CADENA DE VALOR

FORMACIÓN PRÁCTICA REMOTA S5

Tema:
Lean Manufacturing

Profesor:
NELSON PALACIOS GARCIA
Salón:
NAID-556-NRC_13096

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Alumno:
Daniel Alejandro Oyola Zegarra
Leydi Lizbeth Sandoval Quispe
Cristhian Gelvonio Oncihuay

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CONCEPTO:
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la
empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de
valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de
apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades principales está
comprendida por categorías genéricas.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades
estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes
actuales y en que radica la diferenciación.
El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la
Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage. Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey. Porter
ahondó más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
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La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica también a
otras actividades como la cadena de suministro y las redes de distribución. 
PORTER (1985,2000)
Michael Porter, presento un modelo de cadena de valor de las empresas y su colaboración
entre las actividades; organizaciones para crear valor por sí mismos y sus clientes a través
de la ejecución de actividades primarias y tareas de apoyo.
Se denomina cadena dado que las actividades en las distintas etapas que están
interconectadas, principalmente siendo el producto de una entrada para las otras. Y se les
denomina valor, porque crean productos o servicios por los cuales los clientes perciben algo
valioso y están dispuestos a pagar dinero.
Así mismo, en los años 80`s, la creación de valor dependía principalmente de las
reducciones de costos, pero las empresas modernas se centran en el valor, la integración de
cadena para logra tiempo de salida al mercado y mejorar la satisfacción del cliente.

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HERRERA (2000)
Es básica, ya que elabora el concepto de valor como “valor en un contexto y
transformaciones, donde el conocimiento y la capacidad de innovación se constituyen en
las variables estratégicas para generar desarrollo económico integrado”.
Para mantener el posicionamiento competitivo en el mercado; De esta manera, se incorpora
la cadena de valor, con la finalidad de desarrollar ventajas competitivas para el sector y/o
rubro especifico.
Tanto Porter y Herrera, consideran una cadena de valor como un proceso en que la empresa
crea valor para el consumidor en cada paso de la producción y venta del producto.
PARTES DE LA CADENA DE VALOR:
Se clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades
primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA:
Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la
creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en cinco categorías genéricas.
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LOGÍSTICA INTERNA:
 La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas
necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar
las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
Podríamos definir la Logística Interna como todos aquellos procesos de la cadena de
suministro que tienen lugar dentro de la propia empresa. Es decir, desde que la compañía
recibe la mercancía en sus instalaciones hasta que ésta sale, ya sea hacia un colaborador
logístico o rumbo a su destino final.
FASES DE LA LOGÍSTICA INTERNA:
Podemos distinguir cuatro fases principales en este proceso.
RECEPCIÓN:
Toda empresa que quiera llevar a cabo una parte de su cadena de suministro debe ser capaz
de recepcionar mercancía. Además de los recursos necesarios: instalaciones, maquinaria,

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personal… Debe poseer un sistema informático para gestionar la mercancía que van a

recibir y llevar una previsión de cuándo y cómo va a hacerlo.
UBICACIÓN:
La ubicación no se limita a colocar los palets en las estanterías. Puede que los materiales no
tengan que ser almacenados, sino llevados directamente a otro punto de la cadena de
suministro. Además, necesitamos estudiar la posición de cada material en el almacén para
optimizar los trayectos. Cuanta más rotación tenga un producto, más accesible ha de estar
pasillos más próximos, colocados a menor altura, etc.
AUMENTAR EL VALOR:
Aquí encontramos todos los procesos que suman valor. Por ejemplo, si al recepcionar la
mercancía hemos de hacer procesos de picking, de consolidación o cualquier otro tipo de
manipulación adicional. La gestión del stock en tiempo real es otra tarea que aumenta la
valía por encima del mero almacenamiento.
Para la manipulación de materiales también tendremos que dotarnos de equipamiento. Una
zona para llevarlos a cabo, pistolas de radiofrecuencia, picking por voz, etc.
SALIDA: 4
También forma parte de la Logística Interna la responsabilidad de dar correcta salida hacia
el siguiente paso de la cadena de suministro. Por ejemplo, si entregamos la mercancía a un
proveedor logístico hemos de asegurarnos de buscar uno que pueda cumplir con nuestras
necesidades, así como de dejar registrado dicho movimiento.
También hemos de conseguir que una vez la mercancía salga de nuestras manos no
perdamos el control sobre ella. Para ello necesitaremos poder ver la trazabilidad de los
envíos. Y, a ser posible, integrarla con nuestros propios sistemas.
OPERACIONES:
 La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las
materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Actividades relacionadas
con la transformación de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento de equipo, etc.) Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.

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LOGÍSTICA EXTERNA:
Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es
la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo
de la empresa. Almacena los productos terminados y distribuye el producto al consumidor.
Son todas las Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como almacén de materias terminadas, manejo de
materiales, operación y selección de vehículos de entrega, soporte técnico, logística inversa,
etc.
MARKETING Y VENTAS:
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que
tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas. Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
SERVICIOS:
 La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas,
que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después
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de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el
valor del producto. agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del
producto, mediante la aplicación de garantías. agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO:
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades secundarias o de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento “compras”, la tecnología y la gestión
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el
apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias, sino que apoya a la cadena completa. Son aquellas actividades que
agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
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La infraestructura apoya, normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales.
Dependiendo de sí la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa
puede ser autocontenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación
matriz. En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen
clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación.
Se considera algunas veces sólo como general, pero puede ser una fuente de ventaja
competitiva. Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las
finanzas y la contabilidad.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Ocurren en
diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
través de su papel de determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo
de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja

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competitiva. Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y

desarrollo del personal.
DESARROLLO TECNOLÓGICO:
Cada cadena de valor representa tecnología, conocimientos (know how), procedimientos, o
la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la
mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar
documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologías representadas en el producto
mismo. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a
estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. Toma
muchas formas, desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación
media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Está relacionado al
producto y sus características, apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en
tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de
tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales,
siendo la clave en algunos. Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la 7
tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
ADQUISICIONES:
Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa,
dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros artículos de consumo, así como
los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque
los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las
actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnología, como los procedimientos para
tratar con los vendedores, reglas de calificación y sistemas de información. Tiende a
esparcirse en toda la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse
normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya. El
costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una
porción pequeña, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo
general de la empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden
afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras actividades

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asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.

Actividades relacionadas con el proceso de compras.

TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva:
DIRECTAS:
Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
producto, búsqueda, etc.
INDIRECTAS:
Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua,
como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación. En muchos sectores industriales
representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden representar un
importante papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.
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SEGURO DE CALIDAD:
Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección,
pruebas, revisión, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es sinónimo de administración
de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades
afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se
desempeñan, así como a los tipos de actividades de seguro de calidad.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de calidad. Los tres
tipos no sólo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de
apoyo.

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Aunque las actividades de valor son los elementos fundamentales de la ventaja competitiva,
la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales mismas.

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ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general, así como la necesidad de coordinar actividades. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciación. Gran parte del cambio reside en una filosofía enfocada hacia la manufactura
y hacia la calidad.
Existe un gran número de eslabones, pero algunos son comunes para muchas empresas. Los
más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias,
representados por las líneas punteadas en la cadena de valor genérica (el diseño del
producto afecta el costo de fabricación). También existen eslabones más sutiles que son
aquellos entre las actividades primarias (en el proceso de producción, mientras que un
mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina).
Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son
con frecuencia los más difíciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor
surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:
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• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas.
• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
• Las funciones del seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos; la importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La
identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de
información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los

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eslabones. En cadenas de valor tradicionales la información fluye con el producto, esto está
cambiando radicalmente, “la información ya no tiene que ir con el producto, ni venir con el
punto de contacto en la cadena. La información se vuelve en un producto, en un recurso
para el consumidor y para el productor. El consumidor puede accesar a información y
servicios sin importar la localización y tiempo, a un costo muy bajo”.
En lo que respecta al productor la información es considerado como un recurso, ya que con
mejor información en tiempo real se puede reaccionar más ágil a requerimientos del
mercado, se pueden sincronizar mejor las actividades en la cadena para hacerlas más
eficientes, se reduce la incertidumbre y las ineficiencias.
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de la empresa, sino entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que Porter llama, eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor. La manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa).
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de
valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros 11
puntos de contacto. Las características del producto de un proveedor, así como sus otros
puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar
significativamente los costos y diferenciación de una empresa.
Es posible con frecuencia beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir en
la configuración de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el
desempeño de las actividades, se mejore la coordinación entre las cadenas de la empresa y
de los proveedores. Los eslabones del proveedor significan que las relaciones con los
mismos no son un juego que sume cero en el cual gana uno sólo a costillas del otro, sino
una relación en que ambos pueden ganar.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
El concepto de administración de la cadena de valor se puede definir como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales
a un costo mejor para todos los miembros de la cadena.
Interrelación de los integrantes de la cadena de valor:

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La esencia de dicho concepto se presenta en donde las cadenas cliente-proveedor son

lineales y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira
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alrededor del cliente.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
ADMNISTRACION DE LA
DETALLE DISTRIBUCION LOGISTICA
CADENA DE SUMINISTRO

algunas funciones en la
ALCANCE la empresa las empresas
empresa

operación y
IMPACTO operación económico y estratégico
económico
COMPLEJIDAD menor media Alfa
NIVEL DE
funcional interfuncional responsabilidades de negocio
ORGANIZACIÓN

Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación produce

a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La
demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos
que se requiera recursos de más, para satisfacer una demanda mayor y que en otros

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momentos se tenga una demanda menor, ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo
esto un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los
costos.
TIPOS DE CADENA DE VALOR
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar
al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada como genérica.
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR:
Las cadenas de valor de los proveedores crean y aportan los abastecimientos esenciales a la
propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la
calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan
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un producto, sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor
del comprador.
CADENA DE VALOR DE LOS CANALES:
Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa
afectan la satisfacción del usuario final.
CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR:
Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el
producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

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La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la

cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el
producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume,
así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la
cadena del comprador. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un
valor para el comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor
creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser
percibido por este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de publicidad.
CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una
diferencia entre las otras empresas. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
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fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del
producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto
que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

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LA CADENA DE VALOR Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Al ser la cadena valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva,
también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La
estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
mercadotecnia o producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que
las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos
llaman “diferenciación”. Con la separación de las unidades organizacionales surge la
necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso integración. Así, los mecanismos
integradores deben establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo.
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y así puede ser usada para examinar cómo están y cómo deben ser
agrupadas las actividades en una empresa.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la
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estructura organizacional que fallan con frecuencia al proporcionar mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos. Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad
más enfocadas, con sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados
de coordinación, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los
eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales. Una estructura
organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa
para crear y mantener la ventaja competitiva.
LA CADENA DE VALOR Y EL COSTO
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener
una empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación,
porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.
A menos que el precio premio resultante exceda al costo de la diferenciación, un
diferenciador no logrará un desempeño superior. El comportamiento del costo también
ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

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Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan por alto el
impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posición
de costo relativo. Además, el costo de las actividades individuales se analiza
secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las actividades que afectan al costo.
Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las actividades de valor que la
empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis de costos, los examina dentro
de estas actividades y no como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura
de costos y el comportamiento de estos puede ser afectado por eslabones e interrelaciones
con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja del costo resulta si
la empresa logra un costo acumulado menor por desempeñar las actividades de valor que
sus competidores.
Para realizar un análisis de costos, Porter establece, que se debe definir la cadena de valor
de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada
actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de
capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad
de valor, y puede contribuir tanto a los costos de operación (insumos de operación 16
comprados) como activos (activos comprados).
Al llevar a cabo un correcto análisis de cotos, se debe hacer la división de la cadena de
valor genérica en actividades de valor industriales que reflejen tres principios que no son
mutuamente exclusivos
• El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.
• El comportamiento del costo de la actividad.
• Diferencias del competidor al desempeñar la actividad
Las actividades deben ser separadas para el análisis de costos si representan un porcentaje
importante o creciente rápidamente de los costos operativos o activos. Las que representen
un porcentaje pequeño y estático de costos o activos pueden agruparse juntas en categorías
más amplias. También deben estar separadas, si tienen diferentes guías de costo (Porter
define las guías de costo como determinantes estructurales del costo de una actividad, y
difieren en el grado al que una empresa controla. Las guías determinan el comportamiento
del costo dentro de una actividad).

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Las actividades se separan si tienen diferentes guías de costo, pudiendo agrupar aquellas
con guías de costo similares.
Una vez que se identificó la cadena de valor, la empresa debe asignar los costos de
operación y activos a las actividades de valor. Los costos de operación deberán ser
asignados a las actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deben ser asignados a
las actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado su uso, así como a las de
valor.
El periodo de tiempo elegido para la asignación de costos y activos para las actividades de
valor debe ser representativo del desempeño de una empresa y reconocer las fluctuaciones
temporales o cíclicas y los periodos de discontinuidad que afectarían el costo.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
 Los Conductores de Costos Estructurales.
• Las economías de escala.
Se denomina economía de escala a la situación en la que una empresa reduce sus
gastos de producción al expandirse. Se trata de una situación en la que cuanto más 17
se produce, el coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor.
Se produce un mayor beneficio por cada unidad extra que producimos. Esta
reducción del coste de fabricación unitario no se reduce porque baje el precio de las
materias primas sino de aprovechar un material que tenemos ya comprado y en el
que invertimos dinero en el pasado.
• Los efectos de la curva de experiencia.
A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o
servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la
experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una empresa,
más aprende a producir de forma eficiente.
El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no
existiendo una garantía en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la
productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse con el
fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías
que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los

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gastos innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: “las mudas”

(desperdicios).
• Las exigencias tecnológicas.
Un tema importante de estudio es el desarrollo tecnológico en la industria. Esto se
define como:
La introducción de nuevas herramientas y técnicas para llevar a cabo tareas
encomendadas en producción, distribución, procesamiento de datos (etc.);
La mecanización del proceso de producción, o el logro de un estado mayor de
autonomía de los sistemas de producción técnica de control humano, la
responsabilidad, o la intervención.
Cambios en la naturaleza y el nivel de integración de los sistemas técnicos de
producción o una mayor interdependencia;
El desarrollo, utilización y aplicación de nuevas ideas científicas, conceptos y la
información en la producción y otros procesos; y
La mejora de las capacidades técnicas de rendimiento, o el aumento de la eficiencia
de las herramientas, equipos y técnicas en la realización de tareas encomendadas. 18
• La intensidad de capital.
Intensidad de capital es una medida de la eficacia, con respecto a cuánto dinero una
empresa necesita gastar para hacer dinero. Empresas con alta intensidad de capital
no funcionan muy eficientemente y no pueden mantener una posición fuerte en el
mercado. Intensidades inferiores sugieren un mayor retorno de la inversión. Algunas
industrias son naturalmente más intensivas que otros debido a la ayuda de la
infraestructura requieren para funcionar. Una simple medición de intensidad de
capital se puede hacer dividiendo activos por ingresos por ventas. A los efectos de
este cálculo los activos incluyen equipos, estructuras, laborales y otros costos de la
empresa ha incurrido para producir productos y servicios. Si la intensidad de capital
es mayor que uno, significa que la empresa está gastando más de lo que beneficia.
Puede utilizarse una variedad de medidas para bajar la intensidad de capital y hacer
una empresa más eficiente.
Las empresas pueden intentar reducir costos por la racionalización de la fabricación,
por ejemplo, o por la reorganización de las estructuras de gestión.

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• La complejidad de la línea de producción.

La complejidad de un sistema se define como la interacción del número de
elementos y sus relaciones dentro de un sistema. Medir la complejidad no es cosa
fácil, pero existen en la literatura algunos trabajos de medición de la complejidad
como:
 El número de productos.
 El número de partes.
 La estructura del producto.
 Estructura del sistema productivo.
 La forma como se planifica y programa la producción.
 El flujo de información.
 El dinamismo, la variedad y la incertidumbre del ambiente.
 El número de clientes.
 La heterogeneidad de la demanda.
 EL tamaño del ciclo de vida del producto. 19
 Medición de la complejidad en sistemas productivos.
 La inestabilidad del sistema.
 El número de proveedores
 Entre otros.
 Los Conductores de Costos Realizables.
• El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora continua.
Algunas técnicas de gestión para que logres aumentar la fuerza de ventas de tu
equipo. La mayoría de los consejos tienen la función de motivar y estimular a los
empleados. Para descubrir la estrategia más adecuada a la realidad de tu empresa, es
preciso evaluar cada caso de forma particular con el fin de identificar los puntos
débiles del proceso.
 Metas

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Considerada una de las estrategias más antiguas y efectivas entre los vendedores,
establecer metas es un principio básico para que el equipo mejore su fuerza de
ventas: sin estipular objetivos, queda difícil medir el desempeño y pedir resultados.
Además, las metas conducen al equipo a un objetivo claro y factible. Ser exitoso es
un concepto vago, mientras que vender X unidades de un producto en un
determinado periodo es un objetivo consistente.
Al fijar las metas para el equipo de ventas es preciso proyectar un crecimiento de la
empresa. Con base en los resultados anteriores y en la expectativa de mercado,
define cuánto necesita tu empresa crecer para mantener su sostenibilidad financiera.
Cabe recordar que colocar metas inviables puede generar el efecto contrario: los
empleados se desmotivan frente a la imposibilidad de éxito y acaban presentando
una caída en el desempeño.
 Comisiones
Es justo pagar comisiones a los empleados cuando son directamente responsables
por las ventas. Al recompensar a los colaboradores por el esfuerzo extra, creas
condiciones para que ellos mejoren su desempeño de forma gradual, superando los
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números propios.
 Entrenamiento
La capacitación es un criterio importante para aumentar la fuerza de ventas,
principalmente cuando se habla de un segmento específico, cuyos clientes son,
también, especialistas en el tema.
Además de invertir para profundizar el conocimiento de los empleados sobre los
productos, vale la pena recurrir a cursos de técnicos de venta, comportamiento
personal, lenguaje corporal y oratoria, por ejemplo.
 Reconocimiento
Elegir el trabajador del mes puede generar mejores resultados de lo que te imaginas.
Cuando el equipo cuenta con miembros competitivos y orgullosos, el
reconocimiento ante el grupo puede ser un estímulo considerable para mejorar el
desempeño.
 Estimula la colaboración

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Por último, solicitar la opinión de tu equipo puede aumentar la fuerza de ventas.

Muchas veces, el gestor, líder o supervisor no tiene la misma percepción y
convivencia diaria de los empleados para identificar los problemas y buscar
soluciones. En este caso, trabajar en conjunto y ser humilde para oír lo que el
equipo tiene por decir puede ser una buena solución.
• Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
"Proporcionar al Personal de la empresa, las estrategias necesarias para desarrollar
un nuevo enfoque de calidad y servicio que le permita construir la imagen
especifican de servicio al cliente, así como aplicar herramientas de desarrollo
personal, a fin de actuar exitosamente en los procesos de interacción con los clientes
actuales y potenciales, externos e internos".
Cuando hablamos de calidad de servicio estamos hablando de alto desempeño, de
gente feliz y satisfecha, gente con visión de futuro, que conoce su razón de ser, que
supera las expectativas de sus clientes y que está comprometida con los buenos
resultados de la organización para la cual trabaja.
• El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. 21
Conforme pasa el tiempo la forma en que se lanza una nueva marca, un producto o
servicio nuevo, va cambiando, se vuelve más dinámico. Pero, siempre podemos
partir de un plan o una estrategia básica que contemple 5 etapas, mismas que
podemos ir adaptando a nuestros objetivos y a nuestro contexto actual. Ojo, esto
quizá es clave, saber adaptar el plan nos puede definir en gran medida, el éxito o
fracaso de la estrategia. Veamos:
 Etapa Prominencia
Esta etapa no se puede obviar, es la etapa de la investigación. Aquí se evalúa a qué
audiencia va dirigido, qué tipo de problemáticas existen en el entorno de esa
audiencia y el producto (o servicio) que necesitan para solucionar esa problemática.
Y por supuesto se visualiza el gradiente de innovación y utilidad que tendrá el
objeto para atraer al público.
 Etapa de Comunicación
Esta etapa es la más dinámica. Aquí se genera un plan de medios. Cómo va a ser la
comunicación y en qué canales se van a proyectar. Pueden ser los medios

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tradicionales como tv, radio, periódico y revistas. O bien, emplear las Redes
Sociales, es decir, aquí si utilizamos el entorno virtual, se establecerá qué tipo de
redes se van a manejar, ya sea las que tienen mayor audiencia como Facebook,
Twitter, o las especializadas en Fotografía o Vídeo que nos permiten más juego
audiovisual. Este plan de medios se ajusta a los objetivos, posteriormente se adapta
el mensaje a los canales seleccionados. La eficacia del mensaje dependerá de dos
factores: uno, que se dirija a la audiencia correcta, y dos, de qué tan claro o directo
es. Cumpliendo con esto, nos podemos encadenar a la siguiente etapa.
 Etapa de Atracción
En esta etapa se establecen las ventajas. En el mercado tan competitivo de hoy,
tenemos que resaltar el grado de innovación, funcionalidad, utilidad y conveniencia
del producto. Es decir, cuando insertamos la etapa de comunicación que vimos
arriba, ésta deberá activar la atracción del público. La eficiencia acá se logra si nos
posicionamos como una opción (marca/producto) que puede transmitir confianza,
credibilidad (en sus mensajes) para que el público evalúe y contraste el producto
donde finalmente tome la decisión de comprarlo. Así también, cumpliendo esto nos
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encadenamos a la siguiente etapa.
 Etapa de Venta y/o Punto de Venta
Aquí se inserta o lanza el producto al mercado. De inicio, el público debe sentirse
cómodo con el coste del producto en relación con los atributos de este. En esta etapa
se “acciona” la logística establecida para distribuir el producto asociado a esto, se
determinan estratégicamente los puntos de venta porque para el público deberá ser
fácil encontrarlo. Si no hay punto de venta físico, porque la venta está planeada para
un entorno digital, este sitio electrónico o aplicación debe tener la usabilidad
adecuada, para que la experiencia de compra sea confiada y positiva.
 Etapa de Resistencia
Finalmente, en esta última etapa nos debemos asegurar que el producto está
cubriendo las expectativas del público. Para mantenerse en un nivel competitivo, se
tendrá que evaluar constantemente las experiencias tanto de compra como de la
funcionalidad del producto. Esto para mejorar o mantener los estándares de calidad
y generar lealtad en el público. Ojo, al final también es conveniente revaluar cada

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etapa anterior, para comenzar un nuevo ciclo, ver qué funcionó, qué no funcionó,
así de ser necesario formular un nuevo plan, o mejorarlo.
• La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
En la actualidad la gestión, sobre la base de los procesos internos constituye una de
las premisas básicas para lograr la “Gestión de la Calidad Total”, que busca la
satisfacción de los clientes y es forma de manifestar el compromiso al
suministrador.
Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, tomando en
consideración que los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas
soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas; se hace
necesario cambiar las metas de las empresas y sus métodos de funcionamiento, o
sea, sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una
estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con los pasos de los años. Por el
contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones. Por un lado,
desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre se
encuentra algún detalle, alguna secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos 23
de la productividad de las operaciones o disminución de defectos.
Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión por
procesos, la empresa deberá invertir tiempo y esfuerzo, participación y formación.
Debe tenerse en cuenta que toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a
cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que
gestionarlo.
• La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.
Las condiciones o principios necesarios para tener unas relaciones adecuadas entre
el cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación dentro del marco
de responsabilidad hacia los clientes finales. Proveedores y clientes deben
mantenerse independientes y deben respetar la independencia del otro para
mantener una relación de confianza basada en las reglas del mercado abierto.

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Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar un control de
calidad con conocimiento y cooperación mutua en cuanto a los sistemas de control
que se utilizan.
El cliente es responsable de la precisión y de la idoneidad de la información y de las
especificaciones para el proveedor de manera que él pueda comprender lo que se
requiere de él.
Antes de que entren en relación, los proveedores y los clientes deben adoptar un
contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y
métodos de pago.
Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los servicios
a suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga
plenamente al cliente.

VALOR AGREGADO
El valor puede definirse de varias maneras, una de ellas es: la suma de los beneficios
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percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un
producto o servicio.
Desde el aspecto competitivo se entiende por valor a la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por el ingreso total, siendo un reflejo del comportamiento del producto, si
se enfoca al precio y a las unidades que se puedan vender. Una empresa opera con
beneficios si el valor que impone excede los costos incurridos en la elaboración del
producto.
El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que
las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio
superior por medio de la diferenciación.
Dentro de las nuevas estrategias en la cadena de valor, un aspecto importante, es el que se
basa en dimensiones nuevas que las empresas deben saber dominar. Para cualquier empresa
es importante su capacidad de generación de valor económico. Esta capacidad se mide en
términos del retorno sobre el capital invertido y de su valor de capitalización en el mercado.

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Una empresa está ligada a una cadena donde se genera, se consume y se intercambia valor,
intercambiándose tanto productos, información y dinero.
En un mercado dominado por el cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones
y dispone de más información, los productos pierden diferenciación, con consecuencias
como reducción de márgenes, facilidad de intercambio de proveedor y una proliferación de
productos poco efectiva. Por lo que se recomienda que como fabricantes se piense en que
los productos satisfagan las necesidades de los clientes y los consumidores, y como cliente
se perciba también el valor en cómo se satisfacen las necesidades.
La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede generar valor no
solamente en satisfacer necesidades de los clientes sino en cómo los clientes satisfacen sus
necesidades a través de su experiencia y hacerlo, además en tiempo real, en espacio y en el
momento en que surgen. Y es precisamente en estos elementos en donde se puede generar
valor adicional, diferenciación adicional, rentabilidad adicional.
Entonces se propone un modelo integral de la cadena de valor, el cual tiene como base el
que debe existir una sincronización importante entre los procesos y actividades orientadas a
generar demanda con aquellas cuyo propósito es suministrar la demanda. 25
Una empresa está inmersa en dos grandes elementos, la Cadena de Demanda y la Cadena
de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propósito y elementos. La función de la
cadena de demanda es generar demanda rentable a través de lograr la atracción,
consideración, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en los que se basa para
esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios, selección y administración de
canales de comercialización y la fuerza de ventas. La función de la cadena de suministro es
servir a la demanda a través de proporcionar productos y servicios con la calidad, servicio y
eficiencia que sean competitivos en el mercado. Sus elementos son: procesos de captación y
suministro de demanda, operación de redes y medios de producción y distribución y
plantación de demanda, entre otros.
La rentabilidad de una empresa está a su vez en función de que estas dos cadenas cumplan
con su función en forma independiente y en forma interdependiente en su relación. La
sincronización entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al
poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.

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Al ver a la empresa en una cadena de valor, en donde se consume, se genera y se

intercambia valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo de la
cadena (internas y externas) y que deben estar alineadas a la intención estratégica de la
empresa en el mercado. Se puede decir que sólo existen actividades y procesos. Por lo que
la estrategia debe estar planteada en términos integrales abarcando las habilidades, los
recursos, las prácticas, los indicadores, la información que se requiere a lo largo y a lo
ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se
convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda.
Al sincronizar las cadenas de suministros y las de demanda intervienen cinco elementos
importantes que se deben de considerar para un correcto funcionamiento del modelo,
siendo los siguientes:
OFERTA DE VALOR:
Un aspecto importante para lograr una sincronización de la demanda y el suministro es que
ambos deben partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada por el
mercado y que distinga a la empresa de sus competidores. Contar con esta oferta ayuda a
eliminar conflictos que existen a lo largo de la cadena. La oferta de valor por segmento de 26
clientes representa el compromiso al mercado.
Debe estar estructurada en cuatro elementos: mezcla de productos, que incluye los
productos propios y que se suministran considerando cantidades, empaques, etc.
Condiciones comerciales como precio, créditos, descuentos.
Atención, que es el proceso e información para generar y facilitar la captación de demanda.
Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido. Servicio, que cubre servicios
adicionales relacionados con actividad de la empresa, con el cliente y con las actividades
del propio cliente.
La oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el mercado.
GENERACIÓN DE DEMANDA:
Está formada por dos elementos:
1) Los medios de interacción con el cliente que permiten captar su demanda
2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interacción con el cliente.

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Los medios de interacción pueden ser vendedores, centros de atención, internet y

distribuidores. Cada uno de estos varía en el valor agregado que puede generar en a la
interacción para el cliente y en el costo de transacción.
Estos medios de interacción deben tener ciertas propiedades. Una es accesibilidad,
entendiendo por esto la facilidad para que el cliente pueda entrar a ese medio de contacto y
obtenga información de los productos y servicios ofrecidos.
Otro es la individualidad, proporcionando información específica, y la confiabilidad, que
cubre toda la información y promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser
válidas.
CONFIGURACIÓN DE LA RED DE SUMINISTRO:
La red de suministro está formada por la configuración de todos los puntos de fabricación,
almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda.
PROCESOS DE SUMINISTRO DE DEMANDA:
Estos procesos corren a través de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para
responder en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propósito de hacer una
entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo con el nivel de servicio. 27
Los cuatro grandes procesos de suministro son entrega, distribución, transformación y
abastecimiento. Dentro de los atributos más importantes en este punto se encuentran, la
sincronización, la agilidad (reducir tiempos en los diferentes procesos) y la flexibilidad. Los
procesos de suministro están subordinados a la oferta de valor al mercado y a los procesos
de generación de demanda.
PROCESOS DE PLANTACIÓN DE DEMANDA:
En este proceso es en el que se unifica la demanda y el suministro. Así como donde se
planea la demanda que se puede enfrentar y la forma más eficiente en cómo se debe
suministrar, identificando y resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las
restricciones que se tienen a lo largo de la cadena.
La plantación se debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socios
comerciales claves en la cadena. En este proceso de deben cubrir los aspectos de
negociación del servicio, la estrategia de productos y producción y el manejo de nuevos
productos y promociones.

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ANÁLISIS DEL VALOR

El análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicación de
conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles.
Miles además de lograr la reducción de costos, obtuvo mejoras tanto en calidad como en el
desempeño de los productos analizados. Él considera que es fundamental tener la
información económica completa y la buena comunicación entre los departamentos.
Observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se mantenían o mejoraban las
funciones desempeñadas por los productos analizados, resultando en un mayor valor.
El Análisis del valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de
técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y
desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible. Su objetivo es poner
a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización
correcta de sus recursos.
El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la
producción de bienes y servicios y utilizando un método para identificar y remover costos
innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o en la realización de
28
un servicio.
Al comparar las técnicas tradicionales con el método de análisis de valor, algunos autores
concluyen que los métodos tradicionales hacen reducción de mano de obra, cambio de
materia prima por otras de menor costo, etc. descuidando la calidad. En cambio, con el
análisis del valor se tiene que preguntar porque existe cada costo y si no se sabe, habrá que
empezar por identificar la función principal del producto, sistema o servicio y luego, la
función secundaria.
El análisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de
producción, serie de máquinas, prestación de un servicio, etc.). Cada actividad tiene una
razón de ser, y así como, se descompone un producto, se detalla un proceso, para apreciar
mejor la forma de mejorarlo.
Al realizar un análisis de valor se debe considerar dos aspectos importantes.
1- Se necesita implementar sólo donde es necesario (ejemplo: mejorar un sector
que es cuello de botella).

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2- La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia

de funciones secundarias y no de principales.
Para una correcta aplicación del análisis de valor debe existir un espíritu analítico en las
funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad, Comprendiendo en este
análisis a toda la empresa.
La correcta implantación del análisis de valor puede generar como resultados; una mejora
en el funcionamiento de la empresa, abatimiento de los costos, reducción del ciclo de los
procesos, aumento de la productividad, mejora en la calidad, etc.
Dentro del análisis de valor, se tienen dos palabras claves que son: función y valor; donde
función se comprenden como la principal finalidad del producto, sistema o servicio, y valor
como lo mínimo a ser gastado para comprar o producir un producto y/o servicio tal como lo
requiere el cliente.
Desde el punto de vista de un empresario, mayor será el valor de un producto, cuanto
menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido.

Valor = Costo + Beneficio 29

En los métodos tradicionales de racionalización o reducción de costos, se toma el valor solo
desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de estos métodos,
la tentativa de aumentar el valor, siempre buscando el aumento de la rentabilidad, reduce
los costos sistemáticamente (y muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas
prácticas).
SISTEMA DE VALOR
La unidad estructural del sistema de valor es la empresa, las cuales se agrupan para
conformar sectores o segmentos de valor, estos a su vez conforman el sistema de valor. La
empresa desde el punto de vista funcional es una serie de actividades discretas, el
entendimiento de estas actividades y su forma de operación contribuye al logro de la
ventaja competitiva sostenible.
Para comprender como las empresas pueden constituir redes es indispensable interpretar
cómo se genera el valor competitivo en las mismas, la herramienta básica para ello es la
cadena de valor. De una forma práctica podemos ver un sistema de valor como una serie de

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cadenas de valor (empresas) interrelacionadas a través de las cuales se crea y transmite

valor competitivo, estas cadenas de valor aglomeradas conforman sectores de valor y estos
a su vez constituyen el sistema de valor.  
 Concebir por lo tanto como se genera el flujo de valor a partir de la cadena de valor en las
empresas, y la forma en que este se distribuye en un sistema es una condición básica en la
conformación de redes de valor.
CONCEPTO:
Es un conjunto de relaciones que se producen entre las diferentes actividades que se
realizan para la obtención de un determinado producto o servicio dentro de un sector o
industria. Por ejemplo, la elaboración y comercialización del vino exige de la realización de
distintas actividades: explotación de la cosecha de uva, transformación de la uva en vino,
envasado del vino y distribución y venta del vino. Una cooperativa vitivinícola, que se
dedica a la transformación de la uva en vino, mantiene relaciones con otra empresa que se
dedica a la explotación de la cosecha de uva (proveedor), con una segunda que se dedica al
envasado del vino y con una tercera que se dedica a la distribución y venta del vino
(clientes). De esta manera, se producen relaciones entre las actividades que realiza la propia 30
cooperativa vitivinícola dentro de su cadena de valor (eslabones horizontales) y relaciones
entre las actividades que realizan la cooperativa y las que realizan sus proveedores y
clientes (eslabones verticales).
PROCESO:
El sistema de valor permite establecer relaciones entre clientes y proveedores, de manera
que una empresa, además de analizar su cadena de valor, también puede realizar el análisis
de la cadena de valor de sus clientes y de sus proveedores, estableciendo así relaciones
entre sus actividades y las de sus clientes y proveedores.

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS:
En primer lugar, el sistema de valor es el resultado de la especialización por parte de las
empresas en determinadas actividades. Cada empresa se especializa en aquella actividad o
actividades que sabe hacer mejor. De esta manera, el sistema de valor permite elaborar un

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producto o servicio con un gran valor añadido, dado que cada actividad de este es realizada
por la empresa que mejor sabe hacerla.
En segundo lugar, el sistema de valor es apropiado para formular e implementar estrategias
de cooperación entre clientes y proveedores. Las relaciones entre las cadenas de valor de
diferentes empresas favorecen la realización de acuerdos de cooperación con el objeto de
alcanzar ventajas competitivas en costes o en diferenciación.
CUELLO DE BOTELLA
Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el proceso de
producción en una empresa. A pesar de que nuestro país ha crecido a tasas de 6% anual en
los últimos 10 años, la productividad de las empresas no ha mejorado por factores como la
informalidad y la rigidez del mercado laboral.
Además de ello, uno de los principales problemas que limitan el crecimiento de las
compañías son los llamados cuellos de botella.
Se denomina así a aquellas actividades que disminuyen el proceso de producción,
incrementando los tiempos de espera y reduciendo la productividad, lo cual genera un
aumento en el costo final del producto. Para evitarlo, las empresas deben identificar cuáles
31
son las principales causas que las generan. Los principales motivos que generan un cuello
de botella son:
FALTA DE MATERIALES:
Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas que estén en buenas
condiciones. Es necesario que se lleve a cabo el inventario correcto para reconocer qué
implementos presentan fallas con el fin de evitar que el proceso se retrase y con ello
aumente el costo.
PERSONAL MAL PREPARADO:
Contar con un personal idóneo y preparado hará que el proceso de producción avance de
manera compacta. Tener un trabajador que no conoce el proceso o es ineficiente puede
causar pérdidas económicas en la empresa e incluso humanas.
FALTA DE ALMACENES:
Las empresas tienen problemas para dejar los productos que fabrican por falta de espacio.
Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes intermedios entre aquellos procesos donde

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se puede producir un cuello de botella con el fin de que el material no se pierda y cause a su
vez pérdidas económicas.
DESINTERÉS ADMINISTRATIVO:
Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto de todo el proceso de producción y
de las posibles fallas que puedan generarse con el fin de mitigar los daños. Si éstos no
muestran interés, difícilmente se podrá cumplir con los tiempos establecidos, perdiendo
dinero y sobre todo el prestigio ganado.
Identificar los cuellos de botella en un proceso de producción ayudará a que tu empresa
evite contratiempos y pérdidas que serán difíciles de recuperar.

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