Material Sprint 2

Scrum Master by Scrum Inc.
Equipos que terminan antes aceleran más
rápido
© 1993-2020 Jeff Sutherland and Scrum Inc.

© 1993-2020 Jeff Sutherland and Scrum Inc. 2
Antes de empezar..
Vamos a hacer una introducción
Scrum Inc.® 1993 – 2020 4

Nuestro acuerdo de trabajo

Pizarra de
retroalimentación

Introducciones
Como grupo, necesitamos conocernos,
para que podamos trabajar juntos de
manera efectiva.
Scrum Inc.® 1993 – 2020 7

¿Cómo formamos equipos en Scrum?
¿Cuál es el principio subyacente a la forma en que
formamos Scrum Teams?
1993 –– 2020
Scrum Inc.®® 1993 2020 8
Introducciones de grupo:
¿Quién está en tu grupo?
Cada persona tiene 1 minuto para presentarse al grupo:

Tu nombre (como prefieres que te llamen)
¿Cuánto tiempo llevas haciendo Scrum?
Si pudiera cenar con una persona (viva, fallecida o ficticia)
¿quién sería y por qué?
Criterios de Aceptación: Todos los miembros del grupo

se han presentado.

Scrum Master
Acuerdo de trabajo
Roles y responsabilidades de un Scrum Master en las salas de trabajo
Facilitación
• Repetir las instrucciones del ejercicio cuando esté en las salas para que todos los miembros del equipo
entiendan lo que hay que hacer
• Mantener el equipo centrado en los objetivos del ejercicio
• Prestar atención al tiempo
• Participación – asegurar la participación de todos los miembros del equipo

Product Owner
Acuerdo de trabajo
Roles y responsabilidades del Product Owner en las salas
1) Creación del backlog
• Asegúrese de que las historias sean pequeñas, claras y ejecutables
• Priorizar historias
• Obtener historias READY
• Participación – asegurar la participación de todos los miembros del equipo en la creación de las
historias
Elija sus roles & nombre del equipo
1. Seleccionar un Product Owner
2. Seleccionar un Scrum Master
3. Crear un nombre para el equipo
Criterios de aceptación: se han elegido un PO,

SM y el nombre del equipo y se ha creado un
gráfico etiquetado de acuerdo con la plantilla de
la derecha.
Scrum Inc.® 1993 – 2020 12

Crear un backlog de aprendizaje
1. ¿Cuál crees que será el mayor punto de
dolor para que tu equipo, u organización,
use Scrum correctamente?
Learning
Objective
2. ¿Qué esperas aprender en esta clase? A
Learning
3. Criterios de Aceptación: Cada objetivo Objective
de aprendizaje personal y Punto de Dolor B
se registra en la columna "Hacer" de la
Tabla Mural de tu equipo. Learning
Objective
¿Cuándo podemos añadir más cosas al C
backlog? Pain
¿Quién puede añadir más cosas al backlog? Point
Scrum Inc.® 1993 – 2020 13

The “Release Plan”
SPRINT 1 Objetivo del Sprin

70 points
Aprender la historia y mentalidad de Scrum y Ágil
Bienvenida Introductione Por qué Agile El Juego de

s Scrum? Rising Framework Scrum
de Scrum
4 14 9 7 20
16
SPRINT 2 Sprint Goal: 69 points

Learn how to set up a successful Sprint.
Scrum Liderazgo Ágil Product Juego de Refinamiento Estimación

Roles Backlog Backlog del Backlog
10
24 4 11 8
12
Estimation Strategy: 1 point per slide. 3 points per sprint of exercise. 2 points per animation heavy slide. 1 point per 2 minutes of video.

The “Release Plan”
Learn how to execute a successful Sprint.
Daily The Sprint Sprint Sprint Scrum Sprint

Sprint Backlog
Scrum Planning Board Board Review
12 7. 8. 11
4 10 8.

Expand your Scrum Master skillset.
Sprint Working Lean Descaling Team Scrum Team What

Retro @ Backlogs Scales
Smarter Tools Situations Scale
Game
12 19. 15 5 12 14. 13.
6

¿Por qué usar Scrum?
Como alguien nuevo en Scrum, quiero
saber lo que hace Scrum diferente y mejor
para que pueda entender los beneficios de
usarlo.
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Las empresas más exitosas utilizan Scrum@Scale
• En agosto de 2018, Apple se

convirtió en la primera empresa en
la historia en alcanzar una
valoración de $1 billón
• Un mes más tarde, Amazon se unió
al club (aunque desde entonces ha
vuelto a los miles de millones)
• Microsoft se unió al club de
valoración de 1 billón de dólares en
abril de 2019
• Son TODAS empresas Scrum
•

Scrum@Scale:
1983 MidContinent Computer Services
(Denver, Seattle, San Diego, Kansas City)
• 150 bancos en Estados Unidos y Canadá
• Miles de Cajeros automaticos (todas las

marcas)
• Burroughs mainframes, red tándem
• Toda la unidad de negocio - ventas, marketing,

instalación, soporte, ingenieros de sistemas,
desarrolladores, gestión
• Sutherland VP de Sistemas Avanzados (CTO

para todos los bancos)
•
Scrum Inc.® 1993 – 2020
Un mejor modelo operativo
• Un sesgo a la acción
• Cerca del cliente
• Autonomía y emprendimiento
• Productividad a través de las
personas
• Enfoque en “hacer”, impulsado por el
valor
• Atención al detalle
• Procesos simples, personal “Lean”
"Las empresas innovadoras están especialmente hábiles para
responder continuamente a cualquier tipo de cambio en sus
entornos."
- Tom Peters
Scrum Inc.® 1993 – 2020
Refactorizar la Organización
Instalar nuevo sistema operativo
• Se adoptó una estructura de “startup”

• Todas las personas en una misma unidad de
negocio
• Pequeños equipos multifuncionales de 4-5
personas
• Mercado prioriza el Backlog en una reunión de
planificación lunes por la mañana
• Todo se terminaba el Viernes por la tarde
• Retrospectiva mensual de la unidad de negocio

Discussion: ¿Qué son "Scrum" y "Agile"?
= ?
m
Los Scrum Master facilitan un debate respondiendo
las siguientes preguntas:
¿Qué es Scrum?
Sc r u
¿Qué es Agile?
= ?
i l e
¿Cómo son iguales o diferentes?
¿Por qué una empresa elegiría usar Scrum o Agile?
Ag
Scrum Inc.® 1993 – 2020

• Scrum Operations Based on Military Training
1960-1975
Do Doing Done
La raíz de Scrum:
Hacer visible el
trabajo
John Boyd’s OODA Loop
Los equipos, al igual

que las células,
Sistemas adaptativos
complejos

Entonces, ¿qué es Scrum?
Un marco ligero Desde una

Para Producción Lean
Perspectiva Ágil
Removiendo impedimentos
y desperdicio Colaborando
con el cliente
Es un marco de entrega!
Entonces, ¿qué es Scrum?
para Tomar buenas Basado en

Un marco ligero
decisiones feedback del cliente e
Optimizando el valor y interesados
Reduciendo el riesgo
Datos empiricos
Es un marco para la toma de

decisiones!
Los roles de Scrum
& Gestión de productos + Entrega
Como miembro de un equipo Scrum,
necesito una comprensión clara de todos
los roles de Scrum, para que pueda ayudar
al equipo a trabajar bien juntos.
Scrum Inc.® 1993 – 2020 25

¿Quién hace qué en Scrum?
• Si ha leído la Guía de Scrum, es posible que haya

notado que falta "Project Manager".
• También lo es el título "manager" para cualquier

persona.
• Casi todo lo que su empresa hace para crear y
entregar productos y proyectos todavía se hará; lo
que cambia es quién lo hace.
• Mucho de lo que hace su organización es

desperdicio - vamos a eliminar el desperdicio!
• En Scrum, el título PM no existe porque la función
se divide entre los diferentes roles.
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Exercise: Project Manager Role
• Como equipo, anote todas las

responsabilidades de un Gerente
de Proyecto tradicional
• Ponga una responsabilidad en cada

Stiky Note
• Hacerlo ágil
• Todo el mundo escribe stiky

notes al mismo tiempo
• El Product Owner coordina

Ejercicio: Del ROL del PM a la función
• Ordene las responsabilidades del Gerente de

Proyectos en estas cinco categorías:
•
Leader
PO SM Developers Waste
ship

Ejercicio: Product Owner
• ¿Qué hacen los Product Owners?

•
Leader
ship

El Product Owner es es el dueño del Qué...
• Crea una visión atractiva que es ejecutable al lograr
objetivos de producto (s)
• Crea un Product Backlog: una hoja de ruta que alinea a

todos en el objetivo del producto
• Es responsible por el plan de entrega para realizar un

seguimiento de la liberación de valor para el cliente
• Administra un Product Backlog con ”elementos

habilitadores" que es preciso y justo a tiempo
• Es responsable del valor entregado al cliente
"Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te
sorprenderán con su ingenio".
- George S. Patton
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Antiguo gerente de producto al nuevo Product
Owner
• El antiguo Product Manager
• Construye requisitos elaborados
• Sólo muestra al cliente el producto terminado
• Falla cada vez más a menudo en el mundo moderno
•
• El Nuevo Product Owner
• Utiliza los principios de pensamiento ágil, Lean y design
thinking
• Crea Product mínimos viables para la
retroalimentación de los clientes
• Crea el doble del valor a la mitad del costo
• Al nuevo Product Manager le decimos el Product

Owner
• Innovador
• Líder
• Empresario Valerio Zanini, Scrum
Scrum Inc.® 1993 – 2020 Inc. Scrum Trainer
Ejercicio: Evaluar a el Product Owner
Estado deseado
Su equipo tiene un Product Owner con conocimiento,

empoderamiento, disponible y responsable.
Common Problem Indicators
• "Nuestro Product Owner es a tiempo parcial y no está disponible cuando los

necesitamos."
• "Nuestro Product Owner realmente no sabe lo que se venderá en nuestra

base de clientes y nuestro gerente siempre está cambiando el Backlog."
• "Nuestro Product Owner no tiene objetivos de Producto ni objetivos de

Sprint ni una forma de medir los resultados en función del feedback de los
clientes y la entrega de valor."
Ejercicio: Scrum Master
• ¿Qué hacen los Scrum Masters?
Leader
ship

El Scrum Master es dueño del PROCESO…
• Scrum Masters son 'líderes que sirven’
• Coach para los desarrolladores, el Product Owner y la

organización para mejorar el rendimiento
• Facilitar los eventos de manera eficaz y repetitiva
• Proteje al equipo Scrum de interrupciones
• Hacer que el trabajo sea visible para el equipo de

Scrum y los interesados
• Crea mejoras en el proceso para garantizar que se

eliminen los impedimentos
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Para ser un Scrum Master eficaz
• Implementar el 3-5-3 de la Guía de Scrum

• Evaluar el rendimiento del equipo y hacerlo visible
• Identificar mejoras en los procesos para mejorar el rendimiento
• Comprender las raíces Lean de Scrum y herramientas Lean
• Conocer los patrones hiperproductivos que pueden mejorar
radicalmente el rendimiento del equipo
• Implementar continuamente mejoras de rendimiento que sean
medibles desde Sprint a Sprint
• Hacer la mejora del rendimiento y qué próximos pasos producirán el
máximo valor con el mínimo esfuerzo
• Crear capacidad de Scrum Master para coordinar entre equipos al estar
bien informado sobre Scrum@Scale
© 1993-2020 Jeff Sutherland and Scrum Inc. 35 © 1993-2014 Jeff Sutherland

¿Qué hace un facilitador?
¿Puede decirme lo que hace un facilitador

SIN usar la palabra, "facilitar"?

La relación SM & PO
El Scrum Master trabaja en estrecha colaboración con el Product Owner para:
Comprender e implementar los valores Scrum y Agile
Encuentre técnicas para una gestión eficaz del Product Backlog
• Entender como hacer la planificación de productos a largo plazo en un

entorno Scrum
• Comunicar claramente la visión, la prioridad y los objetivos al equipo
• Colaborar con el equipo para items del backlog claros y concisos
• Facilitar los eventos de Scrum y la colaboración con los interesados
•

La relación del Scrum Master con la Organización
El Scrum Master sirve a la organización de varias maneras, incluyendo:
• Liderar, capacitar y coach a la organización en su adopción de Scrum

• Planificación y asesoramiento de implementaciones de Scrum dentro de la
organización
• Ayudar a los equipos que no son Scrum a interactuar y trabajar eficazmente con
Scrum Teams
• Ayudar a los empleados y a las partes interesadas a comprender y usar un enfoque
empírico para el trabajo complejo
• Eliminación de barreras entre las partes interesadas y los equipos de Scrum

Ejercicio: Califica a tu Scrum Master
Estado deseado
Su equipo de Scrum crea un producto integrado y de alta

calidad que proporciona un valor significativo cada Sprint.
Indicadores comunes de problemas
• "No tuvimos tiempo de terminar de probar el producto durante el Sprint".
• "Creamos un producto, pero no era lo que los usuarios realmente

querían".
• "Las llamadas al servicio de ayuda se duplicaron después de lanzar el

producto”

Ejercicio: Desarrolladores
• ¿Qué hacen los desarrolladores?

•
Leader Waste
PO SM Developers
ship

Los 'Desarrolladores’ son dueños del CÓMO...
• Creación Backlog del Sprint: un plan para el Sprint
• Alineación en el objetivo de Sprint: El único objetivo

del Sprint
• Inculcar calidad: adhiriéndose a una definición de Learn Teach

Done
Doing
• Adaptar su plan cada día: hacia el Objetivo Sprint
• Hacerse responsables mutuamente: como

profesionales
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Desarrolladores + SM + PO - el equipo de Scrum
• Multifuncional: el equipo Scrum posee todas las

habilidades necesarias para hacer el trabajo
• Autogestión: deciden cuánto trabajo pueden hacer

en un Sprint y cómo lo harán
Learn Teach
• Colaboración: trabajan juntos para lograr un

Objetivo Sprint
Doing
• Pequeño: por lo general, menos de 10 personas,
incluyendo el SM y PO
Scrum Inc.® 1993 – 2020

Un patrón es una solución a un problema
• Las acciones suelen generar resistencia
• La dinámica del sistema debe investigarse
• El patrón es una solución que genera efectos
secundarios que superan la resistencia y hacen
que el sistema funcione mejor
• Se necesita un grupo de expertos para crear un
patrón
• Los patrones son compatibles con los datos de
varias organizaciones que muestran que es una
buena solución general.
• Los patrones de Scrum estan publicados en "A
Scrum Book: The Spirit of the Game"
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Patrones de equipo hiperproductivos
Patrón maestro: Los equipos que terminan temprano aceleran más
rápido
www.scrumplop.org
45
Scrum Pattern: Equipos estables
Los equipos dedicados pueden duplicar la productividad
The Impact of Agile Quantified. Rally Software Development Corp. 2015

Patron #1: Equipos estables
Añadir gente a un Proyecto retrasado lo retrasa más
Causado por el deterioro en la Y por la “deuda de

La ley de Brooks
saturación de la información socialización”
30 • On-boarding
6 direct
Time Cost • Entrenamienti
4 people communication
pathways • Normas culturales
23
• Normas de equipo
Politica interna
Months/$
•
15 • Ganar confianza
10 direct
5 people communication
pathways
8
0 15 direct
2 4 6 10 17 6 people communication
Team size pathways
Source: http://www.qsm.com/process_01.html (491 projects)

Ejercicio: Evaluar al equipo
Estado deseadp
Su equipo de Scrum es pequeño, estable, dedicado,

multifuncional y autogestionado.
• "Nuestro equipo de Scrum tiene todos los especialistas que no pueden

ayudarse mutuamente. Trabajan en items que no están en el Product Backlog
del PO."
• “Los miembros del equipo de Scrum esperan a que el SM les diga qué hacer".
• "Tenemos 12 personas en el equipo y no todo el mundo tiene la oportunidad de
hablar en nuestro Daily Scrum".
•
Exercise: PM del rol a la función
Reporting Hire
Leader- High-level Business Procurement
& Impediment Business
to and
ship Financials Risk Removal Strategy
investors contracts Fire
Road Map & Managing ROI /

Product Market Product Dependency
PO Release
budget Risk
stakeholder
Metrics Prevention
Scope Benefits
Plan expectations Realization
Making Impediment
Focus on Making
work and Conflict Team Tracking
SM waste resolution motivation and
Event Dependenci
Deliverables es visible
visible Removal
Team Work Technical (Lean) Work Plan Quality

Developers
formation schedules Risk Documentation (pull) issues
Status/ Traditional
Gantt chart/ Time
Waste Project sheets*
Progress Performance
reports Reviews
Plan

Administración Ágil
Como miembro de un equipo de Scrum,
necesito una comprensión clara de qué
esperar de los gerentes y lo que esperan
de cada rollo, para que podamos trabajar
bien juntos.
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EL ROL DE ADMINISTRACION: CONVERTIRSE EN LIDERAZGO
Durante una transformación ágil, el papel de La Administración evoluciona.
Cambian de gerentes de trabajo a Líderes que mantienen una visión y habilitan a los equipos
Definir estructura organizativa Desarrollar un sistema operativo para la organización
Determinar qué trabajo debe realizarse Establece la visión para la organización y priorizar para lograr la visión
Decida quién y cómo se llevarán a cabo las tareas en un equipo o Desarrollar un backlog claro y listo, con criterios de aceptación claros que el
nivel individual equipo puede tomar y ejecutar y métricas para medir la creación de valor.
Crear una cultura con temor al fracaso

Crear una cultura de innovación mientras se gestiona el riesgo sistémico
para tratar de eliminar el riesgo
Define normas Crear una definición de Done que permita la evolución
Decide quién debe recibir cierta información Desarrollar una cultura de transparencia y
sistemas que irradian información según sea necesario
Eliminar las políticas y procedimientos excesivos y se esfuerzan por lograr la

Desarrolla reglas burocracia mínimamente viable
Organizar reuniones para comprobar únicamente que las personas

están haciendo lo que le pidieron Responsabiliza a los Product Owners por entregar valor a través de Sprint
Reviews
Deuda organizacional
• La estructura o los protocolos de la organización
impiden el progreso
• Síntomas:
• Los equipos no se pueden refactorizar fácilmente
para satisfacer las demandas del mercado
• Demasiadas dependencias entre equipos
• Se requieren demasiadas firmas o permisos
• Difícil de entender, difícil de cambiar
•
• Diagnóstico:
¡La organización no es Lean!
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El Product Backlog
Cómo Scrum Master necesito saber como
se crea un buen Product Backlog para
ayudar a mi equipo a crearlo
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Catalogando los requerimientos
En equipo discutir
• ¿Cómo recopila actualmente los
requisitos de los clientes y cómo se
documentan? BREAKOUT
• ¿Quién crea la visión de las cosas que
hace tu equipo?

La mejor forma de crear los requerimientos

El Product Backlog mejora la efectividad de la
comunicación
2 people at
whiteboard
Effective
ion
nt at 2 people in video
me conference
oc u
d
m tion
f r o a
h if t e r s 2 people on phone
is s o n v er
)
a s c w
ph to s
Communication Em -an
effectiveness Video nd
recording n-a
tio
e s
2 people on ( Qu
email
e r)
sw
Audio an
-
recording
tion
e s
qu
No
(
Document
Ineffective
Cold Richness (”temperature”) of Hot

communication channel
Source: research from McCarthy and Monk (1994) and Scrum Inc 2006-2015

Proceso del equipo Scrum
PRODUCT
BACKLOG
SH
CUST
CUST
PO

Visión del Producto (Objetivo general)
La visión del product es la suma de
objetivo general y de los deseos de los
clients
• Empezar por el “para que?” de las
necesidades del cliente, despues acorar el
“qué” es lo que el cliente necesita, y
siempre considerar el “quien” desea
lograr el objetivo PO
• Esta vision pone un “norte” para la
creación de los items del backlog

Product Backlog
El Product Backlog sirve como la colección del
trabajo que el equipo debe hacer, o los Items
del Product Backlog (PBI), y se ordenan por valor Wish List
de negocio
• Cualquier persona puede añadir items o hacer
sugerencias sobre el backlog en cualquier
momento
• El Product Owner es la autoridad final sobre
el orden y contenido del backlog
Why do you think we
refer to the Product
Backlog as a “wish list”?

Product Backlog – cualquiera puede añadir
• Clientes
• Interesados
• Desarrolladores
• Otros equipos
No importa la herramienta que la
empresa use, la major forma de
agregar items al backlog es una
conversación con el PO

Product Backlog – Items del Product Backlog
Un PBI puede ser de cualquier

tamaño, desde un pequeño cambio del
color de un icono en un app hasta una
gran idea que podría cambiar la forma en
la que pensamos sobre la comunicación
– telefonos móviles

Product Backlog – Comunica visualmente
El PO organiza el Product Backlog • Grandes ideas What if …?
visualmente de manera que el
equipo y los interesados puedan leer • Estretegicas. Largo plazo
facilmente para el largo, mediano y la
prioridad en el corto plazo para • Tacticas Mediano Plazo
empezar la conversación
• Acción Corto plazo
Big Ideas Strategic Tactical Action

“It would be cool if…” “I’m thinking about…” “Let’s figure out how…” “Let’s do this next…”

D E E P
Detalle
Estimado Emergente Priorizado
apropiado
1.
2.
1 8
3 3.
4.
5.
64
Ejercicio: Evaluar su Product Backlog
Estado deseado
Cada Backlog de Equipo: (a) esta ligado a las prioridades
organizativas, (b) es claro, and (c) está ordenado en cada Sprint de
manera que se sabe que hacer
• “Con frecuencia, los miembros de mi equipo son robados para iniciar

nuevos proyectos".
• "No podemos hacer que la gente se ponga de acuerdo sobre las

prioridades".
• "Nuestra ejecución de Sprint se interrumpe constantemente debido a los

cambios en las prioridades".
Refinamiento del backlog
Cómo equipo dedicamos hasta un 10% del tiempo para el refinamiento del
backlog para poder duplicar el rendimiento

Trabajo en grupo: Entendiendo los
requerimientos
En grupo discutir
• Cómo se descomponen y analizan
los items de trabajo actualmente?
• Cómo saben los equipos cuando un
item está preparado para ser
trabajado?
• Cómo determinan cuando han
terminado de trabajar en un item
determinado?

Scrum Team Process
PRODUCT
BACKLOG
SH
CUST
CUST
TM TM
PO SM
AC
TM TM
PO

Refinamiento del Backlog
Objetivo: HASTA UN
Desarrollar de 1 a 3 Sprints de backlog 10%
“preparado” que pueda ser aceptado durante
la planificación del Sprint para crear el Backlog
del Sprint
• Clarifica el context para los PBIs
siguientes a traves de la conversación con el
PO
• Estimar el esfuerzo requerido para Sprint
completer cada PBI
Time Box

Refinamiento del Backlog – Para que?
El refinamiento del Backlog no es un
evento official en la guía de Scrum, pero
su beneficio es tal, que lo enseñamos
como una práctica estandar Future of Scrum:
Parallel Pipelining of Sprints in
• Notar que el refinamiento crea las Complex Projects
especificaciones funcionales, no el
diseño
McCormack found that completeness of the design
specification was not correlated with enhanced productivity
and only slightly reduced the defect rate, consistent with
• Requiere habilidades de el analisis, Agile thinking. However, he found a strong correlation
between adequate product specifications and productivity.
diseño, test para ayudar el POIt
The first Scrum began executing Type B Scrum as they
• Puede requerir habilidades de otros mastered the process. They were able to enter the “zone”
using this technique, where they could deliver functionality
departamentos como legal, riesgo, faster than the customers, the marketing team, or sales could
seguridad, cumplimiento etc

absorb product.
MacCormack, A., et al., Exploring Tradeoffs Between Productivity and Quality in the
Selection of Software Development Practices. IEEE Software, 2003(Sep/Oct): p. 78-85
Jeff Sutherland, Ph.D.

Patientkeeper, Inc., Brighton, MA, US

Escribiento los items del Backlog
Un PBI debería cubrir todo el As a color blind person with
contexto necesario para que el no fashion sense, I want a
meetup app that pairs me
equipo pueda entregar el resultado with a competent shopper so
de acuerdo al valor solicitado Use

I look better.
r Sto
ry
• La propuesta de valor As a PO
I nee who, TM TM
so t d wha
• El receptor del valor hat t SM
why
. TM TM
• Las acciones necesarias
Update the login screen so that
b + people who are red-green color
• Las restricciones o n v e r blind can distinguish between the
Acti ct + so buttons.
u b je h i n g
S m et
• Criteros de aceptación/pruebas th at s o
eo n e - Use existing design theme
o m colors EXCEPT red & green
or s ts.
n efi y
be S to r
s te m
Sy
INVEST in P______ B_________ I______
Cómo sabemos que in PBI está
preparado para traerlo a un Sprint?
Usamos una definición de READY
• I
• N
• V
• E
• S
• T
Adapted from the INVEST criteria originally written by Bill Wake on the www.XP123.com website.
https://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/

INVEST en los Product Backlog Items
Cómo sabemos que in PBI está preparado
para traerlo a un Sprint?
Usamos una definición de READY
• I Inmediatamente accionable
• N N egociable (abierta a la discusión)
• V V aliosa para los clientes
• E Estimable por el equipo
• S Small* pequeña para caber en el Sprint
• T Testeable
Adapted from the INVEST criteria originally written by Bill Wake on the www.XP123.com website.
https://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/

Refinamiento del Backlog- Criterios de aceptación
Para que un PBI sea testable, debemos tener

disponibles los criterios de aceptación
Los criterios de aceptación proveen 2
beneficios importantes:
1. Promueven el Desarrollo dirigido por las
pruebas, poniendo el plan de pruebas al
frente en el diseño, esto permite hacer las
pruebas durante el Sprint
2. Ayuda a enfocar el esfuerzo en la creación
de solo la funcionalidad suficiente

Estimación
Como Desarrollador necesito saber como estimar los PBIs para poder ayudar al
equipo a tomar la cantidad de trabajo correcta en cada Sprint

Error en la estimación tradicional
Barry Boehm. Cost Estimation with COCOMO II. CS 577a, University of Southern California, Center for Software Engineering. Fall 2006

Caso de estudio: Precisión en la estimación en
Microsoft
Los puntos son más precisos
Laurie Williams, Gabe Brown, Adam

Meltzer, Nachiappan Nagappan (2011)
Cone of Uncertainty Scrum + Engineering Practices:
Experiences of Three Microsoft Teams.
IEEE Best Industry Paper Award, 2011
International Symposium on Empirical
Software Engineering and Measurement
Gray Line - Hours

Red Line - Points

Estimación por afinidad: tamaños relativos
Blue
Human Grizzly
Bear Whale XS S M L XL
Lady Pit
Bug Elk Horse Bull
Reglas del juego
Falcon Elephant Sin hablar
Tomar turnos para colocar los animals en la columna

Sala- Squirrel
Ground apropiada de acuerdo al tamaño relative al punto de referencia
mander Hog NO MOVER EL PITBUL
Snow Domestic Despues de colocar todos los animals, cada persona pueda
Hippo Leopard
Cat mover un animal
Tiger Antelope
Gorilla
Affinity Estimation: Relative Size to Points
Blue
Human Grizzly
Bear Whale XXS XS S M L XL XXL
Lady Pit
Elk Horse
Bug Bull
Lady
Falcon Elephant
Bug
Sala- Squirrel
Ground
mander Hog
Snow Domestic Blue

Hippo Leopard
Cat Whale
Tiger Antelope
Gorilla
Caso de estudio: contratista
Los equipos son más felices con puntos
• Los equipos estaban frustados con las estimaciones por horas
• Notaron que si se estimaban 2 horas se podían expandir hasta 10 horas

y se sentían frustrados y profesionalmente deficientes
• Después de usar los puntos el problema fue eliminado y se obtuvieron

mejores resultados

Caso de estudio: Rally encuesta a mas de 60mil equipos
Small Stories vs. Tasking vs. Hours
Point Estimation
Small Stories
No Tasking
©2013 Rally Software Development Corp.

Why Fibonacci?
• Mathematical analysis shows exponential growth in estimation points is better than
linear.
• Fibonacci estimation has such a growth pattern and teams self-adjust to optimize
using it.
• Most common growth pattern seen in nature (S, M, L, XL).
• Distance between points is large enough for people to make a clear distinction
between sizes.
Why Progressive Estimation Scale is So Efficient for Teams

http://www.yakyma.com/2012/05/why-progressive-estimation-scale-is-so.html

Planning Poker
1. Seleccionar un punto de referencia, un item para el cual el
equipo tiene un entendimiento común y que no es ni muy grande
ni muy pequeño, asignar 3 puntos de historia para crear un
punto de referencia estable
2. Guardar la estimación y usando los números de la secuencia
fibonnacci, estimar los demás ítems comparando el nivel de
esfuerzo con el punto de referencia

3

As a X
I want Y 8
so that Z
Mejor técnica de estimación As a X

I want Y 2
so that Z
• Cada miembro del equipo mantiene su estimación escondida As a X

I want Y 3
• Cuando todos indican que están listos, el Scrum Master indica que so that Z
pueden mostrar la estimación (o algo así)
As a X
• Todos muestran la estimación al mismo tiempo I want Y 5
so that Z
• Esto previene el sesgo o influencia As a X
I want Y 1
• Si todas las estimaciones quedan dentro de 3 números, tomar el so that Z
promedio y continuar
As a X
I want Y 2
3, 5, 8, 3, 3 8, 13, 21, 13, 13 so that Z
Ejemplos: Avg = 4.4 = 4
or Avg = 13.6 = 14
As a X
I want Y 5
so that Z
1 2 3 5 8 13 21 As a X
I want Y 13
so that Z
85
As a X
I want Y 8
so that Z
Mejor técnica de estimación As a X

I want Y 2
so that Z
1 2
X 3 5 8
X 13 21 As a X
I want Y 3
so that Z
EJemplo: 8, 3, 5, 2, 3 Avg = 3.67 = 4 As a X

I want Y 5
so that Z
• Si los estimados están a más de 3 números de distancia, discutor
los altos y los bajos y estimar de nuevo As a X
I want Y 1
o NO ES UN DEBATE, se trata de compartir los argumentos so that Z
• Votar de nuevo (hasta 2 veces) hasta quedar en 3 números de As a X
distancia I want Y 2
so that Z
• Si después de 3 intentos persisten los extremos, quitar los
extremos y sacar el promedio As a X
I want Y 5
so that Z
No tartar de converger, no es necesario un As a X

I want Y 13
concenso. La major estimación puede no ser un so that Z
número Fibonnacci
3

3
Your conversation:
If the helicopter is a 3, then the car is a …
If the helicopter is a 3, then the beach house is a …

706
Method: 106
1636
Number
of Pieces 286
132
1 2 3 5 8 13 21 34 55
Age
Age 6-12
Method: 6-12
Time to Age
11-16
Assemble
Age
6-12 Age
7-12

Que factores consideramos para la estimación?
• Factores que afectan las estimaciones de esfuerzo

• El tiempo que puede tomar hacerlo
• La complejidad
• El numero de piezas
• El tamaño de las piezas
• Otros factores que afectan las estimaciones reales
• Factores desconocidos
• Dependencias o ”hand-offs”

Cuando usar cada técnica
Pros Cons When to use?
Afinidad
Planning
Poker

Rendimiento del equipo= Velocidad
Velocidad = Cantidad de puntos de todos los PBIs producidos

Notas importantes
• Nunca tratamos de normalizar las estimaciones entre los equipos
(cómo estiman las historias)
• Nunca comparamos las velocidades entre equipos
• Un equipo que produce 50 puntos puede ser más lento que uno
que produce 30. Los puntos son relativos al enfoque de estimación
usado por el equipo. No hay forma de normalizar este proceso
(NO LO INTENTE)
• Podemos comparar las tendencias de velocidad entre equipos, ej
cuál equipo está acelerando y cual está desacelerando.
• Esto nos puede ayudar a enfocar los esfuerzos de coaching.

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Equipos que terminan antes aceleran más

© 1993-2020 Jeff Sutherland and Scrum Inc.

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Scrum Inc.® 1993 – 2020 7

Cada persona tiene 1 minuto para presentarse al grupo:

Criterios de Aceptación: Todos los miembros del grupo

© 1993-2020 Jeff Sutherland and Scrum Inc.

• Mantener el equipo centrado en los objetivos del ejercicio

• Prestar atención al tiempo

• Participación – asegurar la participación de todos los miembros del equipo

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Roles y responsabilidades del Product Owner en las salas

1) Creación del backlog

• Asegúrese de que las historias sean pequeñas, claras y ejecutables

• Obtener historias READY

1. Seleccionar un Product Owner

2. Seleccionar un Scrum Master

3. Crear un nombre para el equipo

Criterios de aceptación: se han elegido un PO,

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2. ¿Qué esperas aprender en esta clase? A

¿Cuándo podemos añadir más cosas al C

Scrum Inc.® 1993 – 2020 13

SPRINT 1 Objetivo del Sprin

Bienvenida Introductione Por qué Agile El Juego de

SPRINT 2 Sprint Goal: 69 points

Scrum Liderazgo Ágil Product Juego de Refinamiento Estimación

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Daily The Sprint Sprint Sprint Scrum Sprint

SPRINT 4 Sprint Goal: 90 points

Sprint Working Lean Descaling Team Scrum Team What

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Scrum Inc.® 1993 – 2020

• En agosto de 2018, Apple se

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• Miles de Cajeros automaticos (todas las

• Burroughs mainframes, red tándem

• Toda la unidad de negocio - ventas, marketing,

• Sutherland VP de Sistemas Avanzados (CTO

• Se adoptó una estructura de “startup”

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Los equipos, al igual

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Un marco ligero Desde una

para Tomar buenas Basado en

Es un marco para la toma de

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• Si ha leído la Guía de Scrum, es posible que haya

• También lo es el título "manager" para cualquier

• Mucho de lo que hace su organización es

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• Como equipo, anote todas las

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• Ordene las responsabilidades del Gerente de

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