OUTSOURCING Y BULLWHIP

MAYRA ARBELAEZ CASTRO

JULIO CORTES VALLEJO
YERLANI CARDENAS ORJUELA
JAIME SANTIAGO RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SAN JOSÉ DE CÚCUTA
2010
 OUTSORSING Y BULLWHIP

MAYRA ARBELAEZ CASTRO 1190119

JULIO CORTES VALLEJO 1190190
YERLANI CARDENAS ORJUELA 1190235
JAIME SANTIAGO RODRIGUEZ 1190235

Presentado a:
ING. SAMUEL CASTILLA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SAN JOSÉ DE CÚCUTA
2010
 INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento
de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del
consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a sus

numerosos niveles de planificación, existe algo llamado "efecto látigo" que
puede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudiciales, como
tiempos de producción más largos, retrasos en los pedidos y una imprevisión
general. Y lo que es peor, una vez que los problemas se manifiestan,
comienzan a multiplicar su complejidad haciéndose cada vez más difíciles de
solucionar.
 OUTSOURCING

Es la contratación de los servicios de una empresa ajena, para la ejecución de

algunos procesos que se realizaban dentro de la organización, así como
adquirir productos y servicios de proveedores externos en lugar de utilizar los
recursos internos.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una
mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

DIEZ REGLAS PARA EL ÉXITO DEL OUTSOURCING

Con el objetivo de ahorrar costos variables, acceder a innovaciones

tecnológicas de primer nivel sin que esto conlleve elevadas inversiones y
garantizar un rápido retorno de la inversión (ROI), la contratación de áreas o
procesos relacionados con las tecnologías se está convirtiendo en uno de los
principales aspectos de inversión tanto de las grandes compañías y PyMES
(pequeñas y medianas empresas) durante este tiempo de constante lucha por
ganar los mercados y en primer lugar, los clientes, obviamente.
Además, si a esto sumamos la situación de incertidumbre que atraviesan los
mercados, ha provocado que muchas compañías recurran a la estrategia de
outsourcing para mantener su nivel de innovación tecnológica y reducción de
costos variables.
Basta recordar que la consultora Gartner estima que cerca del 85% de las
empresas estarán inmersas en distintos procesos de externalización este año,
lo que supone unas expectativas de crecimiento superiores a un 30% respecto
al 2001.
Para la implementación efectiva de un outsourcing es importante mencionar
algunas reglas a seguir, por ejemplo:
Los directores de las empresas deberían preguntarse si están en condiciones
de adquirir outsourcing y analizar los posibles riesgos que puedan afectar al
núcleo del negocio. Uno de los riesgos en los que se cae es la incapacidad de
monitorear la prestación. Asimismo, se debe evitar que el proceso de aplicación
del outsourcing (externalización) sea causa de un bajo rendimiento o
desmotivación de los profesionales que anteriormente realizaban estas
funciones.
Otra regla es definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalización.
La tercera de las reglas hace mención a la posibilidad de crear una plataforma
de licitación en la que los mejores proveedores compitan. Entre los factores
más importantes a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing se
encuentran la experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura,
capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta
y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
La cuarta de las reglas destaca la importancia de evitar el proporcionar los
costos al proveedor.
Debe ser el proveedor en cada caso el que oferte el precio y servicios que él
crea benéfico para la empresa y para él.
La quinta de las reglas hace referencia a que raramente es posible liberarse de
todos los costos tras la externalización. Como mínimo, además de los cargos
del proveedor, deberá contar con los costos generados por la gestión del
outsourcing.
En sexto lugar, debido a que los contratos de outsourcing son de larga
duración, podría suceder que la provisión del mismo no fuera capaz en un
período a corto plazo de estar a la altura de los nuevos objetivos que surjan.
La séptima de las reglas hace mención al tiempo necesario que debe tomarse
la empresa antes de seleccionar un proveedor, debido en parte a que éste se
constituirá en una parte importante en la marcha del negocio. En algunos casos
es posible protegerse con cláusulas de rescisión de contrato, pero esto
conllevaría un coste elevado y a fin de cuentas un deterioro del servicio.
La octava de las reglas se dirige hacia los posibles riesgos que puedan
detectarse en la implantación de un proceso de outsourcing. Para ello, debe
prestarse especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así
como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.
El noveno de los puntos exigen un personal dedicado a la gestión de la relación
contractual y a la supervisión de la provisión de los servicios contratados, de
otra manera se corre el riesgo de que el outsourcing tome también las riendas
de este punto por la falta de compromiso de ese personal.
Por último, se deberá evaluar la conveniencia o no de la implantación de un
modelo de externalización, aunque generalmente se piensa en el beneficio
porque dentro de la organización algo anda mal, de lo contrario no se pensaría
en el outsourcing como medida de apoyo y solución de problemas.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.

* Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor

del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

* Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología,
mejor calidad, menores costos, etc.

* Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compañía.

* Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última

es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:

1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado

sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costos.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratación
ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a
los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las demás funciones de la compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la

Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de
proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un
proveedor.
* Analizar la relación coste / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a
un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:
 La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o.
  La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma
parte de sus habilidades principales.

* Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
* Elaborar un contrato escrito y estricto

VENTAJAS

 La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar por

outsourcing, ganando tiempo para concentrarse en actividades
centrales.
 Reducción por los costos de producción.
 La posibilidad de compartir los riesgos de determinada operación con el
contratista, lo que implica que un error o fracaso en la orientación dada
por la compañía contratista no será asumida en su totalidad por el
empresario.
 Permite aumentar la inversión de capital en las áreas centrales de la
empresa.
 En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho necesaria una
reducción de personal, el outsourcing permite delegar ciertas
operaciones sin incurrir en altas cargas laborales.

DESVENTAJAS

 Si hay un cambio significativo en la dirección de la empresa que haga

inoperante o no justifique el outsourcing, puede llevar a grandes
pérdidas económicas y a serias implicaciones legales si se pretende
terminar anticipadamente el contrato que para dichos efectos se celebró.
 La implementación del outsourcing en las empresas, puede desmoralizar
a los empleados, quienes pueden sentirse amenazados en su
estabilidad laboral y bajar la productividad en su trabajo.
También se habla de una posible inestabilidad en la relación de trabajo entre
contratista y contratante, por los cambios que la compañía contratante haga de
sus gerentes o personal de apoyo.

OUTSORCING EN COLOMBIA

El Outsourcing generó un total de 4500 empleos el año pasado. Por esta razón,
nuestro país se ha convertido en uno de los líderes de la región y muchos
inversores tienen los ojos puestos aquí. Esta semana Proexport está en la India
potencializando negocios.
Según la firma KPMG nuevos destinos están surgiendo para desafiar el top 3
en materia de tercerización de servicios, el cual está conformado por India,
China y Malasia. América Latina es el contendiente más serio, y Colombia está
presente, se están posicionando como “zonas amigables para el outsourcing”.
“Sin duda los disturbios financieros de 2008-09 han cobrado un alto precio en la
industria de tercerización global, y la demanda de servicios financieros y de
Tecnologías de la Información (TI) disminuyó. Sin embargo nuevas
oportunidades están surgiendo debido a que compañías que no habían
considerado el outsourcing, están buscando la forma de reducir sus costos e
innovar al tercerizar algunos de sus servicios. Muchas compañías, en particular
las norteamericanas, están cada vez más interesadas en hallar destinos de
tercerización que no estén al otro lado del mundo y ven con interés países de
Latinoamérica. En muchos casos, éstos representan un complemento para las
relaciones que las compañías ya tienen con Asia e India”, afirmó Fernando
Mancilla, Socio de la Práctica de Asesoría de KPMG.
El estudio de KPMG provee un análisis profundo sobre los destinos amigables
y confirma que el negocio de Subcontratación de Procesos de Negocios
(Business Process Outsourcing, BPO por sus siglas en inglés) en
Latinoamérica a pesar de que sólo representa 4% del mercado mundial,
actualmente se encuentra en expansión, y según se anticipa, representará
450,000 millones de dólares anuales a partir de 2012. De hecho la industria de
outsourcing en Latinoamérica está creciendo más rápido que en cualquier otra
región en el mundo.

Incentivos del gobierno

Cada vez más las compañías están buscando destinos de outsourcing con
bajos costos, riesgos y valor agregado. Los costos laborales de Latinoamérica
no pueden competir con los de India y China, es por esto que los gobiernos
deben ofrecer a los inversores algunos beneficios extra. Si bien los beneficios
impositivos no son un factor determinante a la hora de definir la ubicación de
las operaciones, ayudan a inclinar la balanza. Algunos ejemplos de éstos son:
los descuentos en los impuestos a la renta para compañías exportadoras de
servicios, exenciones en el pago de impuestos por la adquisición de bienes
utilizados para la exportación de servicios, subsidios para la capacitación de
mano de obra.

Algunas ventajas de la región:

• La importancia de Latinoamérica como destino de outsourcing está creciendo
dada la cercanía con Estados Unidos, su nivel de educación e idiomas, su
infraestructura de telecomunicaciones y sus ventajas impositivas.
• La crisis económica aguó la demanda global de tercerización de servicios. Sin
embargo, hay todavía algunas oportunidades mientras las compañías buscan
tercerizar servicios de back office para enfocarse en sus operaciones clave
(core).
• Mientras las compañías buscan tercerizar servicios en varios países,
Latinoamérica es vista como un destino cercano (nearshore) complementario a
India, pero no todos los países ofrecen las mismas ventajas.
• Chile y Colombia lideran en los rankings internacionales por sus facilidades
para hacer negocios y por ofrecer incentivos a las compañías para instalar
operaciones, pero deben incrementar la cantidad de mano de obra bilingüe.
• Destinos de outsourcing establecidos como Brasil y México tienen una gran
cantidad de trabajadores, pero su crecimiento podría verse retardado por
burocracias y obstáculos regulatorios.
• Para atraer más servicios de outsourcing de valor agregado, los países de
Latinoamérica necesitan invertir más en capacitación en inglés, además de
más incentivos impositivos y apoyo del gobierno.
• Los gobiernos deben continuar promocionando sus países como destinos
amigables en Estados Unidos y Europa para superar la percepción negativa
que algunos clientes tienen de los riesgos propios de Latinoamérica.
• En contraste con la percepción que muchas veces se tiene de la región,
varios países de Latinoamérica aparecen muy bien posicionados en encuestas
globales sobre facilidades para hacer negocios, seguridad y clima empresarial.
Incluso países como Chile, Brasil, México, Colombia y Perú tienen grado de
inversión, o están cerca de tenerlo.

Colombia, en busca de inversionistas

Con el fin de posicionar a Colombia como plataforma de operaciones de Share

Services & Outsourcing, servicios de TI y desarrollo de software, Proexport
participará con una misión de empresarios colombianos y representantes de
gremios en el Nasscom Indian Leadership Forum (NILF) que tendrá lugar en
Mumbai (India) esta semana, del 9 al 11 de febrero. Así lo publica la revista
Dinero.
“Se está promoviendo intensamente a Colombia para que grandes compañías
extranjeras y multinacionales aprovechen las ventajas estratégicas y
comerciales que ofrece el país para atender a Latinoamérica y el Caribe.
Colombia es un destino alternativo para que las empresas Indias instalen sus
centros de operación para los clientes de la región. El país está en medio de
cinco zonas horarias, en la mitad del continente, el desplazamiento a cualquier
ciudad capital no es de más de seis horas, tiene vuelos directos a todos los
países de la región, cuenta con recurso humano calificado e infraestructura de
telecomunicaciones”, dice María Elvira Pombo, presidenta de Proexport.
Además de compartir las oportunidades de negocios para potenciales
inversionistas que se generan por el nuevo marco regulatorio de
telecomunicaciones y los incentivos para la inversión extranjera, nuestro país,
hará referencia a los logros que se han dado en cuanto a penetración de TIC
en el país como son el Plan Compartel, el programa Computadores para
Educar, Mipyme digital y Gobierno en Línea.
El vicepresidente de inversión de Proexport, Juan Carlos González, dijo que
durante 2009, por gestión de la Entidad, se instalaron o ampliaron su operación
en el país, 18 empresas extranjeras con servicios de tercerización, lo que
generó cerca de 4500 nuevos empleos.

DIFERENCIAS ENTRE OUTSOURCING Y EMPRESAS DE SERVICIOS

TEMPORALES:
 El Outsourcing, o externalización de los procesos productivos que forman
parte de la cadena de valor de las compañías pero que no están dentro de su
núcleo central de negocio, es un sector de actividad novedoso y por ello tiende
a confundirse con otros conceptos, y especialmente con el Trabajo Temporal y
con la Subcontratación.
El Outsourcing, sin embargo, se diferencia de las ETT’s en que estas
compañías se limitan a poner a disposición de sus clientes una fuerza de
trabajo temporal y adecuada para aquellos procesos que gestionan
directamente las compañías, mientras que la externalización supone la
implicación efectiva de la empresa de Outsourcing al proceso productivo,
estando ligados sus resultados a un incremento efectivo de la productividad, de
manera que se comparte el riesgo con la empresa contratante.
Por otro lado, también es sencilla la diferencia entre Outsourcing y
Subcontratación. En este segundo caso, la compañía subcontratista suele ser
pequeña o mediana, y ejecuta los mismos trabajos que su cliente, aunque con
menor capacidad y medios. En cambio, las compañías de Outsourcing, sean
tecnológico o de recursos humanos, suelen ser mucho más grandes y están
especializadas en la ejecución eficiente de partes de la producción que no se
encuentran en el “core business” de la empresa-cliente. Tanto por sus medios
como por sus técnicas, estas compañías pueden hacer una aportación efectiva
a la productividad de quienes las contratan.

OUTSOURCING EN COLOMBIA

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 EL BULLWHIP EFFECT

Origen

El efecto es conocido desde 1961 como efecto Forrester quien estudia el

problema desde un enfoque de Dinámica de Sistemas. Forrester concluye que
los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversos
presentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en la
información que no puede ser analizado únicamente desde una perspectiva
administrativa unilateral, requiere ser observado en su totalidad con un
enfoque sistémico.
En los 90’s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien la
demanda de pañales en el mercado es estable, la demanda de sus
distribuidores presentaba fuertes variaciones de un período a otro, provocando
exceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos pronósticos,
capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajos de servicio al cliente y
altos costos generales para el sistema. Ellos le dan el nombre de Bullwhip
Effect.
El problema pasa inmediatamente a manos de académicos de prestigiadas
universidades norteamericanas quienes se han dedicado estos últimos años a
identificar las causas y proponer posibles soluciones para reducir o mitigar el
fenómeno.

Una planificación bien hecha es imprescindible para una producción eficiente y

un servicio al cliente de primera.

Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a sus

numerosos niveles de planificación, existe algo llamado "efecto látigo" que
puede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudiciales, como
tiempos de producción más largos, retrasos en los pedidos y una imprevisión
general. Y lo que es peor, una vez que los problemas se manifiestan,
comienzan a multiplicar su complejidad haciéndose cada vez más difíciles de
solucionar.

No obstante, la organización jerárquica plantea dos serios problemas que

constituyen el "efecto látigo".

Primero, aunque una o más áreas mejoren su planificación y producción, el

efecto en toda la organización puede resultar subóptimo o totalmente negativo.

Segundo, algunos niveles de una empresa pueden tener objetivos

incompatibles, lo que lleva a decisiones de planificación contradictorias. En
este caso, un nivel puede anular los ajustes de otro, con lo que se malgastan
recursos y se abre la puerta a resultados impredecibles.

1) Frecuencia de planificación
En la práctica empresarial, la frecuencia de la planificación suele variar
dependiendo del nivel. Una planificación de nivel alto se realiza
periódicamente, mientras que una de nivel bajo es más frecuente y más
detallada.

Los investigadores han confirmado que, desde un punto de vista teórico, no

está claro cuántas veces deben actualizarse los tiempos de producción
planificados, ya que estas actualizaciones no deben ser ni demasiado
frecuentes ni demasiado esporádicas.

2) Naturaleza de los niveles de planificación

El segundo factor puede entenderse de dos formas: el número de niveles y su

estructura. Las empresas de un solo nivel difieren enormemente de las que
presentan muchos niveles. Implantar las soluciones en empresas con
estructura más compleja y más niveles de planificación es más costoso. Por
ello, es más probable que sufra el "efecto látigo" en su planificación.

3) Retrasos del sistema

Los retrasos del sistema juegan un papel importante en la inestabilidad. Cuanto

mayor sea el retraso, mayor será la probabilidad de que se produzca un efecto
látigo. Los retrasos de la planificación se analizan mejor si se dividen en cuatro
fases.

El primer retraso se produce entre el momento en que ocurre un problema de

planificación y el momento en que es detectado.

El segundo retraso se produce mientras se toman las decisiones pertinentes

para resolverlo y para definir formalmente un nuevo plan o realizar ajustes al ya
existente.

El tercero se produce durante la aplicación del plan, y durará más en

situaciones en las que debe filtrarse por numerosos niveles internos.

Y el último retraso depende de cuánto tiempo tarden en fluir los beneficios de

las revisiones del plan por todo el ciclo de operaciones, tanto el interno como el
de las partes externas (por ejemplo los proveedores de materias primas).

4) Interrelación entre los elementos del sistema de planificación

Los cambios de un parámetro del sistema afectan directamente a otras

actividades y conllevan otros cambios, ya sea automáticamente o mediante
ajustes que ayuden a la consecución del inicial.

Estos efectos secundarios pueden ser perniciosos si se producen

inesperadamente, es decir, cuando un cambio conduce a otros que al final
desestabilizan el sistema. El riesgo es aún mayor cuando los cambios en la
planificación se realizan en muchas áreas y de forma simultánea, sobre todo si
la empresa no comprende bien cómo funciona la interacción.

5) Facilidad de representación

La facilidad de representación juega un papel importante en la inestabilidad de

la planificación, tanto en los modelos mentales de las personas que la elaboran
como en los sistemas informáticos.

Dado que el éxito en la ejecución de cambios depende de la intervención de

muchas partes, las posibilidades de éxito serán mayores si se comunica
claramente el propósito de los cambios y se fijan las reglas que debe seguir
todo el mundo. Una definición precisa de las reglas permite minimizar los
retrasos del sistema y los errores en general.

En definitiva, teniendo en cuenta estos factores, la empresa puede abordar de

raíz las causas del efecto látigo en la planificación en lugar de limitarse a
solucionar sus síntomas.

En cualquier caso, aunque estos factores deben estar presentes en un marco

eficaz para mejorar el sistema de planificación, no constituyen una solución
aplicable por igual a todas las empresas.

El Bullwhip Effect. Causas y Remedios

Entre las causas mas significativas se mencionan las siguientes.

• El Pronóstico de la Demanda y la Información Parcial
• Los Tiempos de Suministro (Lead Time) y La Consolidación de Pedidos
( Batch Ordering)
• Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones
• “Inflar” la Orden como Reacción al Riesgo de Desabasto (Shortage Gaming)

Como se observará estas causas también están interrelacionadas por lo cual el

remedio de una puede provocar intensificación de las otras.

El Pronóstico de la Demanda y la Información Parcial

Generalmente cada miembro de la cadena pronostica su demanda observando

la orden pasada (o la histórica en el mejor de los casos) de su cliente directo y
no la demanda del consumidor final, excepto en el caso del detallista. El error
en el pronóstico de su cliente es incorporado a su propio pronóstico. Algunas
empresas reaccionan ante este efecto utilizando técnicas de pronósticos cada
vez mas sofisticadas, sin embargo ninguna técnica de pronósticos puede evitar
el efecto amplificador de la demanda cuando el error esta en los datos. Una
manera de contrarrestar este efecto es compartir la información real de la
demanda final. Nótese sin embargo que aún compartiendo la misma
información, si cada uno utiliza una técnica distinta de pronosticar o prácticas
distintas de compras (puntos de reorden) esto puede contribuir a la variabilidad
en la demanda.
Otra práctica común es pronosticar la demanda para cada cliente o centro de
distribución de manera separada y aún por productos individuales. La primera
regla a tomar en cuenta en un pronóstico es que éste “siempre será erróneo”;
es por lo tanto preferible distribuir los errores que sumarlos. Por otra parte, una
demanda mayor a la pronosticada de un cliente siempre puede ser completada
con la demanda menor de otro ( Risk Pooling).
Cuando se coloca una orden se actualiza el inventario y se incluye un
inventario de seguridad cuyo monto depende no solo de la variabilidad en la
demanda, sino también de la incertidumbre y demora en los tiempos de
suministro. Esto nos lleva a la segunda causa del Bullwhip Effect.

Los Tiempos de Suministro y la Consolidación de los Pedidos

Para cada miembro del sistema el tiempo de suministro es el resultado de dos

procesos: colocar la orden al proveedor y recibirla. El primero depende
directamente de la firma, de su sistema de proceso de la orden; el segundo, en
la mayoría de los casos del proveedor, de su proceso de surtir la orden y del
sistema de transportación. El tiempo total de suministro y su variabilidad se
incorpora al pronóstico de la demanda para calcular inventarios de seguridad; a
mayor incertidumbre y tiempo, mayor inventario de seguridad para mantener un
nivel específico de servicio al cliente. Asimismo, cuando se utiliza un sistema
de máximos y mínimos en el manejo de inventarios, el proveedor observa lotes
de pedidos en cierto momento del mes o de la semana en lugar de la demanda
real en el tiempo. La razón para ordenar por lotes no sólo se asocia al sistema
de inventarios sino también a minimizar los costos de transportación, de
procesar órdenes mas frecuentes y a obtener descuentos por compras
grandes; es más barato transportar pedidos grandes poco frecuentes que
pedidos pequeños muy frecuentes; los costos de transacción no dependen
generalmente del tamaño del pedido sino de su frecuencia. Sin embargo, a
pesar de que las órdenes esporádicas y grandes son más baratas, esto
provoca movimientos bruscos en el inventario y mayores costos de
almacenamiento, porque la demanda real no sigue este patrón; cuando este
ciclo se repite en el proveedor, el efecto se reproduce de manera cada vez mas
pronunciada a lo largo de la cadena.
Si cada miembro de la cadena recibe órdenes que reflejen la demanda diaria
real, el efecto puede disminuirse. Los costos administrativos de procesar la
orden pueden reducirse con sistemas de transacción electrónicos que reducen
el tiempo y el papeleo, y ofreciendo descuentos por pedidos de mezclas de
productos en lugar de un solo pedido grande de un solo producto. Los costos
de transportación pueden reducirse consolidando la carga de varios
proveedores o con el uso de proveedores de servicios de transportación que
pueden lograr economías de escala consolidando y combinando cargas
pequeñas desde y hacia diferentes proveedores y clientes.

Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones

Cuando se ofrecen descuentos o promociones especiales de manera
esporádica se venden cantidades mayores durante ese período que son
mantenidas en inventario para luego no volver a comprar en los períodos
siguientes. Como consecuencia, los datos muestran el patrón de ventas pero
no el de consumo, una manifestación frecuente del Bullwhip Effect.
Una política de “precios bajos todos los días” por el contrario promueve
compras regulares a lo largo de la cadena, manifiesta el verdadero patrón de
consumo y disminuye la variabilidad ficticia de la demanda. Los incentivos de
compra no son perjudiciales por sí; un buen sistema de promociones debe
estar perfectamente coordinado desde el productor hasta el detallista para
evitar distorsión en la información; esto es algo que no se consigue
simplemente con un sistema de punto de ventas (POS) que captura
información de las ventas pero no de la demanda real. Recuérdese que
cualquier sistema de inventarios requiere información de la demanda, no de las
ventas.

“Inflar” la Orden como Reacción al Riesgo de Desabasto (Shortage

Gaming)
Pedir 100 para que me manden las 50 que necesito. Esta práctica es común
cuando se sospecha que el productor o distribuidor esta racionando el producto
por problemas de capacidad o por posibles cambios en los precios de los
materiales. El riesgo al desabasto puede ser pasajero pero deja en el sistema
información distorsionada que tarda varios períodos en estabilizarse. Esta
información pasa al pronóstico y de allí al sistema de inventarios. Las
consecuencias son previsibles. El proveedor puede en este caso surtir a partir
de información histórica en lugar de hacerlo con base en la nueva orden. Una
mayor visibilidad a lo largo de la cadena que permita compartir información de
ventas, inventarios, capacidad y cambios de precios es sin embargo la mejor
manera de eliminar esta práctica y sus consecuencias.

Síntomas comunes del efecto látigo:

 Inventario excesivo.
 Pronósticos pobres.
 Mal servicio al cliente (múltiples incumpliminetos y retrazos)
 Capacidad excesiva o insuficiente (ciclos)
 Presupuestos inciertos (múltiples revisiones)
 Alto costo de correcciones (envíos urgentes, recapturas)

Algunas vías de solución:

• Compartir información
– Información de la demanda real (consumo) a lo largo de la cadena
• Alineamiento de la cadena
– Coordinación de precios
– Coordinación de transporte
– Planeación, custodia y apropiación del inventario
• Conozca su cadena de clientes
– No sólo su cliente inmediato, sino al cliente final
– Haga lo mismo con sus proveedores
• Eficiencia operativa
– Reducción conjunta de costos y tiempos
– Reducción de tamaños de lote
– Gestión de abastecimientos.
– Eliminación del “desperdicio” de la cadena

Múltiples niveles de decisión:

Necesidad de cada uno de ellos:

Productores:
Demanda constante y conocida en el tiempo.
Poca variabilidad de el product mix (pocos productos).
Flexibilidad en el tiempo de entrega.
Pedidos grandes para aprovechar economias de escala.

Distribuidores:
Minimizar los costos de transporte.
Minimizar los costos de inventario.
Que las órdenes solicitadas se cumplan rapido.
Negocios detallistas:
Entregas confiables y eficientes.
Tiempo de orden corto y exacto.
Variedad de productos flexible.

Clientes:
Productos en stock.
Mucha variedad.
Precios bajo.
 CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un
menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente
exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas

actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir

claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la

disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas
de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de
tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas
desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores,
pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por
parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de

aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para
ello.

El efecto Bullwhip indica un crecimiento en la variabilidad de la demanda

observada a medida que se asciende en la cadena de suministro desde el
consumidor final hacia el productor. Esta variabilidad impide realizar un buen
pronóstico y provoca ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al
cliente.

Para identificar el origen es necesario tomar en cuenta que la cadena de

suministro es un sistema complejo que se extiende más allá del negocio, sus
áreas funcionales y sus procesos internos. El desempeño debe medirse en
forma global y no con medidas locales. El Costeo por Actividades (Activity
Basic Cost ) y las nuevas técnicas de Balance Scorecard miden el desempeño
del sistema en forma integral y permiten detectar los procesos ineficientes. Solo
estableciendo relaciones de colaboración y compartiendo información respecto
a la demanda real con los demás miembros de la cadena puede lograrse la
sincronización del sistema.
 BIBLIOGRAFÍA

 http://www.outsourcing-faq.com/html
 http://www.todolaburo.com
 www.firmbuilder.com. Outsourcing – Firmbuilder.com: Outsourcing
Strategy: Managing Strategic Risk
 http://alumnos.itam.mx
 www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing
strategy