Cultura Organizacional

Por: Katherine Bueno Gómez, Gabriela Celis Vargas, Natalia Gómez Ciro, Alejandra López

Galvis, Fabiana Mejía Zapata

1. ¿Qué es cultura organizacional?

Desde Robbins (1998), la cultura organizacional se refiere a un “(…) sistema de

significados compartidos” (Robbins, 1998, p. 255) por todos los miembros de una

organización, de manera que puedan distinguirse entre las demás organizaciones. Para este

autor, la cultura en la organización cumple la función de orientar y constituir las actitudes y

comportamientos de los trabajadores (Robbins, 2004).

Desde otra perspectiva, Denison (2010) propone que la cultura organizacional es

aquello que le permite a una organización constituir una identidad única, teniendo en cuenta

unos valores y principios que le son propios. Además, se constituye a lo largo del tiempo, a

través de las experiencias que compartimos con los demás miembros de la organización

(Denison Consulting, 2016). Este autor plantea un modelo de cultura organizacional, en el

cual define cuatro aspectos culturales que inciden sobre la efectividad de una organización,

estos son: la misión, la consistencia, la participación y la adaptabilidad (Denison y Mishra,

1995).

Por otro lado, Schein (1988) realiza una de las definiciones más aceptadas entre los

teóricos sobre la cultura organizacional:

“(...) modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e

integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser

consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como

el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” (p. 25-26).

 Por último, Cameron y Quinn (2011) definen la cultura organizacional como aquello

que “(…) se refleja por los valores, los estilos de liderazgo dominantes, el lenguaje y los

símbolos, los procedimientos y rutinas y las definiciones de éxito que hacen a una

organización única” (p. 22). Estos autores proponen el Modelo de Valores en Competencia,

en el cual se plantean dos dimensiones que determinan la efectividad de una organización

(Cameron y Quinn, 2011): la primera de ellas “(…) diferencia criterios de efectividad que

enfatizan la flexibilidad, discreción y dinamismo de criterios que enfatizan la estabilidad,

orden y control”(p. 33), mientras que la segunda “(…) diferencia criterios de efectividad que

enfatizan una orientación interna, integración y unidad de criterios que enfatizan una

orientación externa, diferenciación y rivalidad” (p. 38-39). Los cruces que se presentan entre

estas dimensiones dan paso a cuatro diferentes tipos de cultura organizacional: jerarquía,

mercado, clan y adhocracia (Cameron y Quinn, 2011).

2. ¿Cómo se mide?

En primer lugar, debe resaltarse que la importancia de medir o evaluar la cultura

organizacional (CO) radica en que permitirá conocer el impacto que esta genera en los

resultados de una empresa (Carrillo, 2016). Sin embargo, existen dificultades para medirla,

pues es complicado cuantificar valores, creencias y prácticas institucionales; incluso algunos

autores han expresado que no existen instrumentos para medirla con precisión debido a que el

comportamiento de las personas y el ambiente se encuentra en constante cambio (Toca y

Carrillo, 2009). Por lo anterior, la evaluación de la CO se ha centrado en la identificación de

las distintas dimensiones culturales por medio de dos enfoques, el cualitativo y el

cuantitativo, y se sugiere una triangulación de las herramientas de estos, pues proporcionan

diversos puntos para entender la CO que pueden complementarse (Toca y Carrillo, 2009). No

obstante, la elección de uno u otro enfoque depende en gran parte de los objetivos que tenga

el estudio (Toca y Carrillo, 2009).

 Con respecto al uso del enfoque cualitativo para medir la CO, se plantea que este

generalmente “(...) ofrece como resultado una distinción binaria: 1) una cultura fuerte,

diferenciada porque proporciona un claro sentido de identidad (...) y 2) una cultura débil, es

decir, carente de valores y prácticas bien definidas” (Toca y Carrillo, 2009, p.126). De igual

manera, se mencionan algunos de los estudios más utilizados, entre los cuales se encuentran

la etnografía, el grupo focal, la percepción de valores y filosofías, los juegos proyectivos, las

entrevistas a profundidad y el intercambio de roles (Toca y Carrillo, 2009).

Por otro lado, con respecto al enfoque cuantitativo, se expresa que es el más elegido,

para evaluar la CO, pues hay un “(...) interés por determinar la relación de esta con el

desempeño y la calidad en las organizaciones” (Toca y Carrillo, 2009, p.126). Este interés ha

impulsado el diseño de distintas herramientas para medir la CO, entre los cuales se

encuentran el Cuestionario de la Ideología Organizacional de Harrison, el Inventario de

Cultura Organizacional, el Cuestionario de Cultura de MacKenzie, entre otros (Toca y

Carrillo, 2009). Cabe resaltar que la mayoría de instrumentos se basan en el Modelo de

Valores en Competencia (MVC) propuesto por Cameron y Quinn, como el Instrumento de

Evaluación de Cultura Organizacional (OCAI), el cual es el más usado en el mundo actual

(Toca y Carrillo, 2009; Cameron y Quinn, 2011).

3. ¿Qué dicen los estudios?

En este punto, se seleccionaron seis estudios para conocer qué se ha investigado hasta

el momento sobre la CO. Se revisaron tres artículos de Colombia, uno de Estados Unidos,

uno de Bahrein (Oriente Medio), y por último uno de Holanda (Países Bajos).

El primer artículo trata sobre el papel que tiene la cultura organizacional en la

transferencia de conocimiento en las instituciones de investigación ubicadas en el triángulo

del café (Marulanda, López y Cruz, 2018). Entre sus resultados se observa que la cultura
organizacional es un factor relevante en la transferencia de conocimiento en estas

organizaciones; sin embargo, es necesario continuar promoviéndola (Marulanda et al., 2018).

El segundo artículo (Vesga, García, Forero, Aguilar, Jaramillo, Quiroz, Castaño,

Andrade y Gómez, 2020), tuvo como objetivo determinar la relación entre los aspectos de la

cultura organizacional y la disposición al cambio organizacional en instituciones educativas

superiores (IES) nacionales. Para ello, se hizo uso de dos instrumentos de medición

-Instrumento de Disposición al cambio organizacional y la OCAI-. En el análisis de

resultados se observa la prevalencia de una cultura organizacional jerárquica en las IES

participantes, así como una correlación positiva y significativa entre las dos variables

estudiadas (Vesga et al., 2020).

En el tercer artículo, se resalta la importancia de observar la orientación del mercado

en organizaciones familiares de la ciudad de Pasto, enfocándose en su capacidad de

innovación y en su cultura organizacional (Solarte, Solarte y Vinasco, 2020). Este concluye

que tanto la competitividad, la innovación y la cultura organizacional, aunque no sean

variables que se relacionan entre sí, se consideran necesarias para que una empresa se

mantenga a lo largo del tiempo; por esto, se requiere prestar una mayor atención a estas

variables como ejes esenciales para la productividad de estas organizaciones (Solarte et al.,

2020).

Por otro lado, en Bahrein (Oriente Medio) se realizó una investigación que tuvo como

propósito investigar la relación entre cultura organizacional y satisfacción laboral en una

empresa de telecomunicaciones en Bahrein, y evaluar la importancia relativa de cada

dimensión de la cultura organizacional utilizando el Modelo Marco de Valor del Cliente (Al-

Shammari y Al-Am, 2018). Allí, se evidenció que el tipo de cultura organizacional dominante

era la cultura de mercado, y se encontró una relación significativa entre la cultura del clan y
la satisfacción laboral, pues es en el ambiente familiar y amigable en donde los trabajadores

manifiestan mayor comodidad, y por ende, mayor productividad (Al-Shammari y Al-Am,

2018).

En el quinto artículo, que consiste en un estudio longitudinal realizado en Estados

Unidos durante seis años con diversos concesionarios de automóviles, se evidenció que la

cultura predice las calificaciones posteriores de satisfacción del cliente y ventas de vehículos

(Boyce, Nieminen, Gillespie, Ryan y Denison, 2015). También, se observó que la cultura

organizacional genera unos efectos positivos en el desempeño del trabajador y las ventas de

los productos (Boyce et al., 2015).

Para finalizar, se revisó una investigación realizada en Holanda (Países Bajos) con

empresas más propensas a ser automatizadas para saber cuál es el papel moderador de la

cultura organizacional -cultura del aprendizaje y cultura autoritaria- en la inseguridad laboral

percibida debido a la conciencia STARA -Tecnología Inteligente, Robótica de Inteligencia

Artificial y Algoritmos- (Lingmont y Alexiou, 2020). Se encontró que la conciencia STARA

aumenta la percepción de la inseguridad laboral en los trabajadores, aunque esta última es

mayor cuando se presenta en una cultura autoritaria (Lingmont y Alexiou, 2020).

Referencias

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telecommunications company in the kingdom of Bahrain. Polish journal of

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