TF - Gil Gonzales - Vasquez Clemente

PLANTILLA N° 05
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II
TRABAJO FINAL TF01
TÍTULO: “PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDIDAD EN

UNA EMPRESA DEL RUBRO TEXTIL EMPLEANDO LEAN
MANUFACTURING EN EL PROCESO DE CONFECCIÓN”
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Lean Manufacturing
ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Manufacturing & Desing
ALUMNO N°01: Gil Gonzales, Martin CÓDIGO: U201413786
ALUMNO N°02: Vásquez Clemente, Jose Antonio CÓDIGO: U201317481
ASESOR METODOLÓGICO: Alexander Peralta Serrano
ASESOR TEMÁTICO: Jose Antonio Velásquez Costa
Lima 21 de Febrero, 2022-0

ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 4
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: ..................................................................... 4
1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA................................... 4
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ......................................................................... 5
1.1.3 CASO DE ESTUDIO ....................................................................................... 7
1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 9
1.2 PROPUESTA DE TEMAS/TECNICAS DE INVESTIGACIÓN............................ 9
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL APORTE/VALOR AGREGADO 10
1.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ......................................................... 11
1.5. MOTIVACIÓN .................................................................................................. 13
1.6. GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................................ 13
1.6.1. Objetivos ........................................................................................................ 13
1.6.2. Cronograma proyectado .................................................................................. 14
1.6.3. Gestión de recursos / presupuesto ................................................................... 17
1.6.4. Alcance .......................................................................................................... 18
1.6.5. Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado ............ 18
CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE ................................................................................ 19
2.1. PREFACIO ........................................................................................................ 19
2.2 RESUMEN ......................................................................................................... 22
2.3 CONCLUSIONES............................................................................................... 38
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: PEA – Empleo por segmento laboral en el Perú, 2021 ............................................ 5
Figura 2: Diagrama de Pareto – Causas principales................................................................ 6
Figura 3: Árbol de Problemas ................................................................................................ 6
Figura 4: División de Mypes por sector manufacturero, 2019 ................................................ 7
Figura 5: Organigrama de Textil S.A.C ................................................................................. 8
Figura 6: Modelo Propuesto ................................................................................................ 11
Figura 7: Cronograma tentativo ........................................................................................... 16
INDICES DE TABLAS
Tabla 1: Cantidad de calzados producidos en 201, 2019 y 2020. ............................................ 5
Tabla 2: Cronograma proyectado ........................................................................................ 14
Tabla 3: Presupuesto 5S ...................................................................................................... 17
Tabla 4: Presupuesto SW..................................................................................................... 17
Tabla 5: Comparación de propuestas ................................................................................... 18
Tabla 6: Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico .................................. 20

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:
1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
El economista (Loayza, 2021) del departamento de investigación del Banco Mundial, afirma
que el crecimiento de los países europeos eran principalmente por cambios positivos en la
productividad de las empresas.
Por otro lado, el (Fondo Monetario Internacional, 2019) menciona que en el continente europeo
existe gran cantidad de empresas pequeñas que no optan por invertir en su crecimiento pese a
que la productividad en empresas más grandes es 65% mayor al promedio, mientras que en las
pymes no alcanza ni a la mitad de la media. Un estudio realizado por el (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, 2020) señala que las dificultades de que este tipo de empresas se consoliden en
grande son porque el mercado de financiamiento están remisos a tomar riesgos por la
inflexibilidad del mercado laboral y la falta de ambición del liderazgo empresarial.
(Flor & Jhonatan, 2021) expresan que las empresas latinoamericanas son comparadas según la
cantidad de personal empleado, por ejemplo, en la gran mayoría de países latinoamericanos,
en las microempresas varía entre 9 y 10 trabajadores, y en las pequeñas empresas de 11 a 50
trabajadores. Por lo que, el rol de las Mypes es importante por los puestos de trabajo, ya que
genera un gran porcentaje de empleo que sirve para contrarrestar las tasas de desempleo
existente en América Latina. Pese a ello, su participación en el Producto Bruto Interno (PBI)
es reducida debido al bajo nivel de crecimiento que tienen.
(PRODUCE, 2021) afirma que en los últimos años la economía ha sido lastimada por la
pandemia, por una baja del 57,7% en la inversión bruta fija. Dicho resultado está relacionado
con el cierre definitivo empresas generando desempleo, inestabilidad política y social y
reducción de la competitividad entre países.
A pesar de ello, las Pymes peruanas contribuyen significativamente al país, por representar el
95.30% de empresas y el 42% del PBI nacional, lo cual significa una tasa de importancia que
se refleja en la economía peruana.
Por otro lado, la generación de empleo es el mayor aporte de las Mypes con 59.60%, pese a
que las condiciones no son las adecuadas, pero es el motor que mueve la economía del país por
lo que es necesario que estas crezcan en beneficio de los ciudadanos peruanos. A continuación,
se ilustra la Población Económicamente Activa según el segmento laboral en el Perú.
Figura 1: PEA – Empleo por segmento laboral en el Perú, 2021
Fuente: INEI, Comex Perú (2021)
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

En el último semestre del 2021, en el área de confecciones se tuvo un notable decremento de
la productividad provocando elevadas pérdidas monetarias.
Tabla 1: Cantidad de calzados producidos en 201, 2019 y 2020.

Tipo de Producción en 2020 Producción en 2021
Producto (Pares/ Año) (Pares/ Año)
Sandalias 25000 25000
Reynas 7890 6490
Botines y rep 14590 13200
Escolar 980 1000
Total 48460 47160
Trabajadores 24 24
Horas/Año 50600 57600
Productividad 1.04 hr/par 1.22 hr/par
(Hr/par)
Fuente: Textil S.A.C, 2022
Dicha productividad, en Textil S.A.C fue de 1.22 hr/par mientras que (Leksic I. S., 2020)
indica que la best practice para que esta sea competitiva posee una productividad de 0.95 hr/par,
por lo que existe una brecha de 0.27 hr/par (28.42%).
Por otra parte, dicha problemática afecta directamente la economía de la compañía respecto a
los costos evidenciados en el estado de resultado del año 2021 que fue de S/. 518,994.00. Con
respecto a los costos por la baja productividad tienen un impacto económico de 11.11%, es
decir S/. 57,676.00 sobre el costo total.
La productividad es debido a las horas pérdidas en la producción por diversas causas, que serán
erradicadas posteriormente para resolver el 77% del problema principal según lo indica el
siguiente gráfico de Pareto.
Figura 2: Diagrama de Pareto – Causas principales
Figura 3: Árbol de Problemas

Las principales causas del problema, representan el 77% que son altos tiempos de espera y
transporte. La primera causa son altos tiempos de espera (46%), %) por la ausencia de
estandarización de las actividades, ya que los operarios realizan sus labores de acuerdo con su
criterio. La segunda causa es el retraso de las entregas por el transporte (31%) ya que los
operarios se trasladan constantemente alrededor del área por la búsqueda de los materiales
debido a que no hay un espacio destinado para las herramientas.
1.1.3 CASO DE ESTUDIO

A) DATOS GENERALES
La industria textilera es una actividad manufacturera, (PRODUCE, 2019) menciona que esta
misma està compuesta por el 24% de Mypes, de los cuales solo cerca del 19,8% se inclina por
la fabricación y comercialización de textiles
Figura 4: División de Mypes por sector manufacturero, 2019
Fuente: (PRODUCE, 2019)
Por lo que dicho sector genera alto porcentaje de empleo y según lo que afirma (Triveño, 2019)
, esta misma ha tenido una alta participación en el PBI manufacturero, ya que representa el
11% del PBI nacional y el 1,6% del PBI global. Además, representa alrededor del 32% de las
exportaciones manufacturadas.
(Triveño, 2019) afirmó que el Perú posee el Clúster Textil-Confeccionas más grande de
América Latino por algunas fortalezas del sector como el know how que permite la competición
centralista en el mercado internacional. Así como también el TLC con el país norteamericano
(EE.UU) y por la posición geográfica que cede el paso a la aceleración del aprovisionamiento
a los clientes.
B) DATOS ESPECÍFICOS
DATOS DE LA EMPRESA:
- Razón Social: TEXTIL ATE S.A.C. (20505250401)
- Dirección: Urb. Los Portales De Javier Pr Lote 21 Mz D ATE - LIMA – LIMA
- Actividades Comerciales: Preparación, Tejido y Acabado de Productos Textiles.
ORGANIGRAMA
Figura 5: Organigrama de Textil S.A.C
MISIÓN
Contamos con la pasión y compromiso de nuestra gente para satisfacer a nuestros clientes.
VISIÓN
Ser la primera empresa textil en entregar a sus clientes productos innovadores de alta calidad.
OBJETIVOS
- Incrementar las ventas de la compañía en un 5% anual para los clientes nacionales.
- Desarrollar sistemas de optimización de procesos para incrementar el margen
operacional en un 6% anual.
- Elevar la reputación de la empresa respecto a la exclusividad (Innovación) y
flexibilidad
1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera la aplicación de herramientas Lean Manufacturing ayudará con el incremento
de la productividad en Mypes del sector textil?
- Empleado herramientas de manufactura esbelta, tales como las 5S y la estandarización
de procesos, generarán cambios positivos por la reducción significativa de los tiempos de
producción, a partir de los puestos de trabajos limpios y ordenados con procesos estandarizados
y mayor comodidad del trabajador. Aquello incrementará notablemente en los índices de la
productividad, ya sea por alcanzar menor margen de error entre unidades producidas y
planificadas, así como también entre el tiempo real y disponible. Por lo que, de esta manera se
concluye que la compañía alcanzará objetivo planteados reduciendo brechas entre empresas
competitivas del sector, para una mayor reputación y crecimiento financiero.
1.2 PROPUESTA DE TEMAS/TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

LEAN MANUFACTURING: Lean Manufacturing es la metodología preferida de mejora
empresarial en el lugar de trabajo de muchas industrias de fabricación y procesamiento en todo
el mundo según la aclaración de (Leksic, Stefanic, & Veza, The impact of using different lean
manufacturing tools on waste reduction, 2020).
Nada inherente en Lean es específico de los procesos de fabricación discretos y, en los últimos
años, se ha convertido en una metodología común y eficaz en muchas otras industrias de
fabricación, procesamiento y servicios. Una definición formal podría ser: Lean es la
eliminación incesante de desperdicio. En la práctica, Lean se basa en:
 comprometer a los líderes del lugar de trabajo; • pedir a los empleados que establezcan
estándares acordados para su trabajo;
 empoderar a los empleados para que escriban sus propios estándares y los mejoren;
 la representación visual de datos clave de rendimiento de producción, lo que permite a
los empleados del nivel más bajo tomar decisiones operativas basadas en datos;
 formar a los empleados de operaciones y mantenimiento en equipos de fabricación; y
 aplicación de un conjunto de herramientas de mejora empresarial.
5S: (Cristina, Liviu, & Sorina, 2019) manifiesta que 5S se refiere a la limpieza, organización
y accesibilidad de los lugares de trabajo. La metodología Lean hace que el desempeño de la
producción y el mantenimiento sea visual de modo que, cuando uno ingresa a un lugar de
trabajo, las señales visuales simples en las paredes o junto al equipo muestran de un vistazo
cómo están progresando las cosas. Organizar el lugar de trabajo es el papel de 5S (para ordenar,
establecer, brillar, estandarizar y mantener).
Fundamentalmente, 5S se trata de organizar y visualizar el lugar de trabajo para que las
herramientas y el equipo estén ubicados cerca de donde se necesitan. Es una actividad continua.
La fábrica visual incluye tableros Kamishibai, que contienen tarjetas de dos caras que muestran
de inmediato si se ha llevado a cabo una tarea programada, también incluye lecciones de un
solo punto, la cual consiste en una página A4 en un formato estandarizado que demuestra el
correcto funcionamiento del equipo al que está conectado.
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: Según (Kezia, Kumar, & Sai, 2020) el trabajo

estandarizado es un procedimiento riguroso para estandarizar, documentar y mejorar
progresivamente la forma en que se hace el trabajo y es aplicable a todas las demás
herramientas Lean. Se implementa discutiendo las prácticas existentes para un proceso de
trabajo en particular y documentando un procedimiento de referencia. A través de sesiones de
lluvia de ideas o "kaizen" o mediante sugerencias hechas por los empleados en las reuniones
periódicas de fabricación, el procedimiento se mejora gradualmente. Una revelación para la
mayoría de las personas es que el proceso de implementar un procedimiento de referencia, que
luego es utilizado por todos los que hacen el trabajo, hace que el proceso sea medible
inmediatamente. Lo que sigue es un proceso creativo para mejorarlo. La recompensa de todos
los Elementos de la Fundación Lean es la liberación progresiva del tiempo de las personas. Los
lugares de trabajo frustrantes y estresantes se convierten en ambientes agradables donde la
principal preocupación es encontrar nuevas formas de mejorar las cosas. Se crean
oportunidades para que las personas aprendan y desarrollen habilidades.
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL APORTE/VALOR AGREGADO

La implementación de herramientas del Lean Manufacturing iniciará con las 5S y
posteriormente con la estandarización del trabajo. De esta manera, se eliminará el tiempo de
inactividad en el proceso, lo que afecta gravemente la productividad del área de confecciones.
Con ello se mantienen los puestos de trabajo organizados con actividades normalizadas para
aumentando la productividad global.
Figura 6: Modelo Propuesto
Fuente: Elaboración Propia, 2022
5S: Primero, se seleccionarán los materiales necesarios en cada actividad eliminando los
innecesarios. Segundo, los materiales seleccionados se dispondrán de manera ordenada y
notoria evitando retrasos provocados por la búsqueda de estos mismos. Tercero, se limpiará el
espacio operativo para prevenir accidentes. Finalmente, se estandarizarán las actividades en el
proceso.
Trabajo Estandarizado: Dicha herramienta se implementará después de que las 5S haya
obtenido un puntaje mayor al del inicio. Esta iniciará completando una ficha de cada acción
realizada por cada trabajador, como el tiempo y las características del producto. Los resultados
serán mostrados en gráficos para observar oportunidades de mejora que hará que los operarios
tomen conciencia de las acciones que ejecutan y asimismo brindar apoyo para la búsqueda de
soluciones.
1.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

 Según el estudio realizado por (Genett, y otros, 2019) en una empresa textil, se
identificaron diversas MUDAS que ralentizaban el proceso productivo. Para ello, se
escogieron herramientas Lean como 5S y estandarización del trabajo, con ello se obtuvo
una mejor organización de la planta y una optimización de los tiempos de fabricación, en
consecuencia, hubo una disminución de quejas, incremento e la productividad y mayores
márgenes de rentabilidad. Además, se obtuvo una reducción en las rutas de desplazamiento
de 40% y del 44.2% en los tiempos utilizados en el desplazamiento del proceso.
 (Realyv, Flor-moltalvo, & Blanco-fern, Implementation of Production Process
Standardization — A Case Study of a Publishing Company from the SMEs Sector , 2019)
sustentan que en una industria textil poseían un elevado tiempo para la entrega de
productos por lo que presentaban bajos índices de eficiencia y productividad. La principal
causa fue el incumplimiento de actividades que por consecuencia aumentaban los tiempos
de ciclos, otro motivo fueron los movimientos ineficientes debido al desorden de utillaje.
Como herramientas de solución optaron por estandarización de procesos y las 5S teniendo
como resultado una reducción en 66% de movimientos innecesarios, así como el tiempo
estándar que disminuyó 18.44% y la tasa de producción aumentó en un 63.2%.
 (Quispe & & Nureña Huaman) querían implementar métodos lean para aumentar la
eficiencia de la línea de producción de la fábrica de calzado. Uno de los problemas
emergentes en esta área es la desobediencia a las órdenes. Las causas más comunes son
retrasos en la producción y piezas defectuosas, que afectan la calidad del producto de
consumo final. La técnica propuesta es utilizar 3 herramientas delgadas, en las que la
primera es 5s, TPM y VSM, lo que aumenta la productividad en un 12,78%, reduce un par
de defectos en un 18,8% y reduce el tiempo en la zona de montaje terminado en 0,14
minutos.
 Según (A. & G., 2019) recomiendan implementar 5S y estandarizar el trabajo para reducir
grandes cantidades de material mal almacenado y tiempo de búsqueda de material, lo que
genera retrasos en la instalación de máquinas de ensamblaje y reduce la productividad de
las empresas de la industria del plástico. Los resultados mostraron que el tiempo de
búsqueda se redujo de 8,6 horas a 3,1 horas, la cultura laboral (moral de los empleados)
mejoró y los niveles de productividad aumentaron del 75% al 101%.
 Según la tesis de (Domínguez Matos) sustentan los problemas de la empresa de
incumplimiento de pedidos y baja productividad, obligando a los socios a tercerizar para
mantener contentos a los clientes. Como resultado, las ganancias anuales de la empresa
disminuyen y se incurre en costos. Las herramientas utilizadas son 5S, VSM y Balance en
Línea. La implementación de 5S contribuirá a la mejora de la calidad, estandarización y
mejora de la gestión de inventarios, lo que se traducirá en aspectos como la reducción de
costos. Por su parte, VSM entiende el proceso y recomienda mejoras en consecuencia.
Como resultado de la implementación de la metodología Lean, se lograron los siguientes
resultados. o Productos defectuosos mensuales reducidos en un 53,42%. o La aplicación
de 5 reglas aumentó la puntuación original en un 63,86 %. o Aumento de la productividad
en un 30,46%, lo que supone el fin de la externalización y cumplimiento de pedidos. o
Incrementar la producción de 1.334 pares de zapatos con un incremento de la utilidad anual
del 12,02%.
1.5. MOTIVACIÓN
En la actualidad, el sector textil se encuentra en crisis por los productos importados de China,
los mismos que en su mayoría son de baja calidad y precio. A partir de la literatura revisada,
se observó que no existe suficiente información sobre métodos de solución a los problemas que
presentan las medianas empresas del sector confección peruano.
La motivación principal para este caso de estudio es originar un impacto positivo en las
pequeñas empresas mediante herramientas Lean que ayuden a incrementar la rentabilidad para
que el negocio sea más competitivo. Con la aplicación se desea obtener una reducción de los
tiempos de producción a través de la disminución de distancias recorridas con un ambiente más
ordenado obteniendo una auditoría de las 5S con puntuación 10/10 y estandarizando procesos
eliminando tiempos de espera en un 18.44% como lo manifiesta (Realyv, Flor-moltalvo, &
Blanco-fern, Implementation of Production Process Standardization — A Case Study of a
Publishing Company from the SMEs Sector , 2019).
1.6. GESTIÓN DEL PROYECTO

1.6.1. Objetivos
A) GENERALES
Optimizar los tiempos de producción en el área de confecciones para incrementar la
productividad en la empresa Textil aplicando la metodología Lean.
B) ESPECÍFICOS
- Objetivo 1: Elaborar el marco teórico y estado del arte
- Objetivo 2: Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando herramientas Lean
- Objetivo 3: Diseñar y desarrollar las 5S y la estandarización de procesos
- Objetivo 4: Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como también
reconocer los alcances y limitaciones del estudio
1.6.2. Cronograma proyectado
Se presenta el tiempo estimado con las actividades a desarrollas, asimismo el diagrama de
Gantt. Para ello se incluye lo que se realiza en los cursos de Tesis I y Tesis II. Se espera que el
período de implementación del proyecto sea de aproximadamente 11 meses, del 2 de enero al
16 de diciembre.
Tabla 2: Cronograma proyectado

Duración
Nombre de tarea Comienzo Fin
(días)
Elaboración del diagnóstico 02/01/2022 36 07/02/2022
Recopilar información de data histórica y visita al área de trabajo 02/01/2022 7 09/01/2022
Realizar diagnóstico de situación actual de la empresa 09/01/2022 4 13/01/2022
Realizar descripción de losprocesos 13/01/2022 3 16/01/2022
Analizar procesos 16/01/2022 5 21/01/2022
Identificar problemas principalesen los procesos 21/01/2022 5 26/01/2022
Investigar técnicas empleadas parasolucionar los problemas 26/01/2022 5 31/01/2022
Formular un modelo de solución 31/01/2022 7 07/02/2022
Definición del aporte 07/02/2022 22 01/03/2022
Presentar medotología diseñada 01/03/2022 1 02/03/2022
Ejecución 28/03/2022 121 27/07/2022
Ejecución de la herramienta VSM 28/03/2022 20 17/04/2022
Identificar el cuello de botella en el proceso 28/03/2022 10 07/04/2022
Identificar los desperdicios 07/04/2022 10 17/04/2022
Ejecución de la herramienta 5S 17/04/2022 57 13/06/2022
Capacitar sobre herramienta 17/04/2022 7 24/04/2022
Seiri (Clasificación) 24/04/2022 12 06/05/2022
Seiton (Organización) 06/05/2022 12 18/05/2022
Seiso (Limpieza) 18/05/2022 10 28/05/2022
Seiketsu (Estandarizar) 28/05/2022 8 05/06/2022
Shitsuke (Mejora continua) 05/06/2022 8 13/06/2022
Ejecución de la herramientas SW 13/06/2022 44 27/07/2022
Capacitar sobre herramienta 13/06/2022 7 20/06/2022
Documentar con fotos, videos y entrevistas 20/06/2022 20 10/07/2022
Implementar formalmente el estándar 10/07/2022 7 17/07/2022
Observar resultados 17/07/2022 10 27/07/2022
Validación 16/09/2022 76 01/12/2022
Determinar métodos de validación de la solución elegida 16/09/2022 15 01/10/2022
Presentar métodos de validación a asesores 01/10/2022 2 03/10/2022
Recibir retroalimentación de método de validación 03/10/2022 2 05/10/2022
Corregir método de validación 05/10/2022 15 20/10/2022
Evaluar impacto de la solución diseñada 20/10/2022 15 04/11/2022
Medir impacto de la solución diseñada 04/11/2022 10 14/11/2022
Presentar evaluación y medición de impacto a asesores 14/11/2022 2 16/11/2022
Corregir la entrega de evaluación y medición de impacto 16/11/2022 15 01/12/2022
Conclusiones 01/12/2022 15 16/12/2022
Figura 7: Cronograma tentativo
Diagrama Gantt
02/01/2022 21/02/2022 12/04/2022 01/06/2022 21/07/2022 09/09/2022 29/10/2022
Elaboración del diagnóstico
Recopilar información de data histórica y visita al área de trabajo
Realizar diagnóstico de situación actual de la empresa
Realizar descripción de los…
Analizar procesos
Identificar problemas principales…
Investigar técnicas empleadas para…
Formular un modelo de solución
Definición del aporte
Presentar medotología diseñada
Ejecución
Ejecución de la herramienta VSM
Identificar el cuello de botella en el proceso
Identificar los desperdicios
Ejecución de la herramienta 5S
Capacitar sobre herramienta
Seiri (Clasificación)
Seiton (Organización)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Mejora continua)
Ejecución de la herramientas SW
Capacitar sobre herramienta
Documentar con fotos, videos y entrevistas
Implementar formalmente el estándar
Observar resultados
Validación
Determinar métodos de validación de la solución elegida
Presentar métodos de validación a asesores
Recibir retroalimentación de método de validación
Corregir método de validación
Evaluar impacto de la solución diseñada
Medir impacto de la solución diseñada
Presentar evaluación y medición de impacto a asesores
Corregir la entrega de evaluación y medición de impacto
Conclusiones

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA II 2022-00
1.6.3. Gestión de recursos / presupuesto

Para la implementación exitosa de las propuestas de mejora, es necesario comprar y contratar
nuevos distribuidores para diversas herramientas.
- El presupuesto para las 5S se presenta a continuación:
Tabla 3: Presupuesto 5S
- El presupuesto para la SW se presenta a continuación:
Tabla 4: Presupuesto SW
En cuanto a la implementación de herramientas de Lean Manufacturing propuesto, el

presupuesto es de S/. 9,400.00.
1.6.4. Alcance
Desarrollar y aplicar una metodología para incrementar la productividad de los procesos
productivos en Textil Ate utilizando herramientas lean. Las herramientas Lean utilizadas son:
VSM, 5S y Estandarización de Procesos.
1.6.5. Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado

A parte del Lean Manufacturing, existen soluciones que se pueden aportar en este caso, tales
como el método Six Sigma, QFD y PDCA. Para la comparación, se toma en consideración
cinco factores que serpa ponderados según los puntajes 1-3, cada factor también se ponderó
sobre los elementos de diseño tomados en cuenta.
Tabla 5: Comparación de propuestas
La integración de herramientas Lean 5S y SW es factible para el proyecto en cuestión,

contando con un puntaje mayor con respecto a otras soluciones con 2.60.
CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE

2.1. PREFACIO
El método de búsqueda de artículos de investigación consta de 6 pasos. En el primer caso, se
han identificado palabras clave como "fabricación", "factores de riesgo ergonómico",
"productividad", "trabajo estándar", "5S", "industria textil", "lean". Se realizaron búsquedas
en varias bases de datos para este criterio, las más destacadas fueron ScienceDirect, Emerald
Insight y Springer, y se encontraron alrededor de 700 artículos. Por esta razón, se aplican
ciertos criterios de exclusión, como el tipo de archivo (sin censura), el año (hasta 3 años) y
el idioma (inglés). Sobre esta base, se revisaron los resúmenes y títulos de cada artículo para
determinar su relevancia para el proyecto de investigación. Los criterios de exclusión finales
se aplicaron a los artículos seleccionados utilizando Scimago Journals and National Rankings
para verificar que estuvieran en los cuartiles correctos (Q1 y Q2) y que las revistas también
estuvieran indexadas.
Al final se obtuvieron 20 artículos que confirman la factibilidad y funcionalidad de la
propuesta de investigación. Estas se dividieron en:
Importancia de reducción de mudas, problemas encontrados en el sector de estudio,
implementación de la estandarización de procesos y 5S
Tabla 6: Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico

TIPOLOGIA # TÍTULOS AUTOR AÑO PAÍS FUENTE
Journal of
Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a case study in
Kumar, S., Dhingra, A. K., Advanced
1 India (Mejora de procesos a través de Lean-Kaizen utilizando un mapa de flujo de 2018 India
& Singh, B. Manufacturing
valor: un estudio de caso en India)
Technology
Value stream mapping approach and analytical network process to identify and Behnam, Donya; Ayough,
Journal of the
2 prioritize production system’s Muda’s (Enfoque de mapeo de flujo de valor y proceso Ashkan & Mirghaderi, S. 2019 Irán
Textile Institute
de red analítica para identificar y priorizar los Muda del sistema de producción) Hadi
IMPORTANCIA DE
Minimizing waste using lean manufacturing and ECRS principle in Indonesian Suhardi Bambang, Anisa
REDUCCIÓN DE Cogent
3 furniture industry (Minimizar los residuos mediante la fabricación ajustada y el Nur, Laksono Pringgo 2019 China
MUDAS Engineering
principio ECRS en la industria del mueble de Indonesia) Widyo, Lou Ping.
The impact of using different lean manufacturing tools on waste reduction (El impacto Leksic, I., Stefanic, N., Production Engin.
4 2020 Portugal
del uso de diferentes herramientas de fabricación ajustada en la reducción de residuos) Veza, I. And Management
Textile and
Productivity Improvement by Reducing Waiting Time and Overproduction Using
Apparel,
5 Lean Manufacturing Technique (Mejora de la productividad mediante la reducción del Palaniswamy, R 2021 India
Technology and
tiempo de espera y la sobreproducción mediante la técnica de fabricación ajustada)
Management
Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings Products Neves, P., Silva, F. J.G.,
Procedia
6 (Implementación de herramientas ajustadas en el proceso de fabricación de productos Ferreira, L. P., Pereira, T., 2018 Portugal
Manufacturing
de recortes) Gouveia, A. y Pimentel
The implementation of lean manufacturing and ergonomics in Small Medium
Materials Science
7 Enterprise – Case study (La implementación de la manufactura esbelta y la ergonomía Rose 2019 Malasia
and Engineering C
en la pequeña y mediana empresa - Estudio de caso)
D. Vasanth Kumar, G.
SECTOR DE Lean Tool Implementation in the Garment Industry (implementación de herramientas Fibres and
8 Madhan Mohan, K.M. 2019 Portugal
IMPLEMENTACIÓN ajustadas en la industria de la confección) Textiles in E.E.
Mohanasundaram.
Econometric modeling of productivity and technical efficiency in the Chilean de la Fuente-Mella, Hanns, Computers and
9 manufacturing industry (Modelización econométrica de productividad y eficiencia Rojas Fuentes, José Luis, 2020 Chile Industrial
técnica en la industria manufacturera chilena) Leiva, Víctor Engineering
Lean suply chain management in garment industry using value stream mapping
Operations
10 (Gestión de la cadena de suministro ajustada en la industria de la confección mediante Ehsan Houshyar, In-Ju Kim 2020 Portugal
Management
el mapeo del flujo de valor)
Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company Rahul S. Mor, Arvind Manufacturing
IMPLEMENTACIÓN
11 (Aumento de la productividad mediante la estandarización del trabajo en una empresa Bhardwaj, Sarbjit Singh, 2019 India Technology
DEL SW
de fabricación) Anish Sachdeva. Management
Implementation of Production Process Standardization (Implementación de la Realyv, Arturo; Flor-

12 2019 México Processes
estandarización del proceso de producción) moltalvo, Francisco Javier
Espíndola, Suzana Carla Journal of
The Standardization of administrative processes: a case study using continuous
Nunes Lins; Albuquerque, Operations &
13 improvement tool. (La estandarización de los procesos administrativos: un estudio de 2019 Brazil
André Philippi; Fagner José Production
caso utilizando una herramienta de mejora continua) Coutinho. Management
Implementation of value stream mapping to reduce waste in a textile products industry Bambang Suhardi,
Cogent
14 (Implementación de mapeo de flujo de valor para reducir el desperdicio en una Maudiena Hermas Putri 2020 España
engineering
industria de productos textiles) K.S, and Wakhid Ahmad
Arturo Realyvásquez-
Work Standardization and Anthropometric Workstation Design as an Integrated
Vargas; Karina Cecilia
Approach to Sustainable Workplaces (Estandarización del trabajo y diseño
15 Arredondo-Soto;; Emilio 2020 México Sustainability
antropométrico de estaciones de trabajo como un enfoque integrado para lugares de
Jiménez-Macías and Luis
trabajo sostenibles)
García
The implementation of 5S lean tool using system dynamics approach (La
Olegue omogbai;
16 implementación de la herramienta lean 5S utilizando un enfoque de dinámica de 2018 Inglaterra Elsevier B.V
Konstantinos Salonitis
sistemas)
Veres, Cristina, Marian,
Case study concerning 5S method impact in an automotive company (Estudio de caso Procedia
17 Liviu, Moica, Sorina y Al- 2018 Brazil
sobre el impacto del método 5S en una empresa de automoción) Manufacturing
Akel, Karam
Claudio Costa; Luis P.
Implementation of 5s methodology in a metalworking company (Implementación de la Daaam
18 Ferreira; José C. Sá and F. 2018 Portuglal
IMPLEMENTACIÓN metodlogía 5s en una empresa de matalworking) International
J. G. Silva
DEL 5S
Implementing TPM supported by 5S to improve the availability of I. M. Ribeiro; R. Godina;
Procedia
19 an automotive production line (Implementación de TPM compatible con 5S para C. Pimentel; F. J. G. Silva; 2019 Irlanda
Manufacturing
mejorar la disponibilidad de una línea de producción automotriz) J. C. O. Matías
Jimenez Genett, Santos
Improvement of Productivity and Quality in the Value Chain through Lean Gilberto, Sá José Carlos,
Procedia
20 Manufacturing – a case study (Mejora de la Productividad y Calidad en la Cadena de Ricardo Sandy, Pulido Jose, 2019 Colombia
Manufacturing
Valor a través de Lean Fabricación: un estudio de caso) Pizarro Ana y Hernández
Hugo.
2.2 RESUMEN
2.2.1 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 1° CATEGORIA QUE
SUSTENTAN LA IMPORTANCIA DEL PROBLEMA (ARTÍCULOS 01,02,03,04,05)
RESUMEN ARTÍCULO N° 01
Título: (Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a case study in
India (Mejora de procesos a través de Lean-Kaizen utilizando un mapa de flujo de valor: un
estudio de caso en India))
Aporte: Las pequeñas y mediana empresas están sometidas a una presión constante de los
clientes y competidores para producir productos de calidad al menor costo. Por lo que estas
deben ofrecer productos de altos estándares de calidad y precios accesibles, de esta manera,
dichas empresas se consideran competitivas. Por lo que, las implementaciones de Lean-Kaizen
utilizan herramientas de VSM para reducir el desperdicio, como el exceso de tiempo, la falta
de valor a lo largo del tiempo, el transporte y la baja eficiencia. La investigación muestra cómo
identificar y eliminar eficazmente los residuos.
Proceso: La investigación se centró en una organización manufacturera de tamaño mediano
que opera en el sector de fabricación de autopartes. El primero es recopilar datos de las personas
que visitan la empresa durante un período de 15 días. Se registraron datos de tiempo de ciclo
(CT), variación de tiempo, número de turnos, número de empleados, tiempo de entrega y
tiempo de valor agregado. Luego se elaboró un mapa del estado actual y se identificaron todos
los problemas que existen en el proceso productivo y actividades sin valor añadido. Dado que
el objetivo de Lean es reducir o eliminar el desperdicio, se utilizan ocho pasos para crear
diagramas de estado futuros: identificar la demanda del mercado para el producto terminado o
el producto enviado directamente, desarrollar oportunidades para procesos continuos, definir
el mecanismo de atracción del mercado, definir la planificación punto (proceso de
estimulación), determinar los niveles de estímulo, determinar el incremento material durante
el estímulo, determinar el proceso óptimo para lograr el estado futuro y seleccionar procesos
rápidamente y sugerir mejoras.
Principal resultado: Los beneficios obtenidos son 65,85% de reducción en tiempo de cambio
de máquina, 40% de reducción en mano de obra, 69,47% de reducción en tiempo de producción
y 75,25% de reducción en tiempo de valor agregado, generando beneficios favorables para la
producción y mano de obra en la industria.
RESUMEN ARTÍCULO N°02

Título: (Value stream mapping approach and analytical network process to identify and
prioritize production system’s Muda’s (Enfoque de mapeo de flujo de valor y proceso de red
analítica para identificar y priorizar los Muda del sistema de producción))
Aporte: La importancia del problema que presenta el artículo es la implementación de las
herramientas de lean manufacturing como un método efectivo para solucionar los problemas
de desperdicio en una empresa del sector textil, ya que en la actualidad la existencia de
consumidores que buscan la diversidad son amenazas a las que se enfrenta la industria textil.
Por ello, las herramientas de Lean Manufacturing son importante para poder desempeñar un
papel eficaz en la mejora de esta industria. Por lo que, se ha detallado la identificación de siete
residuos existentes en el proceso productivo mediante la herramienta VSM. También se
considera la evolución del Proceso de Red Analítica (ANP), que se utiliza para priorizar los
residuos e identificar aquellos que tienen mayor impacto en el desarrollo de mejores soluciones.
Proceso: Al observar y calcular el tiempo en cada etapa del proceso, se crea un mapa
actualizado del flujo de valor de la empresa. Los datos requeridos en esta etapa son el tiempo
de ciclo, el tiempo de conversión y el tiempo de valor agregado de cada proceso. A través de
la segunda observación del proceso productivo y la consideración de siete residuos, se
identificaron los residuos presentes en el proceso productivo. El software Super-Decision se
utiliza para priorizar los residuos, las métricas de calidad, coste y tiempo de entrega que se
tienen en cuenta a la hora de priorizar. A partir de los residuos más importantes y destructivos
se elabora un mapa del estado futuro de la empresa, incluyendo generación de flujo continuo,
sistema Kanban, first in, first out, etc.
Principal resultado: Todos los problemas en el proceso de producción se identifican y
clasifican para comprender mejor qué problemas enfrentará la empresa en el futuro cercano.
En esta se identifican MUDAS de tiempos, producción, máquina y operarios, a partir de ello
se podrán tomar diferentes herramientas de mejora.
Título: (Productivity Improvement by Reducing Waiting Time and Overproduction Using
Lean Manufacturing Technique (Mejora de la productividad mediante la reducción del tiempo
de espera y la sobreproducción mediante la técnica de fabricación ajustada))
Aporte: En esta investigación realizada se visualiza que en las 2 últimas décadas ha habido
una explosión en el campo de las iniciativas de optimización de la calidad y la productividad
en las pymes indias utilizando diversas herramientas y técnicas como Lean Manufacturing,
TQM, TPM, Six Sigma, Lean Six sigma, ISO. La empresa continúa buscando técnicas
innovadoras y eficientes para sus actividades. Se implementaron varias herramientas Lean en

una empresa de fabricación para aumentar la productividad y acortar los plazos de entrega
mediante la estandarización del trabajo. Se proponen varios métodos de tratamiento de residuos
para optimizar el proceso de producción.
Proceso: La investigación reveló que la empresa fabricante de muebles encontró varios
problemas en el proceso de producción. Primero, se calculó el tiempo estándar de cada proceso,
que es muy importante y afecta directamente el tiempo de producción. Se describen todos los
factores importantes que afectan a cada proceso generando un mapa de flujo de valor y se
identifican todos los desechos, pero con un enfoque en aquellos que causan el mayor daño.
Esto es gracias a la investigación que tiene una mejor comprensión de ciertas herramientas,
como la lluvia de ideas para abordar los desperdicios identificados y herramientas kaizen
(principios 5W1H y ECR) para preparar futuros mapas de flujo de valor e implementar mejoras
con
Principal resultado: El VSM que se ha mejorado utilizando técnicas 5W1H y principios
ECRS como soluciones ha demostrado ser una herramienta eficaz para analizar el estado de
producción actual de la empresa X. En el futuro VSM hay una reducción del tiempo de entrega
en torno al 4,79%
Título: (The impact of using different lean manufacturing tools on waste reduction (El impacto
del uso de diferentes herramientas de fabricación ajustada en la reducción de residuos))
Aporte: La contribución que los autores desean hacer es que la herramienta Lean básica más
común e importante para eliminar el desperdicio utilizando modelos de regresión multilineal
paso a paso (SMLR). Por otro lado, a través del Marco de Implementación Lean, muestra la
fase de implementación en la que se identifican las herramientas Lean clave. Los resultados
pueden ayudar a las organizaciones a comprender cómo los expertos perciben las ideas.
Proceso: Se estudian las distintas herramientas para la aplicación de manufactura esbelta
detallando las herramientas utilizadas y las herramientas que pueden sustituirlas. Primero se
clasificaron los residuos en ocho categorías y luego, a través de entrevistas, los expertos
asignaron en una escala del 1 al 3 las mejoras que el método generó en sus empresas.
Finalmente, se analizan los resultados obtenidos por todas las empresas para hacer una
valoración final de las mejores herramientas Lean.
Principal resultado: Los autores pueden concluir del estudio que Total Productive
Maintenance, Poka-Yoke, Kaizen, 5S, Kanban, Big Six Losses, Heijunka, Takt Time, Andon,
OEE, SMED y KPI son las mejores técnicas de gestión de residuos. Sin embargo, manifiesta
que a 5S, Kaizen, Kanban, Poka-Yoke y TPM son esenciales para iniciar cualquier
implementación Lean. Además, estipula que la gerencia debe tener una comprensión sólida del
desperdicio organizacional y una comprensión sólida del kit de herramientas Lean para una
implementación Lean más exitosa.
Título: (Productivity Improvement by Reducing Waiting Time and Overproduction Using
Lean Manufacturing Technique (Mejora de la productividad mediante la reducción del tiempo
de espera y la sobreproducción mediante la técnica de fabricación ajustada))
Aporte: El aporte del autor radica en la forma en la que utiliza las herramientas de lean
manufacturing para aumentar la productividad de la empresa textil, el artículo dio paso a futuras
investigaciones como se visualiza en scopus, fue citado 349 veces. A su vez, se utilizó esta
metodología para beneficio de la empresa al ahorrar tiempos de producción y costos. Se realizó
a su vez un análisis de las causas del problema, las cuáles fueron utilizadas para la recolección
de datos.
Proceso: Luego de visitar el cuarto de costura, se analizó los principales desperdicios en el
área, es decir, la demora en la sobreproducción y el tiempo de espera. Una vez que se conoce
el desperdicio, comenzará la fase de implementación del enfoque JIT seleccionado (justo a
tiempo). Las posibles causas son obvias, incluidos los largos tiempos de configuración, la
espera de consumibles, las agujas rotas y el tiempo de inactividad de la máquina. Se realizó
una prueba de tiempo para determinar qué partes del proceso se desperdiciaron y cuáles se
debieron a demoras que resultaron en un tiempo de inactividad excesivo, que se resolvió
mediante el uso de maquinaria adicional en la fábrica. Así, cuando la máquina se detenga,
siempre habrá un técnico disponible para solucionar el problema y evitar pérdidas de tiempo.
Principal resultado Se logra minimizar los desperdicios y se aumenta la productividad en el
área de costura. Los conceptos de manufactura esbelta se utilizan en la industria de la
confección como una herramienta para la mejora continua y ayudan a visualizar los niveles de
desperdicio actuales y a predecir futuros aumentos de desperdicio como parte de las medidas
de control. El principal resultado fue una reducción en la tasa de pérdida de rendimiento de
18,5% a 13,88% y la tasa de sobreproducción de 6% a 3%.

SUSTENTAN EL SECTOR DE ESTUDIO (ARTÍCULOS 06,07,08,09,10)

Título: (Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings Products
(Implementación de herramientas ajustadas en el proceso de fabricación de productos de
recortes))
Aporte: La importancia del problema radica en la optimización de los flujos de información y
los procesos de fabricación, ya que son factores de extrema importancia en la vida de cualquier
empresa. Por tanto, es fundamental que las empresas se auto adapten rápidamente a este tipo
de realidad y adopten políticas de innovación de producto y estandarización de sus procesos
productivos, con el fin de permitir una rápida adaptación a los constantes cambios del mercado.
Por otro lado, el autor hace referencia a las fallas ocurridas como No-Calidad, ya que solo
generan costos y sobretiempos y agregan valor al producto, por consecuencia generalmente
implican en retrasos de entrega. La contribución del autor es identificar problemas y encontrar
soluciones combinando los ciclos PDCA, 5S y 5W2H, herramientas para programas de mejora
continua, para estandarizar procesos y entregar beneficios reales en productos y servicio.
Proceso: Los requisitos en materia de aseguramiento de la calidad y trazabilidad de los
procesos exigen la implementación de procedimientos de mejora continua, para de esta manera
poder mantener los niveles de competitividad de la empresa y la satisfacción de sus clientes en
términos de calidad. Según lo mencionó el autor, actualmente la información empresarial
interna juega un papel clave en el funcionamiento de las organizaciones. Por un lado, la calidad
suele ser un tema imperativo para la supervivencia de cualquier empresa en este mercado
competitivo. Sin embargo, la falta de información causa un impacto severo en las empresas,
como la insatisfacción del cliente y la pérdida de oportunidades comerciales. Como modelo
propuesta se inició por la primera etapa se realizó una recolección de data esencia del proceso
de producción. En el segundo paso, se identifican los problemas de calidad y desperdicio.
Luego, en el tercer paso, se identifica la causa raíz en el que se aplican algunas herramientas
Lean según el tipo de problema presentado. En el quinto paso, los resultados se analizan y
comparan con los resultados originales. Finalmente, en la sexta etapa, se enumeran nuevas
ventajas y procedimientos.
Principal resultado: Se han logrado grandes resultados resolviendo un solo problema usando
una combinación de los métodos de ciclo PDCA, 5S y 5W2H. Las acciones realizadas en este
proceso ahorran 4 horas por operario por semana, lo que se traduce en una reducción del 10%
en tiempo y operarios por semana, y representa un aumento significativo en la productividad
de esta industria textil.

Título: (The implementation of lean manufacturing and ergonomics in Small Medium
Enterprise – Case study (La implementación de la manufactura esbelta y la ergonomía en en la
pequeña y mediana empresa))
Aporte: Se investigó la presencia de WMSD e identificó las lesiones más comunes entre los
trabajadores de fábricas textiles no automatizadas. Para ello se utilizó el Cuestionario
Musculoesquelético Nórdico, del cual se recolectó información para detectar trastornos
musculoesqueléticos relacionados con el trabajo.
Proceso: Dentro de la instalación, se observó cada actividad para identificar aquellas que no
generaron valor agregado y los trastornos musculo esqueléticos relacionados con el trabajo
(WMSD) que afectan la productividad. Además, todos los trabajadores de este proceso se
vieron afectados por trastornos musculo esqueléticos en la zona del cuello y los hombros. La
puntuación RULA muestra que el trabajador tenía dolor en el brazo y la muñeca. Por ello,
primero, se envió un cuestionario a los trabajadores a quienes se les pidió que calificaran sus
síntomas musculoesqueléticos a partir del cuestionario proporcionado. Se eligió RULA porque
la mayoría de los trabajadores tenían MSD en las extremidades superiores. Luego se generaron
los resultados de la evaluación utilizando el software Delmia, cabe señalar que la simulación
se basa íntegramente en los movimientos registrados por la cámara.
Principal resultado: La revisión de RULA mostró que el lugar de trabajo actual de pesaje y
medición necesitaba cambiar de inmediato. Las simulaciones confirman cambios inmediatos
en la altura de trabajo con una puntuación de 7 a 3 en la escala RULA. Con una implementación
de mejora de posturas, se redujeron los tiempos de espera de 50 paquetes a menos de 77
minutos.

Título: (Lean Tool Implementation in the Garment Industry (implementación de herramientas
ajustadas en la industria de la confección))
Aporte: La contribución del autor es principalmente presentar una serie de pasos de la
herramienta 5S, mapeo de flujo de valor (VSM) y balanceo de línea, para la pequeña y mediana
industria de la confección, con el objetivo de reducir los tiempos de entrega del producto,
aumento de la productividad, mal balance de línea y errores de calidad en el área de costura.
Proceso: El proceso seguido por los autores se centró en una serie de pasos. Primero,
comienzan con una descripción general final de las organizaciones involucradas que están
implementando varias herramientas lean. Luego, después de definir la organización,
categorizan los productos existentes y el proceso de fabricación del producto. Se crearon

diagramas de estado actual para dar forma y refinar herramientas Lean para realizar mejoras,
tales como 5s y equilibrio de línea en la industria textil. Luego se desarrolló el mapa de valor
futuro con el que se pudo realizar un análisis empírico con la dirección de la empresa sobre
cómo se implementaron las herramientas lean.
Principal resultado: Los resultados clave de las herramientas 5S, el mapeo de flujo de valor
(VSM) y el balanceo de línea durante la costura dieron como resultado una reducción del 34 %
en el tiempo del ciclo, una reducción del 14 % en el tiempo de inventario y una reducción del
32 % en el tiempo de entrega de productos. Implementar 5S permite un uso más eficiente de
los recursos, además que esta elevó la capacidad de la línea al 12,5%, contribuyendo a la
utilización eficaz de los recursos humanos.

Título: (Econometric modeling of productivity and technical efficiency in the Chilean
manufacturing industry (Modelización econométrica de productividad y eficiencia técnica en
la industria manufacturera chilena))
Aporte: Según el Banco Central de Chile (2013), el sector manufacturero del país representó
el 10,4% del Producto Interno Bruto (PIB). Sin embargo, los datos indican que las mayores
ganancias de productividad en Chile las logró el sector servicios, no el sector industrial, lo cual
es consistente con una caída del 2,4% en la productividad total, reflejando el síntoma de una
depresión mayor. Por lo que la principal contribución de los autores es el uso del análisis
factorial como una alternativa al modelo estándar de factores de producción, proporcionando
estimaciones correspondientes de productividad y eficiencia, generando variables ocultas o, de
entrada, como se sugiere en los documentos sobre este tema.
Proceso: En este caso, la industria textil se beneficia de la ciencia de datos, que extrae
información de manera inteligente para sus procesos y agrega valor a su organización. Para
lograr este objetivo, en el contexto de la “transformación digital”, las tecnologías de la
información se combinan con plataformas de análisis de datos que modifican profundamente
operaciones, procesos, habilidades y modelos para automatizar y acelerar su impacto en la
sociedad y los mercados. De esta forma, se realizaron análisis de frontera econométricos y
estocásticos para identificar los factores que afectan la producción en Chile y evaluar el nivel
de eficiencia tecnológica en cada sector industrial en Chile.
Principal resultado: Los resultados obtenidos indican que la producción es ineficiente debido
principalmente a dos razones, a saber, actividades que no crean valor en el proceso e
insatisfacción y la inseguridad de los trabajadores. Por esta razón, se han reportado

rendimientos tan bajos como 19% y pueden llegar hasta 91%.
Título: (Lean suply chain management in garment industry using value stream mapping
(Gestión de la cadena de suministro ajustada en la industria de la confección mediante el mapeo
del flujo de valor))
Aporte: El problema que se detecta es el alto tiempo que se tardan a la hora de la producción,
el nivel de inventario y las entregas fuera tiempo. Se deben poder adaptar a las industrias de
confecciones similares para identificar mejoras en industrias de pequeña y mediana escala. Por
lo que, las herramientas de VSM se utilizan para identificar los desechos y aumentar las
actividades de valor agregado. El estudio presentado es un estudio guía que se puede
complementar en estudios futuros mediante la combinación de varias herramientas Lean para
proporcionar a las organizaciones mejoras más convenientes.
Proceso: El primero es la elección del producto analizado, en este caso un polo de mujer, ya
que es el que más producción e ingresos da a la empresa. Luego, se elaboró un mapa de flujo
de valor actualizado para obtener una mejor comprensión de todos los pasos tomados para
producir el producto seleccionado. Para ello, se entrevistó a todos los participantes en los 16
pasos necesarios para realizar una prenda y se registró el tiempo empleado en cada paso. Una
vez que se recopilan los datos, se crea un mapa del flujo de valor futuro, basado en tarjetas
kanban. Los problemas encontrados en el diagrama de estado actual son útiles para sugerir
diagramas de estado nuevos y mejorados en el futuro.
Principal resultado: Con la ayuda del gráfico de estado de valor, puede identificar todos los
problemas en el proceso de producción y sugerir diferentes ideas para eliminarlos. Los cambios
más notables en el gráfico de estado futuro son la reducción del tiempo de entrega, el tiempo
de producción y el tiempo de inventario. El tiempo de cambio beneficia a la organización al
cambiar la familia de productos y la reducción en el tiempo de entrega de producción ayuda a
proporcionar tiempos de entrega más cortos y entregas oportunas.

SUSTENTAN LAS HERRAMIENTAS SW (ARTÍCULOS 11,12,13,14,15)
Título: (Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company

(Aumento de la productividad mediante la estandarización del trabajo en una empresa de
fabricación)
Aporte: Lo que los autores querían saber era cómo definir las actividades sin valor agregado
(NVA) del proceso de producción principal, a saber, Muri, Mura y Muda, a través del Concepto
3M. También la manera correcta de deshacerse de estos desperdicios con la implementación
de Work Standardization (SW)
Proceso: Para la implementación de una metodología de mejora se propuso la Investigación-
Acción, la cual consiste en una adopción de cinco etapas:
1. Diagnóstico: Análisis de varios documentos como el libro de registro de producción
y los datos de avería de la máquina. Se consideraron herramientas de análisis y
diagnóstico, como el diagrama de procesos, el diagrama de secuencia y el diagrama
de Ishikawa. De los cuales, se identificaron áreas de cuello de botella importantes,
por ejemplo, falta de rutinas de trabajo predefinidas, inexistencia de un trabajo en
proceso balanceado, existencia de NVAs en proceso de estudio.
2. Planificación de la acción: Se formó un plan de acción utilizando la técnica 5W2H.
Para cada problema (por qué) se desarrolló una propuesta (qué), sugiriendo formas
de resolver el problema (cómo). Se identificó al responsable de la ejecución (quién),
los lugares a ejecutar (dónde) y el momento de hacerlo (cuándo).
3. Actuación: Se ejecutó la herramienta de trabajo estándar, con la creación de tres
hojas distintas: la actividad hombre-máquina; el cuadro de operaciones estándar; y
mesa de combinación de trabajo estándar. Además de estas hojas, también se
redactaron las pautas de trabajo para cada producto para ayudar a los operadores.
4. Evaluación: Los resultados obtenidos con la ejecución del trabajo estándar fueron
analizados y discutidos por los gerentes de alto nivel y ejecutivos de planta de la
empresa manufacturera.
5. Especificación del aprendizaje: Finalmente, se documentó el resultado del estudio.
Principal resultado: El resultado del estudio se discutió con el equipo de producción y la
gerencia de la empresa para validar las ganancias de productividad, de la cual recibieron una
respuesta optimista. En el libro de registro de producción se evidenciaba una capacidad en la
estación de trabajo de 54 piezas por turno de trabajo de 7 horas frente a la producción actual
de aprox. 45–50 piezas. Al implementar el Standard Work se ahorró 31,6 s por ciclo, lo que
aumentó la producción hasta 58 piezas por turno de trabajo de 7 horas. Finalmente, los autores
llegaron a saber que la productividad de este proceso en particular aumentó hasta un 6.5%.

Título: (Implementation of Production Process Standardization (Implementación de la
estandarización del proceso de producción))
Aporte: Las contribuciones de los autores incluyen un enfoque de estandarización de procesos
basado en el análisis del estado real del proceso de fabricación, el estudio del tiempo y
movimiento del operador y la variación del proceso. Esto le permite optimizar el movimiento
de las pequeñas y medianas empresas que producen.
Proceso: El proceso se estructura de la siguiente manera:
1. Recopilación y análisis de datos: este paso es obtener información sobre el estado actual
del proceso de producción para el análisis inicial.
2. Tiempo y actividad de aprendizaje: El segundo paso es que el gerente autorice el uso
de SW en el proceso de producción con el fin de analizarlo y estudiar el tiempo y la
actividad en el lugar de trabajo, lo que requiere una gestión cooperativa.
3. Normalización visual: este paso supone que el análisis de datos de la línea de
producción está completo y puede aplicar el nuevo método.
4. Implementación de la Estandarización: En esta fase se comparan los resultados
alcanzados con los objetivos originales para determinar si se han alcanzado. Si el
método tiene éxito, la línea de producción se equipará con el nuevo método de
producción, con estaciones de trabajo equipadas con ayudas visuales apropiadas y
plantillas diseñadas.
Principal resultado: Se eliminó el 66 % de los movimientos innecesarios, reducción del
tiempo de trabajo estándar por caja de ensamblaje de 244 segundos a 199 segundos (18,44 %),
aumento de la productividad al 63,22 % y aumento de líneas por caja por día de 229 cajas y
eliminación de las horas extra. Asimismo, una disminución del 20% en el número de
empleados, de cinco transportistas a cuatro. Al instalar una nueva línea de ensamblaje con otros
operadores, la empresa puede aprovechar esta oportunidad para optimizar los recursos
humanos y, por lo tanto, aumentar significativamente la producción. Otro mejor resultado es
un aumento en el punto de equilibrio del 70% al 97%.

Título: (The Standardization of administrative processes: a case study using continuous
improvement tool. (La estandarización de los procesos administrativos: un estudio de caso
utilizando una herramienta de mejora continua))
Aporte: Este artículo contribuye a profundizar en el conocimiento sobre las estrategias para
estandarizar los procesos de gestión para la mejora continua de la calidad del servicio en las
empresas de retail y puede ser aplicado a empresas de otros países emergentes.
Proceso: Este enfoque se centra en la gestión diaria y la estructura organizativa y sigue las
actividades que se describen a continuación:
1. Estructura organizacional: evaluar y crear una nueva estructura organizacional que
satisfaga las necesidades de la organización.
2. Gestión de Procesos: Evaluar el proceso de cada departamento y analizar las
responsabilidades y estándares de cada departamento.
3. Gestión del día a día: identificar y describir cada actividad.
4. Gestión de métricas: defina métricas de desempeño/medición para cada actividad;
5. Sistema y procedimientos operativos - Formalizar y agilizar procedimientos para cada
departamento, elaborar manuales para cada operación.
Principal resultado: Con la expectativa de alcanzar el 95% de estas transacciones, el artículo
alcanzó la tasa por encima de las estimaciones, siendo esta 96,67% de las transacciones con
tarjetas de crédito. Resulta que, si bien el modelo ideal no se puede implementar en todas las
organizaciones, las empresas deben tomar las herramientas y adaptarlas a las necesidades de
cada empresa.
Título: (Implementation of value stream mapping to reduce waste in a textile products industry
(Implementación de mapeo de flujo de valor para reducir el desperdicio en una industria de
productos textiles))
Aporte: El autor ha contribuido al campo de la investigación sobre el uso de herramientas de
producción ajustada en la industria textil, especialmente el uso de VSM para mapear el proceso
de producción y detectar los desperdicios existentes. La identificación de residuos a través de
la evaluación del modelo puede determinar el motivo de un envío de residuos. El trabajo del
autor también es innovador en el uso de WAM (Waste Assessment Model) y WRM (Waste
Relationship Management) de VALSAT para la gestión de residuos. Todas estas herramientas
no se han utilizado juntas en artículos anteriores.
Proceso: La recogida de datos principal se realizó en el cuestionario modelo de evaluación de
residuos. Los datos secundarios se recopilan personalmente dentro de la empresa en relación
con el estudio del tiempo de ciclo del proceso de fabricación de productos seleccionados. Para
mayor precisión, se realizaron 30 mediciones de tiempo de ciclo. Luego se generó VSM actuale
mediante la recopilación de estudios de tiempo para obtener el tiempo de ciclo (ideal), el tiempo
normal (real) y el tiempo de referencia (promedio). Además, se desarrolló un modelo de
evaluación de residuos y una matriz de indicadores de residuos. La escala restante luego se
convierte a un sistema numérico y se hace una escala para mediciones futuras. Después de
recopilar los resultados finales del pesaje de desechos, se seleccionó la herramienta VALSAT
para mapear las causas de los desechos. Finalmente, se describen los cambios a realizar e
implementar un VMS en el futuro para crear un plan de mejora continua.
Principal resultado: VSM proporciona 34,28 minutos para todo el proceso de producción y
24,93 minutos para actividades que agregan valor al producto. El cuestionario modelo de
valoración de basura mostró que la basura deportiva es la principal causa de las horas extras,
con una tasa del 21,15%. La implementación posterior de VSM mostró que, a través de la
mejora del proceso, el flujo de trabajo se estandarizó en toda la línea en comparación con el
VSM original, ahorrando 3 minutos. La eficiencia promedio de la línea fue inicialmente de
61,30% y mejoró a 67,47%. Las razones de este desperdicio de movilidad son la mala
planificación del lugar de trabajo, las malas ubicaciones y los métodos de trabajo
inconsistentes. inconsistentes.

Título: (Work Standardization and Anthropometric Workstation Design as an Integrated
Approach to Sustainable Workplaces (Estandarización del trabajo y diseño antropométrico de
estaciones de trabajo como un enfoque integrado para lugares de trabajo sostenibles))
Aporte: Hoy en día, el nivel de competencia en el mercado global requiere que las empresas
manufactureras adopten de manera eficiente un lugar de trabajo sostenible. Sin embargo, existe
una variedad de problemas relacionados con la producción, por lo cual debería ser recaba en
instantes aplicando método novedoso que puedan aportar con la mejoría. Por lo que el método
propuesto en el estudio es un enfoque integrado de colocación laboral estandarizada (SW) y
antropometría, que consta de cuatro etapas, es decir, el análisis del estado actual del proceso
de fabricación, el análisis de salida, tiempo, movimiento y estandarización para la postura
correcta.
Proceso: La primera etapa es recopilar información sobre el estado actual del proceso de
fabricación y realizar un análisis preliminar. Luego se emite una licencia de gestión para aplicar
SW al diseño y fabricación de la estación de trabajo antropométrica. En la tercera etapa se
sustenta visualmente el método propuesto, y finalmente se realiza un nuevo método y trabajo
estandarizado en la línea de producción. Además, los resultados obtenidos se comparan con las
metas planteadas originalmente para determinar si se han alcanzado.
Principal resultado: Los resultados del estudio mostraron que los movimientos corporales
ineficientes y la postura del operador se redujeron de 230 a 78, y los tiempos de caja estándar
se redujeron de 244 a 199 segundos. Además, se ha incrementado la capacidad por línea de
montaje en 229 unidades por día y se han eliminado las horas extras.
2.2.4. RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 4° CATEGORIA QUE

SUSTENTAN LAS HERRAMIENTAS 5S (ARTÍCULOS 16,17,18,19,20)
Título: (The implementation of 5S lean tool using system dynamics approach (La
implementación de la herramienta lean 5S utilizando un enfoque de dinámica de sistemas))
Aporte: El tipo de investigación realizada fue documental, en el cual permitió estudiar las
reflexiones de diferentes autores y así evidenciar la expansión y la importancia de la aplicación
5s en diferentes países. Por lo que el aspecto de aplicación de las 5S se podrá investigar
aplicando un modelo de dinámica desarrollado por los autores.
Proceso: El modelo SD descrito en el artículo actual ha sido diseñado utilizando AnyLogic.
La dinámica de un sistema está dirigida por las variables que se representan como variables de
stock y flujo del modelo SD. La dinámica detrás del modelo es sencilla. El tiempo de entrega
de fabricación se mide contra un nivel objetivo. Cuanto mayor sea la brecha, mayor será la
presión para intentar reducir la brecha. Cuanto mayor sea la presión para reducir la brecha de
tiempo de entrega de fabricación, más atajos toman los gerentes y empleados al pasar menos
tiempo haciendo cosas que creen que no aumentarán directamente el rendimiento. Hay menos
tiempo asignado para las actividades de clasificación, lo que reduce la tasa de clasificación y
aumenta el stock de artículos sin clasificar (retraso en la clasificación). Mientras tanto, cuando
los elementos se dejan sin clasificar, se genera un caos en la búsqueda de elementos para su
reutilización, por lo que se dedica tiempo a buscar herramientas para la configuración y
reparación de máquinas. El mayor tiempo necesario para configurar y reparar las máquinas
aumenta el tiempo del ciclo de fabricación normal, lo que reduce aún más el rendimiento y el
tiempo de entrega, lo que agrava el problema inicial.
Principal resultado: Los resultados de la simulación fueron el estímulo para la vida real,
mejoras en el sistema porque los resultados de la simulación pudieron imitar los resultados de
la vida real, el modelo desarrollado en el presente documento es replicable en otras instancias
ya que las variables utilizadas en los modelos son genéricos y comunes a la mayoría de los
tipos de sistemas de fabricación. El estudio también revela algunas relaciones interesantes entre
5s y otras prácticas lean y entre 5s y rendimiento de sistema.

Título: (Case study concerning 5S method impact in an automotive company (Estudio de caso
sobre el impacto del método 5S en una empresa de automoción))
Aporte: El autor ha demostrado a los lectores que toda empresa que utilice herramientas 5S
notará un aumento en su productividad. Además, demuestra que los problemas se detectan y
previenen fácilmente, reduciendo desperdicios y costos, y que el producto o servicio se adapta
mejor a las necesidades del cliente.
Proceso: 5S es un método japonés para organizar el espacio de trabajo, de manera limpia,
eficiente y segura, con el fin de lograr un ambiente de trabajo productivo. El 5S es un punto de
partida para cualquier empresa que quiera ser reconocida como un productor responsable,
digno del estatus de clase mundial. El Método 5S incluye cinco fases:
• Ordenar (Seiri): Quitar lo que no se necesita y limpiar el lugar de trabajo;
• Poner en Orden (Seiton): Preparar los elementos necesarios de manera ordenada y sistemática
para que puedan ser fácilmente tomados y devueltos en el lugar original después de su uso
• Shine (Seiso): Limpieza periódica de equipos y lugar de trabajo, identificando irregularidades.
El polvo, la suciedad y los desechos son fuente de desorden, indisciplina, ineficiencia,
producción defectuosa y accidentes laborales
• Estandarizar (Seikutsu): Documentar y estandarizar el método, utilizando procedimientos
estándar. Los estándares deben ser muy comunicativos, claros y fáciles de entender
• Sustain (Shitsuke): Mantener continuamente los procedimientos establecidos, auditar los
métodos de trabajo, hacer de las 5S un hábito, integrarse a la cultura. Una práctica de calidad
simple pero poderosa, 5S ayuda a identificar y eliminar el desperdicio en un lugar de trabajo.
También ayuda a establecer y mantener un ambiente productivo y de calidad en una
organización. Obliga a las empresas a analizar cuestiones que a menudo se pasan por alto.
Principal resultado: Con el fin de identificar la efectividad de la implementación de las 5S en
el desempeño de la organización se implementaron los pasos previamente mencionados. La
correlación muestra una relación positiva entre las 5s y el nivel de productividad que mejoró
en 65% dentro de una planta de producción de cables automotrices, y se han cumplido las metas
definidas al inicio. Esto significa que implementar y mantener el método y los estándares 5S
en la empresa conduce a mejores resultados. La necesidad de tener implementado el método
5S representa uno de los primeros pasos en la estrategia de Lean Management y determina,

como resultado, el aumento de la productividad de la organización.

Título: (Implementation of 5s methodology in a metalworking company (Implementación de
la metodlogía 5s en una empresa de matalworking))
Aporte: Los autores afirman que la herramienta 5S es la base de los sistemas de producción
Lean, no solo un simple método para limpiar el área de trabajo. Este incluye, incluye métodos
para clasificar, organizar, limpiar y estandarizar
Proceso: La metodología utilizada para llevar a cabo este trabajo constó de varias etapas. En
la primera etapa se estudió todo el proceso productivo mediante la toma de datos de planta y
consultando la documentación interna de MCG. La segunda fase consistió en realizar una
revisión de literatura relacionada con métodos y herramientas de análisis, así como la mejora
de los procesos productivos. Esto fue respaldado por artículos científicos, tesis y libros
relacionados con la metodología 5S. El propósito aquí fue sustentar la investigación empírica
presentada de manera coherente. En la siguiente etapa, la tercera, se procedió al mapeo de los
problemas detectados y de todas las medidas de mejora propuestas. Fue durante esta fase que
también se redactó un plan de trabajo a realizar y se reunió toda la documentación requerida.
La fase final consistió en la implementación de mejoras con miras a eliminar los problemas
encontrados y refinar el proceso productivo.
Principal resultado: El trabajo presentado ha producido ganancias notables, tanto en el área
de producción como en las de calidad y seguridad. Debido a la naturaleza de las mejoras
realizadas, en su mayoría organizativas y visuales, es difícil medir con precisión los resultados
obtenidos. Esta es una limitación de este trabajo. Sin embargo, al observar el trabajo realizado,
se pudo percibir que cuando los procesos de limpieza y organización se ejecutan cada vez más,
también se mejora el desempeño y la productividad de los operadores. Esto es consecuencia
directa de que los trabajadores puedan encontrar todo más rápido, sin cometer errores, de una
manera más ergonómica y segura, y así ejecutar sus tareas con mayor eficacia. El resultado de
estos cambios se refleja en niveles mínimos de material de desecho, así como en mano de obra
y tiempos reducidos que, a su vez, se traducen en una mayor confiabilidad en las fechas de
entrega y, en definitiva, en la satisfacción del cliente.

Título: (Implementing TPM supported by 5s to improve the availability of an automotive

production line (Implementación de TPM con el apoyo de 5s para mejorar la disponibilidad de
una linea de producción automotriz))
Aporte: En el trabajo se puede determinar que se han aplicado métricas como el OEE para
evaluar la eficiencia con la que se realizan las actividades de mantenimiento, además de incluir
la disponibilidad operativa, el rendimiento operativo y en última instancia es la calidad del
rendimiento. Todas estas aportaciones se utilizarán para comparar los resultados obtenidos al
aplicar la mejora propuesta por el artículo.
Proceso: Se ejecuta un análisis inicial de la condición de la línea donde se identifican
problemas clave utilizando varias herramientas, como el tiempo medio entre fallas (MTBF), el
tiempo medio de reparación (MTTR), la eficiencia general del equipo (OEE) y la
disponibilidad. (UNA). Para resolver los problemas identificados, se desarrolla e implementa
un plan de acción para encontrar la causa raíz de la gran cantidad de mal funcionamiento y
fallas en uno de los equipos de línea con el uso de las herramientas 5S, administre de manera
intuitiva el cronograma y el cronograma del proyecto de mantenimiento, como, así como
desarrollar un programa de capacitación para mejorar las habilidades del operador.
Principal resultado: Gracias al análisis del indicador MTBF promedio, se pudo determinar un
incremento de 31 horas de disponibilidad entre fallas. En el caso de MTTR, el promedio de
horas de reparación se ha reducido de 5,26 a 4,56 horas, debido a que, por lo tanto, con el
aumento del valor de MTBF y la disminución de MTTE, la disponibilidad general ha
aumentado. La implementación parcial de TPM con 5s fue muy útil ya que tuvo éxito cuando
se aplicó.

Título: (Improvement of Productivity and Quality in the Value Chain through Lean
Manufacturing – a case study (Mejora de la productividad y la calidad en la cadena de valor a
través de la fabricación ajustada: un estudio de caso))
Aporte: Propuesta innovadora para incrementar la productividad y calidad en la cadena de
valor de la industria alimentaria (procesamiento y comercialización de pescados y mariscos) a
través de un enfoque Lean, donde integra elementos como gestión integrada, estrategia, cultura
y operaciones enfocadas a mejorar su desempeño.
Proceso: Primero se representa el proceso de manufactura de la empresa mediante diagramas
de flujo y diagramas SIPOC, para luego mapear el status quo, identificando las tareas que no
agregan valor al proceso, lo que representa el 37.37% de todo el proceso. Luego, se identificó
y analizó MUDAS mediante lluvia de ideas, análisis de causa raíz, entrevistas, observación
directa del proceso y grupos de expertos. Finalmente se utiliza la sugerencia de mejorar el
Layout y estrategia de Heijunka, donde se calcula el tiempo de prueba donde se encuentra el
paso cuello de botella, donde se sugiere el mantenimiento de las herramientas utilizadas en el
proceso del área y capacitación para optimizar el método de trabajo y la velocidad del proceso.
Principal resultado: Al diseñar propuestas de mejora utilizando herramientas Lean, una mejor
organización de la planta y tiempos de procesamiento repercuten en la reducción de reclamos
y devoluciones de productos y márgenes de utilidad. La reducción en los desplazamientos es
del 0% y del ,2% en el uso durante los viajes. Por lo tanto, una estrategia de flujo continuo y
un diseño mejorado pueden contribuir a la creación de valor en los procesos
2.3 CONCLUSIONES
2.3.1 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 1° CATEGORIA
QUE SUSTENTAN LA IMPORTANCIA DEL PROBLEMA (ARTÍCULOS 01,02,03,04,05)
Los artículos realizados por (Kumar, 2018), (Behnam & Ayough, 2018) y (Palaniswamy, 2021)
se asemejan por presentar el mismo problema, la baja productividad, que a su vez generan otros
tipos de problemas como el no cumplimientos de pedidos. Por otro lado, los dos primeros
implementan un cuestionario Musculo esquelético Nórdico para la recopilación de datos. A
diferencia de los otros, los autores (Palaniswamy, 2021) también contemplan otros rasgos
positivos que genera la erradicación del problema, que no solo es el aumento de la
productividad, sino que también la disminución de costos operativos y rotación del personal.

QUE SUSTENTAN EL SECTOR DE ESTUDIO (ARTÍCULOS 06,07,08,09,10)
En ambos artículos, realizados por (Neves, 2018) y (Rose, 2019), se desarrolló el análisis en
una empresa textil en las que se encontró como uno de los problemas principales, los
movimientos innecesarios. Sin embargo, se encontraron diferentes causas raíces. Por un lado,
(D. Vasanth Kumar, 2020)sustentó como causa raíz el desorden en el área que generaba que
los operarios se trasladasen de manera innecesaria perdiendo tiempos productivos. Por otro
lado, (de la Fuente-Mella, 2020) evidencia que la causa raíz es el movimiento excesivo de las
extremidades superiores de los trabajadores lo que genera cansancio y reducción de los tiempos
de producción.

QUE SUSTENTAN LAS HERRAMIENTAS SW (ARTÍCULOS 11,12,13,14,15)
Los artículo desarrollador por (Realyv, Flor-moltalvo, Blanco-fern, & Sandoval-quintanilla,
2019) y (Rahul S. Mor, 2019) evidencian la importancia de implementar herramientas Lean
para el incremento de la productividad. (Realyv, Flor-moltalvo, Blanco-fern, & Sandoval-
quintanilla, 2019) implementan la herramienta 5S obteniendo una mejoría del 65% en su
productividad; mientras que (Rahul S. Mor, 2019) aplica estandarización de procesos teniendo
como resultado un incremento del 6.5% de la productividad. Por otro lado, los autores
(Realyvásquez Vargas, y otros, 2020) anuncian que es importante enfocarse en la ergonomía
de los trabajadores, para lo cual denominan la técnica de la estandarización de procesos para
una mejor ejecución.

QUE SUSTENTAN LAS HERRAMIENTAS 5S (ARTÍCULOS 16,17,18,19,20)
Los autores concuerdan que la implementación de las 5S aporta al incremento de la
productividad y eficiencia de la línea de producción. Mientras que todos los autores mencionan
que las 5S debería ser una herramienta de apoyo, la cual deba ser aplicada con otras
herramientas Lean, (Veres, 2018) afirma que la sola aplicación de las 5S aporta cambios
significativos, recomienda que esta debe ser profundizada tanto practico como teóricamente
por todos los empleados. Por otro lado, (Omogbai & Salonitis, 2018) contempla que los
resultados de las 5S se puedo ver reflejado en un sistema dinámico.
2.3.5 CONCLUSIONES GENERALES

Los artículos más significativos, que dan sustento a la solución planteada en la propuesta de
investigación son los realizados por (Palaniswamy, 2021), ya que menciona explícitamente el
desarrollo de un modelo econométrico de productividad en una empresa, así como también el
aumento de la eficiencia técnica (Omogbai & Salonitis, 2018), ya que argumenta la
implementación de las 5S para el incremento del índice de la productividad; y (Realyvásquez
Vargas, y otros, 2020), porque justifica el conjunto de herramientas Lean las cuales son
estandarización de procesos y un rediseño del puesto. Aquello, ayudará a la ejecución del
diseño de la propuesta que se desea implementar.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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minutos) Recuperado el 3 de 2 de 2021, de
https://www.20minutos.es/noticia/291741/0/como-mejorar-productividad-
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in the textil industry. Sustainability (Switzerland), 9(1), 1-21.
Cristina, V., Liviu, M., & Sorina, M. (2019). Case study concerning 5S method impact in an
automotive company. Procedia Manufacturing, 22, 900-905.
Flor, D. L., & Jhonatan, M. C. (2021). Mejoras en empresas del sector metalmecánico para
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Fondo Monetario Internacional. (2019). Cómo solucionar el problema de productividad. (20

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Genett, J., Gilberto, S., Carlos, S. J., Sandy, R., Jose, P., & Hugo., P. A. (2019). Improvement
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Kezia, Kumar, & Sai, K. (2020). Lean manufacturing in food and beverage industry
(Manufactura esbelta en la industria de alimentos y bebidas). International Journal of
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Leksic, I. S. (2020). The impact of using different lean manufacturing tools on waste reduction.
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Leksic, Stefanic, & Veza. (2020). The impact of using different lean manufacturing tools on
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Loayza, N. V. (2021). La Productividad Como Clave del Crecimiento y el Desarrollo: En el

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PRODUCE. (Marzo de 2019). Estadísticas Micro y Pequeña Empresa 2019. Obtenido de

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Realyv, A., Flor-moltalvo, F. J., & Blanco-fern, J. (2019). Implementation of Production

Process Standardization — A Case Study of a Publishing Company from the SMEs
Sector . Processes.
Triveño, G. (2019). PBI manufacturero.

TF - Gil Gonzales - Vasquez Clemente

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PLANTILLA N° 05

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II

TRABAJO FINAL TF01

TÍTULO: “PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDIDAD EN

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Lean Manufacturing

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Manufacturing & Desing

ALUMNO N°01: Gil Gonzales, Martin CÓDIGO: U201413786

ALUMNO N°02: Vásquez Clemente, Jose Antonio CÓDIGO: U201317481

ASESOR METODOLÓGICO: Alexander Peralta Serrano

ASESOR TEMÁTICO: Jose Antonio Velásquez Costa

Lima 21 de Febrero, 2022-0

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 4

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: ..................................................................... 4

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA................................... 4

1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ......................................................................... 5

1.1.3 CASO DE ESTUDIO ....................................................................................... 7

1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 9

1.2 PROPUESTA DE TEMAS/TECNICAS DE INVESTIGACIÓN............................ 9

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL APORTE/VALOR AGREGADO 10

1.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ......................................................... 11

1.5. MOTIVACIÓN .................................................................................................. 13

1.6. GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................................ 13

1.6.1. Objetivos ........................................................................................................ 13

1.6.2. Cronograma proyectado .................................................................................. 14

1.6.3. Gestión de recursos / presupuesto ................................................................... 17

1.6.4. Alcance .......................................................................................................... 18

1.6.5. Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado ............ 18

CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE ................................................................................ 19

2.1. PREFACIO ........................................................................................................ 19

2.2 RESUMEN ......................................................................................................... 22

Figura 1: PEA – Empleo por segmento laboral en el Perú, 2021 ............................................ 5

Figura 2: Diagrama de Pareto – Causas principales................................................................ 6

Figura 3: Árbol de Problemas ................................................................................................ 6

Figura 4: División de Mypes por sector manufacturero, 2019 ................................................ 7

Figura 5: Organigrama de Textil S.A.C ................................................................................. 8

Figura 6: Modelo Propuesto ................................................................................................ 11

Figura 7: Cronograma tentativo ........................................................................................... 16

Tabla 1: Cantidad de calzados producidos en 201, 2019 y 2020. ............................................ 5

Tabla 2: Cronograma proyectado ........................................................................................ 14

Tabla 3: Presupuesto 5S ...................................................................................................... 17

Tabla 4: Presupuesto SW..................................................................................................... 17

Tabla 5: Comparación de propuestas ................................................................................... 18

Tabla 6: Agrupación de artículos según su tipología/categoría/tópico .................................. 20

Fuente: INEI, Comex Perú (2021)

1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Tabla 1: Cantidad de calzados producidos en 201, 2019 y 2020.

Figura 2: Diagrama de Pareto – Causas principales

Fuente: Textil S.A.C, 2022

Figura 3: Árbol de Problemas

Fuente: Textil S.A.C, 2022

1.1.3 CASO DE ESTUDIO

Figura 4: División de Mypes por sector manufacturero, 2019

Fuente: (PRODUCE, 2019)

Fuente: Textil S.A.C, 2022

1.2 PROPUESTA DE TEMAS/TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: Según (Kezia, Kumar, & Sai, 2020) el trabajo

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL APORTE/VALOR AGREGADO

Fuente: Elaboración Propia, 2022

1.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

1.6. GESTIÓN DEL PROYECTO