LMN - Rentabilidad Firma de Abogados - Ebook

¿Cómo aumentar la
rentabilidad en una
firma de abogados?
6 problemas que afectan la
rentabilidad y cómo solucionarlos
ÍNDICE
01 02 03
Pág. 04 Pág. 04 P 024
Introducción 6 problemas que Sistemas de control
afectan la de horas
rentabilidad de una
firma de abogados
04 05
Pág. 04 Pág. 04
TimeBillingX Conclusión
¿Cómo aumentar la rentabilidad en una firma de abogados?
6 problemas que afectan la rentabilidad y cómo solucionarlos
3
01 Introducción:
Gestión del tiempo como
factor de competitividad en
Latinoamérica
Es claro que, en un estudio jurídico, su capacidad com-
petitiva impacta directamente en sus niveles de fac-
turación y de rentabilidad, pero entonces surge la duda:
¿qué puede hacer una firma para ser más competitiva y, por
tanto, más rentable?
Para responderla, es necesario observar cuál es la princi-
pal clave del éxito de los estudios mejor posicionados en
Latinoamérica. Esos estudios que ganan más dinero, que
tienen los mejores clientes y que poseen abogados alta-

mente eficientes.
4
Al realizar dicha observación, nos damos cuenta que en el
sector legal, como en cualquier otro, la principal clave para
aumentar la rentabilidad y la facturación es... ¡mejorar la
productividad!
Las firmas más rentables en América Latina son aquellas
cuyos abogados saben aprovechar mejor sus tiempos de
trabajo para ser más productivos y conseguir mejores re-
sultados en sus diligencias. Esto lo logran, principalmente,
a través del registro de horas trabajadas, el cual les per-
mite identificar en dónde pudiesen existir oportunidades de
mejora para hacer más eficiente el uso de su tiempo y para
aportar mayor calidad y excelencia a la gestión que realizan.
En el presente eBook “¿Cómo aumentar la rentabilidad
en una firma de abogados?”, analizamos a profundidad y
con expertise cómo una firma puede llegar a ser mucho
más rentable gracias al registro de horas trabajadas, el
cual permitirá saber, entre otros, cuántas de ellas llegan a
ser finalmente facturadas, ya que de estas últimas son las
que depende la rentabilidad del estudio.

5
Estado de la competitividad en
Latinoamérica
La gestión del tiempo para aumentar la productividad y la
rentabilidad es un valor diferencial capaz de definir el
éxito o el fracaso de una firma dentro de un mercado extre-
madamente competitivo, en el que todos los players están
implementando las mejores tecnologías y metodologías
para ser más eficientes.
Por ello, es importante conocer cómo están los niveles de
competitividad en América Latina en cuanto a estudios jurí-
dicos se refiere. Solo así, las firmas pueden empezar a tomar
conciencia sobre la gran necesidad que tienen de registrar las
horas de trabajo, esto con el objetivo de poder diseñar es-
trategias para mejorar la productividad de sus abogados.
Comencemos con una rápida mirada al mercado:
La mayoría de las firmas de abogados considera que la com-
petencia en este sector es alta y que la llegada de firmas
extranjeras ha elevado el nivel de exigencia profesional.
En esa misma línea, según el ranking Latin America 2020 de
Chambers and Partners, las firmas internacionales son las que
dominan el mercado de América Latina. Sin embargo, al ob-
servar de forma detallada países específicos, vemos que el
panorama de liderazgo se debate entre firmas internacionales

6
y nacionales con base en sus tamaños. Por ejemplo, de acuer-
do al ranking LL250 2019 de Latin Lawyer, tenemos que:
• En México, la firma más grande es la internacional Baker
McKenzie (220 abogados), seguida de la nacional Cre-
el, García-Cuéllar, Aiza y Enriquez SC (156 abogados).
• En Chile, la firma más grande es la nacional Carey (226
abogados).
• En Perú, también la firma más grande es una nacional:
Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera (282
abogados).
La lucha por el liderazgo del mercado latino en los más altos
niveles es un reflejo y una proyección de la competitividad a
la que están sometidas las firmas de mucho menor tamaño
y reconocimiento, quienes están obligadas a ser cada vez
más productivas y rentables para no quedarse rezagadas
en una dinámica comercial que evoluciona rápidamente.
En este sentido, de acuerdo con Leaders League en su repor-
te Top 100 Law Firms, dos de las principales claves para que
las firmas regionales puedan ser más competitivas son:
A. Brindar un servicio al cliente de altísima calidad.
B. Ser más flexibles en el esquema de tarifas.
Teniendo ambas recomendaciones en mente, llegamos al
punto principal que abordaremos en el presente eBook:

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LA GESTIÓN
DEL TIEMPO COMO
PIEDRA ANGULAR
DE LA RENTABILIDAD,
LA PRODUCTIVIDAD,
LA COMPETITIVIDAD
Y LA CALIDAD
DEL SERVICIO
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Mito y verdad sobre la gestión del

tiempo en las firmas latinas
Normalmente, las firmas latinoamericanas consideran que
la gestión del tiempo laboral a través del control de horas es
una tarea con implicaciones negativas, pues limita el mar-
gen de maniobra de los abogados en cuanto a la disponibi-
lidad del tiempo y representa además un control excesivo
sobre la labor profesional.
Sin embargo, este mito sin fundamentos ni respaldos cien-
tíficos ni prácticos es, quizás, uno de los mayores respon-
sables de la pérdida de la rentabilidad de muchas firmas
de abogados.
Esto se debe a que, ante una perspectiva sesgada, la mayo-
ría de los juristas de la región prefiere trabajar sin aportar
orden ni control sobre sus actividades. Con lo cual,
valga la redundancia, los procesos terminan
desarrollándose de manera desordenada y
descontrolada, exigiendo que los abogados
tengan que invertir más horas de trabajo de
las necesarias y no puedan tener una visi-
bilidad completa del uso real de su recurso
más valioso y escaso: el tiempo.

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Monitorear las horas de trabajo por abogados y por proyec-
tos permite gestionar de una forma mucho más eficiente
los recursos de una firma. Por el contrario, al no realizar di-
cha monitorización, la empresa jurídica se ve inmersa en si-
tuaciones que afectan su rentabilidad, por ejemplo:
• Muchas veces, el cliente al que más se le factura está
lejos de ser el más rentable para la organización. Esto
se debe a la gran inversión de tiempo y de esfuerzo que
exigen sus proyectos, lo cual se agrava precisamente
cuando la firma no es consciente del tiempo que le
está invirtiendo a ese determinado cliente.
• En un proyecto específico, la alta participación de un
socio en particular puede hacer que el proyecto pierda
su rentabilidad, ya que el costo de participación de este
puede ser de 3 a 5 veces mayor que la de un abogado.
De aquí la importancia de medir el nivel de involucra-
miento del personal interno.
• En ocasiones, un socio puede estarle dedicando mu-
chas horas de trabajo a procesos que podría hacer otra
persona. Por lo tanto, el control de horas permite des-
cubrir en qué momento se hace necesario contratar
más personal, que se encargue de esas actividades no
vitales para el negocio.

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• Al negociar las tarifas con los clientes, los abogados pue-
den estar cobrando menos dinero de lo que deberían y
podrían. Así, la medición del tiempo se convierte en
una herramienta muy potente para negociar precios
mayores mediante argumentos basados en datos. Por
ejemplo, una firma que cobra $1000 de flat-fee, al me-
dir el tiempo de trabajo en todos sus proyectos puede
darse cuenta de que en realidad debería estar cobrando
$2000. Así, el registro de horas le permite contar con la
información necesaria para negociar ese nuevo precio.
Por estas y muchas otras razones que trataremos en el pre-
sente eBook, es que la gestión del tiempo y el control de
horas laborales son sinónimos de rentabilidad, productivi-
dad y competitividad. Analizar el registro de este tipo de in-
formación permite tomar mejores decisiones estratégicas en
todas las áreas, por ello es que hoy en día la información se
considera como el arma más poderosa de las organizaciones.
Obtener información sobre a qué se le está dedicando es-
fuerzo y tiempo de trabajo permite mejorar procesos y dise-
ñar estrategias para generarle mayor valor al negocio jurídico.
Así, a través del control de horas, las firmas estarían imple-
mentando las dos recomendaciones principales hechas
por Leaders League (citadas anteriormente), sobre el ser-
vicio y las tarifas.

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Veamos, por ejemplo, el caso de la firma norteamericana
Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. Esta es una de las más pe-
queñas de AmLaw 100 2018, pero destaca mundialmente
gracias a datos como los siguientes:
• Se ha mantenido figurando entre los puestos #1 y #2 del
top 100 de Vault Rankings durante más de 15 años.
• Es considerada la firma #1 de M&A en Estados Unidos.
• Tiene las mayores ganancias por socio que cualquier
otra firma.
• Posee una única oficina en todo el planeta (Nueva York),
pero desarrolla importantísimas operaciones en los cin-
co continentes.
• Ha creado diversas innovaciones jurídicas, como las fu-
siones transfronterizas de capital, la hipoteca a través de
los valores y las famosas poison pills.
Sin embargo, lo que más queremos destacar es que los
abogados de Wachtell pueden ser contactados por sus
clientes en cualquier momento durante las 24 horas del día,
los 7 días de la semana, siendo capaces de abordar todo
tipo de asuntos jurídicos en tiempo real.
¿Cómo han logrado todo esto?

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Todas las Gracias a una potente cultura organizacional basada en
grandes la correcta gestión del tiempo que les permite aumentar
firmas de la productividad, y a la implementación de herramientas
tecnológicas que digitalizan y automatizan gran cantidad

la región
de tareas relacionadas con la administración de la firma y
utilizan algún las diligencias de los proyectos jurídicos.
tipo de
Así, estudios como los de Wachtell se diferencian de sus com-
software de
petidores y logran altos índices de rentabilidad gracias a que
gestión del sus socios y abogados pueden dedicar su tiempo exclusi-
tiempo. vamente a las actividades legales más importantes, dejan-
do de lado cualquier tarea repetitiva y básica que puede ser
ejecutada por un software o por personal administrativo.
Además, con las herramientas adecuadas, los gerentes le-
gales logran tener acceso de manera sistematizada a infor-
mación interna que de otra manera es muy difícil de obte-
ner. Este tipo de información de inteligencia de negocio les
permite analizar el rendimiento de la firma en cuanto a
los procesos, el uso de los recursos y el trabajo de los
socios y abogados.
Esta cultura orientada al éxito y basada en la productividad
a través de la gestión del tiempo es, sin duda, un ejemplo
que las firmas latinas de todos los tamaños deben comen-
zar a replicar, teniendo como referencia que absolutamen-
te todas las grandes firmas de la región utilizan algún
tipo de software de gestión del tiempo.

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02 6 problemas que afectan la

rentabilidad de una firma de
abogados
La rentabilidad de una firma no es un elemento aislado. Esta
aumenta o disminuye en la misma medida en que aumenta
o disminuye la productividad de los abogados.
En este sentido, seis de los principales problemas que afec-
tan la productividad y, por tanto, la rentabilidad son:
1. Medir el tiempo solo en los proyectos de cobro por hora.
2. Considerar el registro de horas como “co ntrol excesivo”.
3. No registrar de forma precisa las horas laboradas.
4. No facturar y no cobrar todas las horas trabajadas.
5. No medir los niveles de productividad por abogados y
por proyectos.
6. Tener procesos lentos de facturación y de cobro.
Cada uno de estos problemas se relaciona de forma di-
recta con la gestión del tiempo, generando consecuen-
cias cualitativas y cuantitativas que se terminan traducien-
do en números rojos para las finanzas de la firma.

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1. Medir el tiempo solo en los

proyectos de cobro por hora
Sin duda alguna, medir el tiempo trabajado en aquellos pro-
yectos de cobro por hora es algo absolutamente necesario,
pues no se pueden facturar las horas de las que no hay un
registro. El error está en pensar que dicha medición se
debe aplicar solo para ese tipo de proyectos.
Acaso, ¿los abogados dentro de una firma no necesitan
saber también a qué le están dedicando todo su tiempo
de trabajo? Indiferentemente si la modalidad de cobro sea
por hora, flat-fee, retainer u otra, la respuesta debe ser
siempre un ¡sí!
Los abogados sí necesitan saber siempre a detalle
a qué le están invirtiendo sus horas de trabajo.
En las firmas más exitosas se cumple la
máxima “el tiempo es dinero”. Los aboga-
dos de alto rendimiento saben que no
pueden desperdiciar ni un minuto de
su jornada laboral. Cada momento que
un jurista pierde en una tarea no renta-
ble, es un momento que se convierte
en una fuga de dinero.

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Algunas De esta manera, no realizar una trazabilidad de a qué ta-
firmas reas, proyectos y clientes se les está dedicando más o me-
jurídicas ven nos tiempo es una brecha que impide el crecimiento fi-
nanciero de los estudios de abogados.

el registro de
horas como Por el contrario, contabilizar las horas de trabajo les permite
un proceso a las firmas, por ejemplo:
de control y • Conocer si mantener la relación con un cliente es ren-
de restricción table o no, dependiendo de la cantidad de tiempo que
sobre los exija su proyecto.
abogados. • Negociar mejores precios en los proyectos flat-fee, gra-
cias a que se puede saber con exactitud cuántas horas
se deberán invertir.
• Medir la eficiencia y la productividad tanto de los socios
como de sus respectivos abogados, con lo cual se pue-
de monitorear el rendimiento de la firma en general.
2. Considerar el registro de horas

como “control excesivo”
Como hemos dicho anteriormente, algunas firmas jurídicas
ven el registro de horas como un proceso de control y de
restricción sobre los abogados. Se considera, casi, una de-
claración de guerra sobre la libertad de acción y decisión
de los juristas.
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Sin embargo, son esas mismas firmas a las que se les hace
cada vez más difícil aumentar su rentabilidad, gestionar
mejor sus recursos internos y superar a sus competidores.
Por ello, es de suma importancia que los gerentes legales
vean a sus firmas como una empresa igual a cualquier otra:
una organización con intereses comerciales que necesi-
ta saber cómo de bien está aprovechando sus recursos
internos (los abogados).
Por ejemplo, cualquier industria necesita saber el coste de
cada uno de los materiales que utiliza para fabricar un pro-
ducto. Esto le permite establecer un precio final de dicho
producto de cara al cliente, y así saber si ese precio resulta
rentable o no.
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¿Pero qué sucede si la industria no mide los costes de los
materiales?, ¿qué sucede si no determina cuánto beneficio o
pérdida está causando la fabricación y la venta del producto?
Básicamente, la industria andaría a ciegas en el merca-
do, fabricando y vendiendo productos sin conocer el ROI ni
las ganancias, sin saber cómo reducir los costes y aumen-
tar los beneficios, sin determinar qué gastos están siendo
innecesarios y que podrían ser ahorrados, sin identificar los
procesos ineficientes que le están causando pérdidas, etc.
Este mismo panorama se aplica en las firmas legales. Las
horas de los abogados son los “materiales” y las diligen-
cias jurídicas son los “productos”. Por lo tanto, si bien la
justicia es ciega, las empresas jurídicas no tienen que
serlo, de allí la esencia de registrar las horas inver-
tidas en los proyectos legales.
3. No registrar de forma

precisa las horas
trabajadas
La mayoría de estudios de abogados
en Latinoamérica no llevan un registro
histórico de las horas que cada jurista le
dedica a un proyecto o a un cliente. Algu-
nas de las consecuencias que esto genera
son las siguientes:

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Ante la • Pérdida de gran cantidad de dinero al no cobrar mu-
situación chas horas que los abogados han trabajado, pero que
de que una no han registrado y, por tanto, olvidan facturar.
firma no • Cobros excesivos a los clientes por no tener una base
brinde una clara de la cantidad de horas dedicadas a sus casos, con
relación lo cual se afecta la reputación y por tanto la competitivi-
dad de la firma.
confiable de
sus horas • Falta de transparencia en la facturación a los clientes,
laboradas, su haciendo que estos sientan desconfianza por el trabajo
que se les está cobrando.

reputación
como Así, ante la situación de que una firma no brinde una rela-
empresa se ción confiable de sus horas laboradas, su reputación como
empresa se ve afectada. Esto debido al “boca a boca” nega-

ve afectada. tivo que suele iniciar cada cliente insatisfecho, lo cual a su
vez reduce la captación de nuevos clientes y, por lo tanto,
afecta la rentabilidad.
4. No facturar y no cobrar todas las

horas trabajadas
Partiendo del punto anterior, el no llevar un registro de las
horas trabajadas no solo afecta a los clientes, sino también
a los abogados. Según el informe Legal Trends Report, 0,8
horas diarias de trabajo jurídico no llegan a ser cobradas
por los juristas

20
El no llevar ¿La razón?
un registro ¡No llevar un registro

de las horas del tiempo trabaja-
trabajadas do! Sin ese regis-
no solo tro, cada abogado
afecta a los no tiene mane-
ra de saber ni de
clientes, sino demostrar cuánto
también a los tiempo adicional ha
abogados. invertido, por lo que
la única opción que le
queda es cobrar por aque-
llas pocas horas que sí puede
demostrar.
Esto sucede mucho en las firmas latinas con mé-
todos de cobro “flat-fee”. Al acordar con los clientes una
tarifa plana por los servicios jurídicos, los abogados suelen
terminar trabajando muchas más horas de aquellas previs-
tas en dicha tarifa. Actividad que, obviamente, no es nada
rentable para ningún estudio jurídico.
Como una posible solución para ello, existe el método de
cobro “retainer”, el cual consiste en negociar cierta can-
tidad de horas bajo una tarifa fija, pero cuando se acaba
ese “paquete de horas” acordadas, a partir de ese momento

21
comienza a correr una tarifa por hora individual también ne-
gociada previamente.
De esta manera, para cualquiera de los casos, el registro y
el control de horas laboradas es fundamental para que
el método de cobro elegido pueda ser aplicado correc-
tamente, tanto para proyectos de cobro por hora como
para proyectos de cobro por montos fijos.
5. No medir los niveles de

productividad por abogados y
proyectos
Según el informe Legal Trends Report citado anterior-
mente, de las 8 horas laborables cada día, los abogados
suelen ser productivos solo durante 2,4 horas. El resto del
tiempo es utilizado por parte de los juristas en actividades
que no generan ningún tipo de ganancia para las firmas. Por
ejemplo: gestión de equipos, reuniones interáreas, proce-
sos internos, administración de la firma, etc.
Este hábito de improductividad que disminuye la rentabili-
dad se mantiene vigente gracias a que en muchos estudios
jurídicos no hay ningún mecanismo para medir los niveles
de producción interna.
22
23
De esta manera, al no tener sistemas de medición, las fir-
mas no pueden saber:
• Cuáles son los abogados, los clientes y los proyectos
más rentables.
• Qué recursos internos se están utilizando/gastando en
cada proyecto.
• Cuántas horas son dedicadas a tareas cobrables y no
cobrables.
• Qué actividades dentro de la firma están impidiendo
que los abogados sean productivos.
• De qué manera avanza el desarrollo de los proyectos
según las metas planteadas.
Y, lo más importante, es que al no contar con un registro
de horas trabajadas no es posible medir los niveles de
rentabilidad. Entendiendo a esta última como la relación
entre el tiempo invertido y las ganancias generadas.
6. Tener procesos lentos de

facturación y cobro
Algunas de las principales tareas en las que los abogados
gastan más tiempo y que no generan ninguna ganancia
para el estudio son las siguientes:
• Gestión de cobros y envíos de facturas.
• Procesamiento de pagos.
24
• Administración de la firma.
• Generación de informes de gestión.
Dichas actividades son de las que más perjudican la pro-
ductividad de las firmas, pues aunque estas pueden ser
realizadas por personal administrativo, la realidad en la
práctica es que los abogados son los que terminan gestio-
nándolas de una u otra manera.
Sin embargo, el mayor problema se presenta con los me-
canismos que utilizan los abogados para realizarlas, ya que
normalmente se basan en sistemas arcaicos, nada eficien-
tes, susceptibles a errores, vulnerables y lentos. En conse-
cuencia, una simple labor de facturación a múltiples clien-
tes puede demandar varias horas al día.

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1 2 3
Seis de los
Medir Considerar No registrar
principales el tiempo el registro de horas de forma precisa las
solo en los proyectos como “control horas laboradas
problemas de cobro por hora excesivo”.
que afectan la
productividad y
rentabilidad de
4 5 6
las firmas No facturar No medir Tener
y no cobrar todas las los niveles de procesos lentos de
horas trabajadas productividad por facturación y de
abogados y por proyectos cobro
Algunas de las principales tareas en las que los abogados gastan más tiempo
y que no generan ninguna ganancia para el estudio son las siguientes
1 2 3 4
Gestión de cobros Procesamiento de Administración Generación de
y envíos de pagos de la firma informes de
facturas gestión
0,8 horas diarias de trabajo jurídico no llegan a ser cobradas

por los abogados.
Productividad: de las 8 horas laborables cada día, los abogados suelen ser productivos solo
durante 2,4 horas.
8 horas 2,4 horas
Resto del tiempo: es utilizado por parte de los juristas en actividades que no generan ningún
tipo de ganancia para las firmas. Por ejemplo: gestión de equipos, reuniones interáreas, procesos
internos, administración de la firma, etc.
Legal Trends Report 2018

26
03 Sistemas de control de horas:

una solución a muchos
problemas de rentabilidad
Es necesario entender que aumentar la productividad no
significa “trabajar más”, sino trabajar mejor. Es decir, opti-
mizar los procesos para que los abogados puedan resolver
mayor cantidad de tareas en menos tiempo del habitual, de
forma cómoda y ágil.
Aquí es donde toman protagonismo los sistemas de con-
trol de horas para la gestión automatizada del tiem-
po, los cuales permiten monitorear, evaluar y administrar
la cantidad de horas que se les dedican a las tareas
tanto cobrables como no cobrables. Además, los
sistemas de control de horas más modernos
cumplen con otras funciones adicionales,
como de facturación electrónica, por
ejemplo.
Por lo tanto, indistintamente del mo-
delo de cobro utilizado en la firma (por
hora, flat-fee, retainer, etc.), el conta-
bilizar el tiempo invertido mediante un
sistema automático permite desarro-
llar una gestión empresarial mucho más
efectiva. Con ello, los abogados pueden:

27
El gerente • Determinar si un proyecto está siendo rentable o no, con
legal logra base en el tiempo que se le está invirtiendo.
conocer • Priorizar las actividades a realizar en función de distintos
qué parámetros.
proyectos les • Suprimir esas pequeñas tareas que son “ladrones de

debe asignar tiempo”.
a cada socio • Automatizar acciones repetitivas y tediosas (como las

o abogado, relacionadas con la facturación).
• Monitorear la productividad por cada cliente, proyecto o
tarea interna.
• Conocer los indicadores de gestión de la firma.
• Ofrecer un registro de horas 100% confiable de cara a los
clientes para mejorar la reputación de la marca.
• Saber cuánto tiempo están invirtiendo los socios en ta-
reas que podrían hacer otros profesionales.
Además, el gerente legal logra conocer qué proyectos les
debe asignar a cada socio o abogado, entendiendo en cuá-
les tareas resultan más rentables. Es decir, saber dónde po-
ner las fichas para lograr mayor rentabilidad.
En esa misma línea, el llevar un registro de la productivi-
dad de los socios y de los abogados permite optimizar la

28
estrategia comercial de la firma en cuanto a su leverage.
Por ejemplo:
• Si la estrategia es la de ser una firma con alta expertise
en un área, su leverage debe ser menor. Es decir, menos
abogados por socio, pero más especializados.
• ●Si la estrategia involucra más procesos y tareas opera-
tivas, su leverage debe ser mayor. Es decir, más aboga-
dos por socio, sin tanta especialización, pero suficientes
en número para cumplir con todas las tareas debidas.
En ambos casos, tener un registro de la productividad de
cada socio y de los abogados sirve para determinar si los
equipos de trabajo realmente están rindiendo a su máxi-
mo potencial, ya sea en labores especializadas o en tareas
operativas.
En este sentido, la verdadera clave para el crecimiento es-
calable de los estudios es la productividad, en vez de seguir
el mito de que el crecimiento depende siempre de la can-
tidad de juristas contratados o del nivel de especialización
de los mismos, ya que ambas perspectivas son relativas.
Con base en todo este tipo de información sobre los indica-
dores, análisis de rendimiento, monitorización de la produc-
tividad y demás datos obtenidos mediante los sistemas
de control de horas, las firmas pueden identificar cuándo

29
es necesario contratar a un profesional y cuándo no, ya sea
jurista o administrativo.
De lo contrario, al no contar con esta información clave, los
estudios siguen gastando dinero en multiplicar su planti-
lla interna, lo cual se convierte en una fuga de capital y
en una gran cantidad de puestos de trabajo que no están
alineados verdaderamente con las necesidades de la or-
ganización, incrementando así los márgenes de error y los
procesos innecesarios (comunicaciones, reuniones, etc.).
Sistemas digitales de gestión

del tiempo: no automatizados vs.
automatizados
En el mercado existen varios tipos de sistemas digitales
para la gestión del tiempo. Algunos son mucho más eficien-
tes que otros. Esto es posible medirlo en función de qué
tanto esfuerzo debe realizar cada abogado para confi-
gurar y utilizar el sistema.
En líneas generales, estas

herramientas pueden dividirse
en dos categorías según sus tipos
de procesos:
manuales vs. automatizados.
30
Aunque, por otro lado, hoy en día todavía existen abogados
que intentan controlar sus horas de trabajo con lápiz y papel,
pero acerca de esto no profundizaremos en este eBook.
A. Herramientas digitales de
procesos manuales
La herramienta digital de uso manual más popular es
Excel. Un sistema que, en vez de aportar una solución para
la gestión del tiempo, trae en realidad un sinfín de conse-
cuencias negativas para los abogados.
Son más las horas que los juristas emplean en configurar
y utilizar la herramienta, que el tiempo que logran agilizar.
Esto se debe a características como las siguientes:
• Al tratarse de un sistema manual, por lo
general a los abogados se les olvida utili-
zarlo para registrar el tiempo trabajado, lo
cual afecta directamente a la rentabili-
dad del estudio. Una hora trabajada y
no registrada, es una hora no cobrada.
• Para registrar las horas de traba-
jo, el jurista debe abrir y cerrar constan-
temente los archivos de Excel, así como
navegar entre gran cantidad de celdas y
de pestañas.
31
• Las hojas de cálculo de Excel son complicadas de con-
figurar y, peor aún, muy fáciles de desconfigurar debido
a cualquier error involuntario.
• Por algún problema de la computadora o por algún
malware, los archivos de Excel que el abogado utiliza
pueden ser eliminados irreparablemente del sistema.
• Los márgenes de error en el control de horas son altos,
lo cual impide que el jurista cuente con datos fiables del
tiempo trabajado.
• Realizar los cálculos de lo que se debe cobrar es com-
plicado debido a los distintos tipos de tarifas.
• Es muy difícil gestionar los permisos que tiene cada una
de las personas que colaboran, o deberían colaborar, en
un documento.
• Armar un documento consolidado para facturarle al
cliente requiere de una gran inversión de tiempo y de
esfuerzo.
Debido a estos puntos mencionados

y a muchos otros, la productividad
y la rentabilidad de las firmas se
ven afectadas al emplear sistemas
manuales como Excel.
32
B. Herramientas digitales de
procesos automatizados
Por otro lado, existen sistemas digitales especialmen-
te diseñados para satisfacer todas las necesidades de
gestión del tiempo. Esto a través de funciones automatiza-
das que aportan beneficios como los siguientes:
• Interfaz de uso muy intuitiva y amigable, que no necesita
ninguna configuración compleja por parte del usuario.
• Todos los datos se almacenan de forma encriptada en
la nube, por lo que el jurista puede utilizar el sistema
desde cualquier dispositivo y lugar del mundo, y no hay
riesgos de que los datos se pierdan a causa de algún
malware o problema informático.

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• Capacidad de obtener reportes y análisis de business
intelligence con base en las horas ingresadas por abo-
gado, cliente y proyecto.
• La facturación electrónica se genera con el detalle de
todos los datos y los cálculos de forma automática.
• El registro de horas puede ser realizado sin necesidad
de una conexión a internet, pues estas plataformas tie-
nen funcionamiento offline.
• No existe ningún tipo de margen de error. Todos los cál-
culos realizados sobre las horas trabajadas son mate-
máticamente precisos.
• A través de un mismo sistema, cada abogado puede te-
ner su propio perfil de usuario, por lo que toda la infor-
mación de la firma se encuentra centralizada.
• Al poder crearse perfiles de usuario, cada abogado tendrá
los permisos que necesite para ver solo lo que debe ver.
Hoy en día, la herramienta automatizada con mayor pene-
tración en el mercado latinoamericano es TimeBillingX, un
sistema especialmente diseñado para la gestión del tiempo
en estudios jurídicos de alto rendimiento.
TimeBillingX es un producto de Lemontech, empresa tec-
nológica del sector legal con presencia en 18 países, pro-
veedora para más de 1.200 firmas de abogados y que forma
parte del Grupo Accel-KKR.

34
04 TimeBillingX es una plataforma digital en la que todas sus
funciones están pensadas para aumentar la productivi-
dad y la rentabilidad de las firmas jurídicas.
Esta utiliza mecanismos de automatización bastante po-
tentes que le permiten encargarse de tareas repetitivas de
forma muy precisa, evitando que los abogados tengan que
invertir su tiempo en dichas actividades.
TimeBillingX toma como base el registro de horas labo-
radas de cada jurista para realizar funciones como las si-
guientes:
• Analizar una serie de indicadores de desempeño que
permiten identificar cuáles son los abogados, los clien-
tes y los proyectos más rentables.

35
• Crear reportes de business intelligence para determi-
nar qué tan eficaz es la gestión en la firma, encontrando
áreas deficientes y puntos de mejora.
• Generar y enviar facturas electrónicas de forma ma-
siva, disponibles en distintas monedas y ajustadas a los
entes fiscales de cada país.
• Simplificar todos los trámites administrativos en
cuanto a cobros y pagos.
• Configurar alertas y notificaciones por asuntos y pro-
yectos según distintos parámetros.
Así, TimeBillingX destaca como una herramienta de apoyo
para firmas jurídicas capaz de ayudar en la detección de
nuevas oportunidades de negocio mediante sus módulos
de business intelligence. Al mismo tiempo en que logra au-
tomatizar gran parte de las acciones que suelen realizar los
abogados de forma manual.
Todo esto, en conjunto, es posible gracias al registro efi-
ciente y digital de las horas laboradas.

36
37
05 Conclusión: ¿es necesaria la

transformación digital para
aumentar la rentabilidad?
Una empresa, del sector legal o de cualquier otro, deja
de ser competitiva si no implementa las nuevas tecnolo-
gías que le ofrece el mercado. Eso es lo que afirman 9 de
cada 10 gerentes latinoamericanos, según el informe Esta-
do de la Transformación Digital en Latinoamérica, realizado
por Xertica.
En este sentido, las firmas jurídicas que no digitalizan sus
procesos de negocio y que prefieren mantenerse utilizan-
do herramientas obsoletas, no solo afectan la productivi-
dad de sus socios y abogados, sino que también pierden
la oportunidad de acceder a información estratégica de
suma importancia para la organización.
Por ejemplo, de acuerdo con investigaciones de Bain &
Company, las empresas que utilizan herramientas para el
análisis de datos tienen 5 veces más probabilidades de
tomar decisiones mucho más rápido que sus competi-
dores. Aspecto crítico si consideramos que en el mundo
legal la rapidez en la toma de decisiones puede significar el
éxito o el fracaso de un proyecto o, incluso, de toda la firma.

38
Por lo tanto, como socio y gerente legal conviene pregun-
tarse: ¿estoy dispuesto a que mis competidores sean los
que tomen decisiones más rápido y se posicionen mejor en

el mercado?
Los beneficios que aporta la tecnología son realmente po-
tentes, y esa potencia está al alcance de cualquiera. Justo
en este momento muchas firmas regionales e internacio-
nales están usando la tecnología para automatizar sus
procesos, aumentar la productividad, analizar información
estratégica y mejorar su rentabilidad.
Otras firmas, en cambio, se están quedando atrás en un
mercado que no perdona a los rezagados tecnológicos.
Por ello es que, según la Encuesta Anual de Firmas de Abo-
gados 2019, realizada por PwC, el uso de nuevas tecnolo-
gías será determinante para los estudios jurídicos en los
próximos 2 a 3 años.
Sin duda, la transformación digital es, hoy en día, uno de
los mayores impulsores de la competitividad en el sec-
tor legal. Es absolutamente necesario que las firmas pasen
de herramientas como Excel hacia sistemas de última ge-
neración y en la nube como TimeBillingX, herramienta de
Lemontech, capaces de simplificar los procesos, automa-
tizar las tareas y optimizar la gestión del tiempo para poder
alcanzar índices de rentabilidad sin precedentes.

CHILE
Headquarters
Los Militares 4777, piso 19,
oﬁcina 1904, Las Condes, Santiago,
Región Metropolitana.
+56 2 3223 9990
ventas@lemontech.com
PERÚ
Av. Alberto del Campo 411,
Magdalena del Mar, piso 10.
Lima, Perú.
+51 9 1088 0419
MÉXICO
+52 1 55 1660 7248.

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¿Cómo aumentar la

petitiva impacta directamente en sus niveles de fac-

turación y de rentabilidad, pero entonces surge la duda:

Para responderla, es necesario observar cuál es la princi-

pal clave del éxito de los estudios mejor posicionados en

Latinoamérica. Esos estudios que ganan más dinero, que

tienen los mejores clientes y que poseen abogados alta-

Al realizar dicha observación, nos damos cuenta que en el

sector legal, como en cualquier otro, la principal clave para

aumentar la rentabilidad y la facturación es... ¡mejorar la

Las firmas más rentables en América Latina son aquellas

cuyos abogados saben aprovechar mejor sus tiempos de

trabajo para ser más productivos y conseguir mejores re-

sultados en sus diligencias. Esto lo logran, principalmente,

a través del registro de horas trabajadas, el cual les per-

mite identificar en dónde pudiesen existir oportunidades de

mejora para hacer más eficiente el uso de su tiempo y para

aportar mayor calidad y excelencia a la gestión que realizan.

En el presente eBook “¿Cómo aumentar la rentabilidad

en una firma de abogados?”, analizamos a profundidad y

con expertise cómo una firma puede llegar a ser mucho

más rentable gracias al registro de horas trabajadas, el

cual permitirá saber, entre otros, cuántas de ellas llegan a

ser finalmente facturadas, ya que de estas últimas son las

que depende la rentabilidad del estudio.

La gestión del tiempo para aumentar la productividad y la

rentabilidad es un valor diferencial capaz de definir el

éxito o el fracaso de una firma dentro de un mercado extre-

madamente competitivo, en el que todos los players están

implementando las mejores tecnologías y metodologías

para ser más eficientes.

Por ello, es importante conocer cómo están los niveles de

competitividad en América Latina en cuanto a estudios jurí-

dicos se refiere. Solo así, las firmas pueden empezar a tomar

conciencia sobre la gran necesidad que tienen de registrar las

horas de trabajo, esto con el objetivo de poder diseñar es-

trategias para mejorar la productividad de sus abogados.

Comencemos con una rápida mirada al mercado:

La mayoría de las firmas de abogados considera que la com-

petencia en este sector es alta y que la llegada de firmas

extranjeras ha elevado el nivel de exigencia profesional.

En esa misma línea, según el ranking Latin America 2020 de

Chambers and Partners, las firmas internacionales son las que

dominan el mercado de América Latina. Sin embargo, al ob-

servar de forma detallada países específicos, vemos que el

panorama de liderazgo se debate entre firmas internacionales

y nacionales con base en sus tamaños. Por ejemplo, de acuer-

do al ranking LL250 2019 de Latin Lawyer, tenemos que:

• En México, la firma más grande es la internacional Baker

McKenzie (220 abogados), seguida de la nacional Cre-

el, García-Cuéllar, Aiza y Enriquez SC (156 abogados).

• En Chile, la firma más grande es la nacional Carey (226

• En Perú, también la firma más grande es una nacional:

Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera (282

La lucha por el liderazgo del mercado latino en los más altos

niveles es un reflejo y una proyección de la competitividad a

la que están sometidas las firmas de mucho menor tamaño

y reconocimiento, quienes están obligadas a ser cada vez

más productivas y rentables para no quedarse rezagadas

en una dinámica comercial que evoluciona rápidamente.

En este sentido, de acuerdo con Leaders League en su repor-

las firmas regionales puedan ser más competitivas son:

A. Brindar un servicio al cliente de altísima calidad.