Obtención y análisis de la

información diagnóstica
El desarrollo organizacional depende por completo del diagnóstico organizacional: el pro-
ceso de recabar información que será compartida con el cliente al evaluar en forma
conjunta cómo funciona la compañía y decidir la intervención más adecuada para el cambio. De ahí la importancia que
la calidad de la información tiene en el proceso del desarrollo organizacional. En este capítulo abordaremos algunos temas
centrales asociados a la obtención y al análisis de los datos diagnósticos sobre cómo funciona una em presa o
departamento.
La obtención de datos consiste en reunir los referentes a ciertos aspectos como las entradas, los componentes de
diseño y las salidas (resultados) descritos en los capítu los 5 y 6. El proceso comienza estableciendo una buena
relación con el profesional del desarrollo organizacional y las fuentes de donde se conseguirán los datos. Después se
escogen los métodos adecuados. Pueden aplicarse cuatro métodos: cuestionarios, entrevistas, observaciones y medidas no
obstructivas. El análisis de datos organiza y examina la información para determinar con claridad las causas de un
problema organizacional o para detectar las áreas de desarrollo futuro. El siguiente paso del proceso cíclico de DO
consiste en retroalimentar al sistema cliente con los datos recabados, etapa importante que se describe en el capítulo 8.
El proceso global de recopilación de los datos, analizarlos y retroalimentarlos se describe en forma gráfica en la figura
7.1.

LA RELACIÓN DIAGNÓSTICA
En la mayoría de los casos de cambio planificado, el profesional del desarrollo organi -
zacional interviene de manera activa en la obtención de datos con los empleados con
fines de diagnóstico: entrevista a los integrantes de un equipo de trabajo para averiguar
las causas de conflicto entre ellos; encuesta a los empleados de una gran planta indus trial
para conocer los factores de una calidad deficiente del producto. Antes de recabar la
información necesita establecer una relación personal con quienes los aportarán y los
utilizarán más tarde. Y como la naturaleza de la relación incide en la calidad y en la utilidad
de la información, debe explicarles quiénes son, por qué recoge 'datos, en qué consistirá el
proceso y los que se usarán.' De ese modo disipará los temores naturales de que los
datos sean usados contra ellos. Logrará además su participación y su apoyo, elementos
indispensables de una intervención exitosa.
El establecimiento de la relación diagnóstica entre el consultor y los empleados rele -
vantes se parece a crear un contrato: su finalidad es especificar las expectativas y las
condiciones de ella. Cuando los empleados han participado de manera directa en la fase
de detección y contratación descrita en el capítulo 4, el contrato formará parte del paso
inicial. Cuando los datos se recaban de empleados que no han participado directamente
en esa fase, el consultor necesita elaborar un contrato previo al diagnóstico. Las respues tas
a las siguientes preguntas proporcionan la esencia de este tipo de documento: 2

1. ¿Quién soy yo? La respuesta introduce al consultor en la empresa, sobre todo con
los empleados que no lo conocen y a quienes les pedirá datos diagnósticos.
CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica I 15

Ciclo de la obtención de datos y de la retroalimentación

Actividades básicas
Retroalimen-
tación de los
datos
Planeación de
obtención Obtención Análisis de
Seguimiento
de datos datos
de datos
/\

FUENTES: FEEDBACK AND ORGANIZATION DEVELOPMENT de Nadler, © 1977. Figura

reimpresa con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

2. ¿Por qué estoy aquí y qué estoy haciendo? Las

respuestas se proponen definir las metas del diagnóstico y de
la obtención de datos. El consultor habrá de presen tar los
objetivos del proceso de investigación-acción, describiendo
cómo las actividades encajan dentro de la estrategia global del
desarrollo.
3. ¿Para quién trabajo? La respuesta aclara quién
contrató al consultor: un ejecutivo, un grupo de ejecutivos o de
empleados y gerentes. Una manera de crear con fianza y apoyo
para el diagnóstico consiste en que la gente intervenga
directamente en la elaboración del contrato respectivo. Un
ejemplo: si el consultor trabaja para un comité formado por
trabajadores y directivos, los representantes de ambos po drían
ayudarle a establecer las relaciones apropiadas con quienes le
encargaron recoger la información.
4. ¿Qué deseo de ustedes y por qué? Aquí el consultor
necesita indicar cuánto tiempo y esfuerzo los empleados
requieren para proporcionar datos válidos y después servirse de
ellos al resolver los problemas. Puesto que algunos no quieren
participar en el diagnóstico, conviene aclarar que es
voluntario.
5. ¿Cómo protegeré la confidencialidad? La respuesta
disipa las inquietudes sobre quiénes verán las respuestas y en
qué forma. Es muy importante cuando se pide a la gente dar
información sobre sus actitudes o percepciones. El consultor
puede garantizar la confidencialidad o asegurar que una
participación plena exige compartir información. En el primer
caso, a los empleados les preocupa la privaci dad y la posibilidad
de que los castiguen por sus respuestas. Para aliviar su temor y
aumentar la probabilidad de obtener respuestas sinceras, el
consultor debe asegurarles la confidencialidad de sus
respuestas, quizá garantizándoles de manera explícita el
anonimato. En el segundo caso la participación plena de ellos en su
propio diagnóstico es un elemento esencial del proceso de
cambio. Si surgen aspectos sensibles, el consultor se verá
limitado y su diagnóstico se desvirtuará. Está obligado a mantener
en secreto los asuntos más importantes para entender al grupo o a
la empresa. 3 Por eso han de reflexionar muy bien sobre cómo
quieren manejar estas situaciones.

6. ¿Quién tendrá acceso a los datos? Los entrevistados

quieren saber si podrán consultar sus datos y quién más de la
empresa podrá hacerlo también. Es preciso que el consultor
explique lo relacionado con el acceso y por lo regular deberá com -
prometerse a proporcionarles los resultados. En efecto, la índole
colaborativa del diagnóstico significa que los empleados se
servirán de sus datos para descubrir la causa de un problema y
diseñar las intervenciones adecuadas.
116 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

7.¿Qué gana usted con esto? La respuesta explica de manera clara los beneficios que los empleados
obtendrán con el diagnóstico. Para ello casi es necesario descri bir el proceso de retroalimentación y
cómo los datos les servirán para mejorar la empresa.
8.¿Merezco confianza? La relación diagnóstica se basa en definitiva en la confianza establecida entre el
consultor y la fuente de datos. Un intercambio franco y honesto de información requiere esa relación;
el consultor necesita mucho tiempo y contacto personal en el proceso de contratación para crear
confianza. De ahí la necesidad de que aprenda a escuchar y a discutir con una actitud de apertura las
preguntas que le planteen los participantes.

Si la relación diagnóstica se logra prestándole mucha atención, las tres metas de la

obtención de datos fluirán con más facilidad. 4 El primer objetivo y más inmediato
consiste en reunir información válida acerca del funcionamiento de la compañía. La
preparación de un contrato para este propósito garantiza que los empleados ofrezcan
información objetiva, confiable y completa.
La obtención de datos puede acumular energía para un cambio constructivo. Una
buena relación diagnóstica ayuda a los participantes a empezar a reflexionar sobre
cosas que les conciernen, creando además expectativas de que el cambio es posible.
Cuando confían en el consultor, hay más probabilidades de que intervengan en el diag -
nóstico y de que generen energía y se comprometan con el cambio.
Por último la obtención de datos ayuda a establecer la relación de colaboración sin
la cual no se logra el cambio organizacional. La etapa diagnóstica de la investigación-
acción es acaso la primera vez que los empleados tienen contacto con el consultor, pu -
diendo ser el inicio de una relación más larga. El contrato, así como las subsecuentes
actividades de recopilación de datos y de retroalimentación, brindan la oportunidad de
ver en acción al consultor y de conocerlo personalmente. Si les demuestra que merece
confianza, que está dispuesto a trabajar con ellos y que es capaz de contribuir a mejo rar
la empresa, esta etapa facilitará una larga colaboración tan necesaria para llevar a cabo
el cambio organizacional.

MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE DATOS

Los cuatro métodos con que se recaba información diagnóstica son cuestionario, entre -
vista, observación y medidas no obstructivas. En la tabla 7.1 se comparan con brevedad
y se enumeran tanto sus puntos fuertes como sus desventajas. No hay uno que mida a
plenitud los tipos de variables importantes para el desarrollo organizacional, pues todos
presentan ventajas y deficiencias: 5 las medidas perceptuales, entre ellas el cuestionario
y la entrevista, están sujetas a los prejuicios introspectivos como la tendencia del entre -
vistado a dar respuestas socialmente convenientes en vez de opiniones honestas. Por
su parte, la observación es susceptible a los prejuicios de quien la realiza; por ejemplo,
ver lo que uno desea y no la realidad objetiva. Debido a la parcialidad intrínseca de to dos
los métodos, conviene aplicar más de uno cuando se recogen datos diagnósticos. Si se
compara después y se descubre que coinciden, es probable que las variables estén
midiéndose en forma válida. Por ejemplo, un cuestionario que mida la discreción en el
trabajo podría complementarse con la observación del número y las clases de deci -
siones que toma el personal. Si ambos tipos de datos se apoyan entre sí, puede con -
cluirse que la descripción está siendo evaluada de manera objetiva. Cuando chocan
entre sí, habrá que examinar más a fondo la validez, quizá aplicando un tercer método
que podría ser la entrevista.
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 117

Tabla 7.1
Comparación entre varios métodos de obtención de datos
MÉTODO
PRINCIPALES VENTAJAS PRINCIPALES PROBLEMAS

Cuestionario 1. Las respuestas pueden cuantificarse y resumirse I. Sin empatía

con facilidad 2. Preguntas preestablecidas/se omiten temas
2.Fácil de usarse con muestras grandes 3. Interpretación excesiva de datos
3.Relativamente barato 4. Sesgo de las respuestas
4.Pueden recabarse grandes volúmenes de datos

Entrevista I. Adaptable: permite reunir datos sobre gran 1. Costo elevado

variedad de temas 2. Prejuicio del entrevistador
2. Fuente de datos "ricos"
3. Problemas de codificación e interpretación
3. Empática 4.
Prejuicio de introspección
Observación 1. Recaba datos de la conducta en vez de informes I. Problemas de codificación e interpretación
de ella 2. Incongruencias muestrales
2.Tiempo real, no retrospectivo 3. Prejuicio del observador y
3. Flexible confiabilidad discutible
4. Costosa
Medidas no I. No reactivos: sin prejuicio de respuesta I. Problemas de acceso y de recuperación
obstructivas 2. Gran validez nominal 2. Problemas de validez
3. Facilidad de cuantificación 3. Problemas de codificación e
interpretación.

FUENTE: FEEDBACK AND ORGANIZATION DEVELOPMENT de Nadler, © I 977.Tabla reimpresa con autorización de Pearson Education,
Inc., Upper Saddle River; NJ.

El cuestionario
Es uno de los medios más eficientes de recopilar datos. Como habitualmente contiene
preguntas de respuesta fija sobre diversos aspectos de la empresa, puede
administrarse al mismo tiempo a grandes cantidades de individuos. Se analiza en poco
tiempo, sobre todo por medio de computadoras, lo cual permite hacer uña . comparación y
evaluación cuantitativas. De ahí la facilidad con que se retroalimenta al personal.
Existen numerosos libros básicos dedicados a la metodología de las encuestas y a la
elaboración de cuestionarios. 6
El alcance de los cuestionarios es variable: algunos miden determinados aspectos
de la empresa y otras características más generales. También varía su estandarización
o adaptación a una empresa en particular. Los estandarizados en general se inspiran
en un modelo explícito de eficiencia organizacional, grupal o individual;
contienen además una serie de preguntas que han sido preparadas y mejoradas con el
tiempo. La tabla 7.2 contiene un cuestionario estandarizado que mide las
dimensiones del diseño de puestos descritos en el capítulo 6: variedad de importancia
de la tarea, autonomía y retroalimentación de resultados. Abarca tres reactivos o
preguntas en las dimensiones, y una puntuación total de cada una se calcula
sumando las respuestas a los tres reac tivos relevantes y llegando a la puntuación total
de 3 (baja) a 21 (alta). El cuestionario es un instrumento de gran aplicabilidad. Se ha
administrado en empresas de diversos tipos, con empleados de la clase obrera y
profesionales.
 Varias empresas de investigación han contribuido mucho a elaborar y perfec -
cionar las encuestas. El Institute for Social Research de la University of Michigan
(http://vvwvv.isr.umich.edu ) y el Center for Effective Organizations de la University of
 Tabla 7.2 Cuestionario del diseño de puestos (trabajos)

En seguida se presentan algunas afirmaciones sobre su puesto. ¿Cuál es su nivel de acuerdo o desacuerdo con ellas?
GRAN POCO POCO GRAN
MI PUESTO: DESACUERDO DESACUERDO DESACUERDO INDECISO ACUERDO ACUERDO ACUERDO

1. ofrece mucha variedad [1] [2] [3] [4] [5] [6]

[7]
2. me permite trabajar por mi cuenta
3. está organizado de modo que tengo [1] [2] [3] [4] [5]
[]
6
[]
7

muchas oportunidades de dar

seguimiento a trabajos y proyectos
hasta su conclusión [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
4...............................................................me retroalimenta sobre la eficiencia con que estoy trabajando [1] [2] [3]
.................................................................[4] [5] [6] [7]

5. es importante para nuestra empresa [1] [2] [3] [4] [5]

[6] [7]
6. me brinda la oportunidad de hacer
mi trabajo en forma independiente y
libre [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
7. me brinda la oportunidad de hacer varias cosas [1] [2] [3] [4]
[5] [6] [7]

8. me brinda la oportunidad de saber si estoy haciéndolas bien [1] [2] [3]

[4] [5] [6] [7]
9. es muy importante en el esquema general de las cosas [1] [2] [3]
[4] [5] [6] [7]
10. me brinda la oportunidad de pensar y obrar con autonomía [1] [2] [3]
[4] [5] [6] [7]
I. me ofrece gran diversidad en el tra-
bajo [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
12. está organizado de modo que tengo
la oportunidad de terminar lo que
hago [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
13. me da la impresión de saber si mi
desempeño es bueno o
deficiente [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
14. está organizado de modo que
tengo la oportunidad de hacer una
tarea de principio a fin (o sea de
hacerla toda) [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
15. en el que mi desempeño
afecta a muchos
otros [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
Puntuación:
Diversidad de tareas ............................................................................................................................................ preguntas 1,7, I 1
Identidad de tareas ............................................................................................................................................. preguntas 3,12,14
Importancia de la tarea ...................................................................................................................................... preguntas 5,9,15
Autonomía ........................................................................................................................................................... preguntas 2,6, 10

FUENTE: Tabla reproducida con permiso de E. Lawler, 5. Mohrman y T. Cu nnmings, Center for Effective Organizations, University of Southern Cali -
Retroalimentación de resultados ....................................................................................................................... preguntas 4,8,13
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 119

Southern California (http://www.marshall.usc.edu/web/ceo.cfm?docid-611) son dos

ejemplos sobresalientes. Dos de sus instrumentos más conocidos de las dimensiones or-
ganizacionales son Survey of Organizations y Michigan Organizational Assessment Questionaire.
Pocos instrumentos empaquetados gozan de tanta confiabilidad y pruebas de validez.' He
aquí otros ejemplos: Organizational Diagnostic Questionaire de Weisbord, Team Develop-
ment Survey de Dyer, Organizational Culture Assessment Instrument de Cameron y Quinn, y
Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldham.8 De hecho, se dispone de tantos cuestionarios
que rara vez una compañía se verá obligada a crear uno totalmente nuevo. Pero como
todas tienen problemas únicos y una jerga especial para referirse a ellos, casi todos los
instrumentos estandarizados requieren adiciones adecuadas para cada compañía, así
como modificaciones o supresiones.
En cambio, los cuestionarios adaptados se ajustan a las necesidades del cliente. Sue len
contener preguntas formuladas por el consultor o los empleados, se usan poco y no
evolucionan a largo plazo. Podemos combinarlos con instrumentos estandarizados para
generar datos válidos y confiables que se centren en los problemas particulares que en -
cara una compañía.
Los cuestionarios presentan algunas deficiencias que es preciso tener en cuenta
cuando se decida servirse de ellos. Primero, las respuestas se limitan a las preguntas he -
chas. Brindan poca oportunidad de tratar de conseguir más información o de pedir
aclaraciones. Segundo, tienden a ser impersonales y los empleados quizá no quieran
dar respuestas verídicas. Tercero, a menudo producen sesgos en las respuestas, como la
tendencia a contestar en una forma aceptable desde el punto de vista social. Debido a
ello es difícil sacar conclusiones de los informes introspectivos de los empleados.

La
Un segundo e importante método de medición es la entrevista individual o en grupo. Es
quizá el método que más se usa para recabar datos en el desarrollo organizacional. Per -
mite al entrevistador formular preguntas directas. Puede ahondar en ellas y aclararlas
conforme va avanzando la entrevista. Esta flexibilidad ayuda a conocer las opiniones del
entrevistado y sus sentimientos hacia la empresa, además de que permite explorar
otros temas que surgen durante la sesión.
Las entrevistas pueden estar muy estructuradas, y en esto se asemejan al cues -
tionario, o muy poco estructuradas: comienzan con preguntas generales que permitan
al entrevistado tomar la iniciativa. La entrevista estructurada suele inspirarse en un
modelo conceptual del funcionamiento organizacional, que determina el tipo de pre -
guntas. Por ejemplo, una entrevista estructurada que se base en los componentes del
diseño a nivel organizacional descrito en el capítulo 5 plantearía a los gerentes pregun tas
concretas respecto a lo siguiente: estructura organizacional, sistemas de medición y de
recursos humanos, cultura organizacional.
Las entrevistas no estructuradas son menos específicas pues abarcan preguntas
generales sobre el funcionamiento organizacional como las siguientes:

 ¿Cuáles son las principales metas u objetivos de la compañía o del

departamento?
 ¿Cuál es su desempeño actual respecto a esos propósitos?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la compañía o del
departamento?
 ¿Qué barreras obstaculizan un buen desempeño?

Las entrevistas pueden hacerse dentro del contexto grupal, aunque habitualmente
se da una interacción individual entre el profesional del desarrollo organizacional y un
empleado. Ahorra tiempo y permite utilizar las respuestas de los demás. Una gran
desventaja consiste en que ese tipo de situaciones inhibe a veces las respuestas espon-
táneas.
Un tipo muy común de entrevista grupal es el grupo foco o junta de sensibilización.' Son
reuniones no estructuradas que dirige un gerente o consultor. Se selecciona un grupo
120 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

pequeño de 10 a 15 empleados que representan una sección transversal de las áreas

funcionales y de los niveles jerárquicos o bien una agrupación homogénea, como una
minoría o unos ingenieros. La discusión en grupo suele iniciarse haciendo preguntas
generales sobre las características y el funcionamiento de la compañía, el avance de una
intervención o el desempeño actual. Luego se alienta a los integrantes para que discu tan
sus respuestas de manera más amplia. En consecuencia el grupo foco y la junta de
sensibilización son un medio económico de recabar datos, además de que ayudan a
conocerse más a fondo. La riqueza y validez de la información así reunida dependerá
de que el gerente o el consultor establezcan una relación de confianza con el grupo y
atiendan las opiniones de sus integrantes.
Otra entrevista no estructurada de gran uso consiste en determinar el estado actual de
un grupo intacto de trabajo. El gerente o consultor le hacen preguntas, centrando la
atención en algún aspecto de su funcionamiento. Por ejemplo, preguntan su opinión
respecto al avance en la tarea asignada. El grupo responde y luego formula a su vez una
serie de preguntas referentes a las barreras de la ejecución. La entrevista no estructurada
es una manera rápida y sencilla de conseguir información a propósito de la conducta
grupal. Permite discutir asuntos de interés inmediato para iniciar el proceso de pregun tar
y contestar. Sin embargo, es aplicable a grupos reducidos y a situaciones donde haya
confianza entre empleados y ejecutivos, así como el compromiso de evaluar los procesos
grupales.
Las entrevistas son un método que facilita conseguir información en el desarrollo or -
ganizacional. Son flexibles pues permiten modificar las preguntas e indagar lo que surja
durante ellas. Permiten asimismo crear una relación empática con los empleados, lo
cual revela a veces información relevante.
Una desventaja es el tiempo necesario para administrarlas y analizarlas. Se requiere
mucho tiempo, en especial cuando el entrevistador aprovecha al máximo la oportu -
nidad de escuchar a los sujetos y de modificar las preguntas atendiendo a sus respues tas.
Los prejuicios personales pueden distorsionar los datos. Igual que los cuestionarios, la
entrevista está sujeta a los prejuicios introspectivos del entrevistado y, quizá lo más
importante, a los del entrevistador: la índole de las preguntas y de la interacción entre
ambos desalienta o alienta cierto tipo de respuestas. Todo ello significa que se requiere
una gran habilidad para obtener datos válidos. Es preciso que el entrevistador esté
consciente de sus prejuicios personales, que escuche con empatía a los entrevistados y
que modifique las preguntas para seguir el rumbo que tome la entrevista durante la
sesión.

La observación

Uno de los medios más directos de recabar información consiste sencillamente en ob -

servar las conductas organizacionales y su ámbito funcional. El profesional del desarrollo
organizacional lo hace recorriendo el área de trabajo y fijándose en el entorno o tan
sólo contando cuántas veces se realizan algunos tipos especiales de conducta (las veces
que en un departamento de servicios se contesta el teléfono después que suene tres
veces). Esta técnica comprende desde una observación activa total, en que el profe -
sional se convierte en miembro del grupo en cuestión, hasta una observación más im -
personal, en que no forma parte del grupo ni de la situación. En este caso puede utilizar
película, videotape y otros medios para registrar las conductas.
La observación ofrece varias ventajas: no está sujeta a los prejuicios propios de los
datos introspectivos. Pone al consultor en contacto directo con las conductas de interés,
sin que tenga que valerse de percepciones ajenas. Incluye datos de tiempo real, pues
describe lo que sucede en el momento actual y no en el pasado. Evita así las distor -
siones que ocurren siempre y cuando se pide a alguien que recuerde sus actos. Por úl -
timo la observación es flexible: según las circunstancias el consultor puede modificar lo
que desea observar.
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 12 I

Entre los problemas de la observación cabe mencionar la dificultad de interpretar el

significado de lo que se ve. El consultor quizá tenga que diseñar un esquema de codifi -
cación para interpretarlo y esto puede ser caro, tardar mucho tiempo y desvirtuar los
datos. Como él es el instrumento de la obtención de datos, sus prejuicios personales y
su subjetividad distorsionan lo que ve, a menos que esté preparado y sepa discernir qué
debe observar; cómo, dónde y cuándo hacerlo; cómo registrar los datos en forma sis -
temática. Otro problema se refiere al muestreo. No sólo debe decir en quiénes concen -
trar su atención; también elegir el momento, el ámbito y los hechos que captarán su
atención. Si no cumple con estos requisitos, puede obtener muestras muy parciales de
los datos.
Cuando la observación se realiza en forma correcta, suministra información impor -
tante sobre lo siguiente: la empresa y el funcionamiento del grupo, el éxito de la inter -
vención y el desempeño. Por ejemplo, la observación ayuda mucho a diagnosticar las
relaciones interpersonales de los integrantes de los grupos de trabajo. Como señalamos
en el capítulo 6, las relaciones interpersonales son uno de sus elementos clave: obser var
las interacciones en una situación grupal suministra información directa respecto a la
índole de ellas.

Medidas no obstructivas
Los datos no obstructivos no se obtienen de manera directa de los entrevistados o en -
cuestados, sino de fuentes secundarias como registros y archivos. En general, esta in -
formación está disponible en las empresas y abarca expedientes de ausentismo o de
retrasos; quejas, cantidad y calidad del producto o servicios; resultados financieros;
minutas de juntas; correspondencia con los principales clientes, proveedores u oficinas
gubernamentales.
Las medidas no obstructivas sirven en especial para diagnosticar la empresa, el grupo
y los resultados individuales descritos en los capítulos 5 y 6. Así, en el nivel organiza -
cional se obtiene de los informes corporativos, la participación en el mercado y el
rendimiento sobre la inversión. Las empresas acostumbran medir la cantidad y la cali dad
de la productividad de los grupos de trabajo y de cada empleado. Esta técnica se usa
asimismo para diagnosticar los componentes del diseño a nivel organizacional: es tructura,
sistemas de trabajo, de control y de recursos humanos. El organigrama, por ejemplo,
suministra valiosa información referente a la estructura. La información referente a los
sistemas de control se recaba examinando el sistema de información ad ministrativa, los
procedimientos de operación y las prácticas contables. Todo lo rela cionado con el
sistema de recursos humanos se incluye en un manual de personal.
Las medidas no obstructivas ofrecen una visión objetiva del funcionamiento organi -
zacional. No están sujetas a los prejuicios de los sujetos ni del consultor y los emplea dos
las consideran "reales". Más aún, tienden a ser cuantificadas y comunicadas en
intervalos periódicos, lo cual permite someter a análisis estadístico las conductas que
ocurren a través del tiempo. Así, al estudiar el índice mensual de ausentismo se des -
cubren tendencias de los empleados al respecto.
Los problemas principales de esta técnica surgen al momento de recabar la informa -
ción y al extraer una conclusión válida. Los documentos corporativos no siempre con -
tienen datos en una forma utilizable por el consultor. Si necesita información del
desempeño individual, quizá descubra que mucha información de la producción sólo se
registra a nivel grupal o departamental. Los datos no obstructivos tienen su propio sesgo.
Los cambios de los procedimientos contables y de los métodos con que se anotan los
datos son frecuentes, pudiendo incidir en los registros independientemente de lo que
suceda en la compañía. Por ejemplo, los cambios observados en la productividad a lo
largo del tiempo podrían deberse a la modificación de las técnicas con que se anota, no a
un cambio real de funcionamiento.
Pese a las deficiencias anteriores, los datos no obstructivos complementan muy bien
otras medidas diagnósticas, entre ellas la entrevista y el cuestionario. Los archivos se
I 22 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

utilizan en el diagnóstico preliminar para identificar las unidades con problemas de

ausentismo, de quejas o de productividad. Después se realizan entrevistas u observa -
ciones allí para descubrir las causas. Otra aplicación: los datos no obstructivos sirven
para verificar otros tipos de información. Por ejemplo, si un cuestionario revela que el
personal de un departamento está insatisfecho con su trabajo, quizá indiquen si su
malestar se refleja en un aumento del ausentismo, en una menor calidad del trabajo o
en otras conductas negativas.

EL MUESTREO
Antes de explicar cómo se analizan los datos, hay que hablar del muestreo. Al aplicar
las técnicas de obtención de datos siempre surgen las siguientes preguntas: "¿A cuántas
personas se debería entrevistar y a quiénes?", "¿Qué eventos y cuántos deben obser -
varse?", "¿Cuántos y qué registros es necesario revisar?"?
El muestro no representa un problema en muchos casos de desarrollo organiza -
cional. Como los consultores recaban información con las entrevistas o cuestionarios
administrados a todo el personal de la compañía o del departamento en cuestión, no
necesitan preocuparse de si es verdaderanFnte representativa.
El muestreo plantea un problema cuando se recaban datos de algunos miembros,
conductas o expedientes. Es lo que sucede al diagnosticarlos a nivel organizacional o
en sistemas más grandes. Entonces es importante cerciorarse de que la muestra de in -
dividuos, conductas o registros represente de manera adecuada las características de la
población total. Por ejemplo, una muestra de 50 empleados serviría para juzgar las per -
cepciones de los 300 miembros de un departamento. Un muestreo de datos de productivi dad
podría servir para evaluar la producción total de un grupo de trabajo. A menudo el
consultor se da cuenta de que es más barato y rápido muestrear datos diagnósticos que
reunir toda la información disponible. Cuando se realiza de manera correcta, el muestreo
aporta información útil y válida acerca de la empresa o de la unidad.
El diseño muestra! requiere abundantes detalles técnicos, y los profesionales necesi tan
familiarizarse con las obras de consultas básicas o acudir a un experto. 11 Primero se ocupan
del tamaño de la muestra, es decir, cuántos individuos, hechos o registros se re quieren para
realizar el diagnóstico o la evaluación. La respuesta no es sencilla: el tamaño de la
muestra depende del tamaño de la población, de la confianza deseada en la calidad de
los datos y de los recursos (dinero y tiempo) disponibles para conseguir los datos.
Primero, cuanto más grande sea la población (número de empleados o cantidad total
de resultados del trabajo) o cuanto más complejo sea el sistema del cliente (número de
niveles salariales que han de muestrearse o de funciones), más difícil será definir un
tamaño "idóneo". Al aumentar su tamaño y complejidad, las medidas simples irán per -
diendo validez, digamos una calificación promedio de un reactivo del cuestionario. Dado
que la población abarca diversos tipos de personas o hechos, hacen falta más datos para
garantizar una representación satisfactoria de subgrupos potencialmente distintos. Se -
gundo, cuanto mayor sea la proporción de la muestra seleccionada, más confianza habrá
en la calidad de la muestra. Si el diagnóstico se refiere a un aspecto de suma importancia
para la compañía, se necesitará una confianza absoluta y ésta a su vez exige un tamaño
muestra' muy grande. Tercero, el tamaño de la muestra se ve limitado cuando se dispone
de pocos recursos. Si son escasos pero la confianza ha de ser alta, el cuestionario se
preferirá sobre la entrevista, porque entonces la información por empleado cuesta
menos.
El segundo problema es la selección de la muestra. Quizá el método más común de
muestrear los datos diagnósticos en el desarrollo organizacional es el muestreo aleato -
rio; en él todos los empleados, conductas o registros tienen igual probabilidad de ser
seleccionados. Supongamos que a un profesional del desarrollo organizacional le gus -
taría escoger de manera aleatoria a 50 de 300 empleados en una planta manufacturera.
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 123

Con una lista completa de los 300 podrá generar una muestra aleatoria con dos méto -
dos. El primero consiste en utilizar una tabla de números aleatorios que viene en los
forros de los libros de estadística; elegirá a los empleados correspondientes a los primeros
50 números bajo 300 que comiencen en cualquier parte de la tabla. El segundo con -
siste en elegir a los números sextos (300/50 = 6) empezando en cualquier parte de la
lista.
En caso de una población compleja o de que haya que representar muchos subgrupos,
conviene más recurrir a una muestra estratificada que a una aleatoria: la población de em -
pleados, de hechos o registros se divide en varias subpoblaciones mutuamente excluyentes
y se extrae una muestra aleatoria de cada una. Por ejemplo, podría dividirse a los emplea dos
en tres grupos (gerentes, empleados profesionales y empleados no calificados); después
se seleccionaría una muestra aleatoria de empleados, conductas o registros en cada grupo
para llegar a conclusiones diagnósticas sobre ellos.
El muestreo adecuado es indispensable para reunir datos diagnósticos, tema al que
la literatura del desarrollo organizacional ha prestado poca atención. Es necesario que el
consultor adquiera conocimientos básicos en esta área y de ser necesario recurra a un
experto en estadística.

TÉCNICAS CON QUE SE ANALIZAN LOS DATOS

Caen en dos grandes clases: cualitativas y cuantitativas. Las primeras suelen ser más fá -
ciles de aplicar porque no se basan en datos numéricos. Por eso es más fácil entenderlas
e interpretarlas. Por otra parte, las cuantitativas permiten conocer más a fondo el pro -
blema organizacional.

Técnicas cualitativas

El análisis de contenido y el de campo de fuerzas son dos técnicas que sirven para re -
sumir los datos diagnósticos en términos cualitativos.

Análisis de contenido

Una técnica de gran uso con que se evalúan los datos cualitativos, sobre todo los de la
entrevista, es el análisis de contenido, que intenta resumir los comentarios en cate -
gorías significativas. Cuando se realiza bien, puede reducir centenares de comentarios
a unos cuantos temas que sintetizan los problemas o actitudes de un grupo de per -
sonas. El proceso puede ser extremadamente formal; lo describen con detalle las obras
especializadas» Por lo regular puede dividirse en tres pasos principales. Primero, se
leen las respuestas a una pregunta para familiarizarse con los comentarios y determi nar
si algunas se repiten una y otra vez. Segundo, a partir de este muestreo se generan temas
que recogen los comentarios recurrentes. Consolidan además varias respuestas que, en
esencia, dicen lo mismo. Así, al contestar la pregunta: "¿Qué le gusta más de su
trabajo?", los encuestados podrían responder que sus compañeros de trabajo, sus
supervisores, cierta maquinaria nueva o el buen suministro de herramientas. Las dos
primeras respuestas se refieren a los aspectos sociales del trabajo y las dos segundas a
los recursos disponibles para efectuarlo. Tercero, las respuestas a una pregunta se in -
cluyen en una de las dos categorías. Las que obtengan más respuestas representan los
temas que se repitieron con mayor frecuencia.

La aplicación 7.1 describe otra etapa del proceso del cambio en American Health -
ways. (La introducción a este caso longitudinal comenzó en el capítulo 4.) Aquí la
fuerza inicial de trabajo llevó a cabo dos procesos diagnósticos: el primero es informal y
 124 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
En las dos aplicaciones del capítulo 4
ofrecimos una introducción a esta
empresa. En previsión del crecimiento
futuro, especialmente de su negocio
de "plan médico", quería explorar la
idoneidad de su estructura actual,
elegir una estructura adecuada que
apoyara el crecimiento y una
organización más amplia en el futuro,
además de implementar el cambio. El
profesor de desarrollo organizacional,
el director de recursos humanos junto con el de capacitación y
desarrollo organizacional designaron una fuerza especial de trabajo
para que iniciase el proyecto.
En la primera junta se presentó el proyecto a los inte grantes,
exponiendo sus antecedentes históricos. Decidieron llamarse
equipo de desarrollo y diseño organizacional. Lo formaban el
director de operaciones, el de recursos hu manos, el de tecnología
de la información, el de capacitación y desarrollo organizacional, un
médico, el gerente de tecnología de la información, un consultor
externo en esta área, un gerente de contabilidad, un jefe de
operaciones, un gerente regional del negocio de hospitales y un
director de fi-
nanzas. He aquí el orden del día de la primera reunión: preparar un
organigrama del equipo que incluyera la misión, las metas y una
lista de cosas por hacer; una rápida explo ración ambiental; un
diagnóstico inicial del diseño actual de la compañía desde el punto
de vista del equipo. Recurriendo a categorías semejantes a las
mencionadas en el capítulo 5, mediante una lluvia de ideas se
obtuvieron respuestas a los puntos fuertes y débiles de la
estructura actual, así como las características de los sistemas de
premiación/reconocimiento, los de información/medición, el
trabajo diseñado y la cultura organizacional.
A partir de las creencias, opiniones y conocimientos ini ciales, a
un subgrupo se le asignó la elaboración de una encuesta diagnóstica
más formal.Tras discutir las ventajas y deficiencias de varios
modelos, el subgrupo propuso una que contuviera I7 preguntas
abiertas. Estaba convencido de que la "riqueza" de los datos era
más importante que la"cantidad". Quería estar seguro de entender
por qué la gente sostenía ciertas opiniones respecto a la estructura
actual. En las primeras cuatro preguntas se pedía la opinión
referente a la meta grande, compacta y audaz. Ésta había sido
discutida por el equipo de desarrollo y diseño organizacional
como parte de su actividad y presentada a los altos directivos de
la compañía. El diagnóstico brindó la oportunidad de probar el
atractivo de esta visión. Las 13 preguntas siguientes se referían a
la estructura actual. Contenían preguntas genéricas: "¿Con qué
palabras y frases describiría la estructura actual de la compañía?"
y "¿Cuá le s son para uste d sus p rincipa le s puntos fuerte s/ dé -
biles?". Había, asimismo, preguntas más específicas acerca de al -
g u na s ca ra ct e r ís ti c a s d e la e s tr uc tu r a : "¿ Dó nd e y c uá n
importantes son las decisiones tomadas en el diseño actual?",
"¿La información que necesita se suministra a tiempo y con
exactitud?" y"¿Cómo describiría el nivel del trabajo en equipo?".
OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS DIAGNÓSTI
La encuesta terminaba con una pregunta referente a la misión:
AMERICAN HEALTHWAYS
"Si tuviera una varita mágica y pudiera hacer algún cambio,
¿qué pediría?".
La encuesta se administraría en entrevistas personales con
los directivos más importantes y también con grupos foco for -
mados por empleados. Se incluyó al personal del plan médico y
del negocio de hospitales. En total se aplicaron 40 entrevistas a
los ge re ntes q ue ocupab an p uestos dire ctiv os y 20 a grupo s
foco formados por 3 a 5 miembros. Los participantes eran se -
leccionados en forma aleatoria de varias clases de puestos para
garantizar la representatividad y la equidad.
U na v e z re ca b ad os los da tos, e l eq uip o de d e sa rro l l o y
diseño orga nizaciona l se reuniría para re sumirlos y ana li zar -
los. Antes de la junta todas las respuestas obtenidas de las
e n tr e v is ta s y d e l os g rup os fo co e ra n tr a n sc ri t a s y c l a si fi -
ca da s p or p re g unta y ne g ocio. P or e j em p lo, la s re sp ue sta s
dadas a las cuatro preguntas de la meta grande, compacta y
audaz se hacían a un grupo de dos individuos, la pregunta fi n a l
del "deseo" se aplicaba a otro grupo formado también por
d o s i n d i v i d u o s , l a s c o n c e r n i e n t e s a l a t o m a d e d e c i siones se
aplicaban a un tercer grupo de dos individuos y así
sucesivamente.
Los grupos leían las respuestas transcritas y sometían los
datos a un "análisis de contenido". El proceso consistía en leer las
en su totalidad y en generar después paquetes de temas que
representan la mayor par-te de las respuestas. A continuación se
repasaban los datos y las respuestas se clasificaban a partir de
los temas. Así, algunas preguntas como "¿Cuánto cree que usted
influye en las decisiones que lo conciernen?" se presta ban a
una clasificación de alto/mediano/bajo. En cada categoría las
razones se clasificaban para entender por qué los entrevis tados
creían que influían o no. Otras preguntas como las relati vas a l os
té rm inos y fra se s con que se describ ía la e mpresa eran más
difíciles, requiriendo asesoramiento del profesor de desarrollo
organizacional.
Tras un día de trabajo intenso los grupos hacían una pre -
sentación en la cual compendiaban las respuestas a la pregunta
o preguntas. El equipo de desarrollo y diseño organizacional
discutía tanto los resúmenes como sus efectos en los patrones
em e rg e nte s e n e l re sto de los re súm e ne s. De e se m o d o el
grupo empezaba a conocer más a fondo la estructura actual.
He aquí algunos de los patrones más importantes descubiertos
por él:
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 125

 La meta grande, compacta y audaz era
considerada ambiciosa y visionaria; cambiaría la imagen
de la atención médica, brindando además oportunidades
de desarrollo personal y profesional.
 El trabajo en equipo representaba un
problema: los empleados incluidos en las funciones o
los grupos opinaban que estaban dando un buen
rendimiento, aunque no siempre se llevaban bien con
los integrantes de otros grupos o empresas.
 Los colegas no se sentían facultados: no
disponían de información oportuna y confiable, ni las
funciones ni las tareas eran claras, se confiaba poco en
el sistema y la mayoría de las decisiones se tomaban
en los niveles altos de la compañía.
 El personal deseaba más oportunidades de
desarrollarse profesionalmente.
 La forma de prestar los servicios estaba
desconectada. El ritmo y la cantidad de trabajo, los
recursos
disponibles para llevarlo a cabo y las relaciones entre
operaciones y ventas no estaban debidamente coordi-
nados.
 La muestra estaba convencida de que la
empresa tenía las personas, el producto y el sueldo
idóneo, y de que el crecimiento crearía oportunidades.
El grupo abordó entonces las consecuencias que los datos
tenían en sus actividades. ¿Qué indicaban respecto a las carac-
terísticas de la estructura futura de la compañía? Se llegó a la
conclusión, por ejemplo, de que el diseño organizacional debía
facilitar la comunicación entre funciones; tranquilizar a los em-
pleados convenciéndolos de que la nueva estructura sería flexi-
ble, adaptable y orientada al crecimiento; estaba pensada para
que conocieran mejor cómo aumentaba el valor con ella. En
fin, el diseño se centraría en lo que les gustaba y admiraban en
la compañía.
En la aplicación 14.1 se comentan las recomendaciones del
equipo acerca de la nueva estructura.

el segundo se sirve de encuestas y del análisis de contenido para conocer la estructura

y el diseño actual de la compañía. ¿Cuáles considera que sean los puntos fuertes y dé -
biles de este proceso?

Análisis del campo de fuerzas

La segunda técnica con que se analizan los datos cualitativos en el desarrollo organiza -
cional se inspira en el modelo de tres pasos del cambio, propuesto por Kurt Lewin.
Conocido con el nombre de análisis del campo de fuerzas, esta técnica organiza la informa-
ción referente al cambio en dos grandes categorías: fuerzas que lo favorecen y fuerzas
que mantienen la situación actual o que se oponen.I 3 Con los datos recabados mediante
entrevistas, la observación o medidas no obtrusivas del primer paso del análisis consiste
en confeccionar una lista de ambos tipos de fuerzas. Después, partiendo de las ideas
personales del consultor o quizá en la aportación de varios empleados del cliente, se de -
termina cuáles de ambos tipos de fuerza son más potentes. Puede clasificarse el orden o
la intensidad de las fuerzas.
La figura 7.2 contiene un análisis del campo de fuerzas aplicado al desempeño de un
grupo de trabajo. Las flechas representan las fuerzas y su longitud corresponde a la in -
tensidad de las fuerzas. La información podría haberse recabado en una entrevista de
grupo, en que pidió anotar los factores que mantienen el nivel actual de su desempeño
y los factores que favorecen un nivel más elevado. También hubiera podido pedirse a
los encuestados que juzgaran la intensidad de las fuerzas y entonces la longitud indi -
caría la evaluación promedio.
Este análisis revela dos sólidas fuerzas que mejoran el desempeño: la presión de los
supervisores del grupo y la competencia de otros grupos de trabajo que realizan una
tarea semejante. Las fuerzas del cambio son anuladas por otros dos que conservan el
statu quo: las normas del grupo que apoyan los niveles actuales del desempeño y las ha-
bilidades aprendidas que se resisten al cambio. En opinión de Lewin, los intentos de
modificar el statu quo para mejorar el desempeño del grupo, indicado por la banda más
oscura de la figura 7.2, debería concentrarse en reducir las fuerzas que lo mantienen.
126 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

Figura 7•2 Análisis del campo de fuerza aplicado al desempeño del grupo de trabajo

Fuerzas en favor del cambio Fuerzas que mantienen el statu quo

Nueva tecnología Normas del desempeño

grupal

Mejores materias primas < Miedo al cambio

Complacencia de los
Competencia con otros empleados

grupos>
Habilidades bien aprendidas

Nivel actual del Alto nivel de

desempeño desempeño

Para ello quizá habría que modificar las normas del desempeño del grupo y ayudarle a
sus integrantes a aprender otras habilidades. Al disminuirlas seguramente se logrará un
cambio organizacional, aminorando al mismo tiempo la tensión o el conflicto que sue len
acompañar al que se consigue intensificando las fuerzas del cambio.

Técnicas cuantitativas
Las técnicas con que se analizan los datos cuantitativos abarcan desde la estadística
descriptiva de los reactivos o las escalas de los instrumentos normales hasta un análisis
multivariado más complejo de las propiedades del instrumento y de su relación con
otras variables medidas." Entre las más comunes cabe citar las siguientes: media,
desviación estándar, distribuciones de frecuencia, gráficas de dispersión, coeficientes de
correlación y diferencias de pruebas. Todas estas medidas se obtienen con la mayoría
de los paquetes estadísticos. Por eso los cálculos matemáticos no se explican aquí.

Media, desviación estándar y distribución de frecuencias

Uno de los métodos más económicos y simples de resumir los datos cuantitativos con -
siste en calcular una media y una desviación estándar de los elementos o variables medidas.
Representan la puntuación promedio del entrevistado y una dispersión o variabilidad
de sus respuestas, respectivamente. Es fácil comparar esos dos números con varias me -
didas o subgrupos. Por ejemplo, la tabla 7.3 incluye ambos estadísticos de seis pregun tas
hechas a 100 empleados sobre el valor de varias clases de premios. Basada en una escala
de 5 puntos que comprende de 1 (valor muy bajo) a 5 (valor muy alto); los datos indican
que el trabajo interesante y el respeto por los compañeros son las recompen sas más
apreciadas. No se aprecian tanto los premios monetarios, entre ellos el sueldo y las
prestaciones.
Pero la media a veces es un estadístico poco confiable. Se limita a describir el valor
promedio sin que suministre información referente a la distribución de las respuestas.
Varios patrones de ellas pueden producir la misma puntuación promedio. De ahí la im-
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 1 27

Tabla 7.3 Estadística descriptiva y valor de los premios

PREMIOS MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

4.6 0.76
Trabajo interesante 4.4 0.81
Respeto a los 4.0 0.71
colegas Sueldo 4.0 1.55
3.3 0.95
2.7 1.14
Número de entrevistados = 100
I = valor muy bajo; 5 = valor muy alto

portancia de utilizar la desviación estándar junto con la distribución de frecuencias para

hacerse una idea más clara de los datos. La distribución de frecuencias es un método
gráfico para mostrar los datos que indiquen cuántas veces se emitió una respuesta. Por
ejemplo, conforme a los datos de la tabla 7.3 se aprecian igual el sueldo y el elogio del
supervisor, con una media de 4.0. No obstante, la desviación estándar de ambas
medidas es muy diferente en 0.71 y en 1.55, respectivamente. La tabla 7.4 contiene la
distribución de frecuencias de las respuestas a las preguntas concernientes al sueldo
y al elogio del supervisor. Las respuestas de los empleados relativas al valor del sueldo
tienden a distribuirse hacia el extremo más alto de la escala, sin que nadie le asigne
un valor muy alto ni muy bajo. Por el contrario, las referentes al elogio caen en dos
categorías bien diferenciadas: 25 empleados opinaron que el elogio tiene valor bajo o
muy bajo, mientras que 75 le asignaron un valor alto o muy alto. Aunque los
premios pre-
*Una X = 5 personas que marcan la respuesta.

Elogio del supervisor Promoción Prestaciones

Distribución de frecuencia de las respuestas a los reactivos
Tabla 7.4 "Sueldo" y a "Elogio del supervisor"

Sueldo (media = 4.0)

CANTIDAD QUE MARCA

RESPUESTA CADA RESPUESTA GRÁFICA*

(I) Valor muy bajo O

(2) Valor bajo O
(3) Valor moderado 25
XXXXX
(4) Valor alto 50

Elogio del supervisor (media = 4.0)

CANTIDAD QUE MARCA

RESPUESTA CADA RESPUESTA GRÁFICA*

( 1 ) Valor muy bajo 15 XXX

(2) Valor bajo 10 XX
(3) Valor moderado O
(4) Valor alto 10 xx
(5) Valor muy alto 65
XXXXXXXXXXXX
I 28 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

sentan el mismo valor promedio, su desviación estándar y su distribución de frecuen -

cias indican una interpretación distinta de los datos.
En términos generales, cuando la desviación estándar de un conjunto de datos es
grande, hay considerable discrepancia respecto al tema expresado en la pregunta.
Cuando es pequeña, existe acuerdo respecto al valor del elogio del supervisor (algunos
lo creen importante y otros no); pero bastantes coinciden en que el sueldo es un pre -
mio de gran valor.

Diagramas de dispersión y coeficientes de correlación

Además de describir los datos, las técnicas cuantitativas permiten a los consultores de
desarrollo organizacional hacer inferencias sobre las relaciones entre variables. Los dia -
gramas de dispersión y los coeficientes de correlación son estadísticos de la fuerza de
una relación entre dos variables. Supongamos que el problema que encara una com -
pañía es la agudización de un conflicto entre el departamento de producción y el de
diseño de ingeniería. En la fase de recopilar datos, se recaba información sobre cuántos
conflictos y órdenes de cambio por mes hubo en el año pasado. Los datos de la tabla 7.5
se grafican en un diagrama de dispersión en la figura 7.3.
El diagrama de dispersión muestra en forma visual la relación existente entre dos
variables. Para construirlo se localizan los casos (personas o eventos) en la intersección
de su valor en las dos variables que se comparan. Así, en el mes de agosto hubo ocho
órdenes de cambio y tres conflictos, cuya intersección se muestra como X en la
figura 7.3.
Tres patrones fundamentales surgen de un diagrama de flujo, como se aprecia en la
figura 7.4. Al primero se le llama relación positiva porque, al aumentar los valores de x,
lo mismo sucede con los de y. Al segundo se le llama relación negativa porque, al au -
mentar los valores de x, disminuyen los de y. Por último, hay un patrón de "escopeta"
donde no se aprecia relación alguna entre las dos variables. En el ejemplo de la figura
7.3 hay una estrecha relación positiva entre la cantidad de órdenes de cambio y la de
conflictos del departamento de diseño de ingeniería con el de producción. Eso indica
que las órdenes de cambio quizá favorezcan el conflicto observado entre ambos.
El coeficiente de correlación es simplemente un número que resume los datos en un dia-
grama de dispersión. Sus valores fluctúan entre +1.0 y —1.0. Un coeficiente de correlación
+1.0 significa que existe una relación perfectamente positiva entre dos variables, en tanto

Relación entre las órdenes de cambio y los conflictos

Tabla

NÚME RO DE ÓRDENES NÚMERO DE

DE CAMBIO CONFLICTOS
MES
5 2

Abril 12 4
May 14 3
o 6 2
Juni 8 3
o 20 5
Julio 10 2
Agos 2 I
to 15 4
Septiemb 8 3
re 18 4
Octubre 10 5
Noviemb
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica 1 29

que una correlación de —1.0 significa una relación perfectamente negativa. Y una
correlación de O indica un diagrama "escopeta" donde no hay relación alguna entre ellas.

Pruebas diferenciales
Son la última técnica con que se analizan los datos cuantitativos. Con ella, se com -
para un grupo de la muestra con una norma o criterio para determinar si el grupo
está por arriba o por debajo de estos estándares. Sirve además para decidir si dos
muestras son significativamente diferentes entre sí. En el primer caso las compara -
ciones ofrecen un contexto más amplio para interpretar los datos diagnósticos. Sirve
de "base de determinación del grado de aceptabilidad (qué tan bien está) o de rechazo

Diagrama de dispersión de las órdenes de cambio y del

q ❑

4.
5

4
Número de conflict

3.5

3 X ❑

2.
5

2 ❑

1.5

4 6 8 10 12 14 16 18 20
Número de órdenes de cambio

Patrones básicos del diagrama de

Positiv Negativ Escope

Y Y Y
. .

•
130 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

(qué tan mal está)". 1 5 Muchos cuestionarios estandarizados han normalizado las pun -
tuaciones partiendo de las respuestas de grupos numerosos. No obstante, hay que
escoger un grupo de comparación semejante a la compañía por diagnosticar: si
administra a 100 ingenieros una encuesta estandarizada de actitudes, sería absurdo
comparar sus puntuaciones con las puntuaciones estándar que representen a varones
casados en todo el país. Por el contrario, si se dispone de los datos de una industria
en particular, la comparación de ventas por empleado (como medida de productivi -
dad) con el promedio industrial sería válida y útil.
La segunda aplicación de las pruebas diferenciales consiste en determinar si dos (o
más) grupos se distinguen en una variable en particular, como la satisfacción en el tra -
bajo o el ausentismo. Por ejemplo, las diferencias de satisfacción en el trabajo entre el de -
partamento de contabilidad y el de ventas pueden determinarse con ellas. Suponiendo
que los grupos hayan llenado el mismo cuestionario, la media y la desviación estándar
pueden calcularse como una puntuación diferencial (puntuación t o puntuación z), que
indique si son diferentes desde el punto de vista estadístico. Cuanto mayor sea la pun -
tuación diferencial en relación con el tamaño de la muestra y la desviación estándar de
los grupos, más probabilidades habrá de que un grupo esté más satisfecho que el otro.
Las pruebas diferenciales se usan también para averiguar si con el tiempo un grupo
ha cambiado su puntuación relativa a la satisfacción en el trabajo o alguna otra variable.
Un mismo cuestionario puede aplicarse al mismo grupo en dos momentos diferentes.
Después se calcula una puntuación diferencial que se basa en la media del grupo y en
su desviación estándar. Cuanto más alta sea la puntuación, más probabilidades habrá
de que el nivel de satisfacción del grupo haya cambiado.
El cálculo de las puntuaciones diferenciales facilita enormemente el diagnóstico, sólo
que el profesional del desarrollo organizacional ha de hacer ciertas suposiciones sobre
cómo se recogieron los datos. Se explican en la mayoría de los libros de estadística, y el
profesional debería consultarlos antes de calcular las puntuaciones diferenciales para
efectuar el diagnóstico o la evaluación. 16

RESUMEN
En el capítulo describimos las técnicas con que se obtienen y se analizan datos diagnósti cos.
Por ser el diagnóstico un paso importante que ocurre con frecuencia en el cambio
planificado, hay que estar familiarizado con las técnicas, a saber: cuestionarios, entrevis -
tas, observación y medidas no obstructivas. Entre las técnicas de análisis cabe mencionar
las siguientes: análisis del contenido y del campo de fuerzas y técnicas cuantitativas
(cálculo de la media, de la desviación estándar, del coeficiente de correlación) y las prue bas
diferenciales.

• NOTAS
1. S. Mohrman, T. Cummings y E. Lawler
III, "Creating Useful Knowledge with
Organizations: Relationship and Process Issues," en
Producing Useful Knowledge for Organizations, eds.
R. Kilmann y K. Thomas (Nueva York: Praeger,
1983): 613-24: C. Argyris, R. Putnam y D. Smiih,
eds., Action Science (San Francisco: Jossey-Bass,
1985); E. Lawler III, A. Mohrman, S. Mohrman, G.
Ledford Jr., y T. Cum mings, Doing Research That is
Useful for Theory and Practice (San Francisco:
Jossey-Bass, 1985).
2. D. Nadler, Feedback and Organization
Development: Using Data-Based Methods (Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1977): 110-14.
3. W. Nielsen, N. Nykodym y D. Brown,
"Ethics and Organizational Change," Asia Pacific
Journal of Human Resources 29 (1991).
4. Nadler, Feedback, 105-7.
5. W. Wymer y J. Carsten, "Alternative
Ways to Gather Opinion," HR Magazine (abril de
1992): 71-78.
6. He aquí algunos ejemplos de fuentes básicas
de consulta sobre los métodos de encuestas: L. Rea, R.
Parker, y A. Shrader, Designing and Conducting Survey
Research: A Comprehensive Guide (San Francisco: Jossey
Bass, 1997); S. Seashore, E. Lawler III, P. Mirvis y C.
Cammann, Assessing Organizational Change
 CAPÍTULO 7 Obtención y análisis de la información diagnóstica
(Nueva York: Wiley Interscience, 1983); J. Van Mannen y J.
Dabbs, Varieties of Qualitative Research (Beverly Hills, Calif.: Sage
Publications, 1983); E. Lawler III, D. Nadler y C. Cammann,
Organizational Assessment: Perspectives on the Measurement of Orga-
nizational Behavior and the Quality of Worklife (Nueva York: Wi-
ley-Interscience, 1980); Nadler, Feedback; S. Sudman y N.
Bradburn, Asking Questions (San Francisco: Jossey-Bass, 1983).
7. J. Taylor y D. Bowers, Survey of
Organizations: A Machine Scored Standardized
Questionnaire lnstrument (Ann Arbor: Institute for
Social Research, University of Michigan, 1972);
C. Cammann, M. Fichman, G. Jenkins y J. Klesh, "Assess ing
the Attitudes and Perceptions of Organizational Members," en
Assessing Organizational Change: A Guide to Methods, Measures,
and Practices, eds. S. Seashore, E. Lawler III, P. Mirvis y C.
Cammann (Nueva York: Wiley Interscience, 1983): 71-138.
8. M. Weisbord, "Organizational Diagnosis:
Six Places to Look for Trouble with or without a
Theory," Group and Organization Studies 1 (1976):
430-37; R. Preziosi, "Organizational Diagnosis
Questionnaire," en The 1980 Handbook for Group
Facilitators, ed. J. Pfeiffer (San Diego: University As-
sociates, 1980); W. Dyer, Team Building: Issues and
Alternatives (Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1977); J. Hackman y G. Oldham, Work Redesign
(Reading, Mass.: AddisonWesley, 1980); K.
Cameron y R. Quinn, Diagnosing and Changing
Organizational Culture (Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1999).
9. J. Fordyce y R. Weil, Managing WITH
People, 2a. ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1979); W. Wells, "Group Interviewing," in Handbook
of Marketing Research, ed. R. Ferder (Nueva York:
McGraw-Hill, 1977); R. Krueger, Focus Groups: A
13 I
Practical Guide for Applied Research, 2a. ed. (Thousand
Oaks, Calif.: Sage Publications, 1994).
10. C. Emory, Business Research Methods
(Homewood, Richard D. Irwin, 1980), 146.
11. W. Deming, Sampling Design (Nueva
York: John Wiley & Sons, 1960); L. Kish, Survey
Sampling (Nueva York: John Wiley & Sons, 1995).
12. B. Berelson, "Content Analysis," Handbook of
Social Psychology, ed. G. Lindzey (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1954); K. Krippendorf, Content
Analysis: An Introduction to Its Methodology
(Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 1980);
W. Weber, Basic Content Analysis (Thousand Oaks,
Calif.: Sage Publications, 1990).
13. K. Lewin, Field Theory in Social Science
(Nueva York: Harper & Row, 1951).
14. Una explicación sencilla de temas
cuantitativos del desarrollo organizacional se da en: S.
Wagner, N. Martin y C. Hammond, "A Brief Primer
on Quantitative Measurement for the OD
Professional," OD Practitioner 34 (2002): 53-57.
Métodos más sencillos del análisis cuantitativo se
explican en: W. Hays, Statistics (Nueva York: Holt,
Rinehart, & Winston, 1963); J. Nunnally y I.
Bernstein, Psychometric Theory, 3a. ed. (Nueva
York: McGraw-Hill, 1994); F. Kerlinger,
Foundations of Behavioral Research, 2a. ed. (Nueva
York: Holt, Rinehart, & Winston, 1973); J. Cohen
and P. Cohen, Applied Multiple Regression/Correlation
Analysis for the Behavioral Sciences, 2a. ed. (Hillsdale,
N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1983); E. Pedhazur,
Multiple Regression in Behavioral Research (Nueva
York: Harcourt Brace, 1997).
15. A. Armenakis y H. Field, "The Development
of Organizational Diagnostic Norms: An
Application of Client Involvement," Consultation 6
(primavera de 1987): 20-31.
16. Cohen y Cohen, Applied Multiple
Regression.
 Retroalimentación de la
información diagnóstica
Quizá el paso más importante del diagnóstico sea darle a conocer la información diag -
nóstica al cliente. Aunque quizá se haya recabado con ayuda suya, el profesional del
desarrollo organizacional a menudo la ordena para presentársela. Los datos debida mente analizados e
importantes inciden en el cambio sólo cuando a los empleados les sirve para diseñar buenos planes de acción.
Un objetivo básico de la retroalimentación consiste en cerciorarse de que el cliente sea el dueño de ellos.
Como se aprecia en la figura 8.1, la eficacia con que se retroalimenten los datos se basa principalmente
en su capacidad de impulsar la acción y de dirigir la energía hacia la resolución de los problemas. El
impulso que dé a la compañía dependerá del con tenido de los datos y del proceso con que los comunique a
los empleados.
En este capítulo se exponen los criterios para preparar el contenido de la informa ción a transmitir y el
proceso con que se hace esto. Si se omiten esos criterios, el cliente difícilmente sentirá que es el responsable de
los problemas de su compañía. La retroalimentación por encuesta es una técnica flexible y potente, que se
inspira en los cuestionarios del trabajo dedicado al desarrollo organizacional. Por su importancia tan
decisiva en muchos proyectos de este tipo merece atención especial.

DETERMINACIÓN DEL CONTENIDO DE LA RETROALIMENTACIÓN

Durante el diagnóstico se recoge una gran cantidad de datos. De hecho, a menudo la in -

formación es más que la que el cliente necesita o que puede interpretarse en un tiempo
razonable. Si se recaban demasiados datos quizá crea que el cambio es imposible. Por eso
el consultor necesita resumirlos de modo que permitan al cliente entenderlos y sacar con -
clusiones prácticas. Esto se facilita con los métodos de análisis de datos descritos en el
capítulo 7. A continuación describimos otros criterios para determinar el contenido de la
retroalimentación diagnóstica.
En la literatura se describen varias propiedades de los datos necesarios para una
retroalimentación eficaz.' En seguida explicamos nueve de ellas:

1.Relevantes. Los empleados tienden a utilizar los datos de la retroalimentación en la solución de

problemas cuando les parecen importantes. En las actividades iniciales de su obtención tanto ellos
como los gerentes pueden aumentar la relevancia.
2.Entendibles. Los datos se presentan al personal en una forma fácil de interpretar. Por ejemplo, se
facilita la interpretación de los datos estadísticos con gráficas y diagramas.
3.Descriptivos. Es necesario vincular los datos a conductas organizacionales , pues de lo contrario no
activan ni encauzan la energía. Los empleados los entienden mejor mediante ejemplos e ilustraciones
detalladas.
4.Verificables. Los datos de retroalimentación deben ser válidos y precisos para que dirijan la actividad.
Por tanto, deben permitir a los empleados verificar si los resul-
 CAPÍTULO 8 Retroalimentación de la información diagnóstica 133

Efectos posibles de la

SE REALIZA
RETROALIMENTACIÓ

SIN No__ ¿SE CREA ENERGÍA CON

<4-
CAMBIO LA RETROALIMENTACIÓN?

Energía ¿QUÉ Energía para

para DIRECCIÓN usar los datos
negar en la identificación
los y resolución de

FRUSTRACIÓ ¿EXISTEN
N, ESTRUCTURAS
RESISTENCI Y PROCESOS QUE
A, FRACASO,
ANSIEDAD CONVIERTAN LA
, SIN
CAMBIO S

CAMB

FUENTE: FEEDBACK AND ORGANIZATION DEVELOPMENT de Nadler, @ 1977. Figura reimpresa con autorización
de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Ni.

tados describen en realidad a la empresa. Un ejemplo: los datos del cuestionario po -

drían incluir información concerniente a la muestra de entrevistados, lo mismo que
distribuciones de frecuencia de los reactivos o medidas. Eso les servirá para com -
probar si representan de manera objetiva las actitudes o procesos.
5. Oportunos. Los datos se comunican al personal cuanto antes, una vez
reunidos y analizados. Esto garantiza su vigencia y se relaciona con la
motivación para analizarlos.
6. Limitados. Como se sobrecarga con facilidad a los empleados con
información, los datos de retroalimentación se referirán sólo a los que estén
en condiciones de procesar a la vez.
134 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

7.Significativos. La retroalimentación se limita de manera exclusiva a los proble mas en cuya

resolución pueden intervenir, pues así se sentirán más vigorizados y los impulsará a concentrarse en
cambios realistas.
8.Comparativos. Los datos pueden ser ambiguos si carecen de un punto de referen cia. Siempre que
sea posible, los datos obtenidos de grupos similares se difundirán para que los empleados conozcan
cómo su grupo encaja dentro del contexto global.
9.No finalizados. La retroalimentación es ante todo un estímulo de la acción y por lo mismo
debería facilitar el diagnóstico y la solución de problemas. Se estimulará a los empleados para que,
entre otras cosas, utilicen los datos como punto de par tida en una discusión más a fondo de los
problemas organizacionales.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN

Además de proporcionar datos adecuados de retroalimentación, es igualmente impor -

tante conocer el proceso mediante el cual se comunica información a la gente. Se acos -
tumbra dar los datos en una junta o serie de juntas. Estas reuniones de retroalimentación
son un foro en que se discuten los datos, se extraen conclusiones y se diseñan los planes
preliminares. Como los datos a veces contienen material y evaluaciones confidenciales
de la conducta de los empleados, los asistentes quizá lleguen a la junta con mucha an -
siedad y aprensión ante la retroalimentación. Surgen entonces conductas defensivas
cuyo fin es negar la información o justificar las deficiencias. En el lado positivo se es -
timula al personal mediante la retroalimentación y la esperanza de conseguir los cam -
bios deseados. La ansiedad, el miedo y la esperanza se mezclan durante las juntas; por
eso el consultor necesita manejar el proceso de modo que la discusión y la resolución
de problemas se enfoquen en una forma constructiva. El objetivo más importante con -
siste en asegurarse de que los empleados sean dueños de los datos. En e st e caso la
propiedad es lo contrario de la resistencia al cambio: designa el deseo de asumir la respon -
sabilidad de los datos, de su significado y las consecuencias de usarlos para diseñar una
estrategia del cambio.' Si terminada la sesión los asistentes los rechazan por considerar los
inválidos o inútiles, se perderá la motivación del cambio y será difícil emprender un
proceso exitoso de cambio.

La propiedad de los datos se facilita mediante las siguientes cinco características de

una retroalimentación eficaz: 3

1.Motivación para trabajar con los datos de la retroalimentación. Es necesario que el personal
esté convencido de que trabajar con ellos producirá resultados posi tivos. Tal vez haya que recurrir a una
sanción explícita y al apoyo de grupos poderosos, pues sólo así los asistentes plantearán cuestiones e
identificarán problemas en las sesiones. Si hay poca motivación para trabajar con los datos o pensar
que hay pocas probabilidades de utilizarlos en el cambio, el cliente no será entonces el dueño de la
información.
2.Estructura de la junta. Las juntas necesitan un poco de estructura, pues de lo contrario
degenerarán en caos o en discusiones inútiles. Una agenda o esquema, lo mismo que un moderador
de la discusión, ofrecen la orientación necesaria. Si durante la junta se cae en agresiones,
especialmente cuando los datos son negativos, la propiedad se perderá en las conversaciones y se
tornará demasiado general. En tales casos sucede lo mismo con la energía que se obtuvo al encarar el
problema.
3.Apropiada asistencia. P o r l o r e g u l a r q u i e n e s tienen problemas comunes y pueden beneficiarse
con la colaboración deberían ser invitados a la junta. Estamos hablando de un equipo intacto de trabajo o
de grupos que incluyan miembros de diversas áreas funcionales o niveles jerárquicos. Con una
representación adecuada
 CAPÍTULO 8 Retroalimentación de la información diagnóstica 135

en la junta, la propiedad de los datos también se perderá porque los asistentes no

pueden acometer el problema o problemas planteados en la retroalimentación.
4.Suficiente poder. Es importante explicar el poder que ejerce el grupo. Los emplea dos deben saber en
qué cosas pueden introducir los cambios necesarios, en cuáles tan sólo pueden recomendarlos y en cuáles
no tienen control. Cuando los límites no son claros, tenderán a dudar si usan o no los datos para generar
planes de acción. Más aún, si el grupo no tiene la autoridad para hacer cambios, la junta de retroali -
mentación se convertirá en un ejercicio inútil más que en una sesión destinada a re solver un problema en
particular. La propiedad de los datos será escasa si se carece del poder de iniciar el cambio.
5.Ayuda en el proceso. Los asistentes requieren ayuda al trabajar juntos como grupo. Cuando se
trata de datos negativos, existe una tendencia natural a resistir las consecuencias, a desviar la
conversación a temas más seguros y adoptar otras tácticas similares. El experto que domine las
habilidades para el proceso de grupo le ayudará a concentrarse en el tema y a mejorar la discusión de
retroalimentación, la resolución de problemas y la propiedad.

Cuando se combinan con una buena retroalimentación de datos, estas características

de las reuniones de retroalimentación exitosa mejoran la propiedad de los datos por
parte de los miembros. Sirven para garantizar que los empleados discutan a fondo las
consecuencias de la información diagnóstica y que sus conclusiones se centren en
cambios idóneos y factibles.
La aplicación 8.1 contiene extractos de algunos materiales de capacitación que
fueron entregados a un grupo de facilitadores internos en una compañía de telecomu -
nicaciones de Fortune 100. 4 Se explica cómo fueron adiestrados para presentar los re -
sultados de una encuesta cuyo tema era la resolución de problemas, el funcionamiento
de los equipos y la eficiencia percibida.

RETROALIMENTACIÓN POR ENCUESTA

Es un proceso que consiste en reunir datos mediante cuestionario o encuesta y en
transmitirlos a la compañía. Se analizan, se comunican a los empleados y se usan para
diagnosticarla y preparar intervenciones que la mejoren. En este apartado vamos a ex-
plicarla como un caso especial de la retroalimentación de datos, porque los cuestionarios
se utilizan a menudo en el diagnóstico, sobre todo en lo tocante a una gran cantidad de
participantes, y porque es una intervención eficaz por sí misma.
Como vimos en el capítulo 1, es una importante técnica en la historia y la evolución
del desarrollo organizacional. Al inicio incluía sólo datos tomados de cuestionarios rela -
tivos a las actitudes del personal. Sin embargo, esa información puede complementarse
con la de entrevistas y con medidas más subjetivas como productividad, rotación de
personal y ausentismo. 5 Otra tendencia consiste en combinar este tipo de retroali -
mentación con otros métodos del desarrollo organizacional: diseño del trabajo, cambio
estructural, intervenciones en grandes grupos y relaciones entre grupos. Estos métodos
del cambio son resultado de la fase de planeación e implementación que acompaña a la
retroalimentación por encuesta y que se explican a fondo en los capítulos 12 a 20.

¿Cuáles son los pasos?

En general la retroalimentación por encuesta se realiza a través de los pasos siguientes: 6

1. Los empleados, entre ellos los de alto nivel, participan en la planeación

preliminar de la encuesta. En este paso todos han de conocer bien el nivel de
análisis (empresa, departamento o grupo pequeño) y los objetivos de la encuesta.
1 3 6 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
Tras la desregulación de la industria
de telecomunicaciones, GTE de Cali-
fornia inició un cambio organizacional
para adaptarse a un entorno
rápidamente cambiante. Un aspecto
básico consistía en implementar un
proceso de participación de los em-
pleados mediante los ejecutivos y el
sindicato Communications Workers of
America. Las metas del proceso
consistían en mejorar
productividad y la calidad de la vida laboral. En el proyecto el
Center for Effective Organizations en la University of Southern
California ayudaba a reunir y retroalimentar los datos de imple -
mentación referentes a la intervención en la participación de los
empleados.
La información incluía la observación de varias juntas dedi -
cadas a los procedimientos de trabajo y a la resolución de
problemas; medidas no obstructivas como las minutas de las
juntas, los estados trimestrales de ingresos, los informes de
operaciones y comunicaciones; los datos de cuestionario y en -
trevistas. Un cuestionario de tres páginas se administraba por
trimestre y se pedía a los miembros de los equipos de solución
de problemas su opinión sobre el funcionamiento y el desem peño
de su grupo. Los facilitadores internos eran nombrados por la
dirección y los integrantes de los sindicatos; en parte su trabajo
consistía en dar a conocer los resultados de las encuestas.
Se entrenaba a los facilitadores en la retroalimentación por
encuesta a fin de que comunicaran de manera oportuna los re -
sultados a los equipos.A continuación se resume parte del ma -
terial preparado con tal fin.
I. Planeación de una sesión de
retroalimentación por encuesta
El éxito de una junta dedicada a este tipo de retroali -
mentación depende más de la preparación previa que de
cualquier otra. La preparación requiere varias cosas.
A. Distribuir por anticipado copias del informe de
retroalimentación. Esto permite a los asistentes destinar
más tiempo a la resolución del problema y menos a
asimilar los datos. Eso cobra especial importancia cuando
se les presenta una gran cantidad.
B. Reflexionar por anticipado sobre los asuntos
importantes. Exprese su opinión de lo que los datos
indican respecto a los puntos fuertes y deficiencias del
grupo. ¿Es positivo o problemático el panorama
general? ¿Corresponden los datos a su conocimiento del
grupo? ¿Qué puntos indicados por los datos requieren
atención? ¿Tiende el grupo a evadir algunos de ellos? De
ser así, ¿cómo le ayudará a encararlos?
C. Asegúrese de poder contestar las preguntas
técnicas relacionadas con los datos. Los datos de una
encuesta presenta n ve ntaja s y desve ntaja s.
ENTRENAMIENTO DE LOS PROFESIONALES DEL DESA
ORGANIZACIONAL E N LA RETROALIMENTACIÓ
Re conozca q ue no son perfectos y que se ha trabajado
mucho por garantizar su validez y confiabilidad.
D. Planee la introducción a la parte de la junta
dedicada a la retroalimentación por encuesta. Hágala
breve y muy puntual. Recuérdele al grupo por qué se
están analizando los da tos, prepa ra r la re so luci ón de l
problema seña la ndo que a muchos grupos esos datos
les ayudan a dar seguimiento al avance; ponga un
ejemplo que muestre la manera de interpretar los datos
de la retroalimentación.
la
II. Resolución de problemas con datos de
la en cu esta po r retro a lim en ta ció n
A. Dividir en partes la retroalimentación. Si hay
que transmitir muchos datos, su conocimiento del grupo
y de la información le permitirá presentarla por partes
pequeñas. De cuando en cuando haga una pausa para
pedir preguntas o comentarios respecto a las
secciones o agrupaciones de datos.
B. Simular una discusión de los datos. A
continuación se ofrecen algunos medios para iniciar la
discusión.
I. Ayudar a aclarar el significado de los datos preguntando:
¿Tienen alguna pregunta de lo que los datos significan?
¿ Q u é s i g n i f i c a [ u n n úm e r o e s p e c í f i c o ] ?
¿ L e s s o r p r e n d i ó a l g ú n a s p e c t o d e l o s d a t o s ?
¿Qué les dicen los datos acerca de cómo está
funcionando el grupo?
2. Ayudar a formular un diagnóstico compartido respecto
al significado de los datos comentando:
Oigo decir a la gente que... ¿todos están de acuerdo en
eso?
Algunos dicen que... es un problema. ¿Coincide en
que eso es algo que el grupo necesita tratar?
Algunos dicen que... y otros comentarios indican que...
¿Puede ayudarme a entender lo que el grupo opina al
respecto?
E l g r up o h a v e n id o l uc ha nd o co n [ a s un to co n que
el facilitador esté familiarizado], pero la información
indica que somos fuertes en eso. ¿Podría explicármelo?
3. Contribuya a generar alternativas de acción pregun -
tando:
¿Cuáles son algunas de las cosas que podemos hacer
para resolver...?
¿Queremos someter a lluvia de ideas algunos pa sos de
la acción a que nos referimos...?
 CAPÍTULO 8 Retroalimentación de la información diagnóstica 137

C. Concentrar al grupo en sus propios datos. El principal beneficio
de la retroalimentación por encuesta en grupos de
participación de los empleados consistirá en conocer
su conducta y sus resultados. A menudo los grupos se
negarán a abordar todo lo tocante a ellos, optando por
discusiones más generales y de menor utilidad sobre lo
que otros hacen bien o mal. En seguida se incluyen tres
comentarios que sirven para tratarlos:
¿Qué dicen los datos acerca de lo que estamos
haciendo como grupo?
No hay mucho que podamos hacer al respecto. ¿Qué
podemos hacer para mejorar lo que sí está bajo
nuestro control?
El problema que menciona se parece al que tiene este
grupo [explique], ¿no es así?
D. Esté preparado para discusiones referentes a la
solución de problemas que se relacionan vagamente con los
datos. Es más importante que el grupo utilice los datos
para entender y resolver mejor los problemas que para
seguir algunos pasos al analizar los datos. Con
frecuencia los grupos no son sistemáticos en la manera
de analizar los datos de la retroalimentación por
encuesta. Pueden prescindir de los temas que les
parecen evidentes para concentrarse en uno o dos
que les parezcan importantes.
E. Problemas candentes y cómo abordarlos. Los
datos de encuesta sirven para abordar en grupo este
tipo de problemas que de lo contrario pasarían
inadvertidos. Por ejemplo, un grupo preferirá dar la
imagen de ser muy eficiente aun cuando en privado
reconozca que no es así. Si la información muestra
problemas que corrieron esa suerte, puede presentar
esto como un punto a tratar. Si alguien niega que los
asistentes piensan que no es así, puede señalar que la
información aportada por el grupo y sus miembros se
refirieron a algunos puntos de la encuesta en esos
términos. Procure no utilizar un tono paternalista; si
adopta una actitud acusadora o de regaño, obtendrá
una reacción negativa. Use los datos para plantear
puntos de discusión en una forma menos emotiva.
En definitiva compete al grupo asumir la responsabilidad del
uso que dé a los datos. Habrá momentos en que usted vea las
cosas desde un punto diferente al de los asistentes o en que
piense que el grupo tiene un problema serio pero se niega a
admitirlo. Un facilitador no puede obligar al grupo a hacer algo
para lo que no está preparado; pero si puede estimularlo a fin
de que averigüe si está listo para ello. Un poco de malestar es
la fuerza que nos impulsa a hacer las cosas.

Las encuestas se inspiran en un modelo del funcionamiento de la compañía o del

grupo; de ahí la necesidad de que los empleados lo aprueben. Es un primer paso
muy importante para adquirir la propiedad de los datos y cerciorarse de que la en -
cuesta aborde los asuntos y problemas correctos.
Una vez establecidos los objetivos, la compañía podrá aplicar uno de los cues -
tionarios estandarizados que describimos en el capítulo 7 o bien diseñar un instru -
mento de encuesta. Si éste se elabora en el interior, es indispensable someter el
cuestionario a una prueba preliminar para cerciorarse que haya sido construido de
manera correcta. En ambos casos, los reactivos habrán de reflejar los objetivos es -
tablecidos en la encuesta y los problemas de diagnóstico que se abordan.
2.La encuesta se administra a todos los empleados o departamentos. Este alcance es el ideal;
sólo que tal vez haya que administrarla a una muestra de emplea dos a causa del costo o de las
limitaciones de tiempo. De ser así, el tamaño de la muestra ha de ser lo más grande posible para
motivar a los participantes en las sesiones de retroalimentación.
3.El consultor de desarrollo organizacional analiza los datos de la encuesta , tabula los
resultados, recomienda método de diagnóstico y entrena a los empleados del cliente para
que dirijan el proceso de la retroalimentación.
4.La retroalimentación se inicia en general en los niveles jerárquicos más al tos para
después bajar a los grupos de niveles de menor jerarquía. Este efecto de cascada garantiza así
que todos los grupos de los diversos niveles que participan en la encuesta reciban la retroalimentación
adecuada. Muchas veces los empleados de los grupos en cada nivel discuten y se ocupan sólo de
la parte de los datos referente a su grupo. Después deben prepararse para introducirlos a los grupos
del siguiente nivel más bajo, cuando sea apropiado.
138 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

La retroalimentación de datos puede iniciarse de abajo-arriba. En un principio

los datos concernientes a ciertos grupos de trabajo o departamento se transmiten
hacia atrás y se hacen propuestas de acción. En este momento el grupo aborda
problemas y cuestiones que caen bajo su control. Indica los que no lo estén y re -
comienda medidas. Esa información se combina con la obtenida de grupos que
están bajo las órdenes del mismo gerente; luego los datos combinados se comuni can
a los gerentes que los revisan y recomiendan medidas. Se acometen los proble mas
que pueden resolver en este nivel. Después se combinan sus análisis y sugeren cias
sobre problemas más generales; luego las sesiones de retroalimentación y de
decisiones se realizan en niveles superiores. De ese modo quienes tienen la primera
oportunidad de proponer ideas son los que sin duda las pondrán en práctica más
tarde.

5. Las juntas de retroalimentación brindan la oportunidad de trabajar con los

datos. En ellas se discuten e interpretan los datos, se diagnostican las áreas problema
y se elaboran planes de acción. El profesional del desarrollo organizacional desem -
peña un papel importante en las reuniones: 7 facilita la discusión en grupo para conocer
mejor las cosas, hace que el grupo se concentre en sus puntos fuertes y en sus
deficiencias. Además contribuye a preparar planes adecuados.

Aunque los pasos que acabamos de describir presentan a veces variantes, casi siem pre
reflejan el diseño más común de la retroalimentación por encuesta. 8 La aplicación 8.2
contiene un ejemplo contemporáneo de cómo adaptar su metodología para cumplir los
propósitos estratégicos. Se describe la manera en que Prudential Real Estate Affiliates
combina las encuestas de actitud con medidas sólidas que aumentan la propiedad del
cambio en las oficinas de venta de estos negocios. 9

Retroalimentación por encuesta y dependencia de las empresas

Tradicionalmente los pasos de este proceso han sido aplicados a los grupos de trabajo y
a unidades, prestando poca atención a su dependencia mutua. La investigación indica
que el diseño de este instrumento debería basarse en la relación existente entre las
unidades. 1 ° Cuando son relativamente independientes y necesitan interactuar poco, la
retroalimentación puede concentrarse en la dinámica de los grupos, aplicándose después
a los grupos en forma individual. Cuando es mayor y las unidades necesitan coordinar
sus actividades, ha de tener en cuenta las relaciones mutuas, sobre todo la posibilidad
de conflictos entre grupos. En tales casos ha de coordinarse entre ellos. El proceso es tará
a cargo de un comité y de una fuerza de trabajo especiales que los representen. Con
ello se facilitará la resolución de las pugnas y conflictos que se requieren al diag nosticar
las relaciones.

Limitaciones de la retroalimentación por encuesta

Aunque este tipo de retroalimentación está muy difundido en las empresas contem -
poráneas, se han descubierto las siguientes limitaciones y sus riesgos:"

1.Ambigüedad del propósito. Los gerentes y los grupos encargados de realizarlas a veces no
logran llegar a un consenso respecto a las finalidades de la encuesta, de su contenido y de cómo
transmitir los resultados a los participantes. La confusión puede ocasionar muchos desacuerdos acerca
de los datos recabados y no saber qué hacer con ellos.
2.Desconfianza. Los altos niveles de desconfianza en la empresa desvirtúan la retroalimentación
por encuesta. Es necesario que los empleados sepan que sus respuestas serán confidenciales y que la
dirección toma con seriedad la responsabilidad de compartir los datos y de resolver los problemas en
forma conjunta.
 CAPÍTULO 8 Retroalimentación de la información diagnóstica 139

REVISIÓN DE LAS OPERACIONESY RETROALIMENTACIÓN

Prudential Real Estate Affiliates, Incorporated (PREA) es una
datos para introducir mejoras".
POR ENCUESTA EN PRUDENTIAL REAL ESTATE
subsidiaria de Prudential Insurance Company of America. En
AFFILIATES
La sección de "prácticas admi-
Estados Unidos concesiona la marca Prudential a oficinas de nistrativas" examina tres áreas
bienes raíces cuya propiedad y operación no dependen de ella. relacionadas con el
Cuenta con cerca de 1200 oficinas. Aunque algunas compañías desempeño de las oficinas:
de bienes raíces son empresas grandes con muchas oficinas, clima, orientación del servicio y
muchas son independientes con un propietario/director y varios actitudes fundamentales. El
socios de ventas. Prudential Real Estate Affiliates se dedica clima se refiere a las

principalmente a ayudarles a sus oficinas a mejorar su desem - percepciones de los socios

peño ofreciéndoles varios servicios: soporte técnico, capacitación sobre hasta qué punto los

en ventas, publicidad y asistencia administrativa. directivos y otros socios

Adoptó con éxito la retroalimentación por encuesta para promueven su trabajo y su bienestar. Indica asimismo el grado de

ayudarles a sus clientes a aumentar la productividad, la rentabili - orgullo que los socios tienen en su oficina. Algunos reactivos de la
encuesta recalcan esa dimensión:"Esta oficina de bienes raíces es
dad y la satisfacción en el trabajo a sus socios de ventas. A esa
considerada un líder en el mercado" y"Muchos de nuestros
metodología se le llama "revisión de las operaciones". Es un ser -
clientes nos compran por recomendación de otros clientes". La
vicio voluntario que se da cada año, sin costo alguno para la
orientación al servicio designa el interés por la calidad del servicio y
oficina. Para la compañía se trata de un "proceso interactivo".
por la satisfacción del cliente. Para evaluarla se pide en la
Los gerentes de la oficina tienen la obligación de recabar infor -
encuesta a los socios que expresen su acuerdo o dis crepancia con
m a ci ó n d e sus o pe ra ci one s y e nv ia rla a la oficina ce ntra l.
afirmaciones como las siguientes:"Nuestra oficina da tanta
Además los socios de ventas llenan una encuesta confidencial
prioridad a vender a los clientes que es difícil atender los en forma
de opiniones de 43 reactivos que devuelven después directa -
debida" y "Nuestra ventaja refleja el servicio que prestamos". Por
mente para su análisis.
último las actitudes fundamentales de los so cios de venta y su
Los resultados se introducen en una base de datos, pro -
opinión de las de los directivos fluctúan en tre el optimismo y el
duciéndose después un informe a cuatro tintas. Luego lo envían
pesimismo. La encuesta las revela con enunciados como "Los
a un dueño/gerente de una oficina o al equipo administrativo
clientes no son fieles sin importar cómo se les trate" y"Dar a los
de oficinas má s g ra nde s. En el mej or de los ca sos todos los
clientes un servicio en verdad excelente exige demasiado;
datos o una parte se entregan a los socios de ventas durante
simplemente no vale la pena".
una junta. Se discuten, se identifican las áreas susceptibles de
Un importante aspecto motivacional de la retroali mentación
mejoramiento y se elaboran los planes de acción."Se presenta
consiste en incluir el desempeño de la oficina de ventas junto a
una magnífica oportunidad de intercambiar operaciones
las opiniones de los socios y de sus actitudes. A juicio de
cuando surgen discrepancias, en especial referentes a la actitud
Newberg no hay un gerente vivo que no quiera saber si es mejor
de la fuerza de ventas", asegura Skip Newberg, uno de los
que sus colegas. La información de las utili dades y de la
diseñadores de procesos.
productividad capta la atención de la oficina, facilitando al mismo
Los datos se presentan en tres grandes áreas: desempeño fi -
tiempo transmitir los mensajes. El mensaje a que se refiere son
nanciero que incluye ingreso, gastos y razones de utilidad; pro -
los resultados de la investigación realizada por Prudential Real
ductividad que incluye unidades vendidas o ingresos por socio de
Estate. Se ha obtenido evidencia importante sobre las relaciones
ventas a tiempo completo; prácticas administrativas que incluye
del desempeño de las oficinas de ventas con las actitudes y
ambiente de las oficinas, orientación del servicio y actitudes de
opiniones de los socios. Por ejemplo,
los socios. La información relacionada con las preguntas viene en
la investigación aporta pruebas contundentes sobre la relación
gráficas de color que comparan la productividad de oficinas simi -
positiva de las actitudes fundamentales de los socios con la
lares (en cuanto a tamaño o estructura) y con la de la que más rentabilidad de las oficinas.
vende en el país."La presentación de la información en esta forma
En la sesión de retroalimentación el dueño/gerentes o el directivo
ejerce un fuerte impacto. Las impresiones de computadora con
de más alto nivel dicen siempre:"Eso es excelente: existe una
número a nadie interesan... Las gráficas y el color captan la aten -
relación entre las actitudes de los socios de ventas y el desempeño de
ción de los directivos", asegura Newberg.
las oficinas. ¿Pero cómo puedo mejorar las acti tudes de los socios?"
Aunque los datos financieros y los de la productividad son
Glenn Sigmund, uno de los gerentes de la compañía que ha trabajado
importantes, son los referentes a las prácticas administrativas mucho en la revisión de opera-
l os de ma yo r inte ré s e n el proceso de la retroalim enta ción.
Para Newberg "el poder no está en el libro impreso; está en la
habilidad de quienes se sientan con los empleados de la oficina de
ventas y les ayudan a interpretarlo. Un experto les muestra los
puntos fuertes y las deficiencias de tal manera que utilicen los
140 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

ciones, manifiesta:"Si logramos que los gerentes lleguen a eso,
habremos logrado su interés, su motivación y, lo más impor-
tante, su compromiso para emprender el cambio". Otras investi-
gaciones de la compañía detectaron algunas conductas,
prácticas y políticas clave asociadas de manera directa a
puntuaciones positivas de actitudes fundamentales, orientación
al servicio y clima de las oficinas de ventas. Esas prácticas y
políticas les dan algo tangible con lo cual trabajar e
implementar.
La respuesta al sistema ha sido favorable. Más de 20 000 so-
cios de ventas realizaron la encuesta y muchas oficinas vuelven
por un tercer año de retroalimentación. Uno de los presi
dentes ejecutivos de una gran compañía multioficinas confesó:
"Éste es uno de los servicios más útiles que ofrece la com-
pañía. Nuestros gerentes lo consideran una excelente herra-
mienta y uno de los mejores mecanismos para recibir
retroalimentación de nuestros socios de ventas que nos per-
miten verificar su desempeño". Otro gerente de una oficina
más pequeña dijo que "la revisión de operaciones ejercita un
fuerte impacto sin duda. Nos ayuda a concentrarnos en
realizar el plan de negocios e incrementar las utilidades. Nos
sirve además para ayudarles a nuestros socios a planear la
manera de mejorar su eficiencia".

3.Temas inaceptables. Hay ciertos temas que las compañías prefieren no tocar nunca. Y eso limita
gravemente el alcance de la encuesta, sobre todo cuando son importantes para el personal.
4.Trastornos organizacionales. La retroalimentación por encuesta es un proceso que altera
demasiado el funcionamiento interno. La obtención de datos y la retroalimentación suelen afectar al
horario de trabajo. Además, al administrar una encuesta, la atención se centra en asuntos que la dirección
no desea encarar pues pueden surgir expectativas poco realistas de mejoramiento.

Resultados de la retroalimentación por encuesta

Este tipo de encuesta se usa de manera amplia en empresas y en escuelas, en hospi -
tales, en gobiernos federales y estatales, en el ejército de Estados Unidos. La armada la
aplicó en más de 500 mandos. Más de 150 000 encuestas fueron administradas, generán -
dose un enorme banco de datos computarizados. Hubo resultados prometedores entre
los índices de la encuesta y la tasa de sanciones no judiciales, en la frecuencia del abuso
de drogas y en el desempeño de los barcos que eran sometidos a reentrenamiento (en -
trenamiento después del ordinario y un periodo de evaluación)» Se han conseguido
resultados en diversas áreas como en una empresa industrial de Suecia y en el ejército
israelí.13
Uno de los trabajos más importantes lo realizó Bowers, quien hizo un estudio longi -
tudinal de 5 años (Intercompany Longitudinal Study) de 23 organizaciones en 15 com -
pañías, con un total de más de 14 000 empleados entre profesionales y no profesionales."
En las 23 organizaciones que estudió, tomó medidas varias veces. Comparó la retroali -
mentación por encuesta con otras tres intervenciones: consultoría de procesos inter -
personales, consultoría de proceso de actividades y entrenamiento en laboratorio.
Descubrió que la retroalimentación por encuesta era el más eficaz de los cuatro tratamien tos
y el único "asociado a grandes cambios generales positivos en el clima de la com pañía". 15
Aunque esos hallazgos han sido puestos en tela de juicio alegando varias deficiencias
metodológicas,I 6 confirman la idea original de que la retroalimentación por encuesta
permite lograr el cambio: al menos en parte cualquier conclusión que se ex traiga de la
investigación-acción y de las dedicadas a esa técnica deberían basarse en la información
objetiva de las operaciones.
Las reseñas a fondo de la literatura revelan varias opiniones sobre los efectos de la
retroalimentación por encuesta. En una de ellas el impacto principal se reflejaba en las
actitudes y la percepción de la situación laboral. Además lo más conveniente es verla
como un puente entre el diagnóstico de los problemas organizacionales y la imple -
mentación de métodos para resolverlos, pues hay poca evidencia de que por sí sola
produzca cambios en la conducta individual o en la productividad.' Esta opinión
cuenta con el apoyo de las investigaciones según las cuales cuanto más datos se usan
 CAPÍTULO 8 Retroalimentación de la información diagnóstica 141

en la resolución de problemas entre las encuestas iniciales y las posteriores, más mejo -
ran. 18 Otro estudio reveló lo siguiente: había efectos positivos en las variables de re -
sultados (productividad, costos y ausentismo) y las de proceso (apertura de los empleados,
toma de decisiones, motivación) en 53 y 48%, respectivamente, de los estudios que
las medían. Al compararla con otros métodos del desarrollo organizacional, la retroali -
mentación por encuesta fue la única que mejoró con la intervención utilizando al
mismo tiempo: programas de cambio que la combinaban con la consultoría de proce sos
y la formación de equipos. 19 Otra reseña descubrió que era menos efectiva que el grupo
de entrenamiento y la formación de equipos: el éxito se registró apenas en 33% de los
estudios que midieron resultados sólidos. El índice de éxito aumentaba a 45% cuando se
combinaba con la formación de equipos. 2° Por último, según un meta-análisis de las
intervenciones en el desarrollo organizacional y en las actitudes individuales, no incidía
mucho en la satisfacción global ni en las actitudes hacia los compañeros, hacia el trabajo o
la compañía. Representaba apenas 11 % de la varianza en la satisfacción y de otras
actitudes. 2 '

Los trabajos dedicados a algunas intervenciones mediante la retroalimentación por

encuesta identifican las condiciones que mejoran su eficacia. El efectuado en un dis -
trito escolar urbano reveló problemas de la retroalimentación, demostrando que en
parte su eficacia depende de la calidad de quienes dirigen el proyecto del cambio, de
que los empleados la conozcan, de que la encuesta se centre en lo que interesa a los
participantes y de que los valores expresados en ella sean compatibles con los de ellos. 22
Otro trabajo efectuado en el ejército llegó a la siguiente conclusión: los mejores resul -
tados se consiguen cuando los supervisores contribuyen a distribuir los datos entre los
empleados y les ayudan a utilizarlos.' En forma análoga, una investigación de campo
aplicada a las sociedades cooperativas reveló que el uso y la difusión de los resultados
de una encuesta aumentan cuando los empleados intervienen en el diseño y en la rea -
lización del proyecto y cuando el consultor brinda ayuda técnica mediante el análisis e
interpretación de datos. 24 En fin, un estudio a largo plazo realizado en un proyecto de
minería subterránea reveló que pueden lograrse cambios importantes en las empresas
usando en forma prolongada y periódica una retroalimentación por encuesta. 25

RESUMEN

En el capítulo se describió el proceso de retroalimentar los datos al cliente. Se identifica

el contenido que se le comunicará y se diseña un proceso que garantice su propiedad.
Retroalimentarlos es una actividad importantísima prácticamente en cualquier pro -
grama de desarrollo organizacional. Si los empleados son los dueños, se sentirán moti -
vados para resolver los problemas. Se da el nombre de retroalimentación de datos a
una aplicación especial de la obtención de datos y del proceso de la retroalimentación.
Es uno de los procesos mejor aceptados en el desarrollo organizacional, pues permite al
consultor recabar información diagnóstica de muchos empleados y transmitirla para re -
solver problemas. Recalca la importancia de un buen contrato con el cliente: establecer
categorías adecuadas a la obtención de datos y darlos a conocer como pasos indis -
pensables para diagnosticar los problemas y diseñar intervenciones que los resuelvan.

NOTAS

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I42 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

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