Estrategias de Comunicación

(HE60-HE63)

FUENTES DE INFORMACIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Fuente 1: Tipos de cultura organizacional
Si bien se han planteado diversas tipologías de la cultura organizacional, como la de
Wallach (1983), la de Quinn y McGrath (1985) y la de Denison y Mishra (1995), diversos
estudios alrededor de aquella (Pedraja-Rejas et al., 2020; Ramos Garza, L. y Ramos Garza,
C., 2021; Silva Jiménez et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020), resaltan la elaborada
por Cameron y Quinn, la cual está siendo la más utilizada e influyente para entender el
funcionamiento efectivo de una organización. Esta tipología está conformada por cuatro
tipos: la cultura organizacional jerárquica, la del mercado, la del clan y la adhocrática. Un
dato importante que señalan sus autores es que la cultura del clan se contrapone a la del
mercado, así como la adhocrática se contrapone a la jerárquica (Cameron y Quinn, 2006).
No obstante, los mismos mencionan que no se les debe considerar entidades
independientes, ya que, en realidad, lo que se da es una predominancia de características de
un tipo frente a los otros. A continuación, se explica cada una de ellas.

La cultura jerárquica (control)

La cultura jerárquica o burocrática se caracteriza por poseer una estructura
organizacional muy rígida, con políticas y procedimientos estandarizados, además del
control estricto y las responsabilidades bien definidas (Vesga Rodríguez et al., 2020). Las
personas que pertenecen a estas organizaciones son por lo general sistemáticas, cuidadosas
y prácticas. Por ello, es que este tipo de cultura resulta ser la menos aceptado por las nuevas
generaciones (millenial y generación z) (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021).
Según Cameron y Quinn (2006), las preocupaciones que tiene este tipo de
organización a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia, ya que para
estas el mantener a la organización sin problemas es muy valorado. Los ejemplos de este
tipo de cultura son los típicos restaurantes de comida rápida de EE. UU. (McDonald's), las
grandes corporaciones automovilísticas (Ford Motor Company) y las agencias
gubernamentales (Departamento de Justicia de EE. UU.) (Cameron y Quinn, 2006).
La cultura del mercado (competir)
La cultura del mercado (o mercadeo) se caracteriza por su competitividad y
orientación hacia los resultados. Los líderes son jefes altamente exigentes, quienes
establecen, generalmente, expectativas elevadas, lo que provoca la rivalidad entre los
miembros de la organización. El ofrecer un precio competitivo, así como el superar a la
competencia para ser el líder en el mercado son los elementos que miden el éxito de este
tipo de organizaciones (Cameron y Quinn, 2006; Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga
Rodríguez et al., 2020). Su lema es “hacer las cosas rápidamente” (Ramos Garza, L. y
Ramos Garza, C., 2021).
Según Cameron y Quinn (2006), este tipo de organización se orienta hacia el
entorno externo en lugar de los asuntos internos. Se centra en transacciones con grupos
(principalmente) externos, como proveedores, clientes, sindicatos y reguladores. A
diferencia de una organización jerárquica, donde el control interno se mantiene mediante
reglas, trabajos especializados y decisiones centralizadas, la cultura del mercado se enfoca
en la realización de transacciones (intercambios, ventas, contratos) con otros grupos para
crear una ventaja competitiva. La principal tarea de la administración de este tipo de
organización es impulsar a la misma hacia la productividad, los resultados y la ganancia. Se
asume en esta que una estrategia agresiva conduce a la productividad y a la rentabilidad,
objetivos principales de la organización.
Un caso que ejemplifica muy bien las características de la cultura del mercado es la
historia empresarial de Philips Electronics. Cuando la compañía perdió la participación del
mercado europeo, tuvo que cambiar de CEO, quien instituyó de forma decidida un proceso
llamado Centurión. Este impulsó el paso de una empresa tipo jerárquica (relativamente
complaciente y arrogante) a una enfocada en el cliente, a los rendimientos superiores de los
activos, y a la mejora de la competitividad empresarial, es decir, a una cultura del
mercado. Un ejemplo similar es la de Xerox, quien carecía de una cultura competitiva. Esta
falta la llevó a perder en la década de 1990 su participación significativa en las ventas de
tecnología frente a las compañías de Asia. El nombramiento de una nueva directora
ejecutiva, Anne Mulcahy, dio inicio al cambio de rumbo de Xerox en el 2000 (Cameron y
Quinn, 2006).

La cultura del clan (colaborar)

En la cultura organizacional grupal o del clan, cuyo nombre se debe a su semejanza
a la estructura organizacional de una familia, prevalece un enfoque hacia el trabajo en
equipo y el apoyo entre sus integrantes, lo que genera un ambiente de trabajo flexible y
amigable. Sus valores más importantes son la lealtad y la tradición, características que
mantienen la unidad del grupo (Cameron y Quinn, 2006; Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga
Rodríguez et al., 2020). En cuanto a los líderes de este tipo de cultura, se les considera
como mentores o coaches (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021; Vesga Rodríguez et
al., 2020). El éxito de estas organizaciones tipo clan se da si se cubre las necesidades y
expectativas de los clientes, y se consigue a la vez empoderar a los empleados, ya que esto
último generaría su participación, compromiso y lealtad (Ramos Garza, L. y Ramos Garza,
C., 2021).
Según Cameron y Quinn (2006), un ejemplo de cultura de clan es Pixar, el creador
de filmes animados de gran éxito. Esta empresa realiza sus películas de manera diferente a
la mayoría de las compañías cinematográficas, las cuales reúnen a personas muy talentosas,
les proporcionan recursos y flexibilidad, y luego las dejan (una cultura tipo
adhocrática). Pixar es diferente; esta ha desarrollado una cultura muy unida, llena de
colaboradores que se mantienen juntos, aprenden unos de otros y se esfuerzan por mejorar
con cada producción. Por ello, los contratos en esta organización suelen ser a largo plazo y
no por un proyecto en particular.

La cultura adhocrática (creación)

La cultura organizacional adhocrática (proviene del latín ad hoc, lo que implica algo
temporal) se concibe como una altamente flexible y creativa, así como aquella en la que la
incertidumbre, ambigüedad y sobrecarga de información es típica en ella (Cameron y
Quinn, 2006). Las organizaciones que pertenecen a este tipo de cultura (o son próximas)
tienden a ser innovadoras; les agrada aceptar desafíos y responden rápidamente a los
cambios del mercado (Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020). Sus líderes
son calificados como innovadores e inquietos, pues siempre están buscando nuevas formas
de hacer las cosas. El énfasis a largo plazo está en el crecimiento rápido y la adquisición de
nuevos recursos. Se considera, asimismo, que una organización adhocrática es exitosa si la
empresa logra producir nuevos conocimientos, productos y servicios (Ramos Garza, L. y
Ramos Garza, C., 2021). Según Cameron y Quinn (2006), los supuestos de este tipo de
cultura son que las iniciativas innovadoras y pioneras conducen al éxito, y que la principal
tarea de la administración es la de fomentar el espíritu empresarial, la creatividad y la
actividad de vanguardia.
La organización de la adhocracia se puede encontrar con frecuencia en industrias
como la aeroespacial, el desarrollo de software, la consultoría de grupos de expertos y la
cinematografía. Un desafío importante para estas organizaciones es producir productos y
servicios innovadores y adaptarse rápidamente a las nuevas oportunidades. A diferencia de
la cultura del mercado o la de la jerarquía, las organizaciones adhocráticas no tienen
relaciones centralizadas de poder o autoridad; su poder fluye de un individuo a otro o de un
equipo de trabajo a otro, dependiendo del problema que se esté abordando en ese momento.
Por ejemplo, en una empresa de consultoría, cada demanda de un cliente diferente se trata
como un proyecto independiente, y se establece un diseño organizacional temporal para
realizar la tarea. Cuando finaliza el proyecto, la estructura se desintegra. Ejemplos bien
conocidos de otras empresas con cultura adhocrática son Google, IDEO, Genentech, Menlo
Innovation y la mayoría de las empresas emergentes y emprendedoras (Cameron y Quinn,
2006).

Los tipos de cultura organizacional y el marco de valores en competencia (MVC)

 Estos cuatro tipos de cultura organizacional elaborados por Cameron y Quinn
(2006) pueden ser observados dentro del Marco de valores en competencia (MVC) que se
utiliza para entender los valores básicos que componen a una organización. A continuación,
se presenta la figura 1 en la que se disponen los tipos de cultura a partir de las dimensiones
del marco de valores en competencia.

Figura 1
Identificación de valores en competencia en la organización y tipos de cultura
organizacional

Nota: La figura muestra los valores de la flexibilidad y discreción en competencia con el de la

estabilidad y control (en el eje vertical), así como el de la atención a lo interno y la integración
frente a la de lo externo y lo diferenciado (en el eje horizontal). Tomado de Diagnóstico y cambio
de la cultura organizacional: basado en el marco de valores en competencia (3.a ed.) (p.35), por K.
Cameron y R. Quinn, 2011 [2006], Jossey-Bass

Como vemos, los autores destacan dos dimensiones: una de estas, la flexibilidad y la
prudencia que se contraponen a la estabilidad y el control, lo que nos indicaría que algunas
organizaciones se considerarían efectivas si tienden al cambio, y otras lo serían si se
mantienen estables y predecibles; asimismo, otra dimensión, la del enfoque hacia lo externo
que se contrapone a la del enfoque hacia lo interno, lo que nos indicaría que algunas
organizaciones son vistas como efectivas si tienen características internas armoniosas,
mientras que otras se consideran efectivas si se enfocan en interactuar o competir con otras
fuera de sus límites (Cameron y Quinn, 2006; Pedraja-Rejas et al., 2020).
Si utilizamos esta marco de valores para explicar su implicancia en los tipo de
cultura organizacional quedaría de la siguiente manera: a) la cultura del clan corresponde
a la flexibilidad y al enfoque interno, donde los miembros de la institución participan en la
toma de decisiones y se potencia el trabajo en equipo; b) la cultura adhocrática se
delimita con la flexibilidad y enfoque externo, en donde la innovación emerge como medio
de funcionamiento organizacional, así como la especialización y el cambio rápido dentro de
la organización son su centro; c) la cultura jerárquica posee un enfoque interno y de
estabilidad, la cual se caracteriza por un enfoque vertical en los niveles de mando y se
centra en la eficacia; y d) la cultura del mercado se asociaría principalmente con la
competitividad y el éxito, así como con la necesidad de crear transacciones con organismos
externos y obtener ventaja competitiva en su nicho organizacional (Silva Jiménez et al.,
2020).
Finalmente, la relación entre los tipos de cultura con el marco de valores en
competencia se puede sistematizar en una tabla.
Tabla 1
Características y dimensiones de las culturas según su tipo

Tipos de Cultura Dimensiones Características

Cultura de Clan Flexibilidad y prudencia – enfoque Flexibilidad, cooperación y trabajo en

interno e integración. equipo.

Cultura Adhocrática Flexibilidad y prudencia – enfoque Adaptabilidad e innovación.

externo y diferenciación.

Cultura Jerárquica Estabilidad y control – enfoque Responsabilidades, procesos y reglas

interno e integración. definidas.

Cultura de Mercado Estabilidad y control – enfoque Competitivos y enfocados a los

externo y diferenciación. resultados.

Nota: Tomado de Liderazgo y cultura organizacional como factores de influencia en la calidad

universitaria: un análisis conceptual. Formación Universitaria, 13(5), pp. 3-14, por L. Pedraja-
Rejas, Í. Marchioni-Choque, C. Espinoza-Marchant y C. Muñoz-Fritis, 2020,
https://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-50062020000500003&lang=pt

Referencias
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture.
Jossey-Bass.
Pedraja-Rejas, L., Marchioni-Choque, Í., Espinoza-Marchant, C. & Muñoz-Fritis, C.
(2020). Liderazgo y cultura organizacional como factores de influencia en la calidad
universitaria: un análisis conceptual. Formación Universitaria,13(5), 3-14.
https://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
50062020000500003&lang=pt
Ramos Garza, L. & Ramos Garza, C. (2021). Potenciación de la cultura organizacional en
organizaciones mexicanas. Lúmina 22(1), 1-18.
https://doi.org/10.30554/lumina.v22.n1.4079.2021
Silva Jiménez, D., Méndez Celis, P. B., Arancibia Morales, D. & Cortes Tello, F. (2020).
La importancia del clima y cultura organizacional para la atención en instituciones
 de salud. Revista Universidad y Sociedad,12(1), 53-60.
https://www.researchgate.net/publication/345988728_07_THE_IMPORTANCE_O
F_THE_CLIMATE_AND_ORGANIZATIONAL_CULTURE_FOR_THE_ATTEN
TION_IN_HEALTH_INSTITUTIONS_LA_IMPORTANCIA
Vesga Rodríguez, J., García Rubiano, M., Forero Aponte, C., Aguilar Bustamante, M.,
Jaramillo, J., Quiroz González, E., Castaño González, E., Jaramillo, V. & Gómez
Vélez, M. (2020). Aspectos de la cultura organizacional y su relación con la
disposición al cambio organizacional. Suma Psicológica 27(1), 52-61.
https://doi.org/10.14349/sumapsi.2020.v27.n1.7