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Presiones para el crecimiento

Las siguientes son razones del crecimiento organizacional:

Objetivos organizacionales: el sueño de toda persona de negocios es hacer que su

compañía se convierta en miembro de la lista Fortune 50, crecer rápido y mucho. Algunas
veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores
utilidades.

Avance de los ejecutivos: a menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener

administradores de calidad. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional
cuando el número de empleados se expande.

Salud Económica: muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para
permanecer económicamente saludables. Ser estable o descansar significa que los clientes
podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarán las necesidades de los clientes e incrementarán su participación del mercado a
expensas de su compañía. La escala también es crucial para la salud económica en algunas
industrias. El tamaño mayor da a las compañías que hacen uso intensivo de la
mercadotecnia, con gran poder en el mercado, y con ello mayores ingresos.

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DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y PEQUEÑAS

La creación de un nuevo negocio exitoso es un trabajo duro, especialmente cuando una

nueva empresa tiene que competir contra grandes empresas bien establecidas. Aunque
las empresas pequeñas y las grandes empresas pueden operar en el mismo mercado,
tienen diferencias importantes que pueden tener un gran efecto en las operaciones
comerciales.

Fundamentos básicos del tamaño de una empresa

El tamaño de una empresa se puede medir por el número de empleados que trabajan en
ésta o por las ventas totales en un plazo definido, pero no existe una línea específica que
separe a las grandes empresas de una pequeña empresa. Sin embargo, la Administración
de Pequeños Negocios de EE.UU., para sus propósitos, no considera que una empresa
con más de 500 empleados o con US$7 millones en ingresos anuales totales sea una
pequeña empresa.

Estructura legal de negocios

La estructura legal de un negocio determina cómo se gestiona el negocio, los impuestos
y si los propietarios son responsables por las deudas del negocio. Muchas pequeñas
empresas comienzan como empresas individuales o sociedades, que le dan un único
propietario o a un grupo de propietarios un control completo sobre una empresa. Los
propietarios de empresas individuales y sociedades pagan impuestos sobre la renta para
la rentabilidad del negocio en sus declaraciones de IRPF y son legalmente responsables
por las deudas del negocio. Las grandes empresas a menudo están organizadas como
corporaciones que pagan impuestos por separado de los propietarios. Los propietarios
de las corporaciones son los accionistas que votan para nombrar a los miembros de la
junta directiva, pero no gestionan directamente el negocio.

Financiamiento

La financiación describe cómo una empresa recauda dinero para financiar las
operaciones y los nuevos proyectos. Las pequeñas empresas nuevas suelen recibir
financiación de los ahorros personales de los propietarios de pequeñas empresas,
préstamos de los bancos y de los regalos o préstamos de amigos y familiares. Las
pequeñas y medianas empresas bien establecidas podrían ser capaces de atraer
financiamiento de inversores externos y dinero de las entidades de capital-riesgo. Las
grandes empresas pueden recaudar dinero mediante la venta de acciones al público y
con la venta de los bonos corporativos.

Nicho de mercado

Otra diferencia entre las pequeñas y las grandes empresas es que las pequeñas
empresas a menudo se centran en un nicho de mercado, mientras que las grandes
empresas tienden a ofrecer más productos y servicios a una variedad más amplia de
consumidores. Una pequeña empresa con pocos empleados puede ser capaz de ganar
dinero suficiente para sobrevivir mediante la venta de un solo producto o servicio en un
mercado muy específico. A medida que las empresas crecen, tienden a diversificarse
hacia nuevos mercados y ofrecer nuevos productos y servicios para aumentar las ventas
y contratar más empleados.

4
El ciclo de vida organizacional
Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al
final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas
administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas
son de naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.
Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de
un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y
dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La
organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El
control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de
un nuevo producto o servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los
empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento
continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte

y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los
departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división
incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización. La
comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir
algunos sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente
que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de
nivel inferior desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía
cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y

sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros
especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de
asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los
mandos medios. Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de
sistemas de incentivos con base a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a
estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la
intervención del personal especialista. Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia

sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las
funciones o divisiones de la compañía.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez,
puede entrar en períodos de declinación temporal. La organización se desalínea del
entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de
adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a los altos
ejecutivos.

Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Empresarial: (no burocrático)

Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista.
Innovación: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrático)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas
especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovación: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.
Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

Elaboración: (muy burocrático)

Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compañía
pequeña.
Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples.
Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y departamento.
Innovación: por departamentos de investigación y desarrollo institucionalizados.
Meta: reputación, toda la organización.
Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.
5
Declive Organizacional y Downsizing
Definición y causas

El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre una
disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el
tiempo. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno,
en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de
tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la base de
impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio en la demanda
del cliente). En general, se considera que hay tres factores que causan el declive
organizacional. 
6

CAUSAS DE DECLIVE ORGANIZACIONAL

1. Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se
vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización para
adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo
de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se apega a las prácticas y
las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del
entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen un exceso
de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación
y coordinación eficaces y una estructura organizacional obsoleta.

2. Vulnerabilidad. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización

para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones
que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los cambios en los gustos del
consumidor o a la salud económica de la comunidad en general. Las pequeñas empresas
de comercio electrónico que todavía no se habían establecido a cabalidad fueron las
primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnología empezó a entrar en declive.
Algunas organizaciones son vulnerables debido a que son incapaces de definir la
estrategia correcta que se ajuste al entorno. Las organizaciones vulnerables requieren
redefinir su terreno en el entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.

3. Decadencia del entorno o de la competencia. La decadencia del entorno se refiere a la

reducción en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando
el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas deben reducir
sus operaciones o cambiar a otro terreno. Ese es el problema que enfrenta la Cruz Roja en
Estados Unidos. La organización de 126 años de antigüedad ha luchado con el problema
de recabar fondos durante varios años y ahora se encuentra en una posición de gastar
más de lo que recibe. Las bruscas bajas en el mercado de valores, los precios en aumento
y el pesimismo general acerca de la economía estadounidense están creando un entorno
difícil a fin de recabar fondos para todas las organizaciones sin fines de lucro. La nueva
competencia también puede ser un problema, en especial para las pequeñas
organizaciones. Considere lo que les sucede a los fabricantes de herramientas
estadounidenses, las empresas que fabrican dados, moldes, plantillas y accesorios y
calibradoras que se utilizan en los talleres de las fábricas para producir desde portezuelas
para automóvil hasta bombas guiadas por láser. Cientos de esas compañías, incluidas una
de sólo dos empresas en Estados Unidos capaces de fabricar las herramientas que se
utilizan para elaborar componentes secretos para aviones, han salido del negocio en años
recientes al no poder competir con los precios súper bajos que ofrecen sus contrapartes
en China. A medida que aumentan el número de fabricantes de herramientas que salen
del negocio, la National Tooling and Machining Association ha instado al Congreso para
que apruebe una legislación que “nivelaría el terreno de juego” y permitiría que esas
pequeñas empresas sigan siendo competitivas con las firmas chinas.

7
Un modelo de las etapas del declive
Con base en un extenso repaso de la investigación del declive organizacional, se ha
propuesto un modelo de sus etapas, las cuales se resumen en la figura 9.8. Este modelo
sugiere que el declive, si no se administra de forma apropiada, puede avanzar a lo largo de
cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.

1. Etapa a ciegas. La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo que
amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la organización se
restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal, procedimientos engorrosos, o
puede haber una falta de armonía con los clientes. Los líderes a menudo pasan por alto las
señales del declive en este punto y la solución es desarrollar un escaneo efectivo y
sistemas de control que indiquen cuando algo anda mal. Con una información oportuna,
los ejecutivos precavidos pueden llevar de nuevo a la organización a un desempeño de
nivel superior.

2. Etapa de inactividad. La segunda etapa del declive se llama inactividad en la cual se da

una actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes
pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo está bien. “La responsabilidad
creativa” puede hacer que las cosas se vean bien durante este periodo. La solución es que
los líderes reconozcan el declive y emprendan una pronta acción para realinear a la
organización con el entorno. Las acciones del liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de
la solución de problemas, un incremento de la participación en la toma de decisiones y
fomentar las expresiones de descontento al enterarse de lo que anda mal.

3. Etapa de una acción errónea. En la tercera etapa, la organización se enfrenta a serios

problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse
a la espiral descendente en este punto puede conducir al fracaso organizacional. Las
severas circunstancias obligan a los líderes a considerar la posibilidad de hacer cambios
importantes. Las acciones pueden implicar una reducción, como un recorte de personal.
Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados, aclarando los valores y
proporcionando información. Un error grave en esta etapa disminuye la probabilidad de
un cambio de posición para la organización.

4. Etapa de crisis. En la cuarta etapa, la organización todavía no se ha podido enfrentar al

declive de forma efectiva y afronta una situación de pánico. La organización puede
experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios marcados y
sentimientos de cólera. Lo mejor es que los gerentes prevengan una crisis de la etapa
cuatro, en la cual la única solución es una considerable reorganización. La trama social de
la organización se está erosionando y se requieren acciones drásticas, como reemplazar a
los gerentes del nivel superior y hacer cambios revolucionarios en la estructura, la
estrategia y la cultura. El downsizing de la fuerza de trabajo puede ser severo.
5. Etapa de disolución. Esta etapa del declive es irreversible. La organización sufre la
pérdida de los mercados y de su reputación, la pérdida de su mejor personal y la
reducción del capital. La única estrategia disponible es cerrar la organización en una forma
ordenada y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El declive organizacional administrado de forma apropiada es necesario si se quiere que

una organización evite la disolución. Los líderes tienen la responsabilidad de detectar las
señales del declive, reconocerlas, implementar la acción necesaria y revertir el curso.
Algunos de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir
intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.

Implementación del downsizing

La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en las
corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio en las
organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la
competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el
empleo. Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no
logra los beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma
significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una
parte necesaria de la administración del declive organizacional. Hay varias técnicas que
pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar las tensiones para los
empleados que salen de la organización y para aquellos que permanecen.

CONCEPTO DE Rightsizing

Estrategia mediante la cual la empresa realiza un proceso de reestructuración y

racionalización de su organización con el propósito de reducir costes y mejorar sus niveles
de eficiencia.

Su significado terminológico o literal es dar a la empresa su tamaño adecuado,

reduciéndola, si es demasiado grande, o aumentándola, si es demasiado
pequeña: right (correcto) y sizing (tamaño), es decir tamaño correcto o adecuado.

Surge después del auge adquirido por el downsizing a partir de comienzos de la década de
los noventa del siglo XX.
Es un proceso menos drástico que el downsizing, pues, incluso en algunos casos, supone el
aumento del tamaño de la empresa (por ejemplo para hacer frente a una demanda
imprevista o a un simple incremento de la demanda). El objetivo último es el de obtener
estructuras organizativas descentralizadas pero integradas.

Otro término similar es el de resizing, que significa volver a dimensionar o medir. Surge

cuando, como consecuencia de una estrategia de downsizing, la empresa pierde
productividad o eficiencia.

Igualmente, el upsizing es un fenómeno que se relaciona con la capacidad para integrar

partes o áreas de la empresa con el objeto de compartir costes, por ejemplo.

Principios básicos

Los principios básicos del rightsizing son los siguientes:

 1. Analizar y eliminar toda área o actividad de la empresa que no le genere valor.

 2. Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y eficientes.
 3. Favorecer la descentralización de decisiones, modificando la actitud de las
personas hacia una de tipo participativo.

Este aspecto también está relacionado con el rethinking, que significa repensar la
organización. Con ello lo que se pretende es adaptar la empresa al contexto en el cual se
desarrolla, a su entorno, bien sea aumentando su tamaño o bien sea disminuyéndolo.

Recuerde que...

• Su significado terminológico o literal es dar a la empresa su tamaño adecuado,

reduciéndola, si es demasiado grande, o aumentándola, si es demasiado
pequeña: right (correcto) y sizing (tamaño), es decir tamaño correcto o adecuado.

• Principios básicos del rightsizing: analizar y eliminar toda área que no le genere valor,
reducir los procesos y favorecer la descentralización de decisiones.

• Rethinking: repensar la organización. Adaptar la empresa al contexto en el cual se

desarrolla, a su entorno, bien sea aumentando su tamaño o bien sea disminuyéndolo.

• Resizing: volver a dimensionar o medir.

• Upsizing: capacidad para integrar partes o áreas de la empresa con el objeto de

compartir costes.

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 TECNICAS PARA SUAVIZAR EL PROCESO DE REDUCCION DEL TAMAÑO
ORGANIZACIONAL

1. Comunicar más, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga
acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es así. Los rumores pueden ser mucho
más nocivos que una comunicación abierta. En 3Com Corporation, los gerentes trazaron
un plan de tres etapas cuando se preparaban para los despidos. En primer lugar,
advirtieron a los empleados, con varios meses de anticipación, que los despidos eran
inevitables. Poco después, organizaron presentaciones en todas las ubicaciones para
explicarles las razones de tales decisiones y para proporcionar tanta información como era
posible acerca de lo que los empleados deberían esperar. A los trabajadores despedidos
les dieron aviso con 60 días de anticipación (una medida que ahora exige la regulación
estadounidense). Los gerentes deben recordar que es imposible “un exceso de
comunicación” durante los tiempos turbulentos. Los empleados restantes deben saber
qué se espera de ellos, si los futuros despidos son una posibilidad y lo que hace la
organización para ayudar a sus compañeros que han perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organización tiene la

responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su
empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La corporacion puede proporcionar
capacitación, paquetes de cesantía y ayuda cuando se quedan sin empleo. Ford Motor
Company organiza ferias de empleo internas para los empleados despedidos. KaiserHill,
una empresa que se encarga de la limpieza y el desmantelamiento de la planta nuclear
Rocky Flats en Colorado, estableció un Programa de transición de la fuerza de trabajo,
patrocina un banco de empleos en línea y fondea subvenciones para los empresarios.
Debido a que Kaiser-Hill debe motivar a los empleados para que resuelvan su situación
cuando se queden sin trabajo en un par de años, sabe que las personas necesitan la
seguridad de sentir que pueden proveer a sus familias cuando el trabajo se ha terminado.
Además, los servicios de consejería, tanto para los empleados como para sus familias,
pueden mitigar el trauma asociado con la pérdida del trabajo. Un creciente número de
empresas ofrece a los trabajadores despedidos un acceso continuo a programas de
asistencia para empleados, con el fin de ayudarlos a enfrentar el estrés, la depresión y
otros problemas. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con dignidad,
ofreciéndoles la oportunidad de despedirse de sus compañeros y de reunirse con los
líderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. Se han llevado a cabo muchas investigaciones

sobre “el síndrome del sobreviviente de un despido”. Numerosas personas experimentan
sentimientos de culpa, enojo, confusión y tristeza por la pérdida de sus compañeros, y los
líderes deben reconocer esos sentimientos. Los sobrevivientes también se podrían
preocupar por la pérdida de su trabajo, perder la confianza en la gerencia de la empresa,
deprimirse y volverse cínicos. En ocasiones, las personas experimentan dificultades para
adaptarse a los cambios en los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones
de reporte después del downsizing. El estado de Oregon contrató al consultor Al Siebert
para que ayudara a los empleados a adaptarse después de la eliminación de más de mil
puestos de trabajo. La mayoría de las personas “simplemente no está emocionalmente
preparada para manejar las interrupciones importantes”, dice Siebert. Por medio de una
serie de talleres, Siebert ayudó a las personas a reconocer su enojo y su descontento y
después a volverse “adaptables al cambio”, desarrollando capacidades para salir adelante,
como flexibilidad, curiosidad y optimismo.

Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal vez necesitan despedir a
empleados en un entorno turbulento o para revitalizar a la organización y revertir el
declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan el downsizing en forma
tal que permita que los empleados se vayan con dignidad y que los miembros restantes de
la organización se sientan motivados, productivos y comprometidos con un futuro mejor.
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Síndrome de sobrevivencia
El síndrome del superviviente también se conoce como el síndrome de supervivencia o
culpa del superviviente. Se trata de la culpa relacionada con el trauma, es un desagradable
sentimiento de arrepentimiento que se deriva de la creencia de que podrías o
deberías haber hecho algo diferente en el momento en que ocurrió un evento traumático.
Por ejemplo, un veterano militar puede lamentar no regresar a una zona de combate para
salvar a un soldado caído. Un sobreviviente de violación puede sentirse culpable por no
contraatacar en el momento del asalto.

Los supervivientes de un evento traumático, también pueden experimentar cierta culpa

relacionada con ese evento. Por ejemplo, la culpa del superviviente a menudo se
experimenta cuando una persona ha superado algún tipo de evento traumático, mientras
que otros no lo lograron. Una persona puede preguntarse por qué sobrevivió ella y no los
demás. Incluso puede culparse a sí mismo por sobrevivir como si hubiera hecho algo mal.
La experiencia de la culpa relacionada con el trauma no parece depender del tipo de
evento traumático experimentado. La exposición al combate, el abuso físico, el abuso
sexual y la pérdida de un ser querido se han asociado con la experiencia de culpa
relacionada con el trauma. Por ejemplo, en un estudio de 168 mujeres maltratadas, solo
seis informaron no sentirse culpables por ese abuso. En otro estudio sobre sobrevivientes
de violación e incesto, se encontró que más de la mitad informó haber experimentado
niveles de culpabilidad de moderados a altos.

Consecuencias 

Sentirse culpable después de la experiencia de un evento traumático es grave, ya que se

ha relacionado con una serie de consecuencias negativas. Por ejemplo, la culpa
relacionada con el trauma se asocia con depresión, vergüenza, ansiedad social, baja
autoestima y pensamientos suicidas. Además, la sensación de culpa relacionada con el
trauma se ha relacionado con el desarrollo del trastorno de estrés postraumático.
Dadas las posibles consecuencias negativas de la culpa relacionada con el trauma, es
importante que esa culpa se aborde en el tratamiento psicológico adecuado, tratamiento
para tratar el trastorno de estrés postraumático.

Tratamiento
La culpa relacionada con el trauma puede tratarse con terapia cognitivo conductual. La
culpa relacionada con el trauma puede aparecer dependiendo de cómo se piensa o se
interpreta una situación en concreto. Por ejemplo, una persona que ha sobrevivido a una
violación puede sentir que debería haber visto venir el ataque, a pesar de que es
imposible predecir qué ocurriría. También puede ocurrir que un policía puede sentir que
tendría que haber hecho algo diferente para evitar la muerte de un compañero suyo en
una misión complicada, aunque las circunstancias estaban totalmente fuera de su control.
La terapia cognitiva conductual para la culpa relacionada con el trauma se centraría en
ayudar a las personas a ser más conscientes de los pensamientos o creencias que
subyacen a los sentimientos de culpa, como el autocontrol. El terapeuta ayudaría a la
persona a crear interpretaciones más realistas de la situación. Por ejemplo, disminuir la
culpabilidad al darse cuenta de que el evento traumático estuvo completamente fuera de
su control, y actuó de la mejor manera que pudo dada la situación. Al reducir la culpa, la
terapia cognitivo-conductual también puede ayudar a aumentar la autocompasión y la
aceptación.
Además de la terapia cognitivo-conductual, los enfoques psicodinámicos / psicoanalíticos
también pueden ser útiles para abordar esta forma de culpa. Los enfoques psicodinámicos
y psicoanalíticos ayudarían al paciente a explorar sus experiencias tempranas de la vida
para identificar experiencias y factores que pueden hacer que alguien tenga más
probabilidades de sentir culpa y vergüenza relacionadas con el trauma.