EMPRESAS FAMILIARES

Y EL EMPRENDIMIENTO
EN EL PERÚ
Módulo 5

GREGORY SCOTT
PROFESOR DE EMPRENDIMIENTO DE
NUEVOS NEGOCIOS SOSTENIBLES
 RESUMEN

En este módulo, analizaremos el desempeño de las

empresas familiares y las mejores prácticas de
gestión incluyendo:

Desafíos a las empresas familiares (p.ej.,

propiedad, dirección, gestión e innovación).
Algunos casos de emprendimiento por empresas
familiares en el Perú
LAS EMPRESAS FAMILIARES
Y SUS DESAFÍOS
 Desafíos de las Empresas
Familiares

Sabías que:
El 90% de las empresas en el Perú
son familiares. Estas empresas
aportan el 75% del PBI.

Los grupos empresariales familiares generan la mayoría de

empleos en el país.

Entre el pase de la primera y segunda generación de

haberse creado la empresa , el 50% se venden o mueren.
 Empresas Familiares

Visión
Definiciones
Estratégica Operacionales
Múltiples
Recursos y Grado de
capacidades
Involucramiento
Desarrollo de
Únicas
Escalas de
Mecanismos
Involucramiento
de Control
Desarrollo de
Tipología de
Empresa Familiar Empresas
Fuente: Sharma (2004)
 Escala de Involucramiento
Puestos
Gererenciales
Creación Gobernabilidad
Profundidad El éxito de una empresa
familiar depende en la
Poder gerencia efectiva de gestión
de la superposición entre la
familia y el negocio, en
Experiencia Cultura lugar de en los recursos o
procesos, ya sea en la
familia o los sistemas de
Compromiso negocio.
Valores
Integridad
 Empresas Familiares Sostenibles
Relación recíproca entre familia y sistemas de negocios.

Lo que distingue a una empresa familiar, son los conocimientos

internos, capacidad de acción y compromiso con el negocio –- o
sea Familiaridad, algo intangible y que no es transferible --que son
características en la empresa como resultado del involucramiento de los
miembros de familia.

No delegar las funciones estratégicas del negocio.

Redefinir la estructura de la empresa en función al modelo del negocio.

Cinco aspectos características distinguen a las empresas familiares:

Humano, Social, Supervivencia, Paciencia y Estructuras de Gobernabilidad
Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una
decisión valiente- Peter Drucker.
“El abuelo la fundó, el
padre la hizo crecer y el
nieto la fundió”
Nueve de cada diez empresas
familiares desaparecen en la
tercera generación
 Teoría de Agencia Empresas Familiares

Separación Unión entre

entre Propiedad Propiedad y
y Gestión Gestión

Relación Altruismo
Principal Agente Principal Agente
Propietario Gerente Propietario Propietario
Familiar Familiar
Las decisiones del Agente no
siempre están alineados con los
intereses del Principal
 Problemas Empresariales
RIESGO

Deseos y Metas Diferentes Diferente tolerancia al Riesgo

Frenar el
impulso para
satisfacer
todas las
necesidades y
deseos de su
Altruismo
Miope propia familia
Conflicto en las Empresas Familiares

QUÉ CÓMO RELACIÓN

Sobre la Tarea a Sobre el Durante la Acción,
hacer Proceso compatibilidad, valores,
actitudes
Negocio

Estrategias de
Colaboración
Gestión de Conflictos
Familia

Familia
Competencia Adaptación

Evitación Compromiso
Negocio
 Transición Generacional
Proceso de sucesión
El proceso de planificación
de la sucesión se asegura tener un sucesor de
confianza dispuesto a hacerse cargo de la
dirección.

Comunicación entre Antecesor y

Predecesor

Porque fallan las sucesiones:

1.Despido sucesor
2.Quiebra empresa
3.Desalineación entre el pasado y el futuro
de la Organización.

Conservador Rebelde Vacilante

(apego al (rechazo total (Duda pasado y
pasado) del pasado) presente)

Patrones de Alineación
 EMPRESAS FAMILIARES Y EL
EMPRENDIMIENTO EN EL PERÚ:
EL CASO DE LOS AÑAÑOS
Fuente: Lavardo Gagliardi (2013)
 Parte 1: Los Inicios

Inició en Ayacucho, el departamento más afectado por

la violencia terrorista.

Don Jorge y doña Tania con carácter (emprendedores)

apostaron por crear empresa en el Perú al ver grandes
oportunidades.

Los productos no llegaban por el terrorismo, gran

demanda por bebidas, las gaseosas artesanales no
cubrían las necesidades
¿Cómo se crea la Oportunidad
de Negocio?
 Estrategias Iniciales

En los noventas se basó en una estrategia de 

“liderazgo” en costos, en un tiempo cuando el poder
adquisitivo del peruano promedio y del más pobre
estaba por los suelos; sin embargo, ellos estuvieron
dispuestos a pagar “un precio justo” por una buena
gaseosa.
 Claves del Éxito

Humildad y sencillez
Compromiso con la población más necesitada
Objetivos claros sin perder el norte
Mejora e innovación continua
Compromiso familiar
Optimismo

“El precio justo para crecer”

 Parte 2: Las Empresas de
Los Añaños
Grupo Familiar
27 años de historia
Tiene dos empresas embotelladoras
independientes: Industria San Miguel
(ISM) y AJE.

Fundadores
ISM: fundada por Jorge Añaños Jerí y
Tania Alcázar.
AJE: fundada por hermanos Añaños Jerí:
Álvaro, Ángel, Carlos,Arturo y Vicky.

Marcas en común
Kola Real
Cielo
Sabor de Oro
Fuente: Pan (2013)
 Origen e Ideas en Común
En la época de terrorismo y en Ayacucho,
Identifican oportunidad, bebidas
Origen gaseosas no llegaban y la región no tenía
la capacidad.

Ofrecer en el mercado de bebidas

productos de calidad a un precio
Modelo accesible.
Producto se adecúa al gusto de la gente.

Estrategia No competir entre ellos ( ISM & AJE)

Se repartieron mercados y comparten

marcas:
SM: centro del país desde Chimbote
Acuerdos hasta Nasca (sin contar Lima) y el sur
desde Arequipa hasta Arica. / Norte de
Brasil.
AJE cubre el resto. / Sur de Brasil
 Estrategias Distinas

Los hijos de Jorge y Tania son Internacionalización es

Manejo de quienes analizan los responsabilidad de un grupo
mercados por ingresar de ejecutivos
Negocios

Selección de Enfoque en la región Visión global

Mercados

Ritmo más lento. Ritmo más rápido

Ritmo de Comandada por un grupo con
Comandada por una pareja
Expansión la posibilidad de repartirse
tareas.
 Estrategias Distintas
Alcanzar facturación de US$
600 MM en el 2015 y estar
Metas presentes en 5 continentes
para el 2021
Innovación.
¿Cómo Ampliar el portafolio con
ingreso en nuevas categorías
lograrlo? como rehidratantes,
energizantes y té bebible.
Crecimiento geográfico
Convertirse en una de las 20
multinacionales más grandes
del mundo para el 2020
Seguir apostando por el
mercado asiático: con una
2da planta en Tailandia y
elevar su facturación de US$
343MM a US$ 448MM.
Seguir con China
En la región foco en Brasil y
Chile
 Conclusiones

La historia de las empresas Añaños tiene presente las 3 fuerzas

determinantes del éxito empresarial:
Reconocimiento de oportunidad
Equipo
Recursos

Nuevos desafíos incluyen la necesidad de profesionalizarse.

La estrategia de precio justo no fue del todo buena ya que sus

productos se categorizaron por algunos como de baja calidad y le
restó competitividad.
EMPRESAS FAMILIARES EN EL PERÚ
SUPERVIVENCIA Y EXPANSIÓN
DURANTE LA LIBERACIÓN
 Negocios Familiares en el Perú

En el Perú,
tradicionalmente
dentro de los
negocios familiares
los dueños son
propietarios y
administradores.

Fuente: Shimizu (2004)

 Reformas Económicas de los 90s

Reemplazo de empresas estatales por

capitales extranjeros.

Ligera disminución de negocios

familiares.

Concentración de capitales extranjeros en

empresas rankeadas.
Reformas Económicas (1990s)
Liberalización del Mercado (1990s)

La liberación económica en los años 90s, generó cambios en

estos negocios para ser más competitivos.

Buscan recursos financieros, humanos y tecnológicos

fuera de la familia.

Incorporan compañías con distintas características

aparte de su rama principal.

En estas nuevas compañías las familias tienen

distintos grados de control.
Liberalización del Mercado (1990)

Límites en sus recursos financieros y humanos.

Necesidad de capital exterior, para ampliar su

alcance en la industria.

Contratación de gerentes expertos en áreas.

Separación de la propiedad y la gestión.

Liberalización del Mercado (1990)

Privatización de empresas públicas.

Mercado de capitales.

BVL : $ 764 millones (1990)

$ 12,131 millones (1997)

Leyes corporativas.
El caso de tres negocios familiares
en el Perú
Grupo Romero
Sus inicios se remontan a 1880 cuando Calixto Romero exporta sombreros a Panamá.
En 1979 llegan controlar el Banco de Crédito (ex banco italiano)
En el sector de alimentos llegan a controlar La Fabril, Nicolini Hermanos y establecen Alicorp.

Grupo Brescia
Iniciado por Fortunato Brescia al comprar tierras para cultivo de trigo y ser proveedor de retails
en Lima.
En 1940 se especializan en el sector inmobiliario. En 1970 se habían diversificado en bancos,
seguros, textiles, minería, etc.
En 1990 obtienen el 50% del Banco Continental en su privatización.

Grupo Backus
Iniciado por Ricardo Bentín al comprar participación en Backus & Johnson en 1910. En 1950 Su
hijo Ricardo Bentín Mujica llega a ser presidente de la compañía Backus.
En 1979 el dominio de la familia se debilita al vender participación y 1984 solo poseían el 14%;
pero aun dirigen la compañía.
En el 2000 el grupo Backus poseía todas las cervecerías en Perú.
Control de la familia sobre el
grupo empresarial

EXCLUSIVO : Control absoluto sobre la propiedad , así

como la gestión. Ejm : Ransa Comercial , Inversiones Breca.

MAYORITARIO : Empresas con un fuerte control por parte

de una familia, pero no exclusiva. Ejm : Alicorp, Minsur.

CONJUNTA : Control compartido con otras familias o

capitales extranjeros. Ejm : Banco de Crédito , Pacifico.
 Control familiar sobre
las compañías
Exclusivo Control exclusivo por la familia

Mayoritario Fuerte control de la familia (no exclusivo)

Joint Control compartido

 Resumen
La liberación de la economía ha generado tres
tendencias:
La disminución de empresas familiares
La disminución de empresas estatales
La mayor participación de empresas o capitales
extranjeros

Existen tres modelos de control de negocios en las

empresas familiares actuales: (a) Exclusivo, (b)
Mayoritarios y (c) Joint venture.

Para un mejor futuro las familias tendrán que

introducir mecanismos que les permita una mayor
coordinación y manejo de sus compañías.
 RESUMEN

En este módulo, analizaremos el desempeño de las

empresas familiares y las mejores prácticas de
gestión incluyendo:

Desafíos a las empresas familiares (p.ej.,

propiedad, dirección, gestión e innovación).
Algunos casos de emprendimiento por empresas
familiares en el Perú
 Fuentes Consultadas
Lavardo Gagliardi, E. (2013). Sabor a ti. Los Añaños. SOMOS (El Comercio, 22
junio): 50-59.

Paan, C. (2013). El reto Añaños. Día 1 (El Comercio, 26 agosto): 22-24.

Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current

status and directions for the future. Family Business Review, 17(1): 1-36.

Shimizu, T. (2004). Family business in Peru: Survival and expansion under the
liberalization. IDE (Institute of Developing Economies)- JETRO (Japan External
Trade Organization) Working paper No 7. Chiba, Japan: IDE-JETRO.

Agradecimientos:
Quisiera agradecer mis alumnos de MBA en CENTRUM por su soporte en
preparar este módulo.
GRACIAS
Prof. Gregory Scott