMOFITH de la empresa San Fernando, luego de analizarlas se presenta en
un cuadro las fortalezas y debilidades. Además, cumplen con los pasos que
menciona cada autor.
• Se puede decir que la empresa San Fernando tiene una posición interna fuerte. Esto
se explica ya que la compañía cuenta con un Plan Estratégico alineado al negocio.
Además, el resultado obtenido (2.67) es superior al promedio; eso quiere decir que la
empresa utiliza de manera óptima sus fortalezas y reacciona de manera ágil ante sus
debilidades.
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION
DE LA ACCION (PEYEA)
• Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016) la matriz de Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (MPEYEA) determina la posición estratégica de San Fernando y se compone de
cuatro ejes, dos relacionados con los factores relativos a la empresa, y dos relacionados con los
factores relativos a la industria. Los ejes relativos a la empresa son la fortaleza financiera (FF) y
la ventaja competitiva (VC), y los ejes relativos a la industria son la fortaleza de la industria (FI)
y la estabilidad del entorno (EE).
• La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) determina la posición
estratégica de San Fernando y se compone de cuatro ejes, dos relacionados con los factores
relativos a la empresa, y dos relacionados con los factores relativos a la industria. Los ejes
relativos a la empresa son la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y los ejes
relativos a la industria son la fortaleza de la industria (FI) y la estabilidad del entorno (EE).
• D´Alessio, F (2008) define que la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA) de Dickel (1984) es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA (space, en inglés) tiene dos ejes
que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del
entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y
ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes,
cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o
competitiva. Primero, seleccionar los factores que definen las variables fortaleza financiera
(FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del entorno (EE), y fortaleza de la industria (FI). No
todos los factores indicados requieren ser usados; pueden añadirse otros factores de acuerdo a
la experiencia de los estrategas. Luego, asignar los valores numéricos apropiados a cada
factor, y computar el promedio para cada variable utilizando como ayuda las plantillas de
calificación o alternativamente asignar un ranking de +1 (peor) a +6 (mejor) para factores de
FF y FI, y de –1(mejor) a –6 (peor) para factores de EE y VC, luego calcular el promedio para
FF, VC, EE, y FI. Tener cuidado con los ejes negativos y los aspectos que se indican para cada
factor, para 0 y 6 y para 0 y -6. c. Graficar los puntajes promedio determinados para cada
grupo de factores en los ejes de la matriz.
 Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
FACTORES CALIFICACION FACTORES CALIFICACION
Cambios tecnologicos Muchos -1 Pocos Potencial de crecimiento Bajo 6 Alto
Tasa de inflacion Alta -3 Baja Potencial de utilidades Bajo 3 Alto
Variabilidad de la demanda Grande -5 Pequeña Estabilidad financiera Baja 5 Alta
Rango de precios de productos Conocimiento tecnologico Simple 6 Completo
competitivos Amplio -5 Estrecho Utilizacion de recursos Ineficiente 4 Efiente
Barreras de entrada al mercado Pocas -2 Muchas Intenciadad de capital Baja 5 Alta
Rivalidad/Precios competitiva Alta -4 Baja Facilidad de entrada al mercado Facil 2 Dificil
Elasticidad de precios de la demanda Elastica -2 Inelastica
Presion de los productos sustitutos Alta -5 Baja Productividad/Utilizacion de la capacidad Baja 5 Alta
TOTAL -27 -3.38 Poder de negociacion de los productos Bajo 4 Alto
PROMEDIO -2.63 TOTAL 40
Tabla 5: Factores Determinantes de la Estabilidad del entorno (EE). Tomado de Planeamiento PROMEDIO 4.44
Estratégico de San Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para Tabla 6: Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI). Tomado de Planeamiento Estratégico
obtener el grado de magíster. Pontifica universidad católica del Perú. de San Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado de
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Financiera (FF) magíster. Pontifica universidad católica del Perú.
FACTORES CALIFICACION Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Retorno de la inversion Bajo 3 Alto FACTORES CALIFICACION
Desbalancead Participacion del mercado Pequeña -6 Grande
Apalancamiento o 5 Balanceado Calidad del producto Inferior -5 Superior
Liquidez desbalanceada 5 Solida Ciclo de vida del producto Avanzado -2 Temprano
Capital requerido vs capital disponible Alto 4 Bajo Ciclo de reemplazo del producto Variable -4 Fijo
Flujo de caja Bajo 6 Alto Lealtad del consumidor Baja -5 Alta
Facilidad de salida de mercado Dificil 3 Facil Utilizacion de la capacidad de los
competidores Baja -2 Alta
Riesgo involucrado en el negocio Alto 4 Bajo
Conocimientos tecnologicos Bajo -5 Alto
Rotacion de inventarios Lento 4 Rápido
Interaccion vertical Baja -5 Alta
Uso de economias de escala y de experiencia Bajas 4 Altas
Velocidad de introduccion de nuevos
TOTAL 38 productos Lenta -5 Rapida
PROMEDIO 4.22 TOTAL -39 4.33
Tabla 7: Factores Determinantes de la Fortaleza de la Financiera (FF). Tomado de Planeamiento Estratégico de San PROMEDIO - 1.67
Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado de magíster.
Pontifica universidad católica del Perú. Tabla 8: Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC). Tomado de Planeamiento Estratégico de
San Fernando S. A. por Hernández, M; Ibáñez, J y Zambrano, M (2016). Tesis para obtener el grado de
• ANALISIS: Según lo que mencionan los autores esta matriz tiene mencionado los
factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE), factores determinantes de
la fortaleza de la industria (FI), factores determinantes de la fortaleza de la
financiera (FF) y los factores determinantes de la ventaja competitiva (VC). Cada
uno de estos con sus respectivas calificaciones para determinar el grafico. También
cumple con los pasos que mencionan los autores para la elaboración.
• Como resultado de los puntajes promedio obtenidos en cada eje, se encuentra
ubicada en el cuadrante I correspondiente al Perfil Agresivo.
MATRIZ PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DE LOS
CANALES DE VENTA
• Según Rodríguez, Mario (2007) esta matriz analiza funciones y los canales de
distribución de la empresa; se trata de un cuadro de doble entrada donde evaluemos
los siguientes elementos : a) funciones que deben cumplir los canales, b) puntuación
en valores convencionales, puede ser de cero a diez, del comportamiento de cada una
de las alternativas de canales, c) probabilidad subjetiva de presentación del
comportamiento calificado, en base al juicio, experiencia o información disponible
del analista; esta probabilidad es particular en cada alternativa, por lo tanto al no ser
excluyente su totalización no debe dar uno, d) valor esperado de cada alternativa,
que resultará del producto de la calificación (b) por su probabilidad subjetiva (c). La
suma de los valores esperados de cada alternativa será el barómetro de decisión a
utilizar.
MATRIZ PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DE LOS
CANALES DE VENTA
FUNCIONES ALTERNATIVAS

PUNTOS DE VENTA VENTA

DISTRIBUIDORES
VENTA MINORISTA MAYORISTA

PJE PR VE PJE PR VE PJE PR VE PJE PR VE

CONEXIÓN 9 0.6 5.4 8 0.8 6.4 8 0.8 6.4 7 0.3 2.1
PROMOCION 7 0.9 6.3 4 0.4 1.6 10 0.8 8 6 0.5 3

COSTOS DE DISTRIBUCION 2 0.5 1 5 0.7 3.5 4 0.3 1.2 6 0.5 3

MARGEN DE
9 0.9 8.1 7 0.8 5.6 9 0.9 8.1 8 0.7 5.6
CONTRIBUCION

ACCESIBILIDAD 8 0.8 6.4 4 0.9 3.6 8 0.7 5.6 4 7 0.8

ESTRATEGIA
7 0.7 4.9 5 0.6 3 5 0.5 2.5 3 0.6 1.8
COMPETITIVA

TOTAL 32.1 23.7 31.8 16.3

• ANALISIS: Se obtiene que el mayor valor lo arroja la alternativa de venta por
medio de canales indirectos cortos: los puntos de venta, la cual arroja 32.1 puntos
sobre un total posible de 60 puntos, vale decir que su eficiencia es de un 53.5 %.
En segundo lugar, resultó la alternativa de ventas minoristas, y luego de
distribuidores. Dado el bajo valor de eficiencia relativa de la alternativa
favorable (53.5 %), conviene reforzar la estructura con una mezcla de promoción
indirecta que podrá hacerse mediante el uso de la página web, redes sociales o
promociones en locales de venta de clientes.
MATRIZ DE PRECIOS
PRECIO
PRODUCTO PRESENTACION TOTAL PRECIO U
POLLO 1000 GR S/ 8.00 S/ 0.01
CERDO 1000 GR S/ 15.00 S/ 0.02
PAVO 1000 GR S/ 40.00 S/ 0.04
SALCHICHA DE PAVITA 250 GR S/ 6.00 S/ 0.02
SALCHICHA DE POLLO 251 GR S/ 3.50 S/ 0.01
SALCHICHA DE POLLO
AHUMADO 165 GR S/ 4.50 S/ 0.03
SALCHICHA DE CERDO 500 GR S/ 7.90 S/ 0.02
JAMON DE PAVITA 1000 GR S/ 40.00 S/ 0.04
PULPA PIERNA DE CERDO 1000 GR S/ 20.00 S/ 0.02
NUGGETS 24 U S/ 13.50 S/ 0.56
HAMBURGUESA 14 U S/ 13.00 S/ 0.93
PECHUGA DE PAVITA 1000 GR S/ 20.00 S/ 0.02
HUEVOS 15 U S/ 6.00 S/ 0.40
CHORIZO PRE COCIDO 500 GR S/ 13.00 S/ 0.03

Para Kotler, P y Armstrong, G (2013) el precio es "(en el sentido más estricto) la cantidad de
dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma
de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto
o servicio".
 MATRIZ CEMI
• Peña, P (2005) menciona que la matriz CEMI representa las primeras letras del: Concepto, Expectativas,
Mensaje e Idea, de tal forma que sea difícil olvidarlo y muy fácil recordarlos componente de esta matriz. Esta
herramienta le permite rehacer lo que este mal, o no sea coherente antes de tiempo, como puede apreciar todas
las columnas corresponden al mismo tema y objetivo de publicidad, eso se llama coherencia, de no ser así, hay
que volver a empezar, porque si no el trabajo de estrategia se hace más difícil. Esta consta de varias áreas.
• La primera es la columna de datos, en los cuales, solo tiene que colocar lo que encuentra en el mercado, como el
concepto deseado, expectativas y beneficios. El concepto deseado, solo se podrá suponer, ya que es el objetivo
publicitario convertido en una expresión coloquial por parte del consumidor.
• La fila antes de la campaña implica el trabajo interno de la agencia y la fila después de la campaña, será usada
solo para proponer el concepto deseado, que aparecerá mediante un post test, una vez que el público haya
asimilado la publicidad.
• En el área creativa, realmente hay que usar todas las técnicas aprendida en redacción publicitaria para generar
el mensaje y sus palabras comando. También está la columna "idea" la cual será una solución para el problema
definido en la investigación. Esta idea puede llevar un nombre.
• Debajo de la idea, se colocan los sustentos o evidencias físicas o subjetivas, que son los que garantiza, que la
idea sea creíble. A veces las campaña no están debidamente sustentadas por evidencias, entonces la idea no es
creíble o se requiere mucha frecuencia e inversión de dinero en campañas más extensas y costosas.
• En el área de estrategias, colocamos las piezas desarrolladas especialmente para cada uno de
los medios elegidos. Los elementos que serán comunes son el logotipo, slogan y a veces el título. Si existen
piezas de apoyo como lemas, viñetas, advertencias, este es el lugar para ubicarlo.
 MATRIZ CEMI
CONCEPTO ACTUAL EXPECTATIVAS MENSAJE IDEA PIEZAS TEXTOS

Las personas estan

Dedicada a la producción y cansadas de consumir el
Las personas esperan El producto y servicio que "Jueves de pavita" fue un
comercialización de mismo tipo de carne y de
encontrar productos de nosotros brindamos es la Anuncios en TV, Paneles, éxito la publicidad en el
alimentos consumo masivo pronto escucha u observa la
calidad que cumplan su identificación de la marca, Redes sociales, Diarios, año 2012 y la campaña
de las líneas de pollo, pavo, publicidad "jueves de
función a contribuir el que las personas se sientan etc. global haya ganado el
cerdo, huevo y productos pavita" y empieza cambiar
bienestar de la familia. parte de nosotros. Gran Effie Perú.
procesados. el pollo o la carne por la
pavita todos los jueves.

CONCEPTO DESEADO BENEFICIOS PALABRA COMANDO RESORTE SLOGAN PIEZAS DE APOYO

SAN FERNANDO - LA
Ofrece una variedad de BUENA FAMILIA.
Variedad de productos de
"SAN FERNANDO ofrece productos. Tiene puntos de Variedad en sus
calidad donde el cual se
productos de calidad que venta a nivel nacional. productos.concursos y AHORA A NIVEL
transmite que la empresa "LA BUENA FAMILIA"
contribuyen el bienestar de Ofrece vales por sus premios. Vales por sus NACIONAL Y MUNDIAL
tiene compromiso con el
las personas" compras y ofrece premios compras.informacion y
bienestar de las personas.
en fechas festivas. recetas de preparacion en
su pagina web.
CONCLUSIONES:
• Todas las matrices cuentan con lo que mencionan los autores, los factores, productos, áreas de la
empresa a analizar para analizar y trabajar en los puntos menos favorables para la empresa, es decir,
problemas en las que se encuentra la empresa ya sea en las ventas, factores externos que les favorece o
no y también las áreas en la debe poner mayor atención. También se observa que tienen los pesos,
calificaciones y la ponderación, pues se encuentran en el rango de números de evaluación para cada
matriz.
• En el planteamiento estratégico no se encontró 3 matrices las cuales son; la matriz de precio, la matriz
para evaluar la eficiencia de los canales de venta y la matriz CEMI; las cuales son importantes para
conocer los precios de los productos, la eficiencia de nuestros canales de venta y el análisis del antes y
después de escuchar u observar nuestra publicidad para conseguir la fidelización de nuestros clientes.
• San Fernando, si bien está posicionada en la producción avícola, requiere cambiar su estrategia de
negocio para tener mayor sostenibilidad y rentabilidad. Por la situación del mercado y la naturaleza
actual del negocio avícola, ya que mayormente depende de la venta de la carne de pollo, y está
expuesta a los trances de precio de insumos y tipo de cambio, lo que impacta negativamente en sus
resultados financieros.
• El consumidor peruano es cada vez es más severo al valorar la calidad de los productos y servicios que
obtiene. En este sentido, San Fernando cuenta con una ventaja competitiva al ser una empresa
identificada por el consumidor por la alta calidad de los productos, lo que propicia el desarrollo de
nuevas estrategias externas de diversificación e intensivas en desarrollo de mercados.
GRACIAS