M3 - Control de Gestion Estratégico

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
3 Curso: CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

Módulo: Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)
Área: NEGOCIOS M3
Curso: CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ........................................................................................ 1
1.1 Fases para diseñar de un Cuadro de Mando Integral .................................................................................................. 2
a. Fase I. Detección de los factores clave de éxito de la organización .......................................................................... 3
b. Fase II. Diseño del Mapa Estratégico......................................................................................................................... 5
c. Fase III. Selección de los indicadores ......................................................................................................................... 7
d. Fase IV. Composición del CMI ................................................................................................................................... 7
e. Fase V. Comunicación a la organización .................................................................................................................... 9
f. Fase VI. Seguimiento del CMI..................................................................................................................................... 9
1.2 Selección de los indicadores ........................................................................................................................................ 9
2. Tipos de cuadros de mando integral .............................................................................................................. 16
2.1 Claves del éxito de un CMI......................................................................................................................................... 22
Cierre .................................................................................................................................................................. 23
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

Mapa de Contenido
El Cuadro de Mando Integral o Tipos de cuadros de mando

Balanced Scorecard integral
Fases para diseñar de un Selección de los Claves del éxito

Cuadro de Mando Integral indicadores de un CM
Fase I. Detección de los

factores clave de éxito de la
organización
Fase II. Diseño del Mapa

Estratégico
Fase III. Selección de los

indicadores
Fase IV. Composición del

CMI
Fase V. Comunicación a la
organización
Fase VI. Seguimiento

del CMI
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO Pág. 1

RESULTADO DE Aplica estrategias y herramientas de control de gestión para clasificar objetivos
APRENDIZAJE estratégicos, comprendiendo los principales efectos de su aplicación para
DEL MÓDULO desarrollar un Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando Integral (BSC).
Introducción
En este módulo conoceremos qué es y cómo confeccionar el Cuadro de Mando Integral y cuáles son las ventajas
de implementarlo en una compañía, adicionalmente, comprender e identificar los factores claves que se deben
incluir en un Mapa Estratégico.
Es importante tener presente que el Cuadro de Mando Integral busca traducir la estrategia empresarial en
objetivos concretos, los que se medirán mediante el uso de indicadores que controlen los factores
identificados.
Adicionalmente, revisaremos cómo se formulan los mapas estratégicos y cómo se interrelacionan los factores
claves los mismos. Respecto del Cuadro de Mando Integral, veremos sus tipos y cómo confeccionarlos a partir
del mapa estratégico con los correspondientes indicadores que permitirán aplicar medidas de control.
Finalmente revisaremos como se aplica el CMI en el sector Publio y organizaciones sin fines de lucro.
1. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral o Ballanced Scorecard es una herramienta de Control de Gestión empleada por
las organizaciones, ya que busca traducir la misión, la visión y la estrategia empresarial, en indicadores que
controlan el desempeño de los factores clave de éxito de la compañía. Estos indicadores están relacionados
entre sí, de manera que brindan una visión integral de la empresa contribuyendo con la comunicación al
interior de la misma, mediante la presentación de resultados.
¿Cómo el cuadro de mando integral relaciona la visión de la empresa con los indicadores de los
factores clave?
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Visión Lo que queremos conseguir.
Objetivos y planes de acción que

Estrategia utilizaremos para alcanzar la
Misión.
Lo que debemos hacer para

Objetivos implantar esta estrategia (factores - Financiera
clave de éxito) - Clientes
- Procesos Internos
- Aprendizaje y
Indicadores La medición de lo que hacemos y el
seguimiento del plan estratégico crecimiento
1.1 Fases para diseñar de un Cuadro de Mando Integral

Para comenzar con el diseño del Cuadro de Mando Integral, es imprescindible disponer de un plan estratégico,
ya que dicha herramienta contribuye decisivamente a implementar dicho plan de la manera más adecuada
posible. Cuando diseñamos un cuadro de mando integral – habitualmente - su responsable es el controller,
quien suele plantear a los directivos que el plan a seguir que consta de:
La introducción inicialmente explica el concepto de Cuadro de Mando integral.

Describe la situación actual de la empresa, las causas que motivan el uso de una
herramienta como ésta y los colaboradores que han de participar en el diseño del
cuadro. En un inicio es altamente conveniente que participen el mayor número de
Introducción
trabajadores ya que, de esta manera, la etapa de diseño se vuelve una oportunidad
para que más personas conozcan y comprendan el plan estratégico y los factores
clave. Adicionalmente, es útil tener más personal que participe en la ejecucion de la
herramienta y que hayan participado en el diseño de esta, ya que conocerán las bases.
El desarrollo consiste en presentar la metodología definida para su diseño; para esto
es posible utilizar ejemplos de implementación de otras organizaciones, revisar
Desarrollo
opciones de posibles desajustes iniciales y cuál sería su plan de acción, establecer un
calendario de proyecto o una carta gantt a seguir.
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La conclusión revisará los pasos de implementación de la herramienta y dará
respuesta a los cuestionamientos que presenten los miembros de la empresa.
Una vez revisado el plan propuesto por el controller o responsable, se da comienzo a
la implantación del Cuadro de Mando Integral, la que supone un proceso de cambios,
lo que hace sumamente necesario el compromiso de la alta dirección para garantizar
Conclusión
el cumplimiento de los objetivos que trae consigo la implementación de esta
herramienta, de lo anterior depende el disponer de la información necesaria y los
recursos. A partir de este punto, el equipo que tiene a cargo el diseño e
implementación está en condiciones de abordar las siguientes Fases para el diseño
del Cuadro de Mando Integral:
a. Fase I. Detección de los factores clave de éxito de la organización

Iniciando con el plan estratégico, la misión y visión, es necesario identificar los factores claves de éxito que
posee la organización. Sumado a conocer las distintas relaciones causa-efecto en varios aspectos de la entidad
que es fundamental para determinar los factores clave. Un ejemplo de esto puede ser: el efecto que trae
consigo un alto nivel de motivación en los equipos de trabajo, es un alto nivel de productividad.
Un cuadro de mando integral relaciona, de manera habitual, sobre cuatro perspectivas fundamentales (figura
siguiente) de la empresa, las que integran los factores clave de éxito más relevantes:
Perspectiva aprendizaje y crecimiento:
•También conocida como “Aprendizaje y crecimiento de los empleados” o “Aprendizaje y

desarrollo”. En esta perspectiva se integran los factores que permiten desarrollar y mejorar
las aptitudes y conocimientos de los trabajadores con el fin de incrementar sus grados de
motivación y participación.
•Esta perspectiva informa la manera en que los empleados ven a la compañía.
Perspectiva procesos internos:
•En esta perspectiva se integran los factores claves que tienen relación con la manera en
que opera la empresa y la manera en que desarrolla su actividad o giro ligadas a su cadena
de valor. Persigue realizar desarrollo en los procesos que impacten en entregar un mejor
producto/servicio con niveles de calidad adecuados.
•Esta perspectiva informa como se desarrollan las actividades al interior de las
organizaciones, las que están relacionadas con su cadena de valor, procesos que incluyen
desde detectar una necesidad de los clientes hasta que finaliza el ciclo con la entrega de
servicios de post-venta.
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Perspectiva Clientes:
•Esta perspectiva integra los factores claves de éxito que buscan conocer los aspecto que
son valorados por los clientes a la hora de adquirir un prodcuto o contratar un servicio y de
esta manera satisfacer directamente estas necesidades de la mejor manera.
•Informa cómo es percibida la organización por los clientes, ya que permite conocer su
grado de satisfacción, nivel de fidelización y opciones de que un consumidor recomiende a
la empresa.
Perspectiva Finanzas:
•Esta perspectiva se medirá de acuerdo a los factores claves que tienen relación con los
resultados financieros obtenidos y los niveles de rentabilidad, lo que estará apoyado por el
correcto desempeño de los factores que se abordan en las perspectivas previas.
•Esta perspectiva informa sobre la manera en que los inversionistas ven a la compañía, ya
que buenos niveles de rentabilidad aumentará el interés de nuevas inversiones.
Esquema del Cuadro de Mando Integral y sus perspectivas:
Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente
-Rentabilidad -Satisfacción del Cliente

-Ventas -Rentabilidad por cliente
-Capacidad de Financiamiento -Fidelización por cliente
Estrategia Empresarial
Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje y Crecimientos
-Puntualidad en entregas -Nº de empleados capacitados

-Nivel de Calidad en producción -Nº de renuncias por area
-% de productos defectuosos -% de ausencias
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b. Fase II. Diseño del Mapa Estratégico
Como ya sabemos, el Cuadro de Mando Integral se apoya en el Mapa Estratégico, por lo que podemos decir
con toda certeza, que el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos en los cuales se soporta el
ballanced scorecard. El mapa estratégico es una herramienta que permite detectar relaciones causa-efecto
entre los factores clave de éxito (objetivos). Además, debe relacionar estos objetivos con las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral.
La configuración del mapa estratégico no es sencilla y requiere un análisis detallado por los niveles directivos,
en el que se revisan los factores claves de éxito u objetivos definidos, los que deben estar alineados con la
estrategia.
Es importante tener presente que el proceso de configuración (orden de las perspectivas) del mapa no es
idéntico para todas las organizaciones dado que no expresa una relación matemática y no es determinista.
Adicionalmente, es necesario tener en consideración que las relaciones que establecen durante el desarrollo
de un mapa estratégico son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos únicamente son empleados
para la medición del grado de cumplimiento de los factores claves de éxito (objetivos).
De lo anterior podemos concluir que la preparación del mapa estratégico proporciona un aprendizaje para el
equipo que está a cargo de la implantación de un cuadro de mando integral, lo que favorece en la alineación
de las actividades con la estrategia definida por la organización.
En la siguiente figura se aprecia un ejemplo de mapa estratégico. Se puede observar como cada objetivo es, a
la vez, efecto o causa de los factores previos o sucesivos (según señalan el sentido de las flechas). Por ejemplo,
Un aumento en la calidad de producción (perspectiva procesos internos), supone un mayor grado de
satisfacción del cliente (perspectiva clientes), y éstas son la causa de un aumento en la rentabilidad por cliente,
impacto que tiene como efecto final la mejora de la rentabilidad de la empresa.
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Capacidad de Efecto
Rentabilidad
financiamiento
Perspectiva
Financiera
Aumento de la
facturación
Rentabilidad
por cliente
Perspectiva
Cliente
Satisfacción del Fidelidad del
cliente cliente
Puntualidad en
las entregas
Perspectiva
Procesos Internos
Calidad de Tiempo por

producción pedido
Fidelización del
Perspectiva empleado
Aprendizaje y
Crecimeinto
Causa Formación a Evolución de las

los empleados competencias
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c. Fase III. Selección de los indicadores
Luego del diseño del mapa estratégico ya se está en condiciones de seleccionar los indicadores más idóneos
que permitan obtener información acerca del desempeño de los factores claves de éxito de la compañía.
Un ejemplo de esto: Si un objetivo es la mejora de la formación de los empleados, un posible indicador sería
una encuesta que mida el número de programas de perfeccionamiento disponibles o el número de
colaboradoes que han participado de perfeccionamiento.
d. Fase IV. Composición del CMI

Los modelos de Cuadro de Mando Integral pueden variar en gran manera dependiendo el tipo de organización.
De todas maneras y , de forma general, el diseño del ballanced scorecard debe contener:
— Las 4 perspectivas
— Objetivos (factores clave de éxito)
— Indicadores que permitan informar de la evolución de los mismos
— Metas (parámetros concisos) para cada indicador definido
— Iniciativas o planes de acción que sean necesarios ejecutar para garantizar el alcance de los resultados
esperados.
En la figura siguiente se acompaña un ejemplo de cuadro de mando, en el que se detallan las cuatro
perspectivas y ,por cada una de ellas, se muestra un ejemplo de indicador con los atributos previamente
identificados; factores clave de éxito (objetivos),los indicadores,las metas respectivas y los planes de acción.
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Cuadro de mando integral, detalle de indicador por perspectiva:
¿Para tener éxito financiero, cómo

Financiera debemos aparecer ante nuestros
accionistas.
Objetivos Aumentar rentabilidad por cliente.
Indicadores Margen bruto por cliente.
Aumento del 2% del margen bruto por
Metas
cliente.
Iniciativas Reducción de los consumos.
¿Para alvanzas muestra visión, cómo
Clientes debemos aparecer ante los clientes
accionistas?
Objetivos Aumentar la rentabilidad por cliente.
Indicadores Margen bruto por cliente.
Aumento del 2% del margen bruto por
Metas
cliente.
Misión Iniciativas Reducción de los consumos.
Visión ¿En qué procesos de negocios tenemos
Estrategia Procesos Internos
que ser excelentes?
Reducir tiempo por perdido.
Objetivos
Mejorar la puntualidad de la entrega.
Minutos/Entrega por pedidos.
Indicadores
Entregas puntuales/total de entregas
Reducir en tres minutos el tiempo de
entrega.
Metas
Aumentar en un 5% las entregas
puntuales.
Inversión en máquina empaquetadora.
Iniciativas
Cambio de distribución.
Aprendizaje y ¿Cómo mantenemos nuestra capacidad
crecimiento para cambiar y mejorar continuamente?
Objetivos Mejorar la formación de los empleados
Encuesta de valoración de la formación de
Indicadores
los empleados.
Metas Aumentar 0,5% la valoración.
Subcontratar formadores independientes
Iniciativas
especializados.
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e. Fase V. Comunicación a la organización
Teniendo definidos los indicadores que se aplicarán, se procede a determinar cómo se analizarán los resultados
obtenidos, cuál será la periodicidad para su aplicación y cómo se comunicará a la organización (en su totalidad)
el plan de puesta en marcha del tablero de indicadores de gestión - conocido como Cuadro de Mando Integral.
El procedimiento definido antes corresponde a una actividad clave para alcanzar un desarrollo óptimo en la
implantación de la herramienta del Ballanced Scorecard (BSC), ya que es importante que interactúe el mayor
número posible colaboradores, ya sea entregando información o apoyando en consecución de los objetivos.
El responsable de conocer en detalle la periodicidad, contará con la información detallada y cuáles serán los
requerimientos para generarla, así mismo, cuál será el proceso interno para la obtención de reportes. En
muchas organizaciones, la información generada por el cuadro de mando está disponible en sus plataformas
web o intranet, lo que contribuye a que las personas que tengan acceso a los reportes puedan conseguir
información en tiempo real y de calidad, ya que les permite tomar decisiones antes de obtener resultados
demasiado diferentes a los esperados respecto de los factores claves de éxito.
f. Fase VI. Seguimiento del CMI

Lo importante del CMI es que sea percibido como una herramienta que permite mejorar la gestión a través de
la información y el control de los factores clave. En organizaciones más pequeñas, será el gerente y algún otro
miembro del equipo los que evaluarán los resultados obtenidos. En compañías medianas o grandes, será el
controller quien hará el seguimiento de los resultados de los indicadores del CMI, e informará puntualmente
a los directivos afectados.
Es importante recordar que los datos obtenidos, son la base a partir de la cual los directivos pueden reorientar
los esfuerzos para alcanzar los objetivos previstos, por lo que el fruto se empieza a percibir cuando la
herramienta permite la toma de decisiones de forma eficiente.
1.2 Selección de los indicadores

Seguidamente, se expone con más detalle cómo se pueden seleccionar los indicadores que se incluirán en el
CMI.
Indicadores desde la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento de los empleados
•Resulta fundamental valorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados, puesto que de

éstos depende la consecución de los objetivos, tanto a nivel individual como general. En un
entorno cada vez más cambiante, es necesario dotarse de nuevos recursos para preparar a
las personas que forman parte del equipo. Sin duda, un equipo motivado y bien formado
resulta clave para lograr los objetivos más complejos.
•Por consiguiente, esta perspectiva debe centrarse en aquellos aspectos que permitan valorar
el grado de motivación y formación del equipo, así como en otras variables cuantitativas y
cualitativas que contribuyan aldesempeño de los mismos.
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Para detectar dichas variables correctamente, se pueden tener en cuenta los siguientes aspectos:
— Detectar las necesidades percibidas por los — Estudiar estrategias para la fidelización del
empleados talento
— Analizar las sugerencias de los empleados — Detectar el grado de concentración de
— Evaluar las capacidades y la formación de los conocimiento
empleados — Evaluar el retorno de la formación impartida
— Determinar el grado de satisfacción del — Estudiar modelos de compensación
empleado personalizados
— Valorar la productividad de cada empleado — Analizar el grado de absentismo laboral y sus
causas
En la figura siguiente, se establece las relaciones causa-efecto de determinados factores clave de éxito desde
la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento de los empleados. Por ejemplo: A mejor clima laboral,
infraestructura tecnológica y evolución de las competencias de cada miembro, mayor satisfacción del
empleado. Por consiguiente, se incrementa la productividad por empleado y se retiene el talento (alta
motivación, valoración al empleado...), lo que se traduce en la consecución del resultado deseado.
Resultado
Retención Satisfacción Productividad

empleado empleado empleado
Competencias del
Infraestructura Clima laboral
personal
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A continuación, se presentan algunos ejemplos de indicadores clave de esta perspectiva y la forma de
calcularlos:
INDICADOR OBJETO DE MEDICIÓN MEDICIÓN

Mide el efecto de las bajas del período, 𝐵𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Retención del empleado
respecto del total de empleados. 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Mide el grado de eficiencia del
trabajador, en el total de los proyectos,
Productividad o eficiencia 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
valorando si se ha excedido en las horas
por empleado 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
realizadas en el proyecto, respecto de las
horas previstas.
Mide el cumplimiento de la formación 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
Formación realizada
real respecto a la prevista. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎
Mide las sugerencias propuestas por los
𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
Sugerencias del empleado empleados que han sido realmente
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
aplicadas.
Indicadores desde la perspectiva de procesos internos
Los procesos internos son fundamentales para llevar a cabo la propia actividad de la organización.
Es importante indicar que se entiende por Proceso al conjunto de operaciones que se han planificado a fin de
conseguir un resultado. En la siguiente figura se expone la relación Causa-Efecto con la obtención de un
resultado.
Mejora rendimientos
Control procesos Control calidad

internos Mejora continua producto
Inversión en la
tecnología
Como explicación de la figura en cuestión, tenemos que: La inversión en tecnología en los procesos de
producción, implica un mayor control de la calidad del producto y una optimización de los procesos internos,
lo que trae una mejora continua, ya sea en la reducción de costes o en el incremento de la productividad, que
se traduce - finalmente - en unos mejores resultados.
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Existen muchos indicadores para el control de los procesos internos, por lo que cada responsable debe
ajustarse a sus necesidades y plantear variables que respondan a sus objetivos. A continuación, se presentan
algunos indicadores y la forma de calcularlos:

Mide los días de retraso de la fecha real de
Plazo de entrega de los
entrega, respecto a la fecha prevista Días de retraso en la entrega
proveedores
inicialmente.
Mide el costo incurrido en los proceso de
Costo de calidad sobre 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
calidad, en función de las ventas
ventas 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
realiazadas.
Número de plazos Mide el grado de cumplimiento en la 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
cumplidos entrega de los proyectos 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠
Producción real y Compara la producción real con la 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
producción prevista producción prevista inicialmente 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎
Indicadores desde la perspectiva de clientes
Para garantizar la viabilidad del proyecto empresarial, es fundamental el diseño de indicadores que señalen el
grado de fidelización o satisfacción de los clientes, su intención de repetición, las causas que les motiva a
hacerlo, entre otras variables. En relación con los clientes conviene plantearse unas consideraciones previas:
Aportar valores detectados a los

Conocer la tipología
clientes e integrarlos en los
Determinar qué de la cartera de
procesos de producción
valora el cliente clientes y su grado de
(innovación, cumplimiento de
satisfacción
plazos, calidad,...)
Responder a estas
Analizar los
Estudiar estrategias Estudiar la cuestiones es
incrementos de
de fidelización de los rentabilidad de los importante para
clientes y cuotas de
clientes clientes cumplir con los
mercado
objetivos previstos.
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En la siguiente figura se expone de manera general cómo influye la satisfacción del cliente en el funcionamiento
empresarial, ya que, si un cliente está satisfecho, continuará comprando bienes o servicios, lo que sin duda
supondrá un incremento de la facturación. Es posible que recomiende la empresa a otros clientes, lo que
incrementaría la rentabilidad del cliente y además, ayudará a ganar mayor cuota de mercado.
Cuota de Mercado
Incremento clientes Rentabilidad clientes Retención clientes
Satisfacción clientes
A continuación, se presentan algunos indicadores desde la perspectiva del cliente y los objetivos que pretenden
medir:

Conocer el grado de satisfacción de los Encuesta de satisfacción puntuable
Satisfacción de clientes
clientes del 1 al 5
Incremento de nuevos Mide los nuevos clientes del ejercicio 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
clientes corriente (expresado en porcentaje) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Mide a clientes que se repiten 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Retención de clientes
(expresado en porcentaje) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Determinar el número de clientes que 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑝𝑖𝑡𝑒𝑛
Clientes perdidos
no repiten 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Quejas o reclamos
Mide el número de reclamos o quejas, 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠
realizados por los
según las ventas realizadas 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
clientes
El grado de penetración en el mercado
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñí𝑎
Cuota de mercado (expresado en porcentaje, sobre el total
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟
de ventas)
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Indicadores desde la perspectiva financiera
Anteriormente se han identificado las causas y efectos de acciones. En todas se incluyen efectos financieros
(resultados económicos). Es necesario conocer las diferentes medidas que influyen en la selección de
indicadores, por ejemplo:
— Analizar por áreas, dónde y cómo se están — Analizar si es posible una reducción de costes y
invirtiendo los recursos generados una mejora de la productividad formando a los
— Estudiarlos crecimientos conseguidos, año tras empleados o invirtiendo en nuevas tecnologías
año, por productos, servicios y clientes —Determinar si la facturación está concentrada en
— Analizar el porcentaje de ingresos procedentes pocos clientes y el grado de riesgo que supondría la
de nuevos productos, servicios y clientes pérdida de alguno de estos
Como se muestra en la siguiente figura, según esta información previa, se pueden analizar las relaciones causa-
efecto de determinadas acciones. Se observa cómo una inversión en desarrollo mejora el margen por producto
y además, origina una mejora del servicio, lo que se traduce en un incremento de las ventas y por lo tanto, en
una mejora en el rendimiento.
Mejora rendimientos
Mejora servicio Crecimiento ventas Incremento margen
Inversión en
desarrollo
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A continuación, se presentan algunos indicadores, detallando los objetivos que pretenden medir:

Información sobre la evolución del
Valor de la empresa Cotización de la acción
valor de las acciones de la empresa
Rentabilidad sobre el Se relaciona el beneficio con el activo 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
activo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Mide la rotación del activo o
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
Rotación del activo rendimiento de la inversión en
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
función del volumen de la actividad
Mide el grado de liquidez respecto a 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑙𝑒 + 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Tesorería
las obligaciones de corto plazo 𝐸𝑥𝑖𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
Mide las ventas de cada división 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛
Ventas por divisiones
respecto del total 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Mide las ventas obtenidas por nuevos
Incremento de ventas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
productos respecto del total de
por nuevos productos 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
ventas
Analizadas las cuatro perspectivas, se puede concluir que todas ellas están relacionadas entre sí, y que el
comportamiento de una variable, desde el punto de vista del aprendizaje y crecimiento de los empleados,
repercute en la obtención de un resultado económico, que se analiza desde una perspectiva financiera. Por
ello, los factores clave deben observarse desde las cuatro perspectivas, a fin de contar con una visión global de
la organización, tomando variables tanto cuantitativas como cualitativas.
La siguiente figura, se muestra la relación entre las distintas perspectivas, según los indicadores seleccionados
en cada una de ellas. Se refleja que un equipo formado y preparado funciona mucho mejor en los procesos, lo
que beneficia al cliente, pues queda más contento y repitela compra. Por consiguiente, existe una mejora en
los resultados económicos.
Perspectiva de
Perspectiva de Perspectiva de
Perspectiva financiera aprendizaje y
clientes procesos internos
crecimiento
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2. Tipos de cuadros de mando integral
Normalmente no existe un único CMI para toda una organización. Dependiendo de su estructura, puede haber
la necesidad de incorporar varios CMI. En la siguiente figura, se incluyen tres niveles de CMI, agrupados en
cuatro perspectivas cada uno, que corresponden los diferentes niveles de responsabilidad dentro de la
organización. Los indicadores que se analizarían en cada CMI, no tienen porqué ser los mismos en cada uno de
los distintos niveles.
Cuadro de Mando Corporativo (grado máximo de responsabilidad)
Perspectiva Proceso
Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Aprendizaje
Interno
Cuadro de Mando Corporativo (grado medio de responsabilidad)
Perspectiva Proceso
Interno
Cuadro de Mando Corporativo (grado bajo de responsabilidad)
Perspectiva Proceso
Interno
En empresas pequeñas, el Cuadro de Mando Integral será el mismo para todos los miembros de la organización,
mientras que en organizaciones más complejas, los indicadores de cada CMI pueden ser distintos en función
del nivel de responsabilidad del usuario final o área involucrada. No obstante, los indicadores que se señalen
en cada ámbito de decisión, deben ser coherentes con los seleccionados en otros ámbitos de responsabilidad.
Por ejemplo:
- En el ámbito máximo de responsabilidad (Dirección General o Consejo de Administración) se

analizarán, desde el punto de vista financiero, indicadores relativos a la rentabilidad del capital.
- En el siguiente grado de responsabilidad (Jefes de división o delegación), se tendrán en cuenta
indicadores relacionados con la optimización de costos, puesto que de esto dependerá que la
organización obtenga un mayor beneficio.
- El siguiente grado de responsabilidad (Responsable de fábrica o producto),se basará en indicadores
que midan el grado de cumplimiento del presupuesto de materia prima.
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Todos los CMI que se diseñen, deben tener en cuenta las cuatro perspectivas: Financiera, Cliente,Procesos
Internos y Aprendizaje y Desarrollo de los empleados. A continuación, se presentan algunos ejemplos de CMI
atendiendo al ámbito de responsabilidad.
En la siguiente figura se presentan ejemplos de indicadores que se podrían detallar en el CMI corporativo y que
deberían ser analizados por la dirección general y por el consejo de administración. Para simplificar, se
consideran dos perspectivas (cliente y financiera).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO

PERSPECTIVA DE CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
VALOR VALOR
OBJETIVO INDICADOR OBJETIVO OBJETIVO INDICADOR OBJETIVO
(META) (META)
Alcanzar una Ofrecer a los
cuota de accionistas
Rentabilidad
mercado que Cuota de mercado una
10% de la financiera
nos posicione rentabilidad
facturación 20%
como 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 financiera
( ) del sector 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
organización 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 superior a la ( )
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
líder del media del
sector. mercado
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DIVISIÓN

VALOR VALOR
(META) (META)
Reducir los
Abrir costos de venta
Reducción de costos
delegaciones en por división,
Nuevas Abrir 6
el resto de obteniendo 50%
delegaciones delegaciones 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
comunidades mejores ( )
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
autónomas condiciones por
volumen.
Fidelización de Reducción de activos
50% de los
clientes obsoletos
Fidelizar a los clientes deben Reducir activos
(Ventas 3%
clientes repetir la obsoletos
repetidas por 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠
compra ( )
cliente) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEPARTAMENTO
VALOR VALOR
(META) (META)
Mejorar el Tiempo de respuesta Cumplir con
servicio máximo (Total tiempo los costos
3 días Costos de estructura $25.000
post- de respuesta / Total de asignados, o
venta servicios tramitados) reducirlos
Reducción
Incrementar de los
Diseño de Nuevos diseños Reducción de costos comerciales
un 5% en la costos
nuevos 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 10%
( ) cartera de comerciales ( )
productos 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
productos por
producto
En estas figuras, se comprueba la coherencia entre los objetivos definidos a nivel corporativo y los requeridos
para los siguientes ámbitos de decisión. Cada objetivo debe estar identificado y alineado con el objetivo global
de la organización. Por ejemplo: en el caso del objetivo señalado a nivel de departamento basado en la
perspectiva del resultado económico, si se detecta que los costes de estructura están siendo superiores a los
presupuestados ($25.000), corresponderá que el responsable de dicho departamento tome las medidas
adecuadas para reducirlos y, de esta manera, contribuir al objetivo de la división. Por consiguiente, se podrá
alcanzar la rentabilidad económica marcada a nivel corporativo (situada en un 20%).
El Cuadro de Mando Integral aplicado en organizaciones sin fines de lucro y sector público
El entorno cambiante no sólo afecta a la iniciativa privada, sino que también influye en ámbitos públicos y en
organizaciones sin fines de lucro, que cada vez más se enfrentan al desafío de ofrecer mejores servicios con
los mismos recursos. Se trata de conseguir más, y de forma más eficiente, eficaz y económica.
El reto es común en todas las organizaciones sinfines de lucro: la mejora de la gestión de los recursos puestos
a su disposición. Lo que diferencia a estas organizaciones del resto de empresas privadas, es que el objetivo
final no se centra en la obtención de una rentabilidad económica, sino que su principal interés se orienta en la
satisfacción del usuario final. En otras palabras, la obtención de rentabilidad es un medio para poder ofrecer
un servicio de más calidad al usuario final y satisfacer sus demandas, mientras que, en la organización con
ánimo de lucro, la rentabilidad financiera es un fin.
El CMI en este tipo de organizaciones tiene objetivos similares a lo expuesto anteriormente, puesto que, de
igual forma, permite traducir el Plan Estratégico en indicadores que informen a los gestores del grado de
cumplimento de sus objetivos. Lo único que cambia es el esquema del CMI, puesto que la relación entre los
factores clave de cada una de las perspectivas, priorizará a los usuarios finales, tal y como se muestra a
continuación, situando al Usuario final en la parte superior de nuestro Cuadro de Mando Integral. Las etapas a
seguir son las mismas.
Área: NEGOCIOS M3

Perspectiva de
Perspectiva de Perspectiva de
Perspectiva financiera aprendizaje y
clientes procesos internos
crecimiento
Uno de los factores clave de una universidad pública es la firma de acuerdos de colaboración de intercambio,
para aportar una visión más completa a la formación impartida, mientras que en un hospital puede señalarse
como factor clave la optimización de los servicios quirúrgicos, a fin de optimizar las salas de operación y reducir
las listas de espera. En ambos casos, el objetivo final será la satisfacción del usuario final. Se trata de adaptar
la filosofía del CMI, según el contexto de estas organizaciones, que deben ser mucho más rigurosas en la
optimización de sus recursos, puesto que deben atender a un mayor número de personas.
A continuación, se presenta un ejemplo de los temas estratégicos que podría tener una universidad:
Perspectiva Financiera: Perspectiva usuario final

•Otros ingresos •Satisfacción usuario final
•Capacidad financiación •% Inserción laboral tras los estudios
Temas estratégicos
C.M.I.
Perspectiva Proceso Interno Perspectiva Aprendizaje

•Convenio en otras instituciones •Intercambio profesorado
•Calidad del servicio •Grado motivación personal
Área: NEGOCIOS M3

A continuación, se muestra un ejemplo de Mapa Estratégico para este contexto:
Satisfacción del
estudiante
Perspectiva
Usuario final
Incremento de
los intercambios
Perspectiva Incremento de Incremento de

Financiera capacidad de convenios firmados
financiación
Perspectiva Incremento de
Procesos Internos Calidad de servicio contacto con
instituciones
Perspectiva
Aprendizaje y Grado de
Formación a los
crecimiento de los motivación del
empleados
empleados personal
Área: NEGOCIOS M3

Beneficios del CMI
Cuando el Cuadro de Mando Integral se implementa correctamente, puede ser una herramienta de gestión
muy potente, pues entre sus beneficios, se encuentra que:
— Ayuda a identificar los factores clave de éxito de la organización.

— Es un mecanismo para traducir en indicadores la misión y la visión de la compañía.
— Relaciona el sistema de indicadores con la estrategia definida por la dirección, pues informa de los objetivos
a alcanzar a nivel global e individual.
— Alinea los objetivos individuales de todos los integrantes de la compañía hacia unos objetivos comunes.
— Contribuye a implementar la estrategia y a alinear a los empleados para que actúen de forma coherente con
la misma.
— Establece responsabilidades a cada miembro mediante la implantación de objetivos.
— Es un canal de comunicación mediante el cual todos los miembros del equipo conocen la política de la
compañía y lo que se espera de cada uno de ellos.
— Informa del grado de consecución de los objetivos.
— Ayuda a visualizar las causas que provocan las posibles desviaciones y por consiguiente, permite identificar
los problemas que imposibilitan la consecución de los objetivos.
— Retroalimenta el propio sistema, puesto que la revisión de los resultados obtenidos, tras la aplicación de las
medidas correctoras, puede obligar a replantearse los objetivos o incluso variarlas estrategias para
conseguirlos.
— Informa del grado de optimización o aprovechamiento de los recursos puestos a disposición de cada
responsable.
— Señala dónde se están invirtiendo los recursos.
— Ayuda a visualizar la evolución futura, en función de la situación actual de la organización.
Área: NEGOCIOS M3

2.1 Claves del éxito de un CMI
Aunque no todo es medible o está al alcance de medirse a un costo razonable, contar con información
adecuada (fácil de interpretar, relevante...) a las necesidades del usuario final, ayuda a los miembros del equipo
a llevar a cabo sus funciones. En este sentido, la implementación de un Cuadro de Mando Integral requiere:
— El apoyo de la alta dirección. Esto es imprescindible para poder implantar con éxito cualquier
herramienta potente de gestión.
— Que el conjunto de la organización disponga de información relevante para medir los resultados y
analizar las causas de los mismos.
— Que el usuario final del mismo cuente con la información necesaria para operar eficazmente y para
valorar las causas y los efectos de su toma de decisiones.
La complejidad de los temas a resolver, requiere cada vez más de la colaboración de los miembros del equipo
y de un buen trabajo colaborativo entre ellos, por lo que resulta imprescindible una mayor coordinación.
Esto requiere el pleno apoyo de la máxima dirección, con el fin de contribuir en su desarrollo y demostrar al
resto del equipo la necesidad de dotarse de esta herramienta de gestión. Por este motivo, es recomendable
incluir a algún miembro del máximo equipo directivo en la confección inicial del CMI, a fin de clarificar los
objetivos estratégicos estipulados.
Ante cualquier dificultad que se pudiese presentar en su implementación, es recomendable:
— Informar de los beneficios que va a suponer la implementación de dicha herramienta, explicando las
dificultades con las que se enfrenta la organización a la hora de tomar decisiones.
— Invitar a especialistas para que informen de las peculiaridades y resuelvan las dudas y consultas que puedan
surgir.
— Presentar estadísticas de lo que están realizando las empresas del sector, que en su mayoría utilizan esta
herramienta para controlar la gestión.
— Explicar que se trata de una medida para una toma de decisiones de manera eficaz. Para ello, es preciso
conocer las causas que han llevado a la organización a su situación actual y con qué medios cuenta para seguir
avanzando.
Otro aspecto a tener en cuenta para implementar exitosamente el CMI, es la correcta identificación de los
factores clave. Es importante analizar qué aspectos debe cuidar la organización para garantizar el logro de los
objetivos previstos en el plan estratégico. Un CMI tiene que estar compuesto por indicadores de cada una de
estas perspectivas y para que sea operativo, como máximo debería contar con 20 o 30 indicadores en total, a
fin de facilitar el análisis. Para coordinar a todos los miembros del equipo, es necesario establecer un calendario
y un responsable de su consecución. De este modo, el CMI también se convierte en un medio de comunicación,
puesto que informa de cuáles son los objetivos estratégicos que se plantea la compañía, quién es la persona
responsable de liderarlos, en qué plazo está previsto alcanzarlos y cómo se alinean los esfuerzos para lograrlos.
Área: NEGOCIOS M3

Cierre
Como se puede apreciar, en este módulo revisamos cómo confeccionar un Cuadro de Mando Integral según
sus características más relevantes, haciendo la diferencia en su uso en Organizaciones con y sin fines de lucro,
por lo que se logra identificar el foco principal en cada caso.
Esta herramienta ha sido utilizada en diversos tipos de organizaciones para controlar su gestión, estrategia y
cumplimiento de objetivos propuestos, pues es una herramienta de control de gestión que busca traducir la
misión, la visión y la estrategia empresarial, en indicadores que miden los factores clave de éxito de la
compañía. Estos indicadores están relacionados entre sí, de manera otorgan una visión de manera integral a
la organización.
Es importante recordar que el cuadro de mando actúa en función de las perspectivas que ordenan objetivos
que se trazan en el mapa estratégico, los que poseen un esquema causa-efecto y dan respuesta al plan
estratégico que posee una organización. No se debe olvidar que no existe un orden establecido para todas las
organizaciones en los que respecta a las perspectivas, ya que éste dependerá del plan estratégico y las
características de la entidad.
APORTE A TU FORMACIÓN
La creación, comprensión y análisis de un CMI entrega al profesional una visión amplia, estructurada y detallada de
la organización en cuestión, dado que se tratan temas claves para el desarrollo de la misma. Conocer la estrategia y
objetivos de una compañía trae consigo la claridad de qué medir, qué se busca y qué se debe mejorar, lo que está
sustentado en el cumpliemiento de las etapas enecesarias para la correcta creación de un CMI, considerando sus
beneficios y factores relevantes.

M3 - Control de Gestion Estratégico

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3 Curso: CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

El Cuadro de Mando Integral o Tipos de cuadros de mando

Fases para diseñar de un Selección de los Claves del éxito

Fase I. Detección de los

Fase II. Diseño del Mapa

Fase III. Selección de los

Fase IV. Composición del

Fase VI. Seguimiento

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

1. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Objetivos y planes de acción que

Lo que debemos hacer para

1.1 Fases para diseñar de un Cuadro de Mando Integral

La introducción inicialmente explica el concepto de Cuadro de Mando integral.

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

a. Fase I. Detección de los factores clave de éxito de la organización

Perspectiva aprendizaje y crecimiento:

•También conocida como “Aprendizaje y crecimiento de los empleados” o “Aprendizaje y

Perspectiva procesos internos:

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Esquema del Cuadro de Mando Integral y sus perspectivas:

Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente

-Rentabilidad -Satisfacción del Cliente

Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje y Crecimientos

-Puntualidad en entregas -Nº de empleados capacitados

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Calidad de Tiempo por

Causa Formación a Evolución de las

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

d. Fase IV. Composición del CMI

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

¿Para tener éxito financiero, cómo

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

f. Fase VI. Seguimiento del CMI

1.2 Selección de los indicadores

Indicadores desde la perspectiva de

•Resulta fundamental valorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados, puesto que de

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Retención Satisfacción Productividad

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

INDICADOR OBJETO DE MEDICIÓN MEDICIÓN

Indicadores desde la perspectiva de procesos internos

Control procesos Control calidad

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

INDICADOR OBJETO DE MEDICIÓN MEDICIÓN

Indicadores desde la perspectiva de clientes

Aportar valores detectados a los

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Incremento clientes Rentabilidad clientes Retención clientes

INDICADOR OBJETO DE MEDICIÓN MEDICIÓN

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

Mejora servicio Crecimiento ventas Incremento margen

Mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (BSC)

INDICADOR OBJETO DE MEDICIÓN MEDICIÓN

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Cuadro de Mando Corporativo (grado máximo de responsabilidad)

Cuadro de Mando Corporativo (grado medio de responsabilidad)

Cuadro de Mando Corporativo (grado bajo de responsabilidad)