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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT ANTOFAGASTA

TRABAJO DE INVESTIGACIN DISEO E IMPLEMENTACIN DEL BALANCE SCORECARD BSC

MDULO: CONTROL DE GESTIN PROFESOR: EDMUNDO CORTS INTEGRANTES: CRISTINA CARDOSO TAPIA ANDREA CHAVEZ CLAUDIO DUBO JAIME GAHONA JAIME PALMA ROLANDO ROBLEDO

NDICE

Tema I.- INTRODUCCIN.

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II.- DESARROLLO .

Marco Terico Marco Conceptual a) Orgenes del Balanced Scorecard b) Qu es el Balanced Scorecard? c) Elementos del Balanced Scorecard

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Gestin Caso Aplicado Reflexin Final

III.- CONCLUSIN

IV.- BIBLIOGRAFA

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I.- INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como propsito analizar los elementos que deben conformar un Balance Scorcard para que pueda ser un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a la organizacin con su estrategia. En la ltima dcada, las empresas e instituciones en todo el mundo, luchan por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeo. En la prctica, la medicin se concentra en la informacin financiera y la contabilidad, pocas empresas en el mundo han instalado un mtodo que abarque ms all de la perspectiva econmica y que contemple varias perspectivas, como la de los clientes, los procesos, el uso de la tecnologa, la de recursos humanos y la de mercado. El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC, en ingls) es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratgicos de una organizacin. El concepto rompe con el sistema tradicional de administracin del presupuesto que slo se concentra en el resultado financiero. Por consiguiente, con el presente trabajo abordaremos el mapa de la estrategia y el tablero balanceado donde se representan visualmente las perspectivas que el modelo busca atacar y llevan a la empresa a alcanzar las ventajas estratgicas en conjunto con las operaciones de la empresa. Ese mapa incluye indicadores que miden el valor de xito o fracaso de un objetivo, las metas, los compromisos y planes de accin. Finalizando con el anlisis de un caso, donde se visualizar con un ejemplo prctico el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

II.- DESARROLLO 1. MARCO TERICO El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro Integral ha despertado gran inters entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de lo ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimo aos. Independientemente del hecho de que los modelos de planificacin y gestin de empresas sean ms o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolucin de problemas que tienen las empresas y preocupan a los directivos. El Cuado de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia as como tambin las medidas de desempeo. Adems, permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad a largo plazo. 2. MARCO CONCEPTUAL a) ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos del negocio. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen

diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, cuando los seores David Norton y Robert Kaplan publican el concepto en la recista Harvard Business Review, tras un trabajo ordenado por la empresa de semiconductores Analog Devices Inc, un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto par la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. El BSC permite tener control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. b) QU ES BALANCED SCORECARD? Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin. A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo. El Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. El Balanced Scorecard proporciona una fotografa que permite examinar cmo se est acometiendo hoy la estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa, previamente, es necesario concretar la visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes perspectivas. El Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organizacin y, por tanto, slo es recomendable si se estima su utilidad. En ningn caso se trata de cambiar por cambiar. La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implementado en empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende del grado de

satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de la organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus elementos, se consigue simplificar la gestin, priorizar lo importante, alincar la organizacin y promover el aprendizaje en ella. c) ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD 1) Misin, visin y valores: La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuado. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de los elemento del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de las estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratgico. 2) Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: El Mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos es tener demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que tambin se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboracin de los mapas. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que se presenta agrupado en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatros perspectivas ms comnmente utilizadas son:

1. Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Aumentar el valor de la unidad. Crecimiento de ventas en segmentos claves. Mantener la rentabilidad fijada por la central.

2. Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Fidelizar clientes rentables. Mejorar la densidad de productos por clientes. Penetrar en nuevos canales. Aumentar ventas de nuevos productos. Mejorar la satisfaccin de clientes. Ser considerado lder por los distribuidores.

3. Perspectiva Interna: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Identificar nuevos clientes. Aumentar la intensidad de la relacin con clientes. Mejorar la calidad del servicio. Gestionar los recursos de forma eficiente. Convertirse en una e-company. Reforzar la imagen/marca.

4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia? Mejorar las capacidades de personas claves. Mejorar la comunicacin interna. Potenciar las alianzas claves. Adaptar la tecnologa a las necesidades. Conseguir fuentes de financiacin. Cambiar a una gestin por procesos.

El nombre con el que designa cada una de las perspectivas vara. As, por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama tambin de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de

infraestructuras o de innovacin. Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organizacin. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms de seis. Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Lo importante, es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as como en la experiencia. 3) Propuesta de valor al cliente: Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton, las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy y Wieserma en: 1. Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. 2. Relacin con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. 3. Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. 4) Indicadores y sus metas: Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio para visualizar si se estn cumpliendo o no los objetivos

estratgicos. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos objetivos estratgicos, se pueden utilizar ms de uno. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: 1. Indicadores por resultados: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto. Ejemplo: El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas. 2. Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permitan su consecucin. Ejemplo: El nmero de horas de formacin por empleado. Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin llamados objetivos). Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles. 5) Iniciativas estratgicas: Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la construccin de los objetivos estratgicos. En muchas organizaciones hay excesos de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. 6) Responsables y recursos: Cada objetivos, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas que van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. 7) Evaluacin subjetiva: Es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que se utilizan para la medicin.

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3. GESTIN El Balanced Scorecard proporciona el marco visual para integrar todos los

objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones, innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. El mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional). Los elementos que componen el Balaced Scorecard, no garantiza una implantacin con xito. El liderazgo por parte de la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajos son, entre otros, factores relevantes en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos claves en la implantacin, como su relacin con las personas, sus responsabilidades las barreras al cambio. Dado el enfoque integrador y global del Balanced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco imposible. Se trata de tener claros algunos aspectos que pueden allanar el camino de esa implantacin: - Un modelo simple. - Lenguaje comn. - Entender el modelo. - Liderazgo. - Comunicacin. - Participacin. - Equipo de proyecto. 4. CASO APLICADO: BSC A EMPRESA PYME (PASTELERA)

Se tiene una empresa de organizacin tipo familiar, su negocio lleva 10 aos en el cual mantiene una clientela fiel a su concepto. Los dueos, junto a gerentes y trabajadores estn de acuerdo en dar un paso adelante y desean plantearse un nuevo horizonte e inyectar un control ms profesional al tomar conocimiento de las herramientas de gestin que existen actualmente. Con este objeto se ha contratado la asesora externa de un grupo de estudiantes de Ingeniera de Ejecucin en Control de Gestin los que tras un estudio previo sugieren la implementacin de la herramienta BSC. En el estudio previo de las condiciones administrativas, estrategia y organigrama se resuelve lo siguiente:

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La empresa se encuentra en un momento de cambio cultural de su forma de hacer y gestionar el negocio y tanto dueos como gerentes consideran imprescindible transformar su actual infraestructura gerencial por otra que les provea mayor liquidez y rentabilidad. Formulacin estratgica desarrollada junto a empresarios y colaboradores directos: Consenso y Declaracin de la Visin y Valores del negocio entre los miembros de la alta direccin. Definicin de la misin de la empresa en mbitos de producto, mercado, geografa y modo de lograr liderazgo. Declaracin de los Objetivos Centrales en las cuatro perspectivas vitales. Formulacin de los Objetivos Estratgicos como impulsores de los objetivos centrales (mapa estratgico). Identificacin de indicadores de resultados para los objetivos Establecimiento de metas para los Objetivos Generacin de planes de accin Proposicin del organigrama empresarial.

Vision Empresarial: Somos una empresa consolidada del sector alimenticio que provee productos del rea de pastelera con alta calidad y en base a los mejores ingredientes del mercado, orientados a satisfacer los gustos ms exigentes de nuestros clientes . Valores de la Empresa: Nos caracterizamos por elaborar nuestros productos con integridad profesional, agregamos confianza, transparencia, compromiso y creatividad, la que vemos reflejada con la preferencia por parte de nuestros clientes. Misin: Nuestro esfuerzo consiste en lograr ser percibidos por el mercado como una empresa que ofrece el mismo y mejor servicio en todo momento y lugar, explorando siempre nuevas oportunidades que agreguen valor al negocio. Reconocemos, desarrollamos e incorporamos la calidad distintiva desde cuatro pilares fundamentales: fuerte orientacin al cliente, personal altamente competente, motivado e involucrado, mejoramiento e innovacin continua de procesos claves y poltica de precios orientada a seleccin de clientes. Adems de ser reconocidos en nuestra regin, buscamos incursionar y posicionarnos en el mercado nacional. Definicin de los Objetivos Centrales del Negocio: Se toman en cuenta las cuatro perspectivas principales del concepto. Financiera: - Incrementar el crecimiento del valor agregado - Aceptar nuevos proyectos que permitan generar Valor Agregado. Cliente: - Incremetar nuestra participacion en el mercado manteniendo los actuales y diversificar la cartera actual y cobertura geogrfica. Nuestra propuesta apunta a mejorar la satisfaccin del cliente. - Que neustros clientes nos perciban como una empresa de excelencia en todo lugar y momento de encuentro con ellos, con sello de calidad, confiabiliad y puntualidad en la prestacion de servicios, cumpleimiento de especificacione stecnicas y sanitarias, operaciones con comunicacin fluida y efectiva con nuestros clientes.

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Procesos Internos: - Generar valor agregado a traves del conocimiento profundo de nuestros clientes, sus necesidades cambiantes y de los productos ampliados y procesos que los satisfacen. - Proveer productos de excelencia a nuestros clientes, a tarves del aseguramiento y mejora continua de la calidad de nuestros procesos claves, incrementando productividad e innovacin permanente que permita agregar valor a la empresa. Crecimiento y Desarrollo: - Desarrollar y/o ampliar las competencias profesionales de toda la organizacin, con capacitacin permanente, con objeto de incrementar la competividad. - Satisfacer las espectativas laborales, economicas y de bienestar de nuestros colaboradores, a travs de incentivos monetarios y no monetarios, basandose en el reconocimiento del valor economico que ellos aportan. - La empresa guiar sus operaciones con apego estricto a los valores corporativos y declarados de la organizacin. Formulacin de los Objetivos Estratgicos como impulsores de los objetivos centrales. Apegndonos fielmente a los objetivos centrales de la organizacin, separamos segn puntos de vista y graficamos implicancia de algunos procesos que nos llevan a cumplir los otros objetivos, ya sea desde un mismo o desde otra prespectiva. De esta manera concluimos en la confeccin del siguiente mapa estratgico: Mapa Estratgico:

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Tras la confeccin de este mapa, tenemos una idea ms clara de los objetivos centrales, estratgicos y los indicadores necesarios para controlar estos. A la vez tambin de aqu se generan las respectivas metas y planes de accin o medidas correctoras de la direccin que ser observada a partir de los indicadores. Dependiendo de la importancia de evaluar cada objetivo dentro de las tareas crticas de cada proceso, se definen los tiempos de evaluacin de los indicadores y se incorporan a la estructura junto con su definicin de clculo. Por tratarse de una aplicacin didctica del concepto no se analizaron los antecedentes tan a fondo como para generar los valores y frmulas de clculo de cada indicador, sin embargo como informacin adicional postulamos que estos indicadores son calculados en su mayora por datos financieros, complementados con informacin de tipo administrativa y dependiendo de lso departamentos involucrados, los costos o inversin que aplica en cada caso. Para la inversin de tipo computacional o informtica de sistemas, se considera como indicadores el porcentaje de implementacin de cada una de las fases involucradas. Esta informacin se ve reflejada en la siguiente tabla, la que agrega a los objetivos centrales el detalle de los objetivos especficos, metas y planes de accin:

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Organigrama: Si bien no est contemplado dentro del proceso de implantacin comn de la herramienta BSC, se implementa un nuevo organigrama (en la realidad no exista un diseo organizacional medianamente aplicable). Este refuerza ms que nada la definicin de cargos y responsabilidades... En la implementacin de este Organigrama se insertar un organismo colegiado que tendr por misin abordar los temas ineherentes al BSC y consensuar las desiciones que alli se adopten (Comit Ejecutivo). El control se basar en monitoreo de los resultados obtenidos, segn perodo de control, de los indicadores o inductores de objetivos.

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REFLEXIN FINAL Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos valores escondidos (el capital intelectual), la compaa no subsistir en el largo plazo.

Leif Edvinsson.

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III.- CONCLUSIN Del anlisis el presente trabajo, se han analizado los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificacin y gestin. problemas a la hora de implantarlos. Para que el Balanced Scorecard tenga el xito esperado, es necesario contar con el apoyo de sus mximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de las personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para un implantacin con xito. Una buena gestin del cambio es fundamental. Es importante sealar, que el Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos sealados. En definitiva, el Balanced Scorecard es un instrumento muy til para la direccin de las empresas, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implica a la direccin de la empresa. Muchas organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido

IV. BIBLIOGRAFA - Dvila A., El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos Alumnos del IESE N 75, 1999.