Kaizen Blitz

2016
Kaizen Blitz
Facilitador:
Ing. Carlos J. Lassis, MBO
El presente material de apoyo es una guía didáctica sobre el proceso

de mejora continua, de donde proviene y como se aplica.
Kaizen Blitz
Datos del facilitador
Ing. Carlos J. Lassis
Ingeniero Industrial de profesión con Maestría en Administración de

Operaciones, el Sr. Lassis posee una experiencia de más de 18 años en
diversas empresas de producción y de servicios en la República
Dominicana. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios y
talleres.
Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com
Objetivo General:
Al concluir el presente taller, el participante podrá aplicar los conceptos de Mejoramiento

Continuo en sus procesos.
Objetivos Específicos:
Al concluir el taller el o la participante poseerán los conocimientos y destrezas necesarias para

aplicar con facilidad las herramientas de Mejoramiento Continuo basado en el sistema de
Gestión de Calidad en su ámbito laboral.
Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Página 1

Kaizen Blitz
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
Precursores del Mejoramiento Continuo
Masaki Imai, nació en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japón, es conocido en el mundo como el
autor de la filosofía Kaizen (la mejora continua).
Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas
japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la
economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultoría para
implementar la “mejora continua” en las empresas.
La Mejora Continua Kaizen tiene su origen en dos ingenieros norteamericanos, Edward

Deming visionario en su tiempo del sistema de calidad y de su aplicación práctica y Joseph M.
Juran experimentado administrador del sistema.
Deming y Juran fueron pues los precursores del sistema KAIZEN, mejora continua,
literalmente traducido del japones "cambio y bondad". Mejoramiento progresivo.
Principios del Mejoramiento Continuo
El concepto de Mejora Continua pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de
evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
De hecho, entre los 8 principios fundamentales de Gestión de Calidad ISO 9001, el #6

corresponde al Mejoramiento Continuo.
Bases del Mejoramiento continuo
Estandarizar el trabajo es la base del Mejoramiento Continuo.
“Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que sea estandarizado. Si el proceso se mueve
de un lugar a otro, entonces cualquier mejora será una variación mas, que ocasionalmente se
usara y mas frecuentemente se ignorara.

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Uno debe estandarizar y entonces estabilizar el proceso antes de que la mejora continua pueda
ser hecha.”
Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo
El trabajo estandarizado permite a su organización realizar procesos en secuencias repetidas

mientras se reduce la variación y la eliminación de desperdicios. Por otro lado, el trabajo
estandarizado proporciona la disciplina necesaria para construir una cultura entera de
solucionadores de problemas con una visión común de éxito.
El objetivo del trabajo estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de líneas

de base repetibles y predecibles para la mejora continua y así lograr los más altos niveles de
rendimiento, reduciendo al mínimo la variación y la eliminación de desperdicios.
1. PDCA
2. Organizar Kaizen para mejoramiento
3. Pizarra para ideas Kaizen
4. A3 Report
5. Oficina Lean
1. PDCA: El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act” También es conocido como Ciclo de
mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

continua.

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Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar.
Paso 1 Definir el problema:
Pasó 2 Estudie la situación actual:
Pasó 3: Analice las causas potenciales
Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
Pasó 4 Implemente la solución
Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
Pasó 5 Verifique los resultados
Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora.
Pasó 6 Estandarice la mejora

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¿Qué es Kaizen Blitz?
KAIZEN BLITZ es centrarse en un área determinada para crear una mejora radical en un
corto período de tiempo.
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de

las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo
seleccionado.
Kaizen significa, en términos generales, mejora continua, y Blitz hacer que algo suceda
rápidamente.
Las ventajas de un evento Kaizen son los resultados inmediatos. Esto es muy útil para que los
trabajadores puedan ver que ocurre algo positivo una vez realizado.
Además que los resultados dramáticos y rápidos ayudan a cambiar los paradigmas de las
empresas.
Las desventajas son que la formación es poco profunda, simplemente no hay tiempo para
hablar ó entrenar.
No permite una visión completa de un programa de manufactura esbelta desarrollado para

alguna área, puesto que es un evento de una sola vez y su duración normalmente es de una
semana
Se utilizan varias métricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:
➢ Reducción de espacios
➢ Mayor flexibilidad de línea
➢ Flujo de trabajo mejorado
➢ Ideas de mejora

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➢ Mayores niveles de calidad
➢ Ambiente de trabajo más seguro
➢ Reducir el tiempo sin valor agregado
¿Cuándo aplicar Kaizen Blitz?
Deben desarrollarse cuando:
➢ Los problemas del negocio están bien definidos,
➢ Cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio,
➢ Cuando los riesgos de implantación son mínimos,
➢ Cuando se necesiten resultados inmediatos,
➢ Cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un patrocinador (líder del
negocio) que está comprometido para que los cambios derivados de las ideas que se
propongan sean implantados inmediatamente.
Herramientas de Solución de Problemas que son aplicadas como parte del PDCA

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2.- Organizar Kaizen para mejoramiento
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso
estructurado, a saber:
➢ Verificación de la misión: planeamiento estratégico
➢ Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
➢ Solución de la causa raíz
➢ Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en
cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan
reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua.
Kaizen necesita ser organizado en 4 niveles:

Nivel 1: Kaizen Individual. El individuo debe ser reconocido como experto en su propio
proceso. A nivel individual siempre hay oportunidades para reducción del desperdicio,
inventario y ubicación de las herramientas, secuencias de trabajo, ergonomía, Poka Yoke,
Control Visual, etc.
Nivel 2: Pequeños grupos Kaizen. Grupos de tal vez, 5 a 9 personas que trabajen en una
celda o segmento de línea, tomando el control de las actividades de mejora que afecten esa
especifica área de trabajo.
Esas iniciativas pueden ser realizadas en los Breaks en producción. Ejemplos: Estandarizar
un trabajo, 5’S, Problem Solving.
Precaución
Los niveles 1 y 2 de Kaizen tienen su lugar. Ellos crean pequeñas islas de mejoras en el flujo
del proceso. Sin embargo, se necesita unir esas islas en un sistema. Estos 2 niveles, al final
deben encajar unidos.
“No creen islas de mejoramiento en un mar de desperdicio…”
Nivel 3: Grupos relámpagos Kaizen. Los eventos “relámpagos” son llevados a cabo en un
area local, pero envuelven el doble de tiempo y ayuda externa. Ejemplo: incluyen cambios
más sustanciales en el Layout, Kanban, Pull System, TPM, combinar celdas en una línea, etc.

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Nivel 4: Grupos Kaizen de Flujo (Value Stream Improvement)

Estos grupos se toman de semanas a meses para un proyecto. Este grupo es interfuncional y
normalmente no es a tiempo completo.
3.- Pizarra para ideas Kaizen
Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie
puede manejar los procesos.
Si la primera razón de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la
segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto
directo con la realidad del lugar de trabajo.
La gerencia visual es un método útil para determinar cuándo todo está bajo control y para emitir
una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomalía o irregularidad. Cuando la
gerencia visual funciona, todas las personas están en condiciones de contribuir para el control y
mejoramiento de los procesos de la empresa.
Ejemplo de Pizarra
Objetivo: lista de actividades a realizar o comprobar, dentro de un periodo de tiempo
determinado o siguiendo algún orden o prioridad, evidenciando lo realizado, lo pendiente, lo
descartado.
Utilización: en cualquier área o departamento.
Descripción: Pizarra mural blanca serigrafiada enmarcada con perfil de aluminio anodizado en
color plata mate y cantoneras redondeadas de plástico gris.

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A3 Report
El objetivo de este reporte es:
➢ Como un proceso estándar se vuelve más fácil

o Persuadir a otros
o Entender a otros
➢ Promover el dialogo dentro de la organización (Eventos Kaizen, Salidas de reportes
estandarizadas)
➢ Describir la estructura lógica de una historia en un papel.
➢ Guiar a una efectiva contramedida y solución basado en hechos y datos
Eliminación del Desperdicio: MUDA

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Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier
actividad que no genere valor o produzca despilfarro.
Existen siete mudas clásicas siendo ellas:
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo
El Trabajo estandarizado permite a su organización realizar procesos en secuencias repetidas
mientras se reduce la variación y la eliminación de desperdicios. Además, el Trabajo
Estandarizado proporciona la disciplina necesaria para construir una cultura entera de
solucionadores de problemas con una visión común de éxito.
El objetivo del Trabajo Estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de líneas
de base repetibles y predecibles para la mejora continua y así lograr los más altos niveles de
rendimiento, reduciendo al mínimo la variación y la eliminación de desperdicios.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la norma ISO
9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando
explícitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar). Según la ISO 9001:2008,
todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de
la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a
los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al
ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

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ACTIVIDAD GRUPAL: IDENTIFCAR KAIZEN
Mejoramiento Continuo basado en el sistema de gestión de Calidad
➢ Principios de la gestión de la calidad

Los estándares del sistema de gestión de la calidad de la serie revisada ISO 9000:2000 están
basados en ocho principios fundamentales. Estos principios pueden usarse como marco para
guiar a las empresas hacia una ejecución mejorada. Estos principios se derivan de la
experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales que participan en el Comité
Técnico ISO/TC 176, el cual es el responsable del desarrollo y mantenimiento de los
estándares ISO 9000.
Los ocho principios de la gestión de la calidad se encuentran definidos en ISO 9000:2000,

Sistemas de Gestión de la Calidad, fundamentos y Vocabulario, y en ISO 9004:2000,
Directrices Para la Mejora del Desempeño.
Principio 1: Enfoque al cliente

La norma establece un vínculo directo entre el cliente y la estructura gerencial de la empresa.
En muchos de sus requisitos, ella establece de manera explícita la demanda de evidenciar con
hechos concretos el compromiso con la satisfacción plena de los requerimientos de los clientes.
Entre estas demandas de la norma destacan:
- La necesidad de comunicar al personal de la empresa sobre la importancia de satisfacer los

requisitos del cliente,
- La determinación y cumplimiento de los requerimientos del cliente para incrementar su nivel

de satisfacción
- Monitorear y analizar información relativa a la percepción del cliente sobre la manera en que
la empresa ha cumplido sus requisitos,
- Tomar decisiones de mejoramiento a partir de la revisión y análisis de los datos de

retroalimentación del cliente, y
- Determinar y suministrar los recursos necesarios para incrementar la satisfacción del cliente.

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Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósitos y conducen la empresa. Ellos deben crear y
mantener en ambiente interno en el cual el personal puede involucrarse a cabalidad en el logro
de los objetivos de la empresa. La instauración de un liderazgo comprometido asegura que:
- El personal comprende las metas y objetivos de la empresa y está motivado hacia el logro
de estas premisas.
- Las actividades se evalúan, están alineadas e implantadas de manera unificada.
- Los errores de comunicación se minimizan entre los diversos niveles de la organización.
Principio 3: Participación del personal
Los recursos humanos son la esencia de una organización y su participación activa garantiza el
éxito de las actividades del sistema de gerencia de calidad. La aplicación de técnicas
participativas hace que el personal:
➢ Comprenda la importancia de su contribución y su papel dentro de la empresa.

➢ Identifique y mejore por sí mismo los puntos débiles en el desempeño de su labor.
➢ Acepte sus responsabilidades sobre los problemas y busque como solucionarlos.
➢ Evalúe su desempeño en función de sus metas y objetivos personales.
➢ Busque oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia.
➢ Comparta libremente conocimientos y experiencias.
➢ Discuta abiertamente los problemas que le afectan en el desempeño de su labor.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un sistema de gestión de la calidad puede visualizarse entonces como conjunto de procesos

Inter relacionados e Inter actuantes que consumen recursos y tienen la finalidad de transformar
ciertos elementos de entrada en elementos de salida. Existe la posibilidad de que elementos de
salida de un proceso se constituyan directamente en elementos de entrada del siguiente.
El modelo de procesos (“process approach”) que sirve de base a la norma ISO 9001:2000 es
pues la aplicación de un sistema de procesos dentro de la empresa, un sistema donde se
identifican procesos –y las interacciones de los mismos-, se desarrollan y se administran para
lograr la satisfacción plena de las necesidades del cliente y el incremento de esta satisfacción a
través del mejoramiento continuo.

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El modelo de proceso permite un control efectivo de las conexiones entre los procesos
individuales dentro del sistema, así de las combinaciones e interacciones de éstos.
El ciclo PHVA y el modelo de procesos
La Norma ISO 9001:2000 introduce este viejo concepto como aporte a la comprensión de la
lógica de funcionamiento del modelo de procesos en el SGC.
Ideado por Shewhart en la década de los 20s, y reformulado por prestigiosos autores como E.
Deming (“círculo Deming”), Kaoru Ishikawa (círculo de mejoramiento) y otros, este concepto
plantea que toda actividad, sin importar su nivel de complejidad, se desarrolla según este
patrón de funcionamiento contínuo:
ACTUAR PLANIFICAR
Mejoramiento
VERIFICAR HACER
Para decirlo llanamente: toda actividad debe planearse antes de hacerse o realizarse.
Mientras la actividad se realiza debe verificarse que se están logrando los resultados
planeados para actuar si algo no resulta como fue planeado y para mejorar la ejecución futura
de la actividad.

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En su cláusula 0.2, ISO 9001:2000 explica que el ciclo PHVA puede aplicarse en general a los
procesos del sistema de gerencia de calidad según la secuencia:
PLANIFICAR: establezca los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados en
función de los requerimientos del cliente y las políticas de la empresa;
HACER: implante los procesos
VERIFICAR: realice monitoreos y mida los procesos y productos en función de las políticas,
objetivos y requerimiento del producto y reporte los resultados.
ACTUAR: tome acciones para mejorar continuamente la ejecución de los procesos.
Principio 5 : Enfoque de sistema para la gestión

Este principio de la gestión de la calidad establece que identificar, comprender y dirigir los
procesos inter-relacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y efectividad de la
empresa para alcanzar sus objetivos. Dentro de este contexto, el sistema de gestión de la
calidad comprende un número de procesos inter-relacionados. Los procesos que necesita el
SGC incluyen no solo los procesos de realización del producto (aquéllos que contribuyen
directamente con la fabricación del producto o aplicación del servicio), sino también numerosos
procesos gerenciales, de monitoreo y medición, tales como gestión de los recursos,
comunicación, auditoria interna, revisión gerencial, y otros procesos.
La identificación, comprensión y administración de procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la efectividad y eficiencia en el logro de sus objetivos.
Principio 6: Mejoramiento continuo

El mejoramiento contínuo de la ejecutoria general de la empresa ha de ser un objetivo
permanente. La aplicación de este principio conduce a:
➢ Empleo de un medio consistente en toda la empresa para el mejoramiento permanente

de la ejecución del trabajo en la empresa.
➢ Aplicación de adiestramiento sobre los métodos y herramientas del mejoramiento
continuo.
➢ Desarrollo del mejoramiento continuo de los productos, los procesos y sistemas como
un objetivo de cada individuo dentro de la empresa.

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➢ Establecimiento de metas para guiar el trabajo, y mediciones para dar seguimiento al

mejoramiento continuo.
➢ Reconocimiento y divulgación de las mejoras.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de la data y la información obtenida de la
medición y monitoreo de los procesos.
La aplicación del principio de toma de decisiones basadas en hechos concretos implica:
➢ Asegurar que la data y la información son lo suficiente fiables y adecuados.

➢ Hacer accesible la data a todo aquél que la necesite.
➢ Analizar la data y la información utilizando métodos válidos.
➢ Tomar decisiones y emprender acciones a partir del análisis de hechos, en balance con
la experiencia y la intuición.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa
incrementa la habilidad de ambos para crear valor.
La aplicación del principio de las relaciones con suplidores mutuamente beneficiosas reporta a
la empresa:
➢ Establecimiento de relaciones que emanan del balance entre los beneficios tanto a corto
como a largo plazo.
➢ Identificación y selección de suplidores claves.
➢ Establecimiento de una comunicación clara y abierta.
➢ Intercambio de informaciones útiles y consideración conjunta de planes futuros.
➢ Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejoramiento.
➢ Inspiración, aliento y reconocimiento de mejoras y logros por parte del proveedor.

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Requisitos de documentación en ISO 9001:2008
La nueva norma ha logrado reducir significativamente los requisitos de documentación; los

requisitos mismos son incluso mucho menos recetarios. Esto permite una mayor flexibilidad
tanto para las empresas que aplican por primera vez como para las que están efectuando su
transición de la versión 1994 hacia la nueva versión.
En general, la norma establece los siguientes requisitos de documentación:
1. Enunciados documentados de:

➢ Política de Calidad (en 4.2.1 a)
➢ Objetivos de Calidad (en 4.2.1 a)
2. Manual de Calidad (en 4.2.1 b)
3. Procedimientos documentados para:

➢ Control de Documentos (en 4.2.3)
➢ Control de Registros de Calidad (en 4.2.4)
➢ Auditoría Interna (en 8.2.2)
➢ Control de Productos No Conformes (en 8.3)
➢ Acciones Correctivas (en 8.5.2)
➢ Acciones Preventivas (en 8.5.3)
4. Registros de Calidad (en 4.2.4)
5. Documentos necesarios a los procesos de la empresa (en 4.2.1 d)
Estos documentos, que pueden ser procedimientos, instrucciones de trabajo, planes de calidad,
etc. están relacionados con las operaciones de la empresa y tienen la finalidad de asegurar el
control de sus procesos.
La empresa está ahora en libertad de definir la documentación adicional que necesita para
asegurar el efectivo planeamiento, operación y control de sus procesos (ver 4.2.1 d).

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Sostenibilidad de la Mejora Continua
La sostenibilidad de los sistemas de mejora continua implica mantener el nivel de
mejora obtenido, después de que se ha aplicado sistemáticamente una metodología de mejora
(Suárez, 2007).
El proceso de mejora continua en una organización debe tener como objetivo añadido la
incorporación del sistema de mejora a su sistema de gestión.
Los sistemas basados en recogida de propuestas de mejora son los que más años llevan
implantados, y cada año aumenta el número de empresas que los utilizan. La
metodología 5S arrancó hace una década (finales de los 90), y cada vez más empresas siguen
utilizándola. Las metodologías Kaizen, Lean y 6Sigma son adoptadas por un porcentaje menor
de empresas y llevan menos tiempo en uso.
De estas últimas, Kaizen y Lean son las que están experimentando una mayor implantación.
Beneficios de la Mejora Continua
Algunos beneficios del KAIZEN son:
➢ Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
➢ Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.
➢ Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia.
➢ Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.
➢ Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
➢ Disminución en la cantidad de accidentes.
➢ Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
➢ Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
➢ Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
➢ Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
➢ Importante caída en los niveles de fallas y errores.

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➢ Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
➢ Altos incrementos en materia de productividad.
➢ Importante reducción en los costes.
➢ Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
➢ Aumento en los beneficios y rentabilidad.
➢ Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los
costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
➢ Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
➢ Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
➢ Mejoramiento en los flujos de efectivo.
➢ Menor rotación de clientes y empleados.
➢ Mayor y mejor equilibrio económico financiero. Lo cual trae como consecuencia
una mayor solidez económica.
Abandono de los sistemas de mejora
El mantenimiento de los sistemas de mejora es costoso y a largo plazo muchas

compañías tienen dificultades en mantener los niveles de mejora conseguidos.
De acuerdo a estudios realizados, existen dos cuestiones claves relativas al abandono.
Por un lado, se verifico que realmente existe un abandono de los sistemas de mejora y
por otro lado, comprobar que las empresas realizan un esfuerzo importante en
mantenerlos.
De acuerdo a dicho estudio, el 41% de las empresas encuestadas respondieron que en

algún momento han abandonado sus sistemas de mejoras. Y valorando los elementos
fueron señalados:
➢ Falta de compromiso de la Dirección
➢ Falta de motivación de los participantes
➢ Falta de seguimiento de las acciones propuestas
➢ Falta de recursos
➢ Resistencia al cambio

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Factores de éxito al implementar un programa de mejora continua basado en

Kaizen
Estos son algunos factores que hay que tener en cuenta para lograr iniciar con éxito el
camino a la excelencia a través de la implementación de un programa de mejora
continua de los procesos:
1. Tener un plan claro y definido, objetivos claros, comunes y conocidos y mostrar su

avance.
2. Comenzar con una zona piloto (pequeña, controlada) generando un caso de éxito.
3. Ganar el compromiso e involucramiento de toda la organización, conseguir aliados.
4. Establecer una base sólida (5'S)
5. Disponer de los recursos necesarios (es de bajo costo pero no es gratis),
especialmente tiempo.
6. Aprender aplicando, no le dedique mucho tiempo a la teoría.
7. Reconocer los logros y los esfuerzos.
En conclusión, el Kaizen Blitz es una herramienta de la manufactura esbelta con

un gran alcance. Es utilizada en un principio para obtener resultados rápidos con
el fin de romper la resistencia al cambio.

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El presente material de apoyo es una guía didáctica sobre el proceso

Datos del facilitador

Ing. Carlos J. Lassis

Ingeniero Industrial de profesión con Maestría en Administración de

Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com

Al concluir el presente taller, el participante podrá aplicar los conceptos de Mejoramiento

Al concluir el taller el o la participante poseerán los conocimientos y destrezas necesarias para

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Precursores del Mejoramiento Continuo

La Mejora Continua Kaizen tiene su origen en dos ingenieros norteamericanos, Edward

Principios del Mejoramiento Continuo

El concepto de Mejora Continua pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

De hecho, entre los 8 principios fundamentales de Gestión de Calidad ISO 9001, el #6

Bases del Mejoramiento continuo

Estandarizar el trabajo es la base del Mejoramiento Continuo.

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Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo

El trabajo estandarizado permite a su organización realizar procesos en secuencias repetidas

El objetivo del trabajo estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de líneas

2. Organizar Kaizen para mejoramiento

3. Pizarra para ideas Kaizen

mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

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Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

Paso 1 Definir el problema:

Pasó 2 Estudie la situación actual:

Pasó 3: Analice las causas potenciales

Pasó 4 Implemente la solución

Pasó 5 Verifique los resultados

Pasó 6 Estandarice la mejora

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¿Qué es Kaizen Blitz?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de

No permite una visión completa de un programa de manufactura esbelta desarrollado para

Se utilizan varias métricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:

➢ Mayor flexibilidad de línea

➢ Flujo de trabajo mejorado

Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Página 5

➢ Mayores niveles de calidad

➢ Ambiente de trabajo más seguro

➢ Reducir el tiempo sin valor agregado

¿Cuándo aplicar Kaizen Blitz?

Deben desarrollarse cuando:

➢ Los problemas del negocio están bien definidos,

➢ Cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio,

➢ Cuando los riesgos de implantación son mínimos,

➢ Cuando se necesiten resultados inmediatos,

Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Página 6

2.- Organizar Kaizen para mejoramiento

Kaizen necesita ser organizado en 4 niveles:

“No creen islas de mejoramiento en un mar de desperdicio…”

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Nivel 4: Grupos Kaizen de Flujo (Value Stream Improvement)

3.- Pizarra para ideas Kaizen

puede manejar los procesos.

Si la primera razón de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la

directo con la realidad del lugar de trabajo.

mejoramiento de los procesos de la empresa.

Utilización: en cualquier área o departamento.

Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Página 8