Ponce LF

Propuesta de Implementación de un Sistema
de Planeamiento y Control de la Producción

(PCP) para una empresa del sector gráfico
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Ponce de León Liceras, Fedor Fernando
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 06/10/2021 01:26:41
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621707

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de Implementación de un Sistema de

Planeamiento y Control de la Producción (PCP) para
una empresa del sector gráfico
TESIS
Para optar el Título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Fedor Fernando Ponce de León Liceras
ASESOR:
Gino Evangelista Viacava Campos
Lima, Perú
2016
RESUMEN
La tesis muestra los argumentos usados para demostrar que la empresa del sector grafico
requiere un Área de Planeamiento y Control de la producción (PCP), la cual permitirá
principalmente reducir los tiempos de entrega de los productos. El documento sintetiza el
Marco Teórico, el cual describe el sistema productivo y las características de la
programación de la producción, así como la metodología usada, poniendo énfasis en la
programación de sistemas intermitentes, ya que el comportamiento de la producción no es
constante sino variable. Luego se analiza la situación actual de la empresa mostrando las
características de procesos e infraestructura que tiene la empresa del sector grafico
mostrando un análisis enfocado por familia de productos, además se muestra un análisis
detallado de las causas principales que originan los retrasos de entrega de los productos.
Posteriormente se muestra las propuestas de solución relacionado con Programación de
operaciones e implantación de temas de Planeamiento y control de operaciones, los cuales
tienen un análisis económico que justifica las propuestas. Por último las conclusiones y
recomendaciones de la propuesta donde se resalta las soluciones, las cuales son las más
viables desde el punto de vista técnico y económico.
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 8
CAPITULO I : MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 9
1.1 Sistemas de producción ............................................................................................... 9
1.1.1 Flujo de procesos ................................................................................................ 10
1.1.1.2 Sistema de producción intermitente ............................................................ 10
1.1.1.3 Sistema de producción modular .................................................................. 11
1.1.1.4 Sistema de producción por proyectos .......................................................... 11
1.2 Proceso por tipo de pedido ........................................................................................ 12
1.2.1 Fabricación por pedido (MaketoOrder MTO) ................................................... 12
1.2.2 Fabricación para inventario (Maketo Stock MTS) ............................................. 13
1.2.3 Ensamble según pedido (AssembletoOrder ATO) ............................................. 13
1.3 Planificación y control de la producción ................................................................... 13
1.4 Fases de PCP ............................................................................................................. 14
1.4.1 Proyecto de producción.- .................................................................................... 15
1.4.2 Recolección de la información, .......................................................................... 15
1.4.3 Planificación de la Producción.- ......................................................................... 16
1.4.4 Control de la Producción .................................................................................... 16
1.4.5 Administración del tiempo de entrega.- ............................................................. 19
1.5 Estrategia de Planeación ............................................................................................ 20
1.5.1 Estrategia de Persecución ................................................................................... 20
1.5.2 Estrategia al Nivel de Utilización ....................................................................... 20
1.5.3 Estrategia Mixta.................................................................................................. 21
1.6 Programación de la producción ................................................................................. 21
1.6.1 Graficas de Gantt ................................................................................................ 21
1.6.2 Algoritmos de programación .............................................................................. 22
1.7 Sistema JOB SHOP ................................................................................................... 22
1.7.1 Programación de un sistema JOB SHOP............................................................ 23
1.7.1.1 Patrones de llegada de los pedidos.- ........................................................... 24
1.7.1.2 Maquinaria en planta.- ................................................................................. 24
1.7.1.3 Proporción de trabajadores.- ........................................................................ 24
3
1.7.1.4 Patrón de flujo de trabajos. .......................................................................... 25
1.8 Programación OPT .................................................................................................... 25
1.9 Programación de las maquinas o equipos .................................................................. 26
1.9.1 Secuenciación según cantidad de maquinas ....................................................... 26
1.9.2 Reglas de Prioridades de Secuenciación ............................................................ 28
1.10 Programación de la mano de obra ........................................................................... 29
1.10.1 Ingeniería de métodos....................................................................................... 29
1.10.2 Estudio de métodos........................................................................................... 30
1.10.3 Medición del trabajo ......................................................................................... 32
1.11 Programación de los materiales MRP ..................................................................... 37
1.11.1 Plan maestro de producción.............................................................................. 38
1.11.2 Los registros de estado del inventario ............................................................. 39
1.11.3 Lista de materiales ............................................................................................ 39
1.12 Inventarios ............................................................................................................... 41
1.12.1 Costos de inventario ......................................................................................... 43
1.12.1.1 Costo del artículo ....................................................................................... 43
1.12.1.2 Costo de preparar pedidos ......................................................................... 43
1.12.1.3 Costos de llevar o mantener inventarios .................................................... 44
1.12.1.4 Costos por agotamiento de existencia ....................................................... 44
1.13 Teoría de restricciones (TOC) ................................................................................ 44
CAPÍTULO II : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................ 46
2.1 Macro Entorno ........................................................................................................... 46
2.1.1 Situación Económica .......................................................................................... 47
2.2 Descripción del Sistema Productivo .......................................................................... 48
2.2.1 Estructura Organizativa Actual .......................................................................... 48
2.2.1.1 Impresiones.................................................................................................. 49
2.2.1.2 Pre prensa ................................................................................................... 50
2.2.1.3 Planta o Acabados ....................................................................................... 51
2.2.1.4 Despacho ..................................................................................................... 52
2.3 Productos ................................................................................................................... 52
2.3.1 Afiches (P001) .................................................................................................... 54
2.3.2 Banner (P002) ..................................................................................................... 54
2.3.3 Vinil (P005) ....................................................................................................... 55
2.3.4 Banderolas (P010) ............................................................................................. 57
4
2.3.5 Backlite( P004) ................................................................................................... 58
2.3.6 Roll Screen (P012) ............................................................................................ 58
2.4 Principales Clientes ................................................................................................... 59
2.5 Costos por familia de productos ................................................................................ 67
2.6 Retrasos de entrega .................................................................................................... 68
2.7 Procesos ..................................................................................................................... 72
2.7.1 Procesos Actuales ............................................................................................... 72
2.7.1.1 Ventas .......................................................................................................... 73
2.7.1.2 Compras ....................................................................................................... 74
2.7.1.3 Producción ................................................................................................... 76
2.7.1.4 Despacho ..................................................................................................... 78
2.7.1.5 Control de Calidad ....................................................................................... 79
2.7.1.6 Recursos Humanos ...................................................................................... 79
2.8 Procesos de Producción ............................................................................................. 79
2.8.1 Operaciones Principales ..................................................................................... 83
2.8.2 Materiales e Insumos .......................................................................................... 84
2.8.3 Maquinaria y Equipos........................................................................................ 85
2.9 Capacidad de Producción .......................................................................................... 86
2.10 Tiempos estándar de trabajo .................................................................................... 87
2.11 Cuellos de Botella.................................................................................................... 88
2.12 Tercerización ........................................................................................................... 97
2.13 Análisis de los problemas ........................................................................................ 98
2.13.1 Diagrama de Relaciones ................................................................................. 100
2.13.2 Análisis de las causas fundamentales ............................................................. 102
2.13.3 Selección de las causas más probables ........................................................... 104
2.13.4 Análisis de las causas más probables ............................................................. 106
2.13.5 Diagrama de Ishikawa .................................................................................... 109
CAPITULO III : PROPUESTA DE SOLUCIÓN............................................................. 111
3.1 Objetivos Implementación Área de Planeamiento y Control de la Producción ...... 113
3.2 Objetivos del Área Planeamiento y Control de la Producción ............................... 113
3.3 Políticas del Área de PCP ........................................................................................ 115
3.4 Funciones del Área de PCP ..................................................................................... 116
3.5 Definición del periodo de Programación ................................................................. 117
3.6 Plan de Trabajo - Implementación del Área de PCP ............................................. 119
5
3.6.1 Objetivos........................................................................................................... 119
3.6.2 Recursos ........................................................................................................... 119
3.6.3 Cronograma ...................................................................................................... 120
3.6.4 Flujo de Comunicación..................................................................................... 120
3.6.5 Presupuesto de Implementación ....................................................................... 123
3.7 Organigrama Propuesto ........................................................................................... 124
3.8 Indicadores de Control ............................................................................................ 126
3.8.1 Indicadores de planeamiento y control de la producción ................................. 126
3.8.2 Indicadores de la Implementación del Área de planeamiento y control de la
producción ................................................................................................................. 127
3.9 Planeamiento Agregado........................................................................................... 128
3.9.1 Evaluación de Pronóstico de la demanda ......................................................... 129
3.10 Capacidad de Producción ..................................................................................... 143
3.11 Plan Maestro de la Producción ............................................................................. 150
3.12 Plan de Requerimiento de Materiales .................................................................... 157
3.12.1 Lista de materiales .......................................................................................... 157
3.12.2 Explosión de materiales .................................................................................. 160
3.12.3 Registro de Estado de Inventario .................................................................... 165
3.13 Programación de máquinas con regla de Johnson ................................................. 172
3.13.1 Flujo de trabajo ............................................................................................... 172
3.14 Capacitación del personal ..................................................................................... 184
3.14.1 Fase 1 Evaluación de necesidades ............................................................ 184
3.14.1.1 Análisis de las necesidades ...................................................................... 184
3.14.1.2 Análisis de las tareas ............................................................................... 185
3.14.1.3 Análisis de las personas ........................................................................... 185
3.14.2 Fase 2 Diseño del programa de capacitación ........................................... 185
3.14.2.1 Presentación de la capacitación ............................................................... 187
3.14.2.2 Horario de capacitación ........................................................................... 187
3.14.3 Fase 3 : Implementación de la capacitación ................................................... 188
3.14.4 Fase 4 : Evaluación del programa de capacitación ......................................... 188
3.15 Plan de acción ........................................................................................................ 188
3.16 Análisis económico ............................................................................................... 190
3.17 Validación de Propuesta con Simulación .............................................................. 192
3.17.1 Descripción del proceso a simular .................................................................. 192
6
3.17.2 Productos a Simular ........................................................................................ 193
3.17.3 Flujograma ...................................................................................................... 193
3.17.4 Definición del problema ................................................................................. 194
3.17.5 Descripción de la mejora planteada. ............................................................... 194
3.17.6 Descripción de las variables .......................................................................... 195
3.17.7 Recolección de datos ...................................................................................... 197
3.17.8 Simulación en arena del proceso actual.......................................................... 204
3.17.9 Simulación en ARENA del proceso propuesto .............................................. 207
CAPITULO IV : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 214
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 219
ANEXOS ........................................................................................................................... 222
7
INTRODUCCIÓN
El sector gráfico en el Perú aumento su volumen de producción en los últimos años, lo cual
requiere que las empresas estén preparadas tanto en su estructura organizacional y
procesos. El crecimiento se caracteriza en la producción de papel y derivados, además de
las actividades de edición e impresión.
A nivel Latinoamérica los costos de producción del sector gráfico en el Perú son los más
bajos. Por otro lado, se puede indicar que los productos a elaborar son de alta variabilidad
en formatos, colores y detalles de acabado, pero tienen relación en cuanto a atributos
relacionados con los procesos de producción, por lo cual se dividió los productos en
familias para un mejor análisis. Una de las ventajas competitivas de la empresa es la
impresión digital, la cual tiene una resolución más alta a las convencionales, esta
característica es muy importante para el cliente, el cual percibe y relaciona esta
característica con la calidad del producto.
El crecimiento de este sector tiene que ir acompañado de una mejor organización para
atender la demanda, por lo tanto se tiene que planear y controlar la elaboración de los
productos finales. Por tal motivo el objetivo de la tesis es implementar un sistema PCP
para programar los recursos y controlarlos disminuyendo los retrasos de entrega.
Los retrasos de entrega es un punto importante que se menciona en la tesis y tiene un

análisis estadístico con información de un año. Estos retrasos de entrega actualmente son
considerables, lo cual genera insatisfacción del cliente y posiblemente la pérdida del
cliente. Por este motivo en la presente tesis se propone reducir estos retrasos de entrega de
productos finales con la implementación de un sistema de Planeamiento y Control de, la
Producción (PCP).
8
CAPITULO I : MARCO TEÓRICO
1.1 Sistemas de producción
Los sistemas de producción son un conjunto de actividades que tiene diversas

características de forma, pero su resultado es el mismo producir bienes o proporcionar
servicios.
Figura 1 : Principales Sistemas de la Empresa
Fuente: Sistemas de Producción 1996:45
La figura 1 nos da una idea del funcionamiento del sistema de PCP, el cual es un sistema
holístico que implica la coordinación con varias áreas claves dentro de la empresa para su
correcto funcionamiento.
9
1.1.1 Flujo de procesos
Es importante conocer como es el flujo de procesos en la planta, debido a que según el tipo
de Proceso y otras informaciones se puede decidir el tipo de estrategia, , programación de
operaciones , entre otros, los cuales se usaran para cumplir los objetivos de la empresa.
Sistema de producción continua
Nos enfocamos en las situaciones de fabricación en las cuales las instalaciones se adaptan
a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por
interrupciones.
Figura 2 : Sistema de Producción Continua
| |
| TAREA O ESTACION DE TRABAJO
FLUJO DE PRODUCTOS
Fuente: Administración de las operaciones 2005: 59
En la figura 2 se puede apreciar que el flujo del sistema es continuo, por lo tanto la
programación es más fácil controlarla.
1.1.1.2 Sistema de producción intermitente
Se caracteriza por el sistema productivo de lotes de fabricación. En estos casos se trabaja

con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por
otro lote de un producto diferente.
10
“El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos
problemas en la programación de la producción e inventarios. Cuando una
operación por lotes opera a su máxima capacidad, lo común es que exista
inventarios grandes puesto que las tareas esperan en línea a que se les
procese”(Schroeder 2004: 60)
El sistema actual de la empresa de sector grafico tiene estas características, además es una
línea multiproducto y tiene cambios continuos en el diseño, lo cual hace más intermitente
al proceso.
Fiura.3 : Sistema de Producción Intermitente
TAREA
FLUJO DE
PRODUCTOS
Fuente: Administración de las operaciones 2005: 60
En la figura 3 se muestra que el flujo no sigue una secuencia, por lo tanto la programación
es más difícil pues se tiene varias estaciones de trabajo para varios pedidos.
1.1.1.3 Sistema de producción modular

Este concepto consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que puedan ser
consideradas en un número máximo de formas.
1.1.1.4 Sistema de producción por proyectos

Funciona a través de una serie de fases, generalmente una fase a seguir dentro de un
proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior termine.
11
Figura 4: Sistema de Producción por Proyectos
1 3
INICIO FIN
2 4
TAREA
FLUJO DE
PRODUCTOS
Fuente: Administración de las operaciones 2005:61
En la figura 4 se muestra que el flujo tiene otra característica particular, la de ser

secuencial y tener precedentes entre una actividad y otra, es decir se necesita que termine
una para que comience otra.
1.2 Proceso por tipo de pedido
Un análisis importante para la planificación es saber si el producto se elabora por pedido

o para inventario. Se puede decir que existen tres tipos de procesos por tipo de pedido y
son los siguientes:
1.2.1 Fabricación por pedido (MaketoOrder MTO)
Este tipo de fabricación da mayor flexibilidad para la atención de los pedidos. La

fabricación se realiza después de recibir el pedido, por ejemplo la empresa que se dedica a
fabricar productos de publicidad trabaja bajo este sistema pues los productos no son
estándar y se tiene que fabricar según especificaciones del cliente.
12
1.2.2 Fabricación para inventario (Maketo Stock MTS)
Este tipo de fabricación te da mayor rapidez de atención. En este tipo de fabricación se

producen grandes cantidades de unos pocos componentes existiendo un patrón de demanda
previsible.
1.2.3 Ensamble según pedido (AssembletoOrder ATO)
Este tipo de fabricación se considera por ser un hibrido entre MTO y MTS se caracteriza
porque antes que se reciba el pedido se fabrica las partes o sub ensambles, pero el
ensamble final se realiza a medida.
1.3 Planificación y control de la producción
Es de vital importancia tener un sistema de planeamiento y control de la producción en las

empresas, dado que este sistema proporciona una ventaja competitiva importante. La
problemática de la planeación y control de la producción se puede definir en lo siguiente:
“El problema de la planificación y control de la producción se reconoce

como un problema complejo dentro de las organizaciones, dado que
involucra la asignación de recursos escasos para lograr la satisfacción del
cliente. Por lo tanto es importante desarrollar metodologías que permitan
alcanzar estos objetivos. El enfoque jerárquico para la planificación y
control de la producción es una aproximación a este problema que se
caracteriza por su capacidad de disminuir la complejidad y lograr buenas
soluciones con economías de tiempo y requerimientos computacionales.”
(Planificación jerárquica de la producción en un Job Shop flexible
2008:158)
13
Figura 5 Mapa Conceptual PCP
DEMANDA RECURSOS
Plan Estrategico
Planificacion de los
Recursos
Pronosticos Plan de Ventas y Operación
Plan Aproximado de Capacidad
Pedidos de los Clientes Programa Maestro
CRP Detallado
Plan de Requerimiento de Materiales
PLANIFICACION
EJECUCION
Compras Despacho Control de Entrada y Salida
Fuente: Planificación y Control de la Producción 2006:12
La figura 5 nos muestra la importancia de la planificación y los temas con los cuales están
relacionados.
1.4 Fases de PCP
Es importante dividir las fases del área de PCP para saber cómo funciona y poder
implementar adecuadamente el área en la empresa, ya que es un área que debe estar en
coordinación con otras para un correcto funcionamiento de la empresa.
Según Chiavenato (2005) tenemos cuatro fases a considerar:
Proyecto de producción
Recolección de información
Planeación de la producción
Control de la producción
14
1.4.1 Proyecto de producción.-
Se define como funciona el sistema de producción, el proyecto de producción no cambia

salvo que el sistema de producción sea modificado.
El proyecto de producción se basa en los siguientes puntos del sistema de Producción:
(Cantidad y características de las máquinas y equipos de cada área. estos datos se obtienen
del inventario de disponibilidad y capacidad de máquinas y equipos.
Cantidad de personal disponible, es decir la cantidad de trabajadores por área.
Volumen de existencias y tipos de materias primas, procedimiento de pedidos de material,

estos datos se obtienen del inventario e materia prima.
Métodos y procedimiento de trabajo, es la estimación de la duración de los tiempos de

trabajo.) 1
1.4.2 Recolección de la información,
Constituye el detalle de la primera fase, es decir nos proporciona datos para elaborar el
plan de producción.
(Capacidad de cada máquina o equipo
Secuencia del proceso de producción
Tiempos estándar de cada tarea
Horarios de trabajo e incentivos de Producción
Volumen de existencias que contiene cada artículo)2
1
Cfr. Chiavenato Idalberto2005 :109
2
Cfr. Chiavenato Idalberto2005 :110
15
1.4.3 Planificación de la Producción.-
Consiste en establecer un plan de Producción en un periodo determinado teniendo en

consideración la capacidad de Producción y las fechas de entrega de los pedidos . Esta fase
tiene que encontrar un equilibrio entre la eficacia del cumplimiento de las fechas de
entrega y la eficiencia del uso de los recursos.
1.4.4 Control de la Producción
Se encarga de vigilar la actividad real de fabricación de un producto o la prestación de un

servicio. Lo cual implica que la planificación se ha realizado y que la producción o
prestación del servicio ya se ha ejecutado o se está realizando. El objetivo principal del
control de la producción es tratar de estar lo más cerca a lo planificado.
Ventajas de control de la producción
Organización del proceso productivo
Control de tiempos de trabajo por operario
Control de cantidades producidas
El control de la producción se realiza a través de formatos de reporte de trabajo diario de

trabajo para analizar día a día si se avanzó según lo programado y si no fue así analizar las
causas para corregirlo.
El control de la producción tiene dos finalidades: aumentar la eficiencia y la eficacia del

proceso productivo en una empresa. Por lo tanto debe actuar sobre los medios de
producción (mano de obra, materia prima, equipos etc.) para aumentar la eficiencia de
estos y que los objetivos de la empresa sean alcanzados, por lo tanto aumentar la eficacia.
Las principales funciones de un control de actividad en planta son:
Asignación de prioridades a cada pedido
16
Mantenimiento de la información sobre la cantidad de trabajo en curso (WIP o
WorkinProcess).
Trasmitir la información sobre los pedidos a la oficina
Proporcionar datos sobre la producción real para los propósitos de control de capacidad.
Proporcionar los datos de cantidad y lugar por orden de pedido para la contabilidad y el
control del inventario del trabajo en curso (WIP).
Proporcionar medidas de eficiencia, utilización y productividad para el personal de planta

y las máquinas.
Figura.6 Actividades de Control de Producción
Fuente : Fundamentos de Dirección de Operaciones 2001:548
En la figura 6 se muestra las actividades de control relacionado con la producción, en el

cual se indican por ejemplo todo lo relacionado con la programación, reprogramaciones,
seguimiento de la producción y priorización de pedidos entre otros.
17
Figura 7 Herramientas para control en planta
Fuente : Fundamentos de dirección de operaciones 2001:549
En la figura 7 se muestra algunas herramientas para el control de la actividad en planta, los

cuales sirven para lo siguiente:
Control de pedidos y tiempos de ejecución
Controlar los pedidos que no serán atendidos y el motivo de ocurrencia
Controlar la capacidad de atención de pedidos
Figura.8 Comparación de un Sistema de Pedidos
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones 2001:550
18
La Figura 8 compara el sistema de acumulación de pedidos versus el sistema de llenado
agua, mostrando que la acumulación de pedidos genera ineficiencias en el proceso.
1.4.5 Administración del tiempo de entrega.-
Es importante para las empresas tener una excelente relación con el cliente para mantener
el nivel de ventas y aumentarlos. Una de los aspectos que el cliente más valora es el
cumplimiento de la fecha de entrega ofrecido.
Componentes del tiempo de entrega
Operación
Preparación
Movimiento
Tiempo en fila
“El tiempo de entrega y el trabajo en proceso (Workinprocess,Wip) están

relacionados directamente . Además operan algunos enlaces complejos de
retroalimentación. Mientras más largo se percibe que es el tiempo de
entrega, más largo será el tiempo entre la fecha de lanzamiento de la orden
y la de entrega. Mientras más ordenes existan en la fábrica, mayor es el
tiempo en fila (y el WIP)..” (Planeación y control de la producción 2005:
399)
19
1.5 Estrategia de Planeación
Debe estar alineada a la estrategia empresarial, dependiendo del tipo de empresa se

elegirá el tipo de estrategia, dado que, algunas empresas comienzan su producción con el
pedido del cliente otras lo hacen sin esta, es decir fabrican para stock, la estrategia de
Planeación está relacionado con el nivel de inventario y la cantidad de fuerza de trabajo en
sus diversas modalidades (horas extras, tercerización, etc.)
Las estrategias de producción son las siguientes:
1.5.1 Estrategia de Persecución
“Involucra contratar y despedir empleados para igualar el pronóstico de la demanda

durante el horizonte de la planeación. Variar la capacidad de la fuerza de trabajo del
tiempo normal para igualar la oferta a la demanda no requiere inversión en inventario,
tiempo extra o tiempo improductivo. las desventajas son el gasto de ajustar continuamente
los niveles de fuerza de trabajo, la alineación potencial de los trabajadores, pérdida de
productividad y calidad debido a los cambios constantes en la fuerza de
trabajo”(Administración de las Operaciones 2013:515)
1.5.2 Estrategia al Nivel de Utilización
“Involucra tener una Fuerza de trabajo constante (excepto tal vez al

principio del horizonte de planeación). Puede variar su utilización para
igualar el pronóstico de la demanda mediante tiempo extra , tiempo
improductivo ( pagado o no) y planeación de vacaciones ( es decir ,
vacaciones pagadas cuando la demanda es baja) (…)” (Administración de
las Operaciones 2013:515)
20
1.5.3 Estrategia Mixta
Considera un mix entre las dos primeras y en muchos casos es la más adecuada pues se
puede usar en un periodo de tiempo una estrategia y luego otra, permitiendo contratar o
despedir empleados y la utilización de horas extras.
1.6 Programación de la producción
Es la asignación de recursos disponibles en la empresa (maquinas, mano de obra,

materiales) a proyectos, actividades cliente o tareas a lo largo del tiempo.
El resultado de la programación es un cronograma de actividades en el que se indica que

debe realizarse, cuando, quien y con qué equipo deben ejecutarse las actividades para
cumplir con el objetivo de operaciones.
La programación de la producción es diferente para cada proceso, es decir la programación

por lotes es diferente a la programación por proyecto.
1.6.1 Graficas de Gantt
El objetivo de la gráfica de Gantt es visualizar el estado de cada recurso en el tiempo. Es

una herramienta visual que sirve para la programación de trabajos y para el control de estos
con el objetivo de cumplir o adelantar los plazos de entrega.
21
Figura 9 Grafica de Gantt
Fuente: Planificación y Control de la Producción 2006:182
En la figura 9 se puede apreciar que existen actividades que se realizan en paralelo y otras
que son secuenciales, además algunas actividades tienen retraso o adelanto a la fecha de
corte. Además se pueden reprogramar los trabajos a realizar como por ejemplo en el
grafico se analizara porque no se terminó la actividad Parte B Oper. 3, la cual se tiene que
corregir y reprogramar.
1.6.2 Algoritmos de programación
Un algoritmo es un procedimiento para obtener una solución de un modelo. Existen dos

tipos de algoritmos, los exactos y los heurísticos y se aplican en problemas de empresa
como por ejemplo algoritmos de transporte, producción, etc.
1.7 Sistema JOB SHOP
Este sistema de producción se caracteriza por fabricar muchos productos de características

diferentes en diferentes volúmenes.
22
“Es una organización cuya distribución de planta está orientada al proceso
(frente a la orientación al producto) y que produce diferentes ítems en lotes”
(Fundamentos de Dirección de Operaciones 2001:535)
1.7.1 Programación de un sistema JOB SHOP
El propósito es obtener una relación de tareas o actividades en el tiempo, ya sea mensual,

semanal o de horas.
El programador del sistema Job Shop tiene que realizar sus actividades según
coordinación con el personal de planta determinando la factibilidad del programa en lo que
respecta a fuerza de trabajo y detectar posibles cuellos de botella.
Figura 10 Programación Job Shop
Fuente: Fundamentos Dirección de Operaciones 2001: 537
En la figura 10 se grafica el proceso de programación JOB SHOP, el cual muestra que el

programador planifica y controla la producción, pero en continua coordinación con el
personal de planta.
Los criterios a utilizar para la programación en Job Shop son los siguientes:
23
1.7.1.1 Patrones de llegada de los pedidos.-
Con frecuencia llegan con una distribución conocida (la distribución de Poisson es la más
común) también puede llegar en lotes o puede ser constante. Por otro lado, se debe
considerar las prioridades de los pedidos.3
1.7.1.2 Maquinaria en planta.-
La programación de las tares dependerá de la cantidad, características técnicas de la

máquina y disponibilidad. 4
1.7.1.3 Proporción de trabajadores.-
Personal calificado en planta Las configuraciones JOB SHOP pueden ser categorizadas en
categorías limitadas por la maquina o limitadas por el trabajo según si los trabajadores
superan en cantidad al número de máquinas. Por otro lado, los pedidos se pueden clasificar
en intensivo en maquinaria o en trabajo, lo cual es determinado por la cantidad de procesos
que pueden ser automatizados.5
3
Cfr Davis, Mark M., Aquilano, Nicholas J. y Chase, Richard B. (2001): 538
4
5
24
1.7.1.4 Patrón de flujo de trabajos.
En algunas empresas el flujo de los trabajos se rigen al mismo patrón, pero en la mayoría
tienen un flujo desordenado.6
Figura 11 Flujo de Trabajo - Sistema Job Shop
Fuente: Fundamentos Dirección de Operaciones 2001: 539
En la Fig. 11 se muestran los posibles flujos de trabajo en el sistema JOB SHOP el cual es
el más habitual en un sistema intermitente, es decir no presenta un patrón dado de flujo de
trabajo.
1.8 Programación OPT
“La tecnologíaOPT constituye un sistema de software que tiene un

algoritmo especifico patentado de programación de operaciones. A partir de
la tecnología OPT (OptimizadProductionTechnology, Tecnología de
Producción Optimizada) ha evolucionado el concepto directivo de la teoría
de las limitaciones (TOC). La OPT/TOC representa un método de
planificación y control de la producción que intenta optimizar la
programación por medio de la maximización de la utilización de los cuellos
de botella en un proceso de producción.”(Fundamento de dirección de
operaciones 2001:545)
6
25
OPT considera una diferenciación entre cuello de botella y recurso de capacidad limitada.
El primero se refiere a las etapas que no pueden procesar los bienes o servicios
rápidamente, en consecuencia origina inventarios, tanto en trabajos en curso como en la
demanda .Un recurso de capacidad limitada es un bien o servicio que se termina antes de la
culminación del producto final.7
1.9 Programación de las maquinas o equipos
1.9.1 Secuenciación según cantidad de maquinas
Existen algoritmos para programar las maquinas en sus diversas modalidades:
Programación de n pedidos en una maquina.- Se refiere a la secuenciación de las tareas

en una máquina, en la cuales se tiene que considerar las reglas de prioridad para las
máquinas en la programación.
Programación de n pedidos en dos máquinas.- Se refiere a que dos o más tareas deben
ser procesadas en dos máquinas siguiendo una secuencia lógica. En este tipo de
programación se busca una solución óptima denominado regla de Johnson.
La regla de Johnson consiste en los siguientes pasos:
“ Elaborar una lista del tiempo que lleva cada pedido en ambas maquinas
Seleccionar el pedido que implique el menor tiempo de operación
Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, se realizara este trabajo el primero

de todos; si el menor tiempo es para la segunda máquina, se realizara el trabajo en último
lugar.
7
26
Repetir los pasos 2 y 3 para cada trabajo restante hasta que se complete el programa.”
(Fundamentos de dirección de operaciones 2001:543)
Programación de n pedidos en 3 máquinas, También se aplica la regla de Johnson pero

más ampliada.
Programación de n pedidos en m maquinas, para este tipo de programación existe

muchos programas de secuenciación alternativos. Debido a su complejidad la alternativa
más viable es la de la simulación, la cual debe considerar algunos aspectos:
Ser dinámico, es decir poder determinar la secuencia fácilmente ante cambios en la

programación.
Basado en el tiempo de holgura, es decir la diferencia entre el tiempo restante para realizar
un pedido y el restante para despacharlo.
En una empresa existen diversos pedidos, los cuales se conocen como carga de máquina.
Estos pedidos tienen que seguir una secuenciación Por tal motivo se utiliza el algoritmo de
JHONSON, el cual tiene una secuencia de pasos que nos sirve para:
Cumplir las fechas de entrega
Minimización del tiempo de producción
Maximización del usos de la maquina
Principios de secuenciación de pedidos
No interrumpir un trabajo cuando se ha iniciado
Concentrase en las maquinas cuello de botella nos permitirá ser más eficiente
Reprogramar según sea necesario, es decir retroalimentarse todos los días de pedidos que
no se han cumplido
27
1.9.2 Reglas de Prioridades de Secuenciación
Se tiene que tener en cuenta que en una producción se maneja las reglas de despacho, en la
cual se dan el orden de prioridad de trabajo pudiendo ser las siguientes:
Primero en entrar, primero en salir
“Esta regla se basa en el criterio familiar de justicia, según el cual la tarea que llega
primero al centro de trabajo se procesa primero”.(Administración de Operaciones 2005:
311)
Menor tiempo de procesamiento
Regla se basa en la idea en que cuando un trabajo se termina con rapidez, se obtendrá un
alto flujo y una alta utilización.
Fecha límite de entrega
“Según esta regla el trabajo que tiene la fecha de entrega más temprana es la que se
procesa primero” (Administración de las Operaciones 2005: 312)
Tiempo mínimo de holgura por operación
“Se define como el tiempo que falta para la fecha limite menos el tiempo de
procesamiento que falta”.(Administración de las Operaciones 2005: 311)
La programación de las maquinas tienen varias variables a considerar como por ejemplo:
Tiempo de Setup, tiempo de Mantenimiento, los cuales en la práctica afectan la
programación y tienen que reducirse para aumentar la productividad.
28
1.10 Programación de la mano de obra
Dado que la producción es de tipo de flujo intermitente la programación de la mano de

obra no es tan fácil, dado que se asigna una persona para varios trabajos a realizar y
además no tiene un solo puesto de trabajo.
Dado que es una línea multiproducto es necesario para la programación de mano de obra la
información de tiempos por producto. Por lo tanto se analizara dos aspectos importantes
del estudio de trabajo o también llamado Ingeniería de métodos.
1.10.1 Ingeniería de métodos

Se encarga de relacionar al ser humano dentro del proceso de producción. También puede
describirse como el diseño del sistema de producción relacionado con la persona. La tarea
consiste en decidir donde encaja el ser humano en el proceso de convertir materias primas
en producto terminado y en transformar el desempeño del hombre y mejorar las
actividades que realiza .8
El ingeniero de métodos deberá elegir la forma de trabajo más adecuada, distribución de

herramientas etc. Además existen otros criterios que la ingeniería de métodos debe
considerar como por ejemplo: tiempos de ejecución, volúmenes de trabajo grados de
mecanización, habilidad, factores ambientales y repetición del trabajo. En resumen la
ingeniería de métodos se encarga de estudiar y Mejorar las tareas productivas
principalmente manuales..9
8
Cfrkrick 1996:97
9
Cfrkrick 1996:97
29
Figura. 12 Esquema Ingeniería de métodos
Fuente: Ingeniería de Métodos 1996
La figura12 muestra que la Ingeniería de Métodos se divide en dos aspectos, las cuales se
relacionan para lograr el objetivo de aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa.
1.10.2 Estudio de métodos
Es un registro y examen crítico de los modos existentes de ejecución de una tarea como
medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces con el objetivo de reducir los
costos.
Existen ocho pasos para estudiar los métodos:
Seleccionar el trabajo que se va a estudiar y definir sus límites. en este paso se tiene que
considerar aspectos económicos, humanos y técnicos, por ejemplo en operaciones que
generen más rentabilidad, cuellos de botella actividades repetitivas o simplemente
operaciones que generen malestar en el trabajador como cargar peso o trabajo sucio.
Registrar , es decir observar cómo se realizan las tareas en forma clara, para lo cual existen
varias herramientas como por ejemplo :
DOP (Diagrama de operación de procesos)
30
DAP del operario (Diagrama de análisis de procesos de operario)
DAP del material (Diagrama de análisis de procesos del material)
DAP del equipo o maquinaria ((Diagrama de análisis de procesos del equipo)
Diagrama Bimanual, etc.
Figura 13 Diagrama de Operaciones de Proceso ( Corporeo)
Fuente: Elaboración Propia
En la figura 13 se muestra la herramienta gráfica del estudio de métodos que tiene por
objetivo aumentar la eficiencia del proceso.
31
Examinar , la cual se puede definir como “La técnica del interrogatorio la cual es el
medio de efectuar un examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie
sistemática y progresiva de preguntas”. ( Introducción al estudio del trabajo 2010 :96)
Por ejemplo se realizan preguntas como ¿Qué se hace?, ¿Por qué se hace? ¿Cuándo se
hace? ¿Cómo se hace?
Establecer los mejores métodos de trabajo según los análisis mencionados dando origen a
cambios en realizar actualmente el trabajo
Evaluar los directivos de la empresa deben de evaluar la relación costo beneficio de las
propuestas establecidas por el área de estudio de métodos.
Definir una vez tomada la decisión acerca de que cambios en el proceso es importante que
se defina cuidadosamente el nuevo método a través de procedimientos o hoja de
instrucciones.
Implantar, consiste en conseguir que se acepten los cambios mediante capacitaciones y

trabajo en equipo.
Controlar consiste en verificar que los pasos anteriores han quedado completos según el
calendario y que está listo para realizar los cambios.
1.10.3 Medición del trabajo
Son técnicas para determinar el tiempo que un trabajador calificado realiza una tarea, la
cual es realizada según un procedimiento establecido.
“En efecto como su nombre lo indica es el medio por el cual la dirección

puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie
de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea
posible separarlo del tiempo productivo” (Introducción al Estudio del
trabajo 2010:252)
32
Tiempo Total de una operación
Los procesos productivos tienen características inherentes a este, por lo cual los tiempos de
operación se dividen en tiempos productivos y tiempos improductivos, el primero es el que
agrega valor al proceso y el segundo se tiene que minimizar.
Figura 14 Grafica tiempo total de una Operación

Productivo
Contenido
Tiempo
basico del
trabajo
Mal diseño
A inadecuado
utilizacion de
materiales
Tiempo Improductivo
Metodos
B manufacturereios
ineficientes
Falta de
C
capacitacion
Fuente: Introducción al Estudio del trabajo 2010 : 10
En la figura 14 se grafica las causas principales de los tiempos improductivos con el

objetivo de separarlos para eliminarlos o reducirlos.
33
El procedimiento básico para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo es el
siguiente:
“Seleccionar la tarea que se estudiara según los mismos criterios que en el diseño de
métodos.
Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los
métodos y a los elementos que la actividad establece.
Examinar los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico para
verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y separar los elementos
improductivos para eliminarlos.
Medir la cantidad de trabajo e cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la

técnica más apropiada de medición del trabajo.
Compilar el tiempo tipo de la operación previendo, en caso en caso de estudio de tiempos

con cronometro suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
Definir con precisión la serie de actividades y método de operación a los que corresponde
el tiempo computado y notificar que esta será el tiempo tipo para las actividades y métodos
especificados.” (Introducción al Estudio del trabajo 2010:255)
Técnicas para la medición del trabajo
Las técnicas que se utilizan para obtener un estándar son:
Estudio de tiempos con cronometro
Es una técnica empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a
los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para
averiguar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una
norma de ejecución preestablecida.
Muestreo del trabajo
34
Es una técnica para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias,
el porcentaje de aparición de determinada actividad.
Normas de tiempo predeterminada
Es una técnica que usan tiempos ya establecidos de los movimientos humanos principales
con el objetivo de establecer el tiempo que se necesita para realizar una tarea según una
norma ya establecida.
Estimación estructurada
Es una técnica que es contraria a la basada en la experiencia pues trata de tener una
estructura basada en la estimación analítica o comparativa de tal manera que los resultados
pueden tratarse con un cierto nivel de confianza.10
Conceptos de la medición del trabajo
Tiempo observado (TO), es el tiempo promedio que dura la tarea medido en el puesto de
trabajo, el cual consiste en tomar tiempos a una tarea usualmente entre 5 a 10 veces.
Ritmo de trabajo, es un valor subjetivo, ya que cada analista tiene una valoración
diferente, el cual ajusta el valor observado a niveles normales de trabajo. La valoración del
ritmo de trabajo se determina de la siguiente manera:
FV =Ritmo Observado/100
10
Cfr Introducción al Estudio del trabajo2010: 270
35
Figura 15: Escala de Tiempo de operación
Fuente: Elaboración propia
En la figura 15 se muestra la escala de valoración de ritmo de trabajo, la cual es

determinada por el analista de métodos.
Tiempo Normales (TN) un tiempo más real que el observado pues considera el factor de
valoración.
TN = TO x Factor de Valoración
Tiempos suplementarios, es el tiempo adicional que se considera por retrasos, demoras

y otros no controlables que se presentan al ejecutar la tarea como por ejemplo: necesidades
personales, fatiga o descanso, inherentes al trabajo en sí.
Tiempo estándar, es el tiempo en el cual se puede ejecutar una tarea por una persona
entrenada en ese trabajo, según el método establecido considerando retrasos que no
dependen del trabajador.
Tiempo Estándar = TN + Tiempos Suplementarios
Importancia de los tiempos Estándar
Nos permite comparar varios métodos de trabajo en base al menor tiempo
Estándar.
Con la ayuda del diagrama de actividades múltiples nos permite saber el número
de máquinas que puede atender un trabajador.
36
Obtener información útil sobre equipos y mano de obra para cumplir el plan de
trabajo y realizar una correcta programación de estas.
Información útil para elaborar presupuestos y plazos de entrega.
Nos sirve como base del sistema de incentivos
1.11 Programación de los materiales MRP
Dentro de una empresa de fabricación se realizan varias operaciones, las cuales necesitan
materia prima para que el proceso continúe. La planificación de requerimientos de
materiales nos permite anticiparnos a la producción proporcionándonos la siguiente
información: Cantidad de material, tipo de material y momento de pedido.
“Durante las dos últimas décadas, muchas compañías industriales han

cambiado sus sistemas de inventarios y en lugar de manejarlos como punto
de reorden (Enfoque de demanda independiente), ahora los manejan como
sistemasMRP(Enfoque de demanda dependiente)”(planeación y control de
la producción 1998: 353)
Demanda independiente
Es aquella demandada que se origina a partir de decisiones ajenas a la empresa por ejemplo
la demanda de productos terminados y de repuestos.
Demanda dependiente
Se generan a partir de decisiones tomadas por la empresa, por ejemplo si se pronostica una
demanda de 100 unidades para el próximo mes (demanda independiente) la dirección
puede determinar fabricar 120 este mes, es decir se necesitaran 120 carburadores, 120
volantes, 600 ruedas es una demanda dependiente de la decisión por la empresa de fabricar
120 Unidades.
37
“El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos
de componentes y materias primas por etapas .( …) Los tres insumos más
importantes de un sistema MRP son el Programa Maestro de Producción,
los registros del estado del inventario y la lista de materiales (estructura del
producto).“(Planeación y control de la producción 1998 : 353-354)
1.11.1 Plan maestro de producción
El principal objetivo es tomar los requerimientos para cada etapa el producto terminado y
traducirlos en requerimientos de componentes. Con frecuencia se usan dos insumos
adicionales para generar la salida del sistema, las ordenes de los componentes que se
originan en fuentes externas a la planta, y los pronósticos de los artículos sujetos a la
demanda independiente.
Figura16 Plan Maestro de la Producción
Fuente: Planeación y control de la producción 1998: 339
En la figura 16 se muestra un plan maestro de la producción típico, el cual se elaboró

teniendo como base un plan agregado de la producción.
38
1.11.2 Los registros de estado del inventario
Contiene el estado de todos los artículos en el inventario. El registro se mantiene

actualizado con todas las transacciones el inventario recepción.
Los registros de inventario incluyen también factores de planeación que por lo común son
tiempo de entrega del artículo, inventario de seguridad, tamaños de lote, desperdicio, los
cuales se necesitan para señalar el tamaño y los tiempos de las órdenes de compra
planeadas. El usuario del sistema determina los factores de planeación según la política de
inventario (inventario de seguridad, tamaño de lote), o de acuerdo a restricciones exógenas
(tiempo de entrega de proveedores).
1.11.3 Lista de materiales
Es la estructura del producto y puede dividirse en niveles, los cuales varían según el
producto.
La salida más importante del MRP son las órdenes de compra y las ordenes de trabajo las
cuales generan un plan de compras o un plan de producción según sea el caso.
39
Figura17 Lista de Materiales
Fuente: Planeación y control de la producción 1998 : 355
En la figura 17 se muestra una lista de materiales de un producto, el cual es un

requerimiento primordial para el sistema MRP.
40
Figura 18 Proceso MRP
PLAN MAESTRO LISTA DE REGISTRO DE

PRODUCCION MATERIALES INVENTARIOS
MRP
Explosion
Ajuste a netos
Compensacion
Tamaño de lote
Requisitos
Netos
Ordenes de Ordenes de
Compra Produccion
Fuente: Planeación y Control de la Producción 1998 :356
En la figura 18 se muestra los requerimientos necesarios para el sistema MRP y las salidas
de este, los cuales son la orden de compra y la orden de producción.
1.12 Inventarios
En la mayoría de empresas se generan inventarios ya sea si el proceso es de flujo

intermitente o por proyectos. Existen varias formas de administrar los inventarios con el
objetivo de tratar de reducirlos lo máximo.
41
“Un inventario es la cantidad almacenada de materiales que se utiliza para
facilitar la producción, o las demandas del consumidor. En general los
inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes
terminados” (Administración de las Operaciones 2005: 354)
Fig.19 Proceso de Flujo de Materiales - Inventarios
Fuente.: Administración de las operaciones 2005: 355
En la figura 19 se muestra los tipos de inventarios que existen en producción. En un

sistema intermitente los inventarios en proceso son altos. Por motivos de la naturaleza en si
del proceso.
Objetivo de los inventarios
Existen cuatro razones para tener inventario:
Protección contra incertidumbres, existen sistemas de producción donde existe

incertidumbre en la oferta, demanda y el tiempo de entrega. Por lo tanto se consideran
inventarios de seguridad para protegerse de esa incertidumbre.
Producción y compra por volumen, en algunos casos es más económico producir en lotes
o comprar en grandes volúmenes, dado que la producción por lotes se realiza en periodos
cortos y las compras por volumen permiten descuentos.
42
Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta, por ejemplo se puede
mencionar si un producto está sujeto a cambios de precio o huelgas frecuentas se puede
optar por mantener inventarios.
Anticipar el tránsito.
“Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de

un punto a otro. A estos inventarios los afecta las decisiones relativas a la
ubicación de la planta y la selección del transportista.” (Administración de
operaciones 2005: 357)
1.12.1 Costos de inventario
Las decisiones sobre inventario se pueden determinar mediante su costo, es decir analizar
si el costo que genera mantener inventario es mejor que el costo de no tenerlo.
La estructura de costos de inventario son de cuatro tipos:
1.12.1.1 Costo del artículo

“Este es el costo de comprar y producir los artículos individuales del
inventario. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo
unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Algunas veces
el costo del artículo es menor si hay un descuento si se compran suficientes
unidades a la vez” (Administración de las operaciones 2005:358)
1.12.1.2 Costo de preparar pedidos
“El costo de levantar un pedido se relaciona con la adquisición de un grupo

o lote de artículos. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad
de artículos que se adquiera; se le asigna al lote entero. Este costo incluye la
mecanografía de la orden de compra, la expeditacion del pedido, los costos
de transportación, los costos de recepción y otros”. (Administración de las
43
1.12.1.3 Costos de llevar o mantener inventarios
“Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan

con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo. El
costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor
en dólares por unidad de tiempo. Por ejemplo, un costo de mantenimiento
anual de 15% significa que costara 15 centavos conservar 1 dólar de
inventario durante un año. En la práctica, lo más común es que los costos de
mantenimiento fluctúen entre 15 y 30 % anual.(”Administración de las
Se componen de tres partes:
Costo de capital, es decir el dinero que se invierte y no está disponible para otros fines.
Costo de almacenamiento, incluye los costos por el espacio físico seguros e impuestos.
Costos de obsolescencia este costo se aplica a los artículos o productos con alto riesgo de
quedarse obsoletos.
1.12.1.4 Costos por agotamiento de existencia

Es el costo por no tener las existencias en el momento preciso que se necesita y con
consecuencias comerciales a futuro.
1.13 Teoría de restricciones (TOC)
En cualquier sistema se encuentran procesos, tanto en producción o servicios y el flujo de

estos casi siempre se ve limitado por algún proceso.
44
“Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción
determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso
que limita o restringe el rendimiento de la operación completa.”
(Planificación y control de la Producción 2006:220)
En los procesos de producción estas limitantes pueden ser maquinas, equipos, personas,
dinero o políticas de la empresa, para ilustrar esta teoría se tiene la figura 22.
Fig. 20 Sistema Cuello de Botella
Operacion Corte Empacado Rotulado

Impresion Armado
Manual
200 m2/
90 m2/h 35 m2/h 115 m2/h 350 m2/h
h
En la figura 20 se muestra que el proceso armado es el procesos cuello de botella, ya que

restringe el sistema al tener un flujo de 35 m2/h y el máximo flujo es de 350 m2 /h.
Para gestionar los cuellos de botella se requiere seguir cinco pasos los cuales son los
siguientes:
Identificar la Restricción
Explotar la restricción
Subordinar todo a la restricción
Elevar la restricción
Eliminar la restricción, encontrar la nueva restricción y repetir los pasos.
45
CAPÍTULO II : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
2.1 Macro Entorno

La empresa se encuentra en el sector grafico la cual es un área muy dinámica, para
describir la relación entre el sector grafico en general y el rubro del negocio es necesario
entender la cadena productiva del papel, la cual se indica en la figura 21.
Figura 21 Cadena Productiva del papel
Fuente : Revista MAXIMIXE 2014
En la figura 21 se indica la posición de la empresa dentro de la cadena del papel y nos

ilustra que es el último eslabón en la cadena productiva del papel.
46
2.1.1 Situación Económica
La economía nacional nos proporciona información relevante acerca del presente y futuro
de un país, lo cual es relevante para la propuesta de implementación de PCP, pues si la
economía mantiene un ritmo creciente tendrá mayor justificación la propuesta. En este
sentido se tiene el Indicador de PBI (Producto Bruto Interno) nos da una idea de la
producción total de un país.
En la figura 22 se indica la evolución trimestral del PBI desde el año 2012 al primer
trimestre del año 2015.
Figura22 Evolución del PBI 2012-2015
Fuente: http:// www.inei.gob.pe
En la figura 22 se muestra una desaceleración del PBI en el primer trimestre del 2014
teniendo una ligera mejoría en el primer trimestre del año 2015. La caída del PBI en los
últimos años se debe principalmente a la baja de Producción del sector Pesca y
Manufactura, pero en el sector de producción de bebidas alcohólicas (Backus) se reportó
un aumento en la producción siendo este el principal cliente de la empresa.
47
2.2 Descripción del Sistema Productivo
Los productos y servicios que elabora la empresa están dentro del sector gráfico, es decir la
empresa produce bienes de uso publicitario.
La empresa en la cual se elabora la presente tesis está dentro del rango de las Pyme. Por lo
tanto como en la mayoría de estas empresas el proceso es intermitente, es decir el material
no sigue un ciclo repetitivo en todo el proceso, por lo contrario, la secuencia de procesos es
variable según la demanda de los clientes y están determinadas fundamentalmente por las
campañas publicitarias de nuestros principales clientes.
2.2.1 Estructura Organizativa Actual
La empresa gráfica realiza sus operaciones según se indica en la figura 23
Figura 23 Organigrama Actual
Gerencia General
Gerencia De Operaciones,
Administracion y
Finanzas
Jefe de
Contabilidad Logistica Despacho R.R.H.H
Produccion
Coordinador de
Ventas Corporativas Control de Calidad Tesoreria Compras
1
Coordinador de
Creditos y
Ventas Corporativas Pre Prensa Almacen
Cobranzas
2
Coordinador de
Ventas Otros Impresiones Facturacion
Clientes
Acabados Control de Costos
Metal Mecanica
Acrilico y Serigrafia
Terceros
Mantenimiento
48
En la figura 23 se puede ver que no existe el área de PCP, siendo la coordinación directa
entre Producción, Ventas y las demás áreas.
Para entender el sistema productivo se describen los principales procesos en la empresa:
2.2.1.1 Impresiones
Es el área donde se produce las imágenes en diversos materiales solicitadas por el cliente
según las especificaciones de la orden de Producción.
Es un área clave dentro de la empresa, ya que abastece de material para los siguientes
procesos y si esta falla las demás áreas se verán afectadas. Esta área tiene que ser
controlada, dado que el proceso de impresión digital requiere variables, como por ejemplo:
Temperatura y humedad. La tabla 1 muestra la relación de impresoras disponibles siendo
la más crítica la impresora digital BARAK (Tabla 1), dado que su disponibilidad tiene que
ser casi 100 %. Por otro lado, las impresiones offset se terceriza a empresas cercanas, los
cuales son socios estratégicos de la empresa.
Cuadro1 Relación de Impresoras Empresa Grafica
Ítem Cant Máquina Marca Año Observaciones
Impresión de
Impresora alta velocidad
1 1 MATAN 2008
digital
200 M2 * hora
Impresión de
Impresora
2 1 EPSON GS 2006 media
digital
velocidad
Impresión de
Impresora
digital
velocidad
Impresión de
Impresora
digital
velocidad
Impresión de
Impresora
5 1 SKY YET 2004 media
plana
velocidad
Impresión de
6 1 Ploteadora EPSON 2003 media
velocidad
La Cuadro1 muestra que toda la impresión en la empresa es digital. En consecuencia, la

calidad de las impresiones son de alta calidad; A continuación en la figura 1 se muestra la
49
impresora de mayor velocidad que tiene la empresa, pero para el análisis de la presente
tesis se consideraran las tres primeras impresoras, las cuales son las que producen las
principales familias.
Figura 24 Impresora Digital MATAN-BARAK
En la figura 24 se muestra la impresora en proceso de trabajo en velocidad FAST, la cual

es en promedio 250 m2/hora y mayormente se utiliza con los principales clientes.
2.2.1.2 Pre prensa
Es el área de diseño gráfico que tiene como objetivo principal adaptar los bocetos de los
clientes y enviarlos a impresión con las especificaciones técnicas solicitadas. Para definir
más claramente este concepto se tiene la siguiente definición:
“La pre prensa abarca todos los pasos anteriores a la impresión. Está
dividida tradicionalmente en las siguientes áreas: La composición de texto y
la compaginación, la reproducción de ilustraciones gráficas y, para la
impresión a todo color, la selección de color, la formación, el ensamble del
texto y las ilustraciones para formar las páginas y el quemado de placas.
Además hoy puede dividirse en la pre prensa convencional y pre prensa
digital.” (Preprensa digital 2013)
50
2.2.1.3 Planta o Acabados
Es el área donde se elabora los materiales publicitarios, en el cual predomina el proceso

manual, por lo tanto se cuenta con la mayor cantidad de personal de toda la empresa. Por
otro lado, existe más personal femenino, ya que son más hábiles para estos trabajos.
Algunos procesos principales que se tienen en este proceso son los siguientes:
Corte o refilado manual
Corte en Guillotina
Laminado
Termosellado
Empaquetado y rotulado ( papel o strech film )
Acrílico y Serigrafía
Estructuras y pintura.
En la figura 25 se detalla el organigrama que tiene el área de producción
Figura 25 Organigrama Área Producción
51
En la figura 25 se muestra el área de producción, el cual tiene siete áreas principales que
conforman la estructura principal del área de operaciones.
2.2.1.4 Despacho
Es el área que distribuye el producto terminado hacia los clientes finales en la fecha y hora
acordada con las coordinadoras de venta. Esta área está en constante coordinación con
producción y las coordinadoras de venta, ya que son el último eslabón de la cadena
productiva y si esta falla sea afectara directamente al cliente.
2.3 Productos
Debido a la gran cantidad de productos a elaborar se identificó un grupo de familias, que

se mencionan en el cuadro 2, las cuales se identificaron según las características del
proceso, por ejemplo el producto vinil tiene varios tipos y motivos de publicidad, pero en
la mayoría de casos usan el mismo material y similares dimensiones.
52
Cuadro 2 : Relación de Principales familias
Principales
Descripcion
Familias
P001 Afiches
P002 Banner
P003 Jalavista
P004 Back light
P005 Vinil
P006 Corporeo
P007 Volantes
P008 Ibos
P009 Rerbranding
P010 Banderolas, banderines
P011 Lona para caja de luz
P012 Roll Screen
P013 Parante
P014 Panel
P015 Foan
P016 Dipticos / tripticos
P017 Rebranding- Instalacion
P018 Table Tent
P019 Backing, Bastidores
P020 Friso Y Rompetrafico
P021 Productos Couche
P022 Cartillas
P023 Productos Foldcote
P024 Raspa Y gana
P025 Stickers
P026 Productos MDF
P027 Productos Acrilicos
P028 JPG
P029 Productos PVC
P030 Produstos Poliestireno
P031 Otros
En el cuadro 2 se puede ver que toda la producción de la empresa se puede segmentar en

31 familias para realizar una mejor planificación, ya que cada producto tiene variantes en
colores, tonos y dimensiones, por tal modo es mejor realizar el análisis considerando pocas
familias que realizarlo considerando muchos productos.
Las familias que tienen más representación en la producción son los siguientes:
53
2.3.1 Afiches (P001)
Es un elemento publicitario, el cual tiene elementos gráficos y escritos exhibidos en la

pared o vitrina que tienen una finalidad básicamente informativa. Los materiales que se
utilizan son básicamente los siguientes:
Papel Sintético mate
Foldcote calibre 14
Papel ecológico 115 gr ( couche)
Papel ecológico 300 gr ( couche)
Su elaboración no es tan complicada, pues la impresión es básicamente en un sistema

offset (Fig.26) y el trabajo en planta son básicamente la distribución de los afiches y el
paqueteo de estos.
Figura 26 Afiches Impresos
Fuentehttp://macpoint.com.pe/home.html
En la figura 26 se puede ver que los afiches tienen diversas dimensiones, tonos y colores,
pero con similares características de material y forma.
2.3.2 Banner (P002)

Estos productos generalmente son gigantografias que utilizan nuestros clientes con el fin
de comunicar una idea o informar un evento. Generalmente son colgantes fijos.
54
Los materiales que se utilizan mayormente son los siguientes:
Banner mate de 13 oz 1,60 x 50
Banner Gloss de 10 oz 3,20 x 50
Banner mate respaldo negro de 13 onzas de 2,50x50
Su elaboración comienza por la impresión, la cual se procesa en rollos de banner con las
características solicitadas por el cliente. Generalmente los banners tienen partes
redondeadas para colocar tubos y colgarlos (Fig. 27), lo cual se logra con el proceso de
termosellado para luego proceder al proceso de paqueteo.
Figura .27 Banner Instalado
Fuente: http://macpoint.com.pe/home.html
En la figura 27 se puede apreciar la instalación de una banner en el local de un cliente.
2.3.3 Vinil (P005)
Es un material con un adhesivo permanente sensible a la presión, con el mismo color por
ambos lados y para aplicaciones de larga duración. Es un material que evita la absorción de
humedad entre otras características.
55
Es un material que normalmente se lamina para proporcionar al vinil mayor duración.
• Vinil blanco mate de 1,06 x 50
• Vinil gloss transparente de 1,40 x 100
• Vinil Black Outrespaldonegro 1,52x50
• Vinil blanco mate de 1,06 x 50
El proceso de elaboración de los viniles consiste en imprimir los diseños según el arte
aprobado por el cliente, laminarlo, cortarlo y finalmente empacarlos según el cuadro de
distribución.
Figura 28 Vinil Instalado
Fuente http://macpoint.com.pe/home.html
En la figura 28 se muestra un vinil adhesivo instalado en una unidad móvil de un cliente.
56
2.3.4 Banderolas (P010)
Son productos similares a los banners, pero de dimensiones más grandes y mayormente
son colgantes o fijos con un soporte metálico. Su objetivo es básicamente publicitario.
• Banner Gloss de 13 oz 2,20 x 50 m
• Lona translucida de 13 oz de 2,20x50 m
El proceso de elaboración tiene mayor dificultad, dado que son productos mayormente de
dimensiones grandes, por otro lado son productos que se procesan en el piso, lo cual
dificulta su elaboración.
En la figura28 se muestra una banderola instalada en el establecimiento de uno de nuestros

clientes.
Figura 29 Banderola Instalada
Fuente Elaboración Propia
57
2.3.5 Backlite( P004)
Es un material para impresión que tiene características especiales de uso, porque se utiliza
mayormente junto a una fuente luminosa, la cual resalta la imagen. La impresión se da
mayormente en máquinas convencionales. El material que más se utiliza es el Backlite
1.52X50 m
En el proceso de Elaboración de estos productos se tiene que tener cuidado en el

manipuleo, dado que son materiales quebradizos y son fáciles de dañar, porque están
exhibidos en lugares de alto tránsito.
Figura 30 Backlite Instalado
Fuente http://www.macpoint.com.pe/home.html
2.3.6 Roll Screen (P012)
Son usados como soporte para banner y se compone de tres partes principales:
Estructura de Aluminio
Banner
Envoltura para fácil Trasporte
Son estructuras portátiles y Flexibles que se usan en ferias y congresos. En el mercado se

tiene los siguientes modelos:
58
Roll Screen de Aluminio 0.85x2.5 m
Roll Screen de Aluminio 1x2 m
En la figura 31se muestra un Roll Screen Instalado
Figura 31 Roll Screen Instalado
2.4 Principales Clientes
La empresa a través del tiempo capto clientes, los cuales son líderes en cada rubro, por tal
motivo la empresa tiene que fidelizarlo y captar nuevos clientes. En el cuadro 3 se
menciona estos clientes, los cuales son los que generan mayor cantidad de ingresos.
59
Cuadro 3 Relación de Principales Clientes
Cantidad Ordenes Cant % %

Item Clientes 2014 % Individual % Acumulado m2 Individual Acumulado
1 Backus 1,040 29% 29% 2,082,645 94.26% 94%
2 Bembos 247 7% 35% 1,380 0.06% 94%
3 Interbank 257 7% 42% 6,902 0.31% 95%
4 Medios 187 5% 47% 7,771 0.35% 95%
5 Popeyes 198 5% 53% 681 0.03% 95%
6 Scotiabank 180 5% 58% 23,601 1.07% 96%
7 Telefónica 294 8% 66% 23,101 1.05% 97%
8 China Wok 130 4% 69% 390 0.02% 97%
9 Otros 1,112 31% 100% 63,095 2.86% 100%
Total 3,645 1 2,209,564 100%
El cuadro 3 muestra que ocho clientes representan casi el 70% de la carga de trabajo en
relación a la cantidad de pedidos y representan un poco más de 97% del total de m2
producidos. Por otro lado, se considera que estos clientes generan otra línea de negocio, la
cual es la instalación de los productos generando mayor ingreso a la empresa.
Figura 32 Principales Clientes
En la figura 32 se grafica los principales clientes y el porcentaje de participación.
Dada la información histórica del año 2014 se elaboró el cuadro 4, el cual indica que
familias de productos generan mayor cantidad de órdenes de trabajo y m2 en la empresa.
60
Cuadro 4 Relación de Principales Familias
Cant
% %
Familia m2
Individual Acumulado
Año 2014
P001 1,571,439 71% 73%
P002 368,812 17% 90%
P004 11,376 1% 90%
P005 46,841 2% 2%
P010 22,223 1% 91%
P012 1,145 0% 92%
P021 17,322 1% 92%
P031 7,744 0% 93%
P003 749 0% 93%
P017 31,189 1% 94%
P011 1,153 0% 94%
P023 24,606 1% 95%
P008 5,765 0% 96%
P006 20,185 1% 96%
P007 29,177 1% 98%
P009 59 0% 98%
P014 3,765 0% 98%
P025 16,300 1% 99%
P029 76 0% 99%
P024 1,418 0% 99%
P013 604 0% 99%
P015 4,251 0% 99%
P019 262 0% 99%
P026 677 0% 99%
P016 14,061 1% 100%
P022 106 0% 100%
P018 5,534 0% 100%
P030 1,531 0% 100%
P027 52 0% 100%
P020 578 0% 100%
P028 2 0% 100%
Total 2,209,564
En el cuadro 4 se puede apreciar que las 6 principales familias generan el 92% de

cantidad de m2 a procesar, por lo tanto planificando estas familias se tendrá un mayor
impacto pues son las familias que más volumen de producción generan.
61
Dada la información del cuadro 4 se elaboró el diagrama de Pareto (figura 33) para el
análisis y priorización de las principales familias.
Figura 33 Diagrama de Pareto Principales Familias
La figura 33 indica que seis familias de productos representan casi el 70% de la

producción. Los procesos, materiales y otros recursos que tienen relación con estas
familias serán motivo de un análisis más profundo.
Con la información del cuadro 2 y 3 se elaboró una distribución de cliente-familia con el

objetivo de relacionar que clientes consumen más por familia.
62
Figura 34 Consumo Por Familia ( Backus)
Fuente : Elaboración Propia
Figura 35 Consumo Por Familia (Telefonica)
63
Figura 36 Consumo Por Familia ( Interbank)
Figura 37 Consumo por Familia ( Scotianbank)
Fuente: Elaboración Propia 2014
64
Figura 38 Consumo por Familia ( Bembos)
Figura 39 Consumo por Familia (Medios)
Fuente : Elaboración Propia 2014
65
Figura 40 Consumo por Familia (Popeyes)
Figura 41 Consumo por Familia (China Wok)
Con la distribución dada en las figuras 34 al 41 se puede visualizar rápidamente que

familias son las más consumidas por cliente con el objetivo de tomar decisiones con esta
información.
66
2.5 Costos por familia de productos
Actualmente, la empresa tiene un área de costos y presupuestos que se dedica a realizar

requerimientos y presupuestos, con la información de esta área se elaboró los costos de un
año, la cual se resume en el cuadro 5
Cuadro 5 Costos Generados por Familia
Costo de
Produccion
Familia (S/.) % Individual % Acumulado
P002 1,444,042.3 41% 41%
P001 796,719.5 23% 63%
P005 317,855.7 9% 72%
P004 219,303.2 6% 79%
P006 102,799.9 3% 81%
P010 88,292.2 2% 84%
P012 79,008.1 2% 86%
P017 77,750.7 2% 88%
P023 61,337.6 2% 90%
P031 48,906.6 1% 92%
Otros 299,157.6 8% 100%
Total 3,535,173.5
En el cuadro 5 se muestra que las familias más importantes en relación al costo son los
siguientes:P001, P002, P005, P010, P012
Estas familias tienen relación con el cuadro 3, por lo tanto se tiene una relación directa
entre las familias que generan mayor cantidad de órdenes y las familias que generan mayor
costo con relación a las órdenes generadas en un año.
67
Figura 42 Costos Generados por Familia
En la figura 42 se muestra claramente que las familias mencionadas anteriormente son

las más influyentes en cuanto al costo.
2.6 Retrasos de entrega

La empresa ha ido incrementando sus ventas en los últimos años, pero también ha ido
incrementando los retrasos, los cuales tienen diversas causas. En el cuadro 6 se muestra un
resumen de la cantidad de retrasos por mes.
Cuadro 6 Retrasos de Entrega 2013-2014
Cant de Cant de
Mes Retrazos - % de Retrazos - % de
2013 Retrasos 2014 Retrasos
(Ordenes) por Mes (Ordenes) por Mes
Enero 33 14% 21 9%
Febrero 9 4% 22 9%
Marzo 6 3% 26 11%
Abril 4 2% 15 6%
Mayo 12 5% 10 4%
Junio 9 4% 9 4%
Julio 14 6% 8 3%
Agosto 26 11% 10 4%
Septiembre 33 14% 33 14%
Octubre 32 13% 32 13%
Noviembre 39 16% 39 16%
Diciembre 22 9% 18 7%
Total 239 100% 243 100%
68
En el cuadro 6 se muestra que la cantidad de órdenes retrasadas se dan en los meses de
enero y septiembre a noviembre, los cuales se dan con motivo de campaña de publicidad
de nuestros principales clientes.
Figura 43 Retrasos de Entrega por Mes
En la figura 43 se visualiza los retrasos de las órdenes generadas el año 2014.
Cuadro 7 Cantidad de Ordenes Año 2013
Cantidad de % de % de
Cantidad
Mes Ordenes Ordenes participación
m2
2013 por Mes por mes
Enero 207 7% 43,093 10%
Febrero 71 2% 15,655 4%
Marzo 196 6% 28,420 7%
Abril 124 4% 4,442 1%
Mayo 200 6% 23,051 5%
69
Junio 130 4% 4,256 1%
Julio 254 8% 13,639 3%
Agosto 389 12% 26,183 6%
Septiembre 442 14% 62,279 15%
Octubre 419 13% 153,798 36%
Noviembre 460 15% 33,409 8%
Diciembre 225 7% 13,819 3%
Total 3,117 100% 422,044 100%
Cuadro 8 Cantidad de Ordenes Año 2014
Cantidad de % de
Mes Ordenes Participacion Cantidad % de Participacion
2014 por Mes m2 por Mes
Enero 251 7% 111,157 5%
Febrero 389 11% 63,142 3%
Marzo 407 11% 415,738 19%
Abril 401 11% 302,992 14%
Mayo 191 5% 82,222 4%
Junio 196 5% 127,683 6%
Julio 250 7% 82,527 4%
Agosto 184 5% 83,589 4%
Septiembre 321 9% 280,611 13%
Octubre 381 10% 530,963 24%
Noviembre 366 10% 55,116 2%
Diciembre 309 8% 73,853 3%
3,646 100% 2,209,593 100%
70
En los cuadros 7y 8 se muestra un comparativo de los año 2013 y 2014, el cual muestra
que en los meses de enero y Marzo y en el periodo de septiembre a Noviembre se generan
mayor cantidad de órdenes y m2, teniendo relación directa con el periodo en el cual se
generan mayor cantidad de retrasos.
Figura 44 Distribución de Cantidad de Ordenes 2013
En la figura 44 se visualiza lo mencionado anteriormente en relación con la cantidad de

órdenes generadas en el año 2013.
Figura 45 Distribución de Cantidad de Ordenes 2014
71
En la figura 45 se visualiza lo mencionado anteriormente en relación con la cantidad de
órdenes generadas en el año 2014.
Cuadro9 Clientes Afectados por Retrasos Año 2014
Ordenes % de ordenes % de ordenes

Cliente
Entregadas Ordenes Total de Retrasadas Retrasadas del
a Tiempo Retrasadas Ordenes por Cliente Total
Backus 958 82 1,040 8% 34%
Telefónica 269 25 294 9% 10%
Interbank 238 19 257 7% 8%
Bembos 234 13 247 5% 5%
Scotiabank 167 13 180 7% 5%
China Wok 122 8 130 6% 3%
Popeyes 190 8 198 4% 3%
Medios 179 8 187 4% 3%
Otros 1,045 67 1,112 6% 28%
Total 3,402 243 3,645
Según la información del año 2014 del cuadro 9 se muestra que la mayor cantidad de
retrasos se dan en los principales clientes de la empresa llegando a ser más del 72% del
total de retrasos.
2.7 Procesos
2.7.1 Procesos Actuales
Los procesos en la empresa se pueden dividir en macro y micro procesos, los cuales se han
graficado en el mapa de procesos y diagramas de flujo respectivamente, con el objetivo de
entender el funcionamiento internos de la empresa y poder mejorarlo.
En forma general los procesos de la empresa se pueden graficar en la figura 40.
72
Fiura.46 Mapa de Procesos - Empresa Grafica
Fuente: Datos de la empresa
En la figura 46 se muestra la relación entre los requerimientos del cliente y la satisfacción

de este. El cual requiere una serie de procesos en la empresa, las cuales se explicaran a
continuación:
2.7.1.1 Ventas
El sistema de ventas está muy relacionado con el área de producción, ya que las
coordinadoras de ventas captan los pedidos y lo solicitan al área de producción. Las
especificaciones en esta orden deben ser lo más exactas posibles para que el área de
producción lo elabore sin problemas.
Comienza desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se genera la orden de
producción y su posterior seguimiento. Este proceso se describe en la figura 47.
73
Figura 47 Diagrama de Flujo Proceso de Ventas
CORDINADOR ADE
CLIENTE VENTAS
Cliente solicita
Recepciona solicitud
Inicio cotización
de cotizacion via email
vía email
Elabora cotizacion
obteniendo precio final
NO
Aprueba Envia cotizacion
Fin
Cotizacion aprobada al cliente
SI
Envia aprobacion de la Recepciona aprobacion

Cotizacion Via email del cliente
Recepciona arte de
Envia arte de diseño o
diseño entregado por
link
cliente
Elabora OP para una
muestra se envia el CD con
el arte a Produccion
NO
Envia muestra al
Fin Aprueba muestra
cliente
SI
Elabora OP para
Envia aprobacion de
produccion
muestra via email
del total de pedido
Entrega OP a
produccion (3 copias)
mas arte en CD
Seguimiento a la
produccion
En la figura 47 se muestra como es la relación entre el cliente y las coordinadoras de

ventas, la cual tiene como resultado final el pedido del primero.
2.7.1.2 Compras
La política de compras es de mantener bajos niveles de Inventario, para lo cual aplica el

sistema JUST IN TIME, aplicado a los materiales de mayor rotación, pero de bajo riesgo
de desabastecimiento del proveedor. En la práctica mantiene inventario solo de algunas
materias primas.
El área de compras abastece materiales al área de producción y otras áreas para el

funcionamiento correcto de la empresa.
74
El proceso comienza desde que se recibe el pedido hasta que se atiende al cliente interno y
se muestra en la figura siguiente:
Figura 48 Diagrama de Flujo - Abastecimiento de Materiales
ABASTECIMIENTO COMPRAS
Recepcióna via emailla

solicitud de materiales
de Produccion
Verifica Stocks con

Almacen
Realizar Orden de
Compra
Stock suficiente
A proveedores NO
calificados
Aprobación de
Busqueda de otro atención al area
Stock
proveedor NO solicitante
SI
SI
Atiende Pedido
Entrega e Facturas Atencion al area

y Guias a almacen solicitante
Envio al almacen
aprobacion de
atencion
Atención al área
solicitante
En la figura 48 se muestra las operaciones que se realizan en el proceso de compras, el cual

tiene el objetivo principal de satisfacer los requerimientos del área de producción.
75
2.7.1.3 Producción
El sistema de Producción es del tipo intermitente y se produce bajo pedido. Por lo tanto
la planificación es más complicada en comparación que un sistema de producción
continuo. Los procesos relacionados con la producción son varios, pero la mayoría de
estos procesos son manuales, por lo tanto se tiene que realizar un minucioso estudio de
métodos y tiempos.
El proceso de producción está relacionado con varias áreas, por lo tanto se elaboraron
varios diagramas de flujo donde intervienen varias áreas como por ejemplo. El área de Pre
prensa, Impresiones, Taller de acabados entre otros.
El sistema de producción intermitente es también llamado sistema de producción JOB

SHOP y se puede definir de la siguiente manera:
“Existen también diferentes sistemas de producción de acuerdo con el flujo

de los productos o los procesos. Entre ellos se puede mencionar los sistemas
continuos de fabricación, los sistemas flow shop o fabricación en línea y los
sistemas Job shop o taller de tareas. Particularmente en los sistemas Job
Shop se fabrican pequeños lotes de una gran variedad de productos; cada
producto presenta una secuencia diferente tanto en las operaciones como en
el flujo a través del taller, y además, en la mayoría de los casos estos
sistemas operan bajo el sistema maketoorder, es decir se fabrica contra la
orden de pedido del cliente.” (Planificación Jerárquica de la producción
en un Job Shop Flexible 2008:160)
76
Figura 49 Diagrama de Flujo -Proceso General de Operaciones
COORD. TALLER
VENTAS CONTROL DE
LOGISTICA ALMACEN PRODUCCION PREPRENSA IMPRESIONES TERCEROS ACABADOS DESPACHO
CALIDAD
Recepciona (O/
Recepciona (O/P) P) + Arte en Recepciona Recepciona
+ Arte en medio medio O/P Recepciona
Producto
magnetico magnetico O/P
Terminado
Solicita pedido
de materiales a
Logística Entrega Orden de
Producción (O/P) a Envia O/P a Solicita
Preprensa (1) Procesa O/P Proveedor material de
Recepciona Acabados a
Taller de Acab (1) asignado
O/P almacen
Terceros (1) si
Se requiere
Realiza
Envia diseño control de Recepciona
Planea y Material de
Via sistema calidad a O/
Controla la Acabados de
a área de P
Producción almacén
Impresiones Recepciona
Recepciona
Materiales
Elabora y envía Productos
de almacén Recepciona
Cuadro de de
Calibra Proveedore impresión Realiza control
Internamiento de
máquinas s Envia de calidad a
Productos a: Ventas,
para productos a CC Impresiones
Despacho y Ingresa Area
Entrega impresión Recepciona
Facturación Producto a de Productos
materiales al diseño vía
Taller de no NO Prod. No
Area de sistema
conformes Conforme
Impresión u Acabados
Recepciona Realiza control de
otras de planta
Producto no SI calidad a lote de
Conforme producto en taller
Realiza
Entrega Configura de acabados
acabados
Entrega Orden materiales a áreas
Ubica Producto solicitados en
de Producción Taller de de Impresión
no conforme la O/P Product
(O/P) a: Acabados
en Area No o
Producción Envia
destinada a conform
(3cop)+arte en Recepciona productos a
ese fin. e
CD,Logística Realiza Aprobacion Area
(1cop). de
impresión de control de Si
Emite Informe Productos
calidad no
de No de lote de conformes
conformidades producción Comunica
Realiza Envia productos conformidad a
trazabilidad a a Area NO Producto Jefe de
Orden de de Productos conforme Producción
no conformes
Empaqueta
Producción
SI Producto
entregada
terminado
Jefe de Producción
Entrega
emite
impresión a
Rotula Aprobación de
taller de
Producto Lote de
acabados
terminado Producción
Entrega a
despacho
producto Recepciona
terminado Informe de
No
Conformidad
En la figura 49 se muestra el flujo de la empresa, siendo el área de producción el que centraliza la mayoría de las operaciones.
77
2.7.1.4 Despacho
Este es último proceso de la cadena de Producción y se encarga de recepcionar el producto

terminado y enviarlo al cliente final en la fecha y hora acordada, para lo cual dispone de
unidades de transporte y personal para atender dicho requerimiento. El proceso de
despacho se indica en la Figura 50.
Figura 50 Diagrama de Flujo - Sistema de Despacho
COORDINADORAS DE
DESPACHO
VENTAS
Recibe productos terminados con un

cuaderno de cargo
Verifica tamaño, cantidad, según este

cuaderno enviado por Producción y
Coordinadoras
Coordinación y previa confirmación NO Hay cuadro de

internamiento
del cliente vía email
SI
Programar los vehículos que irán a
reparto y las rutas a seguir con cada
pedido
Facturación entrega Guías y
Facturas según tipo de cliente
(Todos los clientes sólo guías y
NORKYS ambos documentos) Entregar pedidos al cliente
Archivar Guías y Facturas

correspondientes a cada entrega
FIN
En la figura 50 se muestra los procedimientos que se realizan para entregar el producto al

cliente final.
78
2.7.1.5 Control de Calidad
La empresa no tiene un área de Control de Calidad, pero esta actividad lo realiza los
supervisores de producción diariamente inspeccionando los trabajos realizados en las
estaciones de trabajo tales como: Impresiones, Laminado, Acabados, Termosellado, etc.
2.7.1.6 Recursos Humanos
El área de recursos humanos se encarga del reclutamiento, selección, evaluación y

capacitación del personal, dado que es una empresa intensiva en mano de obra se tiene que
proporcionar bastante énfasis en la parte técnica operativa.
2.8 Procesos de Producción
Los procesos de las familias principales se detallan en los diagramas de operaciones de

procesos (DOP), en el cual se puede visualizar la cantidad de operaciones e inspecciones
por cada familia en forma general y en el diagrama de análisis de proceso (DAP) en el cual
se puede visualizar con mayor detalle todas las operaciones que cada familia genera, es
decir operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamiento.
79
Cuadro 10 Descripción de Actividades -Familia P001
Actividad
Item Descripcion de trabajo a realizar
Afiche (P001)
Se revisa las impresiones antes de entregarlo a la siguiente
actividad en los siguientes atributos: color, cantidad, defectos
Inspeccion de Impresión
de impresión, etc.
1
Se realiza el corte en guillotina
Refilado en guillotina
2 en paquetes de 500 hojas aproximadamente
Se realiza el pesado en una balanza digital
Pesado
3 La cantidad es de 250 hojas y según cuadro de distribucion
Se realiza el empacado con papel
Empacado
4 lupac según cuadro de distribucion
5 Pegado Se realiza el pegado del papel lupac con cola
Se identifica los paquetes y se
Rotulado
6 rotula según el cuadro de distribucion
En el cuadro 10 se muestra la secuencia de actividades con mayor detalle de la familia

afiches.
Actividad
Vinil (P005)
Se configura la maquina según el archivo genereado por el area
Impresión de preprensa y se procede a imprimir
1
de impresión, etc.
2
Se monta el rollo de vinil y el rollo de laminado en la
Laminado e Inspeccion laminadora para proceder a laminar las piezas en rollos
3 La cantidad es variable según el tamaño del arte.
Se realiza el corte de los viniles con tijera en las mesas de
Refilado Manual
4 trabajo , segun las lineas de corte de impresión.
Se realiza el empacado con papel
Empacado
Rotulado

viniles.
80
Cuadro 12 Descripción de Actividades - Familia P004
Actividad
Backlite (P004)
Se configura la maquina según el archivo generado por el area
Impresión de preprensa y se procede a imprimir
1
Inspeccion de Impresión de impresión, etc. Se tiene en consideracion que este material
es especial para trabajar, porque el material es quebradizo.
2
Se monta el rollo de Backlite y el rollo de laminado en la
Laminado e Inspeccion laminadora para proceder a laminar las piezas en rollos
3 La cantidad es variable según el tamaño del arte.
Se realiza el corte de los backlites con tijera en las mesas de
Refilado Manual trabajo , segun las lineas de corte de impresión , teniendo
4 cuidado de no dañar el material.
Se realiza el empacado en rollos con papel
Empacado
Rotulado

Backlites.
Actividad
Banner (P002)
Impresión de preprensa y se procede a imprimir en rollos de banner
1
de impresión, etc.
2
Se realiza el corte del rollo de banner con tijera en las mesas de
Refilado en tiras largas trabajo , segun las lineas de corte de impresión en tiras largas
3 para la siguiente actividad
Se aplila las tiras refiladas en paquetes de 50 tiras y se
Termosellado
4 procede al termosellado
Se realiza el corte final con tijera, en las mesas de trabajo ,
Refilado en tiras
5 segun las lineas de corte de impresión de cada banner.
6 Poner cinta Se pone en la parte superior del banner
Se procede a poner tubos en la parte inerior y superior del
Poner tubos
7 banner
Se procede a cortar según medidas los tubos en la maquina
Corte de tubos
8 cortadora
Se procede a juntar 10 banner por paquete uniendolo con tiras
Empacado 1
9 de papel lupac
Corte de Nylon
10 Se procede a armar paquetes de nylon según medida del banner
Se procede a juntar cinco paquetes de diez banner por paquete y
Empacado 2 ademas cantidad variable de unidades según el cuadro de
11 distribucion con strech film.
Rotulado e Inspeccion
81
En el cuadro 13 se muestra la secuencia de actividades de la familia Banner.
Cuadro 14 Descripción de Actividades - Familia P010
Actividad
Banderola (P010)
1
de impresión, etc.
2
Refilado en tiras
3 segun las lineas de corte de impresión de cada banderola.
Se aplila las tiras refiladas en paquetes de 50 tiras y se
Termosellado
4 procede al termosellado
Se procede a juntar y empacar los banners con strech film,
Empacado
5 según el cuadro de distribucion.

banderolas.
Cuadro 15 Descripción de Actividades – Familia P012
Actividad
Roll screen (P012)
1
Inspeccion de Impresión de impresión, etc. Ademas, se revisa el funcionamiento del role
screen.
2
Refilado en tiras
3 segun las lineas de corte de impresión de cada banner.
Se extiende el banner y se pone el perfil de aluminio en la parte
Armado de la parte superior
superior del banner. Ademas se pone una cinta en la parte
e inferior
4 inferior para unir el roll screen al banner.
Se extiende el banner para comprobar las dimensiones y
Inspeccion de Funcionamiento
5 acabado del producto.
6 Empacado Se procede a poner el roll scren en su envoltura o caja.
Fuente: Elaboración Propia.
82
RollScreen. Estas actividades están detalladas en los diagramas de operaciones de proceso
(DOP) y diagrama de análisis de proceso (DAP) que se encuentran en el anexo 01.
2.8.1 Operaciones Principales
Según los Diagramas de Operaciones de Proceso (DOP) las operaciones principales se

relacionan con las seis familias mencionadas en el cuadro 4y son las que se analizaran para
poder planificar las familias que impactan más en la empresa.
Cuadro 16 Número de Operaciones por Familia
Cantidad de Operaciones Principales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Termosellado
Operacione
Numero de
Guillotina
Empacado
Impresión
Laminado
Producto
Rotulado
Corte en
Corte de
Corte de
Armado
Pegado
Manual
Interna
Familia
Pesado
Poner
tubos
Poner
Nylon
Tubos
Corte
Cinta
Item
1 P001 Afiche 5 X X X X X
2 P005 Vinil 5 X X X X X
3 P004 Backlite 5 X X X X X
4 P008 Banner 11 X X X X X X X X X
5 P010 Banderola 5 X X X X X
6 P012 RollScren 5 X X X X X
Total 5 1 1 1 2 2 5 1 6 1 1 1 1 6
En el cuadro 16 se puede apreciar que las operaciones principales son catorce, porque son
las que se realizan en las familias más importantes dentro de la producción de la empresa,
lo cual se demostró con el diagrama de Pareto (figura 33), pero realizando un análisis
mayor se tiene que las operaciones con mayor frecuencia son cuatro y son las siguientes:
Impresión
Corte o Refilado
Rotulado
83
Empacado
También se tiene que indicar que hay dos operaciones importantes, porque el cliente lo
valora como parte de la calidad del producto y son los siguientes:
Termosellado
Laminado
2.8.2 Materiales e Insumos
Los materiales e insumos que se utilizan son de alta calidad teniendo variantes en cuanto a
calibres de espesor, medidas, propiedades inherentes al material y otras características
especiales.
Materiales directos
Banner
Viniles
Papel couche
Planchas MDF
Planchas PVC
Materiales para Empacado
Strech film
Papel Lupac
Cartón corrugado
84
Insumos
Cloroformo ( unión de planchas PVC)
Cintas de embalaje
Cintas de doble contacto
Cintas 3M
2.8.3 Maquinaria y Equipos

La empresa ha ido adquiriendo máquinas y equipos para atender la demanda y actualmente
se tiene los activos indicados en el cuadro 17.
Cuadro 17 Relación De Máquinas y Equipos
item Descripcion Marca Modelo Cant

CORTE
1 Router SID SIGN 1325-P 1
2 Router SUDA VG-1325 1
3 Guillotina 1
4 Lasercut SID SIGN XL-1280 1
5 Ploter de corte LI YU TC-631 1
IMPRESIONES
1 Impresora BARAK IQ5 MATAN 1
2 Impresora SKY JET 1
3 Impresora Epson StylusGS6000 2
4 Impresora Epson Stylus9700 1
ACABADOS
1 Engrampadoras 2
2 Termoselladoras
LEISTER LD-110 3
3 Ojalilleras LEISTER LD-121 2
4 Laminadora SID SIGN SL1600-SA 1
En el cuadro 17 se muestra la cantidad de máquinas principales que se tiene en la empresa,

el cual se irá incrementando según aumente la demanda de este sector.
85
2.9 Capacidad de Producción
La demanda de nuestros clientes es satisfecha debido a que se cuenta con recursos tanto de
personal como de maquinaria e infraestructura, los cuales tienen un rendimiento que
determina la capacidad de producción de la empresa. Dicha capacidad está determinada
por las capacidades en cada estación de trabajo, las cuales detallamos en el cuadro 18.
Cuadro 18 Rendimiento de Máquinas y Equipos
Item Descripcion Marca Modelo Cant Rendimiento Obsevaciones

CORTE
1 Router SID SIGN 1325-P 1 120-200 m/ hora Corte y Grabado MDF / Acrílico
2 Router SUDA VG-1325 1 40-60 m / hora Corte y Grabado MDF / Acrílico
3 Laminadora SID SIGN SL1600-SA 1 45 m2/hora Acabado de viniles
4 Guillotina 1 40 ba ja da s / hora Corte de papel
5 Lasercut SID SIGN XL-1280 1 30-40 m por hora Corte y grabado de Acrilico
6 Ploter de corte LI YU TC-631 1 20-30 letras/hora Corte de vinil
IMPRESIONES
1 Impresora BARAK IQ5 MATAN 1 150-300 m2/ hora Impresión UV / Alta velocidad
2 Impresora SKY JET 1 30-50 m2/hora (Impresión UV / cama plana)
3 Impresora Epson StylusGS6000 2 20-40 m2/ hora Impresión Solvente / Alta definición)
4 Impresora Epson Stylus9700 1 50-80 m2/hora Impresión Base Agua / Alta definición
ACABADOS
100-150
1 Engrampadoras 2 grampadas / hora usado en cuadros
2 TermoselladorasLEISTER LD-110 3 200-300 m /hora usado en banner y lonas
3 Ojalilleras LEISTER LD-121 2 150-200 ojalillos/hora usado en banner y lonas
En el cuadro 18 se muestra los rangos de rendimiento de las máquinas y equipos

principales que intervienen en la producción, las cuales se usaran para la programación de
las estaciones de trabajo.
86
2.10 Tiempos estándar de trabajo
Los tiempos estándar de trabajo de las familias principales en cuanto a costo y volumen de
trabajo se calcularon en base al estudio de métodos realizado, es decir en base al diagrama
de operaciones de proceso y el diagrama de análisis de proceso. Estos tiempos se detallan
en el siguiente cuadro 19.
Cuadro 19 Estudio de Tiempos
Resumen de Estudio de Tiempos
Medidas Tiempo Estandar

Item Descripcion Familia
(metros) (segundos)
4.07 + Tiempo
1 Afiche P001 0.5*0.7m Impresión Proveedor
2 Banner P002 0.5*1 m 215
3 Backlite P004 0.5*1m 299
4 Vinil P005 0.5*1m 114
5 Banderola P010 0.5*1m 190
6 Role Screen P012 1.2x2m 482
La información del cuadro 19 se utilizara básicamente para la programación de trabajos y

los detalles del análisis se muestran en los anexos.
Cuadro 20 Rendimiento de cada Área (segundo/ m2)
Familia
Area P005 P001 P004 P012 P010 P002
Impresión 36.1 Variable 225.5 33.7 32.8 22.9
Termosellado 0.0 0.0 0.0 0.0 11.1 6.8

Guillotina 0.0 2.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Acabados 178.5 9.5 357.5 207.5 336.2 401.1
Laminado 14.9 0.0 15.2 0.0 0.0 0.0
Total 229.5 Variable 598.3 241.2 380.2 430.7
87
En la tabla 20 se indica los rendimientos de cada familia por área, es decir cuánto demora
en procesar cada familia por área considerando un m2 , esta información servirá para la
programación de mano de obra y Maquinas. La impresión de la familia P001se terceriza,
dado que la impresión es del sistema Offset , por tal motivo es variable según la cantidad
de m2 a procesar , pero en la práctica tiene una duración de 2 a 7 días.
2.11 Cuellos de Botella
Los productos elaborados tienen un sistema de trabajo de líneas de producción donde un

Proceso es el factor limitante para limitar el rendimiento o capacidad del sistema.
Para analizar los cuellos de botella se analizó considerando dos aspectos:
Metros cuadrados procesados en el área de impresión, considerando los meses de mayor

demanda.
Balance de línea, en el cual se analizara el cuello de botella por cada familia.
Cuadro 21 Demanda de m2 de material a Procesar-Año 2014
Consumo 2014(m2)
Familia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total (%)
P001 80,589 49,950 331,380 192,565 65,633 113,686 23,162 51,680 200,573 404,942 14,101 43,180 1,571,439 71%
P002 25,929 1,122 46,134 77,939 2,037 4,104 27,847 22,962 45,133 93,471 9,802 12,332 368,812 17%
P005 505 1,309 1,006 2,398 6,314 3,512 8,555 3,330 1,020 1,520 13,274 4,098 46,841 2%
P010 1,557 3,030 3,055 4,293 1,015 459 172 119 1,853 2,216 4,030 424 22,223 1%
P004 577 192 142 62 13 4 15 118 8,494 610 680 470 11,376 1%
P012 47 61 138 56 45 9 12 9 71 141 537 19 1,145 0%
Otros 1,954 7,478 33,882 25,680 7,166 5,909 22,764 5,371 23,468 28,063 12,691 13,331 187,757 8%
Total 111,157 63,142 415,738 302,992 82,222 127,683 82,527 83,589 280,611 530,963 55,116 73,853 2,209,593 100%
Total a
procesar 30,569 13,192 84,357 110,428 16,589 13,997 59,366 31,909 80,038 126,021 41,015 30,674 638,154
En el cuadro 21 se muestra que existe mayor demanda de m2 en las familias principales de

afiches, banners y viniles, pero se realizara el análisis de Capacidad vs Demanda con los
datos de m2 de la impresión digital, sin considerar la impresión Offset, ya que este proceso
se terceriza y no debería haber ningún problema de capacidad.
88
Cuadro 22 Capacidad de Producción - Impresora BARAK –MATAN-Año2014
Horas diarias 16 Horas

Horas No Productivas 4 Horas
Rendimiento de Maquina 250 m2/h
Impresora BARAK IQ5 MATAN
Meses
Capacidad - Demanda 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Horas Disponibles 324 288 312 312 324 300 324 324 300 324 300 324
Capacidad (m2) 81,000 72,000 78,000 78,000 81,000 75,000 81,000 81,000 75,000 81,000 75,000 81,000
Demanda (m2) 29,487 11,691 83,209 107,967 10,262 10,482 50,795 28,461 70,524 123,891 27,061 26,106
Diferencia (m2) 51,513 60,309 -5,209 -29,967 70,738 64,518 30,205 52,539 4,476 -42,891 47,939 54,894
Figura 51 Capacidad vs Demanda Impresora MATAN
Cuadro 23 Capacidad de Producción - Impresora Epson GS 6000-Año 2014

Impresora Epson Stylus
GS6000
Meses
Capacidad (m2) 8,060 7,280 8,060 7,800 8,060 7,800 8,060 8,060 7,800 8,060 7,800 8,060
Demanda (m2) 577 192 142 62 13 4 15 118 8,494 610 680 470
Diferencia (m2) 7,483 7,088 7,918 7,738 8,047 7,796 8,045 7,942 -694 7,450 7,120 7,590
89
Figura 52 Capacidad vs Demanda Impresora EPSON STYLUS 6000
Cuadro 24 Capacidad de Producción – Impresora Epson 9700-Año 2014

Impresora Epson Stylus

9700
Meses
Capacidad (m2) 20,150 18,200 20,150 19,500 20,150 19,500 20,150 20,150 19,500 20,150 19,500 20,150
Demanda (m2) 505 1,309 1,006 2,398 6,314 3,512 8,555 3,330 1,020 1,520 13,274 4,098
Diferencia (m2) 19,645 16,891 19,144 17,102 13,836 15,988 11,595 16,820 18,480 18,630 6,226 16,052
90
Figura 53 Capacidad vs Demanda Impresora EPSON STYLUS 9700
Cuadro 25 Capacidad de Producción –Termosellado- Año 2014
Termosellado (3)
Horas diarias 8h
Horas No Productivas 1h
Rendimiento de
Maquina 450 m2/h
Meses
Capacidad (m2) 255,150 226,800 245,700 245,700 255,150 236,250 255,150 255,150 236,250 255,150 236,250 255,150
Demanda (m2) 27,486 4,152 49,189 82,232 3,051 4,564 28,019 23,081 46,986 95,687 13,832 12,756
Diferencia (m2) 227,664 222,648 196,511 163,468 252,099 231,686 227,131 232,069 189,264 159,463 222,418 242,394
91
Figura 54 Capacidad vs Demanda Termosellado
300,000
250,000
Termosellado
200,000
150,000
100,000
Capacidad (m2)
50,000 Demanda (m2)
m2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cuadro 26 Capacidad de Producción – Laminado- Año 2014
Laminado
Horas diarias 8h
Horas No Productivas 1h
Meses
Horas Disponibles 189.00 168.00 182.00 182.00 189.00 175.00 189.00 189.00 175.00 189.00 175.00 189.00
Capacidad (m2) 8,505.00 7,560.00 8,190.00 8,190.00 8,505.00 7,875.00 8,505.00 8,505.00 7,875.00 8,505.00 7,875.00 8,505.00
Demanda (m2) 1,081.85 1,501.52 1,148.27 2,460.27 6,328.18 3,515.26 8,570.66 3,447.84 9,513.50 2,705.82 13,954.32 4,567.37
Diferencia (m2) 7,423.15 6,058.48 7,041.73 5,729.73 2,176.82 4,359.74 -65.66 5,057.16 -1,638.50 5,799.18 -6,079.32 3,937.63
92
Figura 55 Capacidad vs Demanda Laminado
Cuadro 27 Capacidad de Producción –Guillotina Año 2014
Guillotina
Horas diarias 8h
Horas No
Productivas 1h
Rendimiento de
Maquina 1800 m2/h
Meses
Capacidad -
Demanda 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Capacidad (m2) 340,200 302,400 327,600 327,600 340,200 315,000 340,200 340,200 315,000 340,200 315,000 340,200
Demanda (m2) 80,591 50,931 332,001 192,602 66,179 113,707 23,187 52,244 211,406 407,017 15,860 43,431
Diferencia (m2) 259,609 251,469 -4,401 134,998 274,021 201,293 317,013 287,956 103,594 -66,817 299,140 296,769
93
Figura 56 Capacidad vs Demanda Guillotina
En los cuadros (22 al 27) y figuras (51 al 56) se visualiza la relación entre la demanda y la
capacidad de Producción, la cual tiene picos de demanda y se presenta dos casos:
La Capacidad es mayor que la Demanda, por lo tanto se tiene capacidad ociosa. En este
caso el área de planeamiento tiene que coordinar con el área de ventas para que no suceda
lo mencionado.
La demanda es mayor que la capacidad, se tiene que en las áreas de impresiones,

Laminado y Guillotina podría ser cuellos de botella en algunos meses. En estos casos para
cubrir el exceso de demanda en meses pico se Terceriza, autoriza horas extras o se aumenta
un turno de trabajo.
Los tiempos improductivos que se tiene son los mencionados en el cuadro 28
94
Cuadro 28 Cantidad de horas improductivas por tipo de maquina
Maquina
Tipo de Tiempo
Termoselladora
Epson Stylus
Epson Stylus
Laminadora
No productivo
Guillotina
GS 6000
BARAK
9700
Set up 2 1.5 1.5 0.5 1 1
Pruebas de Color 1 1 1 0 0 0
Mantenimiento Diario 1 0.5 0.5 0.5 0 0
Total 4 3 3 1 1 1
En el cuadro28 se menciona los tiempos improductivos por máquina , siendo el de mayor

tiempo el relacionado con la maquina BARAK, la cual es el de mayor capacidad.
En la práctica se ha determinado que los cuellos de botella son diferentes para todas las
familias y no solo son las maquinas, por este motivo se realizó un análisis más detallado, la
cual se indica en la figura 57.
95
Figura 57 Cuellos de Botella (Familias Principales)
Familia : BACKLITE
Corte Empacado Rotulado

Lminado
Operacion Impresion Manual
Rendimiento 20 m2/h 100 m2/h 20 m2/h 25 m2/h 450 m2/h
Familia : BANNER
Operacion Impresion Corte tiras Termosellado Corte Final Poner cinta Poner tubos Empacado 1 Empacado 2 Rotulado
largas
Rendimiento 24 m2/h 50 m2/h 90 m2/h 260 m2/h 200 m2/h 450 m2/h
250 m2/h 75 m2/h 150 m2/h
Familia : BANDEROLA
Operacion Impresion Corte tiras Termosellado Corte Final Poner tubos Empacado 1 Rotulado
largas
Rendimiento 24 m2/h 90 m2/h 250 m2/h 450 m2/h

250 m2/h 60 m2/h 150 m2/h
Familia : Role screen
Operacion Corte Empacado Rotulado

Impresion Armado
Manual
Rendimiento 250 m2/

90 m2/h 35 m2/h 115 m2/h 350 m2/h
h
96
Familia : Afiche
Rendimiento Corte en Rotulado

Pesado Empacado
Operacion Guollotina
1850 420 m2/

6300 m2/h 42000 m2/h
m2/h h
Familia : Vinil
Corte Empacado Rotulado

Impresion Laminado
Operacion Manual
Rendimiento 110 m2/

225 m2/h 30 m2/h 300 m2/h 250 m2/h
h
En la figura 57 se puede apreciar con color rojo los cuellos de botella posibles, dado que
su rendimiento es menor con respecto a su unidad equivalente (m2/h).
2.12 Tercerización
La Empresa tiene como política reducir la cantidad de m2 a tercerizar, pero hay
temporadas altas donde la capacidad es menor a la demanda y mayormente son en los
meses de Enero, Marzo, Septiembre y Octubre, en el cual el material requerido se envía a
los proveedores para el servicio con un costo superior. Los procesos a tercerizar son los
siguientes:
Impresión Digital
Impresión Offset
Trabajos manuales en planta
Esta demanda es por temporadas, dado que la mayoría de clientes tiene campañas de
publicidad que lo realizan en los meses indicados.
La impresión offset se terceriza, porque no se tiene la capacidad instalada para producir

estos productos y en el mercado existen muchas empresas que realizan este servicio.
La tercerización se da mediante dos modalidades que son las siguientes:
97
- In house, los trabajos manuales se realizan dentro de las instalaciones de la
Empresa contratante.
- Offsite, los trabajos de impresión se realizan en las instalaciones de la empresa
contratada.
Dado que, la mayoría de meses la demanda es mayor a la capacidad de producción se

podría planificar con anticipación la producción de los meses de temporada alta para evitar
la tercerización y en consecuencia sobrecostos a la empresa.
2.13 Análisis de los problemas

Los principales problemas en la empresa se pueden dividir en los siguientes aspectos
Problemas Estratégicos
Problemas Financieros
Problemas Comerciales
Problemas Operativos
El enfoque que se realizara será en relación a los problemas Operativos, específicamente

en el área de Producción, por tal motivo se realizó un análisis de la información de
servicio al cliente en relación a los reclamos del año 2014 y se obtuvo el siguiente
resultado:
98
Cuadro 29 Análisis de Reclamos 2014
Costo
Cantidad de Total % %
Item Reclamos del Cliente Reclamos (S/.) Individual Acumulado
1 Retrasos en Entrega 240 76,800.00 91% 91%
2 Daños en Trasporte 30 2,528.00 3% 94%
3 Defectos en elaboracion 20 1,664.00 2% 96%
4 Defectos de Color 15 1,296.00 2% 97%
5 Defectos en el Rotulado 15 1,200.00 1% 99%
6 Facturacion Erronea 20 520.00 1% 99%
7 Entregas Incompletas 5 464.00 1% 100%
Total 345 84,472.00
Fuente Elaboración propia
Según el cuadro los retrasos en la entrega y daños en el transporte representan el 94% de

los problemas para el cliente, tanto en frecuencia como en costo para la empresa, siendo la
penalidad impuesta por los clientes el factor más importante para determinar el costo. Por
otro lado, los retrasos en la entrega representan el 91%, por tal motivo se considera el
principal problema como se muestra en la figura 58.
Figura 58 Diagrama de Pareto - Cantidad de Reclamos
Fuente Elaboración propia
99
En la figura 58 se muestra gráficamente la magnitud de importancia de los retrasos de
entrega para el cliente.
2.13.1 Diagrama de Relaciones

Es una representación gráfica, la cual nos ayuda a analizar un problema con causas que
están relacionadas entre sí para tener un panorama general del problema a solucionar.
100
Figura 59 Diagrama de Relaciones –Problema Retrasos de Entrega
Figura Diagrama de Relaciones -Retrasos de Entrega
Fechas de
Falta de Control Entrega No
y Seguimiento de Reales Ambiente de
Produccion Trabajo
Falta de inadecuado
Indicadores Falta de
por Area Demora en la Capacitacion
Insatisfaccion Descoordinaci
clasificacion -
ón entre areas
del Despacho
Trabajador Defectos en
los productos
Defectos de Materiales
Alta -Laminado
Elaboracion en Dificiles de
Rotacion de
Acabados Trabajar
Personal
Falta de
Defectos de
Compromiso
del Personal Retrazos de los productos -
Impresion
Entrega
Falta
Rotulos
Relacion de
Bajo Distribucion
Deficiente Extensa
Abatecimiento Rendimient
de Material o de
Maquinas Pruebas de
Color a Falta
Inadecuada cualquier hora Definicion de
Falta de Programación de Puntos de
Capacidad de Maquinas Llegada
Falta de Recursos
Planificacion (Personal –
de la Maquinas) Maquinas con
Produccion No se tiene averia
Criterios de Demasiadas
Programacion Ordenes con
Inadecuada Urgencia
Distribucion del
Personal en Turnos Descoordinacion
de Trabajo
Programacion del area de
Deficiente Ventas
101
En el Diagrama de Relaciones se puede apreciar en colores las causas principales que
generan los retrasos de entrega y sus respectivas relaciones. Las causas que tienen más
relaciones son la programación deficiente, descoordinación del área de Ventas y Falta de
Planificación de la Producción.
Debido a la cantidad de procesos que existe en la empresa se tiene varias causas

principales que generan retrasos en la entrega de los productos .Por tal motivo se seguirá
una metodología para seleccionar los problemas principales y sus propuestas de solución
correspondiente.
2.13.2 Análisis de las causas fundamentales
Con el objetivo de obtener las posibles causas que originan los retrasos en la producción se
elaboró una tormenta de ideas o brainstorming en el área de producción, almacén y
despacho, los cuales son las áreas que intervienen en todo el proceso operativo de
elaboración de productos gráficos.
Tormenta de ideas
Alta rotación del personal
Defectos de elaboración o fabricación
Falta de compromiso del personal
Falta de capacitación
Conflictos entre grupos de trabajo
Personal con deficiencias visuales y motoras
Defectos de los productos del área de impresión
Baja eficiencia de impresoras
102
Herramientas en mal estado
Falta de rótulos
Desordenen la programación de trabajo en las maquinas
Falta de especificaciones técnicas en la orden de producción
No existen criterios de programación
No existen procedimientos de fabricación
Sistema de trabajo inadecuado
Inadecuada distribución de personal para los turnos de trabajo
Falta de planificación de trabajos
No existe tiempos estándar de trabajo
Las pruebas de color sedan a cualquier hora
Demora en la clasificación de materiales Producción
Demora en la clasificación de materiales Despacho
No existe sistema de incentivos
Cuadros de distribución extensos
Deficiente abastecimiento de materiales
Materiales difíciles de trabajar
Medio Ambiente inadecuado para el proceso de laminado
Muchas ordenes solicitadas con urgencia
Faltan mesas de trabajo
No se detectaron fallas de los productos a tiempo
103
2.13.3 Selección de las causas más probables
Con la información de la tormenta de ideas se estratifico las posibles causas en cinco
principales causas las cuales son: Personal, Máquina, Métodos, Materiales y Entorno.
104
Cuadro 30 Selección de Causas Fundamentales
N
Causa Fundamental Conclusión Motivo
Personal
Alta rotación del personal Probable Debido a que se trata de un sector de mano de obra intensiva
1
2 Defectos de elaboración o fabricación Probable Existen productos que requieren cuidado y concentración
3 Falta de compromiso del personal Probable A veces el personal no se queda a realizar sobretiempo o no
sabe cuándo se entrega el producto
Máquina
4 Defectos delos productos del área de impresión

Probable Debido a problemas de regulación de máquina o calidad de insumos
5 Baja eficiencia de impresoras Poco probable Tres impresoras tienen un rendimiento inferior al estándar
6 Herramientas en mal estado Poco probable No existe una política de cambio de herramientas
El encargado de realizar los rótulos hace otras actividades,

Falta de rótulos Probable
7 además esta requiere varias horas de trabajo en la computadora
Métodos
Desorden en la secuenciación de trabajo Continuos cambios en la programación de máquinas
Probable
8 en las maquinas ocasionando tiempos improductivos
Falta de especificaciones técnicas en la orden Debido a la cantidad de órdenes de trabajo generados
Poco probable
9 de producción Algunas ordenes no tiene toda la información técnica
Las priorización de órdenes de trabajo se da a criterio
No existe criterios de programación Probable
10 del encargado de producción
Algunas actividades repetitivas no tienen un procedimiento
No existe procedimientos de fabricación Poco probable
11 estándar originando tiempos improductivos
No existe un procedimiento de la actividades ni un manual de
Sistema de trabajo inadecuado Poco probable
12 funciones del personal operativo
La distribución debe de estar balanceada en cantidad de hombres,
Inadecuada distribución de personal para los
Probable actividades críticas, personal con experiencia y cantidad total de trabajadores
13 turnos de trabajo por turno
No existe un sistema integrado de planificación de materiales ,
Falta de planificación de trabajos Probable
14 mano de obra y maquinas
Debido a la variabilidad de los productos no se puede
No existe tiempos estándar de trabajo Probable
15 programar la producción
Se dan a cualquier momento del día generando setup
Las pruebas de color sedan a cualquier hora Poco probable
16 en la máquinas y tiempos improductivos
El área de producción demora en entregar los productos
El área de Producción no entrega los productos Probable
terminado en lo horarios establecidos
17 terminado en los horarios establecidos con el area de Despacho
Demora en la clasificación de materiales El area de Despacho demora en identificar los materiales con su respectivo
Poco probable
18 Despacho destino y cargarlos al camión a veces por falta de personal
419 No existe sistema de incentivos Poco probable El personal no se siente beneficiado si entrega el material a tiempo
Los clientes envían cuadros de distribución para todas
Cuadros de distribución extensos Probable
sus tiendas a nivel Lima y Provincias con motivos diferentes para cada ciudad
20
Materiales
21 Deficiente abastecimiento de materiales Probable No existe una política de abastecimiento de materiales
El material más difícil de trabajar es el backlite y los papeles ecológicos por
Materiales difíciles de trabajar Probable
22 ser materiales quebradizos
Entorno
Medio Ambiente inadecuado para el proceso
Probable El polvo de otras áreas se impregna dentro del material
23 de laminado
Las coordinadoras de ventas solicitan muchas órdenes con urgencia
Muchas ordenes solicitadas con urgencia Probable originando paradas de ordenes en proceso ocasionando ineficiencias en el
24 proceso.
Poco Cuando hay mucha carga de trabajo las mesas están ocupadas con materiales
Faltan mesas de trabajo
25 probable de varias actividades en proceso
Medición
No se detectaron Fallas en el Proceso a Poco
Inadecuado muestreo de inspección
26 tiempo Probable
105
En el cuadro 30 se puede observar que existen causas probables y otras no tan probables
que originan los retrasos de entrega. Esta valoración se realizó según la encuesta realizada
a los expertos del proceso, la cual está indicada en los anexos.
2.13.4 Análisis de las causas más probables
Según una encuesta realizada a diez personas involucradas en las áreas de producción,
almacén y despacho (anexos) se obtuvo que solo dieciséis de un total de veintinueve causas
son responsables del 70 % de retrasos en la entrega de productos, tal como se indica en el
cuadro 31.
Cuadro 31 : Análisis de Las causas más Probables
Frecuencia %
N⁰ Descripción
o Peso Acumulado
1 Desorden en la programación de trabajo en las maquinas 7.7 6%
2 Demora en la clasificación de materiales Despacho 6.65 12%
3 Muchas ordenes solicitadas con urgencia 6.6 17%
El area de Producción no entrega los productos terminados en los
4
horarios establecidos 6.4 23%
5 Medio Ambiente inadecuado para el proceso de laminado 5.8 27%
6 Falta de compromiso del personal 5.35 32%
7 Falta de rótulos 5.3 36%
8 Defectos de elaboración o fabricacion 5.3 41%
9 Alta rotación del personal 5.2 45%
10 No existe criterios de programación 5.2 49%
11 Falta de planificación de trabajos 5.2 54%
12 Defectos delos productos del area de impresión 4.9 58%
13 Inadecuada distribución de personal para los turnos de trabajo 4.6 61%
14 Las pruebas de color sedan a cualquier hora 4.6 65%
15 Deficiente abastecimiento de materiales 4.5 69%
16 Materiales difíciles de trabajar 4.2 72%
17 No existe tiempos estándar de trabajo 4 76%
18 Cuadros de distribución extensos 3.8 79%
19 Baja eficiencia de impresoras 3.6 82%
20 Faltan mesas de trabajo 3.4 85%
21 Herramientas en mal estado 3 87%
22 No existe procedimientos de fabricacion 2.5 89%
23 Personal con deficiencias visuales y motoras 2.3 91%
24 Falta de capacitación 2 93%
25 Falta de especificaciones técnicas en la orden de producción 2 94%
26 No existe sistema de incentivos 1.8 96%
27 Sistema de trabajo inadecuado 1.7 97%
28 Conflictos entre grupos de trabajo 1.7 99%
29 No se detectaron Fallas en el Proceso a tiempo 1.6 100%
106
Figura 60 Diagrama de Pareto -Causas Fundamentales
En la figura 60 se puede visualizar cuales son la causas más importantes o probables de

originar retrasos en las entregas de los productos en forma directa o indirecta .El diagrama
de Pareto nos proporciona una ayuda visual para elegir que problemas solucionar y obtener
un mayor impacto en la empresa.
107
Cuadro 32 Causas Probables
N⁰ Causa Fundamental Conclusion Motivo

Personal
1 Alta rotación del personal Probable Debido a que se trata de un sector de mano de obra intensiva
2 Defectos de elaboración o fabricacion Probable Existen productos que requieren cuidado y concentración
A veces el personal no se queda a realizar sobretiempo o no
3 Falta de compromiso del personal Probable
sabe cuándo se entrega el producto
Maquina
Defectos delos productos del area de
4 Probable Debido a problemas de regulación de maquina o calidad de insumos
impresión
El encargado de realizar los rótulos realiza otras actividades, además es un
5 Falta de rótulos Probable
actividad que demanda varias horas de trabajo en la computadora.
Métodos
Desorden en la secuenciación de trabajo Continuos cambios en la programación de máquinas
6 Probable
en las maquinas ocasionando tiempos improductivos.
La priorización de órdenes de trabajo se da a criterio del encargado de
7 No existe criterios de programación Probable
producción
La distribución debe de estar balanceada en cantidad de hombres,
Inadecuada distribución de personal para los
8 Probable actividades críticas, personal con experiencia y cantidad total de trabajadores
turnos de trabajo por turno
No existe un sistema integrado de planificación de materiales, mano de obra y
9 Falta de planificación de trabajos Probable
máquinas.
Debido a la variabilidad de los productos no se puede programar la
10 No existe tiempos estándar de trabajo Probable
producción
Los clientes envían cuadros de distribución para todas sus tiendas a nivel Lima
11 Cuadros de distribución extensos Probable
y Provincias con motivos diferentes para cada ciudad
El area de Producción no entrega los
El area de producción demora en entregar los productos terminado en los
12 productos terminados en los horarios Probable
horarios establecidos con el area de Despacho
establecidos
Materiales
13 Deficiente abastecimiento de materiales Probable No existe una política de abastecimiento de materiales
El material más difícil de trabajar es el backlite y los papeles ecológicos por
14 Materiales difíciles de trabajar Probable
ser materiales quebradizos
Entorno
Medio Ambiente inadecuado para el proceso
15 Probable El polvo de otras áreas se impregna dentro del material
de laminado
Las coordinadoras de ventas solicitan muchas órdenes con urgencia
16 Muchas ordenes solicitadas con urgencia Probable originando paradas de órdenes en proceso ocasionando ineficiencias en el
proceso.
Fuente : Elaboración propia
En el cuadro 32 se puede visualizar solo las causas más probables de suceder, las cuales se
han reducido de 29 a 16 causas.
108
2.13.5 Diagrama de Ishikawa
Analizado solo las causas más probables de suceder se grafica el diagrama de Ishikawa (figura 61), los cuales se segmentan para una
mejor visualización.
Figura 61 Diagrama de Ishikawa
18 % 12 %
Mano de Obra Maquina
No hay Persona Encargada de realizar Rotulos
Sector con demanda Estacional Falta de Compromiso
en las entregas Falta de rotulos
Alta Rotacion de Personal Defectos de Impresion
Defectos de Fabricacion
Equipos con Deficiencia Tecnicas
Falta de Habilidades
No se tiene Criterios
Retraso de Entrega
de Programacion No estan bien definidas Estrategia de la empresa
Medio Ambiente Inadecuado Deficiente abastecimiento
para el proceso de Laminado de materiales
Falta de Conocimientos
Demora en la clasificación
Los clientes piden varias de materiales- Despacho Falta de planificación del trabajo
ordenes con Urgencia Materiales difíciles de Desorden en la
trabajar secuenciacion
Sector de Publicidad Las pruebas de color se
de trabajos
realizan a cualquier hora
No hay Producto Sustituto
Entrega de PT fuera de Falta de Coordinacion del Area de Ventas
horario establecido
Entorno Deficiente distribucion
14 % Inadecuada Programacion
de los turnos de trabajo
Materiales
Metodo
10 % 46 %
109
En la figura 61 se pueden visualizar las causas principales y secundarias más probables que
originen retrasos en las entregas, luego de una selección de causas y un análisis detallado se
determinó que las causas mostradas tienen un alto grado de confiabilidad. Por otro lado, se
observa que el factor Método es el que tiene más cantidad de causas que originan retrasos de
entrega teniendo un impacto de 46% en el problema.
110
CAPITULO III : PROPUESTA DE SOLUCIÓN
El problema de retrasos en las entregas tiene varias causas principales, por tal motivo se tiene
que dar una solución integral y elegir las soluciones que tengan más impacto en la empresa. En
consecuencia se estratifico las soluciones mencionadas en tres niveles los cuales se detallan a
continuación.
Nivel Gerencial
Implementación del sistema PCP en la empresa Grafica
Difundir la Misión y visión de la empresa
PCP
Establecer los objetivos del área de PCP
Políticas del área PCP
Establecer las Funciones del área de PCP
Periodo de Programación
Organigrama Propuesto de empresa Grafica
Plan de Trabajo- Implementación del área de PCP
Establecer Indicadores del área PCP
Indicadores de gestión
Indicadores de Programación
Indicadores de Implementación del área PCP
111
Establecer un Plan Maestro de la Producción
Determinar los Pronósticos de Demanda 2015
Determinar un Plan Agregado de Producción
Establecer de un sistema de Plan de materiales MRP
Programación de máquinas según orden de producción
Programación de Impresoras, Laminadora y Termoselladora
Capacitación
Capacitación Continua en temas de Procedimientos adecuados de trabajo
Capacitación Continua en tema de calidad de materiales
Capacitación Continua en temas de motivación y compromiso en relación con las fechas de

entrega.
Medidas
Las medidas a tomar son las indicadas en el plan de Acción.
Dado que no se podrá implementar todas las soluciones nos enfocaremos en las soluciones
relacionadas a PCP y capacitación, los cuales son las que generaran mayor impacto en la
empresa.
112
3.1 Objetivos Implementación Área de Planeamiento y Control de la
Producción
Objetivo General
Explicar cómo la implementación del área de planeamiento y Control de la Producción en la

empresa de sector grafico servirá para la Planificación, Programación y Control de las ordenes de
Producción proporcionando un plan de requerimiento de materiales y un plan de Producción con
fechas de entrega en cada proceso con el objetivo de reducir la cantidad de retrasos de entrega.
Objetivos Específicos
Predecir las fechas de término en cada uno de los procesos de producción.
Determinar los pasos que se realizaran para la implementación del área de Planeamiento y
Control de Producción.
Evaluar Cuantitativamente la mejora en reducción de retrasos de entrega con la implementación

del área de planeamiento y Control de la Producción.
3.2 Objetivos del Área Planeamiento y Control de la Producción
Objetivo General
Establecer lo que debe producirse en todos los procesos de fabricación en determinado periodo de
tiempo utilizando determinada cantidad de recursos, siendo flexible a cambios en la demanda
con el objetivo de reducir la cantidad de retrasos de entrega considerando la estrategia de la
empresa, el cual tiene a la mejora de procesos como parte de esta. Utiliza las fortalezas para
aprovechar las oportunidades internas y externas del mercado. Además la satisfacción del cliente
es un punto importante en la misión y visión de la empresa considerando al área de Planeamiento
113
y Control de la Producción como parte importante de la estrategia de la empresa.optimizando los
recursos como mano de obra, equipos y materiales.
Objetivos Específicos
Establecer las políticas del área proporcionando los lineamientos generales de los procesos a
seguir.
Establecer las Funciones del área y enumerar las actividades que realizara con otras áreas
funcionales, dado que esta área deberá estar en coordinación directa con áreas como Ventas,
Producción, Logística, R.R.H.H .
Determinar indicadores de mando que nos permitan controlar que lo planeado sea lo realmente
ejecutado en una determinada fecha de corte.
Establecer un Plan agregado con un Horizonte de Planeación de Un año con el fin de obtener
estrategias de Producción.
Establecer un Plan Maestro de Producción por familia con el fin de establecer los requerimientos
de componentes de cada producto.
Establecer un MRP Simple, el cual nos permitirá tener requerimiento de materiales con un
horizonte de siete días de anticipación.
Establecer la Programación de máquinas según algoritmo de Johnson con un horizonte de siete

días de anticipación
Determinar los productos a los cuales se realizaran la gestión de inventarios con el objetivo de
manejar los stocks de materia prima.
114
3.3 Políticas del Área de PCP
La producción se realizara en las instalaciones de la planta menos la impresión OFFSET , la cual

se terceriza , cualquier otra tercerización en su diversas modalidades deberá ser autorizado por la
Gerencia General.
Se deberá Trabajar en dos Turnos y sin horas adicionales , toda hora extra o aumento de turno en
una sección o varias deberá ser autorizado por Gerencia General
La producción deberá ser a pedido, no se producirá para tener inventarios salvo autorización de
Gerencia General.
Las compras de materiales deberán ser a pedido, pero se podrá tener pequeños o medianos stock
de los materiales o insumos claves.
Los proveedores de materiales o insumos deberán contar con certificación ISO o algún
equivalente.
La programación realizada por PCP será inamovible , salvo autorización de Gerencia General
La programación de la Producción será semanal con actualizaciones diarias según el

requerimiento del área de ventas y la programación de PCP
La programación deberá ser flexible debido a los cambios en el mercado
Los despachos de los productos terminados se realizaran diariamente previa coordinación Con el
Área de PCP y le área de Ventas.
115
3.4 Funciones del Área de PCP
Las Funciones del área de PCP estarán relacionadas a la coordinación con las áreas de su
mismo nivel Jerárquico y superiores, las cuales son las siguientes:
Recepcionar del área Comercial los requerimientos de fechas de entrega de los productos
Recepciónar del arte en medio magnético del área Comercial y entregarlo al área de Pre prensa
Emisión de órdenes de Producción a los clientes internos involucrados (Taller de acabados, Pre
prensa, impresión)
Generar la programación semanal de los trabajos a realizar con siete días de anticipación y
Reprogramaciones diarias al área de Producción
Recepcionar los cuadros de Distribución de Despacho del área comercial y entrega los cuadros
de distribución de los productos terminados al área de taller de acabados
Solicitar los materiales e insumos requeridos, al área de Logística, para atender los pedidos del
área comercial.
Determinar si se requiere contratar mano de obra externa y si es necesario contratar personal

comunicarlo a R.R.H.H
Informar sobre el seguimiento y Control de la producción y verificar el cumplimiento de lo

programado en tiempo y costo e informarlo al área de Gerencia de Operaciones.
Controlar el consumo de materiales durante el proceso de producción. Revisar y aprobar los vales
de salida y/ abono para el ingreso o salida del almacén.
Controlar las horas extras solicitadas por producción y entregar al Gerente de Operaciones para
su autorización respectiva.
Elaborar Semanalmente indicadores de Productividad del área de PCP
116
Elaborar informes semanales de Mejora Continua de Procesos e identificando las acciones
necesarias para su implementación.
Reunión diaria con el Jefe de Producción y Jefe de Logística para la coordinación respectiva de
los trabajos en proceso.
Asignación del Personal para el cambio de turno.
Solicitar al área de Tesorería los requerimientos de caja chica
Solicitar la compra de materiales para la higiene y seguridad en la planta
Solicitar la compra de materiales y equipos para el área de manteniendo
Elaborar indicadores Semanales de control de merma.
Controlar los Productos despachados, ya sea en forma Parcial o Total según el cuadro de
internamiento
3.5 Definición del periodo de Programación
El periodo de programación será de siete días con regulaciones diarias por las siguientes
razones:
Debido a que los pedidos se reciben diariamente con los siguientes tiempos de entrega
aproximados:
117
Cuadro 33 Tiempos de entrega 2014
Cantidad
Tiempo de Entrega de %
Ordenes
1 0-1 día 633 14%
2 2 - 7 días 3612 83%
3 8-20 días 129 3%
Total 4374 100%
El ítem 1 se refiere a los pedidos de urgencias y Muestras
El ítem 2 se refiere a pedidos pequeños y medianos en relación a cantidad de trabajo
El ítem 3 se refiere a pedidos grandes o campañas promocionales del cliente
El riesgo de desabastecimiento de los productos que intervienen en las familias principales tiene
un intervalo entre 2 – 7 días, siendo los productos con mayor riesgo de desabastecimiento las
tintas e insumos importados.
Consideraciones
Cada pedido de Producción es único, por lo tanto requiere una coordinación exhaustiva entre
PCP , Compras y Producción y Ventas .
Después de la impresión una orden puede Seguir varias rutas para procesar
118
3.6 Plan de Trabajo - Implementación del Área de PCP
3.6.1 Objetivos
Definir los lineamientos generales, metas, actividades, cronograma y responsables para lograr la
implementación del Área de Planeamiento y control de la Producción en una empresa del sector
Grafico con el objetivo de mejorar los procesos y disminuir los retrasos de tiempo de entrega.
3.6.2 Recursos
Recurso Humano
Un Jefe de PCP , ingeniero Industrial con experiencia mínima de 2 años en el puesto
Un Asistente de PCP, ingeniero industrial o técnico en administración con experiencia de 1 año

en el puesto
Infraestructura y Materiales
Una Oficina de 10 m2
Dos computadoras con Windows y acceso a Internet
Una Impresora Multifuncional
Dos Escritorios de 1x2 metros
Un Teléfono fijo y un celular
Útiles de Oficina
119
3.6.3 Cronograma
La implementación del área de PCP será en un periodo de 3 meses aproximadamente según se

muestra en elcuadro 34.
Cuadro 34 Diagrama de Gantt Implementación del área de PCP
Cronograma de Implementacion del Area de PCP

Actividad Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Responsable
1 Ubicacion de espacio Fisico para trabajo R.R.H.H
2 Reclutamiento , Selección y Contratacion del Pesonal PCP R.R.H.H
3 Compra de equipos y materiales Logistica
4 Presentacion de Personal PCP a otras Areas Gerencia de Operaciones
5 Proceso de Induccion Gerencia de Operaciones
6 Definicion de Objetivos y funciones del area de PCP Gerencia de Operaciones
7 Definicion de las politicas del Area de PCP R.R.H.H
8 Analisis de La demanda y la Capacidad de produccion Jefe de PCP
9 Corrida de Programacion y Control de maquinas y equipos Jefe de PCP
10 Corrida de Programacion y Control de Mano de Obra Jefe de PCP
11 Corrida de Programacion de Requerimiento de materiales Jefe de PCP
12 Requerimiento de Materiales y Lanzamiento de Ordenes Jefe de PCP
3.6.4 Flujo de Comunicación

El área de planeamiento y Control de la Producción deberá mantener coordinación con las demás
áreas operativas las cuales son las siguientes:
Ventas
Producción
Logística
Gerencia de Operaciones y R.R.H.H
120
Flujo Flujode Información de Ventas a PCP Información de PCP- Ventas
 Pronóstico de Demanda con un  Recepción de Requerimientos de

horizonte planeado de 2 semanas clientes (fecha de entrega y
 Entrega de cuadros de Distribución de atributos especiales)
Productos Terminados  Capacitación Técnica a
 Información de Requerimientos Vendedores
especiales y Características de  Fechas de entregas de Productos
Campañas Publicitarias del Cliente Terminados
 Entrega del arte en medio Magnético
Información de Producción a PCP Información de PCP a Producción
 Información de Cambios  Entrega de Medio Magnético al área de

inesperados que afecten la Preprensa
programación  Emisión de órdenes de Producción a los
 Información de merma de clientes internos involucrados (Taller de
producción acabados , Preprensa, impresión)
 Información de Productos No  Generar la programación semanal de los
Conformes trabajos a realizar con una semana de
 Coordinación diaria sobre el anticipación mediante un Plan de
estado de las órdenes de Producción Semanal
Producción.  Entrega los cuadros de distribución de los
 Programación de Mantenimiento productos terminados al área de taller de
Preventivo acabados
121
Información de PCP a Logística
Información de Logística a PCP lujo e información de PCP a Logística
nformación de Logística a PCP

 Solicitar los materiales e insumos
 Coordinación diaria sobre estado requeridos, para atender los pedidos del área
de los pedidos de materiales e comercial.
insumos solicitados  Solicitar la compra de materiales para la
 Inventario de materia Prima e higiene y seguridad en la planta
Insumos  Solicita la compra de materiales y equipos

para el área de mantenimiento
 Solicitar las fechas de entrega en planta de
los materiales y/o equipos solicitados
ujo Flujode Información de R.RH.H a PCP Información de PCP A R.R.H.H
 Requerimiento de Contratación de Mano de

 Informes sobre accidentes de trabajo Obra
 Informes sobre capacitación del  Requerimiento de tercerización de trabajos
personal  Establecer el programa de selección y
 Permisos del personal para ausentarse capacitación del personal.
 Vacaciones del personal  Proporcionar información sobre horas extras o
 Sistema de Remuneraciones y Primas bonificaciones especiales.
122
FlujodeInformación de Gerencia de Operaciones a PCP Información de PCP a Gerencia de Operaciones
 Limitaciones Financieras que  Informar sobre el seguimiento y Control de la

afecten el sistema Productivo. producción y el cumplimiento de lo
 Resultados de Evaluación de programado en tiempo y costo.
Proyectos.  Elaborar semanalmente indicadores de
productividad en el área
 Elaborar informes semanales de mejora
continua de procesos e identificando las
acciones necesarias para su implementación
 Elaborar un informe semanal de horas extras
3.6.5 Presupuesto de Implementación
Se elaboró un presupuesto de implementación el cual tendrá una duración de 12 meses y será más
detallado en el análisis Económico.
Cuadro 35 Presupuesto de implementación del área de PCP
Inversion Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12
Egresos
Implementación del sistema PCP en la empresa
y requerimiento de personal
Sueldo Ingeniero Jefe de planeamiento 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Sueldo Asistente de planeamiento 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Equipos e Infraestructura
Equipo de Computo , comunicación y
Oficina(Computadora,impresora,telefono, utiles) 12,000
Dos Escritorios 1,000
Gastos incurridos para la coordinacion con el personal
para establecer la Programacion de maquinas 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Gastos Incurridos para la coordinacion con el personal
para establecer El plan de materiales 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Total Implemetacion en Soles 13,000 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500 6,500
123
En el cuadro 35se tiene una inversión inicial de 13, 000 Nuevos soles y un egreso mensual de
6,500 Nuevos Soles.
3.7 Organigrama Propuesto
Debido a que actualmente no se tiene el área de PCP se tiene que incluir dentro el organigrama
general de la empresa, además su relación con las demás áreas funcionales se indican en la figura
62.
124
Figura62 Organigrama General Propuesto
Gerencia General
Gerencia De Operaciones,
Administracion y
Finanzas
PCP Produccion Contabilidad Logistica Despacho R.R.H.H
Coordinador de
Ventas Corporativas Control de Calidad Tesoreria Compras
1
Coordinador de Asistente PCP Creditos y

Ventas Corporativas Pre Prensa Almacen
Cobranzas
2
Coordinador de
Ventas Otros Impresiones Facturacion
Clientes
Acabados Control e Costos
Puesto del equipo
Metal Mecanica
Acrilico y Serigrafia
Terceros
Mantenimiento
En la figura 62 se muestra el organigrama propuesto, en el cual se resalta la inclusión del área de PCP que tiene un área de
programación de trabajos. También se resalta con líneas punteadas la relación que tiene el área de PCP con respecto a otras áreas.
125
3.8 Indicadores de Control
Cada Proceso o Área de la Empresa tiene que tener indicadores, los cuales reflejan
numéricamente si los objetivos se cumplirán o nos indican las medidas correctivas para
lograrlos. Los indicadores de planeación son ratios que nos indican si lo que se planeo en
un horizonte de tiempo se cumplió, pero el área de producción es el encargado de
cumplirlo, por tal motivo es importante medir estos indicadores para identificar puntos de
mejora en la planeación de la producción.
Los indicadores de Gestión se pueden dividir en dos grandes segmentos:
Eficacia
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados “ISO 9000:2005 3.2.14”
Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados “ISO 9000:2005:3.2.15”
3.8.1 Indicadores de planeamiento y control de la producción
La última fase del Planeamiento y Control de la Producción es medir si lo implementado

da resultados positivos, por tal motivo se medirá los siguientes indicadores:
Cumplimiento de Entregas = [Cantidad de Pedidos Entregados a Tiempo ]x100%
CantidadTotal de Pedidos Entregados
126
Indicador de Capacidad = [Capacidad Utilizada- Tiempos No Productivos]x100%
Por Centro de Trabajo Capacidad Disponible
Indicador de Producción Defectuosa = [Cantidad de Unidades defectuosas (m2)] x 100%
Cantidad de unidades Producidas (m2)
Efectividad de la Planeación = [Producción Real (m2) ] X100%
Producción Planeada (m2)
Hora extras = [Total de Horas extras por Semana] X100%
Total de Horas Trabajadas por Semana
3.8.2 Indicadores de la Implementación del Área de planeamiento y

control de la producción
Se utilizara el Control en una Grafica de Gantt Señalados en el cuadro 34.
127
3.9 Planeamiento Agregado
La implementación se inicia con la clasificación de la producción de los años 2013-2014,

por tal motivo de un total de 31 familias y 46 productos se redujo a 6 familias principales y
16 Productos, los cuales representan más del 90% de la producción.
Primeramente se evaluara el pronóstico de un año con información histórica de dos años

anteriores aplicando el método de Series del Tiempo con Tendencia y estacionalidad. Los
pronósticos son por familia y por producto.
Luego se Procede a la planeación Agregada por familias, del cual se escogió el método de
menor costo.
Posterior a la planeación Agregada se procede a la programación maestra de los productos

con un horizonte de planeación de dos meses.
Luego se elabora el plan de materiales con información el plan maestro de la producción.
Finalmente se procede a la programación de las maquinas principales aplicando algoritmos

para reducir los tiempos muertos en el proceso.
La información importante para el planeamiento Agregado es el pronóstico por familia, el

cual se analiza con el método de Series de Tiempo con Tendencia y Estacionalidad, ya que
la demanda de las familias principales P001,P002,P004,P005,P010,P012 no tienen un
comportamiento estable y en la mayoría de casos es estacional.
128
3.9.1 Evaluación de Pronóstico de la demanda
Debido a las características similares de los productos tanto en tamaño y materiales se

obtiene los productos indicados en el cuadro, los cuales son un resumen de las principales
familias resaltadas en el cuadro 36, los cuales serán analizados para una correcta
planificación.
Cuadro 36 Resumen de familias y productos
129
Cuadro 37 : Familias para Cálculo de pronósticos
Principales Familias Productos
145x93.5
P001 (Afiches) 50x70
35x25
100x200
P002 (Banner)
60x120
122x177
P004 (Back light) 145x93.5
44.7x70
11x3.8
P005 (Vinil ) 22x10.5
4.21x3.3
90x180
P010 (Banderolas) 100x200
50x70
85x200
P012 (Roll Screen )
100x200
130
Según la información histórica de los años anteriores se elaboró el cuadro 37, el cual
representa el 90% de la producción en m2 y servirá como información para la
implementación del área de PCP.
Se recopilo datos de las demandas de los años 2013 y 2014 de las familias principales tal
como se indica en el cuadro 38.
131
Cuadro 38 Historial de la principales Familias Año 2013- 2014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
P001 22,105 14 449 2,356 14,193 361 3,386 10,452 50,397 106,053 14,153 63 223,983
P002 4,106 2 9 23 33 21 1,884 1,672 214 24,296 2,166 409 34,836
P004 31 1 32 35 41 16 268 315 372 25 2,620 1,500 5,257
2013 P005 3,686 14,187 4,990 306 660 153 272 704 1,851 17,923 3,143 8,048 55,924
P008 1,049 31 1,431 1,340 1,989 1 1,288 515 129 4 204 15 7,995
P012 270 1 319 350 373 7 179 363 307 771 978 196 4,115
Otros 11,846 1,418 21,188 31 5,762 3,697 6,362 12,162 9,009 4,726 10,146 3,588 89,933
Total 43,093 15,655 28,420 4,442 23,051 4,256 13,639 26,183 62,279 153,798 33,409 13,819 422,043
Familia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
P001 80,589 49,950 331,380 192,565 65,633 113,686 23,162 51,680 200,573 404,942 14,101 43,180 1,571,439
P002 25,929 1,122 46,134 77,939 2,037 4,104 27,847 22,962 45,133 93,471 9,802 12,332 368,812
P005 505 1,309 1,006 2,398 6,314 3,512 8,555 3,330 1,020 1,520 13,274 4,098 46,841
2014 P010 1,557 3,030 3,055 4,293 1,015 459 172 119 1,853 2,216 4,030 424 22,223
P004 577 192 142 62 13 4 15 118 8,494 610 680 470 11,376
P012 47 61 138 56 45 9 12 9 71 141 537 19 1,145
Otros 1,954 7,478 33,882 25,680 7,166 5,909 22,764 5,371 23,468 28,063 12,691 13,331 187,757
Total 111,157 63,142 415,738 302,992 82,222 127,683 82,527 83,589 280,611 530,963 55,116 73,853 2,209,593
Los datos mostrados en el cuadro 38 son los m2 procesados en los años indicados observando un incremento de 1 787, 347 m2 , dicho
incremento es propio del sector y de las ventas de nuestros principales clientes como Backus & Johnston y Telefónica del Perú.
132
Según el cuadro 38 las familias principales son P001 y el P002, para lo cual se analizó el
comportamiento de la demanda obteniéndose estacionalidad y tendencia, tal como se
indica en Las figuras 63 y 64.
Figura 63 Estacionalidad y Tendencia de la Demanda en m2 - P001
m2 P001
450000
400000
y = 238.6x - 1E+07
350000
R² = 0.230
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
abr-13
abr-14
jun-14
mar-13
jun-13
ago-13
mar-14
ago-14
feb-13
feb-14
may-13
may-14
sep-13
sep-14
dic-13
dic-14
jul-13
jul-14
ene-13
nov-13
ene-14
nov-14
oct-13
oct-14
-50000
Figura 64 Estacionalidad y Tendencia de la Demanda en m2 - P002
m2
P002
100000
80000
y = 62.71x - 3E+06
60000 R² = 0.280
40000
20000
0
ago-13
ago-14
abr-13
abr-14
may-13
may-14
jul-13
jul-14
ene-13
mar-13
nov-13
ene-14
mar-14
nov-14
oct-13
oct-14
sep-13
sep-14
jun-13
dic-13
jun-14
dic-14
feb-13
feb-14
-20000
133
En la Figura 63 se muestra las demandas en m2 de los años 2013 y 2014, además se puede
visualizar que la familia P001 tiene picos de demanda en los meses de Enero, Agosto y
Octubre y en la Figura 64 se muestra que la familia P002 tiene picos de demanda en los
meses de enero, Julio y Octubre teniendo en los dos casos tendencia positiva. Los índices
de Estacionalidad se calcularon y están indicados en el anexo 37. Estas familias representan
el 87% de la producción. Por tal motivo, el cálculo del Pronóstico se realizara con el
método de Serie de Tiempo con tendencia y Estacionalidad.
134
Cuadro 39 Pronósticos Estacionalizados Año 2015
P001 P002 P004 P005 P010 P012 OTROS TOTAL

Enero 110,064 35,719 956 2,367 1,971 3 10,257 161,338
Febrero 55,835 1,399 111 8,834 3,137 3 6,947 76,266
Marzo 386,001 59,965 101 3,449 3,313 33 41,302 494,163
Abril 235,658 105,614 57 1,569 4,787 45 19,997 367,727
Mayo 100,160 2,918 32 4,084 1,379 63 10,545 119,180
Junio 148,315 6,043 12 2,165 569 14 8,145 165,264
Julio 35,739 45,194 170 5,261 268 44 23,906 110,582
Agosto 86,484 38,805 262 2,425 1,235 100 14,439 143,751
Septiembre 360,818 73,932 5,413 1,740 2,848 117 27,284 472,153
Octubre 758,029 198,498 391 11,890 4,021 317 28,091 1,001,237
Noviembre 43,206 20,832 2,050 10,125 6,414 587 19,944 103,157
Diciembre 68,104 22,881 1,234 7,554 738 92 15,056 115,659
Total 2,388,414 611,800 10,788 61,463 30,681 1,418 225,913 3,330,476
En el cuadro 39 se resume el pronóstico en m2 de las familias principales, en la cual se observa un incremento de 1, 120 ,883 m2 con
respecto a la demanda del año 2014. Este incremento se puede justificar por la tendencia creciente de la demanda, además se
pronostica un aumento de ventas de nuestros principales clientes, la cual beneficia de manera directa a la empresa.
135
Cuadro40 Pronósticos Estacionalizados por producto (m2) Año 2015
P001 P002 P004 P005 P010 P012 Otros
P001 145x93.5 50x70 35x25 otros 100x200 60x120 otros 122x177 145x93.5 44.7x70 Otros 11x3.8 22x10.5 4.21x3.3 Otros 90x180 100x200 50x70 Otros 85x200 100x200 otros Otros
Enero 190 102,363 68 4,662 2 36,913 328 0 18 14 449 2 2,148 6 1,117 120 65 4 680 3 0 0 10,366
Febrero 243 42,101 1,702 8,723 10 1,892 6 0 18 4 147 4 531 0 1,057 154 225 5 1,509 7 7 5 17,659
Marzo 840 378,081 4,752 3,529 18 59,347 530 0 18 8 132 2 283 3 2,184 708 45 6 567 6 56 79 43,751
Abril 1,036 217,363 15,362 337 36 106,511 944 0 19 8 74 5 2,667 0 1,269 1,114 2,269 575 635 8 72 12 16,243
Mayo 1,023 96,983 26 82 52 5,725 23 0 19 10 37 5 2,074 55 978 37 12 5 1,276 4 115 107 8,739
Junio 5 136,723 9,394 3 26 5,692 43 0 20 4 17 16 3,907 2 675 109 231 5 475 3 5 8 5,774
Julio 10 32,357 8,907 1,470 93 46,482 389 0 20 8 46 3,082 397 5 1,032 1,200 176 5 440 10 10 8 18,002
Agosto 1,971 73,394 6,689 131 68 38,595 332 14 352 2 43 1,085 2,549 175 871 138 2,036 5 1,027 13 30 70 14,112
Septiembre 438 228,981 105,132 3,920 416 77,890 629 0 6,960 18 282 68 1,385 101 1,136 346 131 6 2,303 4 76 16 41,718
Octubre 5 761,600 24,807 400 92 185,116 1,530 0 296 6 429 229 7,877 4 7,069 557 3,204 1,048 596 9 255 52 24,066
Noviembre 862 33,650 25 2,975 11 17,390 146 0 246 167 280 12 298 7,901 806 727 241 3,433 1,002 16 450 371 18,498
Diciembre 10 68,336 26 593 213 23,893 184 0 329 13 132 101 235 3,431 1,282 8 428 6 396 3 27 60 14,640
Total 6,632 2,171,932 176,890 26,824 1,037 605,446 5,083 16 8,314 262 2,069 4,611 24,351 11,682 19,477 5,219 9,063 5,104 10,906 86 1,101 789 233,567
En el cuadro 40 se muestra el pronóstico en m2 , con información histórica de los años anteriores y se desagrego por cada producto de
las familias principales con el objetivo de tener información relevante para el Plan Maestro y para el Requerimiento de materiales.
136
Cuadro 41 Pronósticos Estacionalizados por producto (unidades) Año 2015
P001 P002 P004 P005 P010 P012

P001 145x93.5 50x70 35x25 100x200 60x120 122x177 145x93.5 44.7x70 11x3.8 22x10.5 4.21x3.3 90x180 100x200 50x70 85x200 100x200
Enero 140 292,466 774 1 51,269 0 13 46 538 93,007 4,670 74 32 12 2 0
Febrero 179 120,287 19,455 5 2,628 0 13 12 924 23,008 0 95 113 15 4 3
Marzo 619 1,080,232 54,310 9 82,426 0 14 25 591 12,242 1,882 437 22 17 3 28
Abril 764 621,036 175,568 18 147,931 0 14 27 1,099 115,468 0 688 1,134 1,643 5 36
Mayo 754 277,094 296 26 7,952 0 14 33 1,092 89,778 39,348 23 6 14 2 57
Junio 4 390,637 107,360 13 7,905 0 14 14 3,762 169,129 1,206 67 115 14 2 2
Julio 7 92,449 101,797 47 64,558 0 15 24 737,323 17,177 3,285 741 88 14 6 5
Agosto 1,454 209,698 76,445 34 53,604 7 260 5 259,605 110,337 125,757 85 1,018 15 8 15
Septiembre 323 654,232 1,201,504 208 108,180 0 5,134 56 16,314 59,944 72,505 213 66 17 2 38
Octubre 4 2,175,999 283,505 46 257,106 0 218 21 54,868 340,981 3,163 344 1,602 2,995 5 127
Noviembre 636 96,143 291 6 24,153 0 181 534 2,770 12,891 5,687,299 449 121 9,808 10 225
Diciembre 7 195,246 299 106 33,184 0 242 41 24,251 10,182 2,469,322 5 214 18 2 14
Total 4,892 6,205,520 2,021,604 519 840,897 7 6,133 837 1,103,138 1,054,145 8,408,437 3,222 4,532 14,582 51 550
En el cuadro 41 se muestra el pronóstico en unidades, la cual se obtuvo dividiendo la demanda en m2 entre el área de cada producto.
137
Con esta información se realizara el Plan Maestro de la Producción y el plan de materiales.
Con la información del pronóstico de la demanda (cuadro 39) de las principales familias se
elabora el Plan Agregado, el cual nos servirá para lo siguiente:
Determinar la Estrategia a seguir satisfaciendo la demanda optimizando los recursos dados

Nivel de Fuerza Laboral
Niveles de Inventario
Familias a tercerizar
La estrategia que se elegirá será la de menor costo Total y la que se adecue más a la
realidad del sector.
Los datos para el planeamiento Agregado son los siguientes:
Turnos de Trabajo 2 turnos de 8 horas c/u
Costo de Hora Normal 8 soles x hora
Costo de Hora Extra 10 soles x hora
Costo de Tercerizar 0.15 soles x m2
Costo de Contratar 160 soles x contratar
Costo de Despedir 500 soles x despido
Costo de Almacenamiento 0,05 soles x m2
La producción de las familias principales se puede planificar teniendo en cuenta la

demanda, tal como se muestra en el cuadro 42.
138
Cuadro 42 Demanda de m2 procesar 2015
Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total general
Demanda 161,338 76,266 494,163 367,727 119,180 165,264 110,582 143,751 472,153 1,001,237 103,157 115,659 3,330,476
Dias disponibles 26 24 26 24 25 24 25 26 26 26 25 25 302
Cuadro 43 Capacidad Acumulada vs Demanda Acumulada (m2)
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Capacidad Maxima (m2) 309,253 285,464 309,253 285,464 297,359 285,464 297,359 309,253 309,253 309,253 297,359 297,359
Capacidad Acumulada (m2) 309,253 594,717 903,970 1,189,435 1,486,793 1,772,257 2,069,616 2,378,869 2,688,122 2,997,375 3,294,734 3,592,092
Demanda Acumulada (m2) 161,338 237,604 731,766 1,099,494 1,218,674 1,383,938 1,494,520 1,638,270 2,110,423 3,111,660 3,214,817 3,330,476
Diferencia (m2) 147,915 357,114 172,204 89,941 268,119 388,319 575,096 740,599 577,699 -114,285 79,916 261,616
En el cuadro 43 se indica la diferencia entre la capacidad de Producción y la demanda

teniendo falta de capacidad solo en el mes de Octubre tal como se indica en la figura 65.
Figura 65 : Demanda vs Capacidad Acumulada

139
Cuadro 44 : Planeamiento Agregado Inventario Cero
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Plan de Produccion
Julio
Inventario Cero
Stock inicial 0 425 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unid (m2) x hombre 4,758 4,392 4,758 4,392 4,575 4,392 4,575 4,758 4,758 4,758 4,575 4,575
Hombres Requeridos 34 17 103 83 26 37 24 30 99 210 22 25
Hombres Disponibles 50 34 17 103 83 26 37 24 30 99 210 22
TERCERIZAR 107,283 52,768 387,202 234,098 98,114 146,124 42,744 82,185 338,471 786,812 37,512 68,965
Contratar 0 0 86 0 0 11 0 6 69 111 0 3
Despedir 16 17 0 20 57 0 13 0 0 0 188 0
Produccion 161,763 75,841 494,162 367,728 119,180 165,264 110,581 143,751 472,153 1,001,237 103,156 115,659
Produccion en horas normales 161,763 74,660 490,047 364,516 118,943 162,495 109,794 142,732 471,016 999,125 100,644 114,369
Produccion en horas extras 0 1,181 4,115 3,212 237 2,769 787 1,019 1,137 2,112 2,512 1,290
stock final 425 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costos
Hora Normal 113,152 52,224 342,784 254,976 83,200 113,664 76,800 99,840 329,472 698,880 70,400 80,000 2,315,392
Horas Extras 0 1,033 3,598 2,808 207 2,421 688 891 994 1,847 2,196 1,128 17,812
TERCEROS 16,092 7,915 58,080 35,115 14,717 21,919 6,412 12,328 50,771 118,022 5,627 10,345 357,342
Almacen 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21
Contratar 0 0 13,760 0 0 1,760 0 960 11,040 17,760 0 480 45,760
Despedir 8,000 8,500 0 10,000 28,500 0 6,500 0 0 0 94,002 0 155,503
Total Costos 137,266 69,672 418,222 302,899 126,625 139,764 90,400 114,019 392,277 836,508 172,225 91,953 2,891,829
Este plan, mostrado en el cuadro 44, nos indica que la producción persigue a la demanda, por tal motivo se tiene que contratar y
despedir al personal según la estacionalidad utilizando esta estrategia se tiene un costo de 2 891,829 Nuevos Soles.
140
Cuadro 45 Planeamiento Agregado Capacidad Constante
Total de Costos
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Plan de Produccion
Octubre
Febrero
Capacidad Constante
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Stock inicial 0 128,884 320,516 116,575 16,745 176,624 279,257 447,735 594,207 412,276 0 175,902
Unid (m2) x hombre 4,758 4,392 4,758 4,392 4,575 4,392 4,575 4,758 4,758 4,758 4,575 4,575
Tercerizar 107,283 52,768 387,202 234,098 98,114 146,124 42,744 82,185 338,471 786,812 37,512 68,965
Contratar 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Despedir 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produccion 290,222 267,897 290,222 267,897 279,060 267,897 279,060 290,222 290,222 588,961 279,060 279,060
Produccion en horas extras 298,739
stock final 128,884 320,516 116,575 16,745 176,624 279,257 447,735 594,207 412,276 0 175,902 339,303
Costos
Hora Normal 203,008 187,392 203,008 187,392 195,200 187,392 195,200 203,008 203,008 203,008 195,200 195,200 2,358,016
Horas Extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 261,207 0 0 261,207
TERCEROS 16,092 7,915 58,080 35,115 14,717 21,919 6,412 12,328 50,771 118,022 5,627 10,345 357,342
Almacen 6,444 16,026 5,829 837 8,831 13,963 22,387 29,710 20,614 0 8,795 16,965 150,401
Contratar 1,760 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,760
Despedir 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Costos 227,305 211,333 266,917 223,344 218,748 223,274 223,998 245,046 274,392 582,237 209,622 222,510 3,128,726
Este plan, mostrado en el cuadro 45, nos indica que debemos trabajar con capacidad constante en todo el año obteniendo un costo de
3 128,726 Nuevos soles.
141
Cuadro 46 : Planeamiento Agregado Estrategia Mixta
Total Costo
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Soles
Plan de Produccion
Julio
Estrategia Mixta
Stock inicial 0 425 0 0 49,489 3,804 0 1 0 265,296 1,509 0
Unid (m2) x hombre 4,758 4,392 4,758 4,392 4,575 4,392 4,575 4,758 4,758 4,758 4,575 4,575
TERCERIZAR 107,283 52,768 387,202 234,098 98,114 146,124 42,744 82,185 338,471 786,812 37,512 68,965
Contratar 0 0 78 0 0 21 0 6 125 0 0 3
Despedir 16 17 0 0 80 0 12 0 0 0 133 0
Produccion 161,763 75,841 494,162 417,217 73,495 161,460 110,582 143,750 737,449 737,449 101,648 115,659
Produccion en horas extras 1,181 42,177 3,804 3,357 788 1,018 1,004 1,290
stock final 425 0 0 49,489 3,804 0 1 0 265,296 1,509 0 0
Costos
Hora Normal 113,152 52,224 316,160 291,840 48,748 110,592 76,800 99,840 515,840 515,840 70,400 80,000 2,291,436
Horas Extras 0 1,033 36,878 0 3,326 2,935 689 890 0 0 878 1,128 47,757
TERCEROS 16,092 7,915 58,080 35,115 14,717 21,919 6,412 12,328 50,771 118,022 5,627 10,345 357,342
Almacen 21 0 0 2,474 190 0 0 0 13,265 75 0 0 16,026
Contratar 0 0 12,480 0 0 3,323 0 960 20,000 0 0 480 37,243
Despedir 8,000 8,500 0 0 39,884 0 6,000 0 0 0 66,501 0 128,885
Total Costos 137,266 69,672 423,598 329,429 106,865 138,769 89,901 114,018 599,875 633,937 143,406 91,953 2,878,689
Este plan, mostrado en el cuadro 46, nos indica que debemos trabajar con ambas estrategias teniendo que producir en los periodos de
Marzo - Abril y Septiembre –Octubre a capacidad constante y los demás a Inventario Cero .
142
La estrategia Mixta se utilizara, porque tiene menor costo y se puede cumplir con la
demanda optimizando los recursos.
Fuerza laboral Mixta, según demanda, en los periodos indicados en el

cuadro 47
Niveles de Inventario Variable
Familia a Tercerizar P001 en todos sus productos
Costo de la Estrategia 2 878, 689 Nuevos Soles
Debido a la estrategia elegida se tiene que recategorizar a una parte del personal en otros
puestos de trabajo en los periodos de baja producción para que la reducción de personal no
sea tan brusca.
3.10 Capacidad de Producción
Previo al cálculo del Plan Maestro de Producción se calculara la capacidad para determinar
si es factible implementar el Plan Maestro.
La producción está determinada por centros de Trabajo, las cuales determinaran la

capacidad de producción. Estos centros de trabajo se indican el cuadro 47.
Cuadro 47 : Relación de Centros de Trabajo
Centro de
Trabajo Maquina
CT1 Impresora BARAK
CT2 Impresora GS-9700
143
CT3 Impresora GS-6000
CT4 Termosellado
CT5 Acabados
CT6 Laminado
CT7 Guillotina
Las familias que intervienen en el proceso productivo pasan por las maquinas indicadas en
el cuadro 47 para producir los requerimientos del cliente.
Cuadro 48 Capacidad CT1
CT1
(BARAK) P002- P010-P012
Familia Capacidad (m2/ Hora)
P002 250
P005 250
P010 250
P012 250
144
CT2
GS-9700 - P005
P005 50
Cuadro 50 : Capacidad CT3
CT3
GS-6000 - P004
P004 20
145
CT4
Termosellado (3)
P002 450
P010 450
CT5
Acabados
Tiempo Utilizado
Por centro de Trabajo
Familia (Seg/m2)
P001 9,5
P002 401,1
P004 357,5
P005 178,5
P010 336,2
P012 207,5
146
CT6
Laminadora
Familia Capacidad (m2/ Hora))
P004 50
P005 50
CT7
Guillotina
Tiempo Utilizado
Por centro de Trabajo
Familia (m2/hora)
P001 1800
En los cuadros anteriores, del cuadro 48 al 54, se muestra la capacidad actual por centro
de trabajo, los cuales definirán los cuellos de botella de la empresa.
147
Cuadro 55 Capacidad de Producción P001-P002-P010-P012( unidades)
Dias Utiles
Capacidad por Centro de Trabajo 26 24 26 24 25 24 25 26 26 26 25 25
Termosellado
Caracteristicas de Familias
Impresión
Guillotina
Laminado
Acabados
Noviembre
Septiembre
Diciembre
Febrero
Octubre
Agosto
Marzo
Mayo
Enero
Junio
Julio
Abril
% de
Participaci CT1 CT4 CT5 CT6 CT7
on % Producto Area m2/hora
2% P001x145x93.5 1.35575 - 1,895 - 1,800 1,800 2,430 2,243 2,430 2,243 2,337 2,243 2,337 2,430 2,430 2,430 2,337 2,337
98% P001x50x70 0.35 - 1,895 - 1,800 1,800 461,261 425,779 461,261 425,779 443,520 425,779 443,520 461,261 461,261 461,261 443,520 443,520
22.0% 1% P001x35x25 0.0875 - 1,895 - 1,800 1,800 18,827 17,379 18,827 17,379 18,103 17,379 18,103 18,827 18,827 18,827 18,103 18,103
1% P002X100X200 2 250 450 206 - - 206 279 258 279 258 268 258 268 279 279 279 268 268
65.0% 99% P002X60X120 0.72 250 450 206 - - 206 76,752 70,848 76,752 70,848 73,800 70,848 73,800 76,752 76,752 76,752 73,800 73,800
38% P010X90X180 1.62 250 450 107 - - 107 836 772 836 772 804 772 804 836 836 836 804 804
60% P010X100X200 2 250 450 107 - - 107 1,069 987 1,069 987 1,028 987 1,028 1,069 1,069 1,069 1,028 1,028
8.0% 2% P010X50X70 0.35 250 450 107 - - 107 204 188 204 188 196 188 196 204 204 204 196 196
25% P012X85X200 1.7 250 - 156 - - 156 478 441 478 441 459 441 459 478 478 478 459 459
5.0% 75% P012X100X200 2 250 - 156 - - 156 1,218 1,124 1,218 1,124 1,171 1,124 1,171 1,218 1,218 1,218 1,171 1,171
Horas Disponibles por Mes 416 384 416 384 400 384 400 416 416 416 400 400
148
Cuadro 56 Capacidad de Producción P004 (unidades)
Dias Utiles
Termosellado
Impresión
Guillotina
Laminado
Acabados
Noviembre
Septiembre
Diciembre
Febrero
Octubre
Agosto
Marzo
Mayo
Enero
Junio
Julio
Abril
% de
35% P004X122X177 2.1594 20 - 20 50 - 20 1,349 1,245 1,349 1,245 1,297 1,245 1,297 1,349 1,349 1,349 1,297 1,297
50% P004x145x93.5 1.35575 20 - 20 50 - 20 3,068 2,832 3,068 2,832 2,950 2,832 2,950 3,068 3,068 3,068 2,950 2,950
100.0% 15% P004x44.7x70 0.3129 20 - 20 50 - 20 3,988 3,682 3,988 3,682 3,835 3,682 3,835 3,988 3,988 3,988 3,835 3,835
Fuente :Elaboración Propia
Cuadro 57 Capacidad de Producción P005 (unidades)
Dias Utiles
Termosellado
Impresión
Guillotina
Laminado
Acabados
Noviembre
Septiembre
Diciembre
Febrero
Octubre
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Julio
Abril
% de
0.5% P005X11X3.8 0.00418 50 - 101 50 - 50 24,880 22,967 24,880 22,967 23,923 22,967 23,923 24,880 24,880 24,880 23,923 23,923
99% P005X22X10.5 0.0231 50 - 101 50 - 50 891,429 822,857 891,429 822,857 857,143 822,857 857,143 891,429 891,429 891,429 857,143 857,143
100.0% 0.5% P005X4.21X3.30.0013893 50 - 101 50 - 50 74,858 69,100 74,858 69,100 71,979 69,100 71,979 74,858 74,858 74,858 71,979 71,979
149
En los cuadros anteriores se calculó las capacidades de Producción por producto según la
cantidad de Horas disponibles y capacidad de máquinas o cantidad de horas hombre como
en el caso del Área de acabados. También se consideró que la producción será similar al
año 2014 en relación al porcentaje de participación por producto. Los resultados mostrados
en los cuadros se pueden comparar con el Plan Maestro de Producción y verificar la
factibilidad de este. El método de cálculo se realizó de la siguiente manera:
Por ejemplo, para el cálculo de capacidad del producto P002 x 60 x120 en el mes de Enero
se tiene la siguiente expresión:
M2/Hora x Horas Disponibles en el Mes x % de Participación Por familias x % de Participación por producto
M2/ Pieza
Enero = 76,752 Unidades de P002x60x120
De la misma manera se procedió con el cálculo de los demás productos en los siguientes
meses del año.
3.11 Plan Maestro de la Producción
En Base al cálculo del plan Agregado de la Producción y la factibilidad de capacidad de

producción por producto se realizara el cálculo del Plan Maestro de la Producción el cual
tendrá las siguientes características:
Horizonte de Planeación 8 Semanas
Periodo Rígido 2 Semanas
Periodo Semirígido 2 Semanas
Periodo Flexible 4 Semanas
150
En el periodo Rígido no se puede cambiar la programación salvo indicación de gerencia de
operaciones.
Para el cálculo del Plan Maestro se tiene que elegir el sistema de Loteo, es decir definir la
cantidad y frecuencia del Plan Maestro, para lo cual se analizó cuatro alternativas: un solo
lote, cada 2 semanas, cada 3 semanas y Lote a lote tal como se muestra en el cuadro 58.
151
Cuadro 58 Comparativo de Tipo de Loteo
P002 Producto 60x120
Costo de Almacenamiento 0.05 soles x m2 de Producto Terminado
Costo de Pedido 26 soles x pedido
Un lote Lote a Lote Cada 2 Semanas Cada 3 Semanas
Demanda Inventario Inventario Inventario Inventario

Semana (Unidades) Final Lote Final Lote Final Lote Final Lote
1 12,817 300,111 12,817 25,634 38,451
2 12,817 287,294 12,817 12,817 25,634
3 12,817 274,477 12,817 25,634 12,817
4 12,817 261,660 12,817 12,817 14,131
5 657 248,843 657 1,314 1,314
6 657 248,186 657 657 657
7 657 247,529 657 1,314 21,920
8 657 246,872 657 657 21,264
9 20,607 246,215 20,607 41,213 20,607
10 20,607 225,608 20,607 20,607 61,820
11 20,607 205,002 20,607 41,213 41,213
12 20,607 184,395 20,607 20,607 20,607
13 36,983 163,789 36,983 73,966 110,949
14 36,983 126,806 36,983 36,983 73,966
15 36,983 89,823 36,983 73,966 36,983
16 36,983 52,840 36,983 36,983 40,959
17 1,988 15,857 1,988 3,976 3,976
18 1,988 13,869 1,988 1,988 1,988
19 1,988 11,881 1,988 3,976 5,952
20 1,988 9,893 1,988 1,988 3,964
21 1,976 7,905 1,976 3,953 1,976
22 1,976 5,929 1,976 1,976 5,929
23 1,976 3,953 1,976 3,953 3,953
24 1,976 1,976 1,976 1,976 1,976
Total 300,111 3,180,604 300,111 0 300,111 150,056 300,111 272,894 300,111
152
Cuadro 59 : Costos de Sistema de Loteo
Lote a Cada 2 Cada 3

Costos Un lote Lote Semanas Semanas
N de Lotes 1 24 12 8
Cant Inventario 3,180,604 0 150,056 272,894
Costo de Pedir 26 624 312 208
Costo de Inventarios 159,030 0 7,503 13,645
Costos Total (S/,) 159,056 624 7,815 13,853
Según el cuadro 59 el sistema de loteo que mejor se adecua a la política de la empresa es el

de Lote a Lote, ya que es el que genera menos inventario y tiene un menor costo.
Dado la Información del pronóstico y los pedidos de los clientes se tiene el Plan maestro de
Producción por producto, los cuales se indican desde el cuadro 60 al 65.
Cuadro 60 : Plan maestro de la producción Familia P001 (unidades)
P001 PRODUCTO 145x93.5

Lote Multiplo 250 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8
Inventario Inicial 0 100 50 220 185 140 95 51
Pronostico 35 35 35 35 45 45 45 45
Pedidos 400 300 80 0 0 0 0 0
Inventario Final 100 50 220 185 140 95 51 6
PMS 500 250 250 0 0 0 0 0
DPP 100 50 220 0 0 0 0 0
P001 PRODUCTO 50X70

Pronostico 73,116 73,116 73,116 73,116 30,072 30,072 30,072 30,072
Pedidos 50,000 57,000 0 0 0 0 0 0
PMS 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250
DPP 23,250 16,384 73,517 73,401 30,534 30,462 30,390 30,568
P001 PRODUCTO 35X25

Pronostico 194 194 194 194 4,864 4,864 4,864 4,864
Pedidos 200 200 0 0 0 0 0 0
PMS 250 250 250 250 5,000 4,750 4,750 5,000
DPP 50 100 350 406 5,213 5,099 4,985 5,122
153
P002 PRODUCTO 100X200
Pronostico 1 1 1 1 5 5 5 5
Pedidos 10 10 0 0 0 0 0 0
PMS 50 0 0 0 0 0 0 0
DPP 40 30 30 29 28 23 18 13

Pronostico 12,817 12,817 12,817 12,817 657 657 657 657
Pedidos 15,000 17,000 0 0 0 0 0 0
PMS 15,050 17,000 13,000 12,700 600 650 650 650
DPP 50 50 13,050 12,933 716 709 702 695

Pronostico 0 0 0 0 0 0 0 0
Pedidos 20 20 0 0 0 0 0 0
PMS 30 20 0 0 0 0 0 0
DPP 10 10 0 0 0 0 0 0
P004 PRODUCTO 145X93.5

Pronostico 3.24522 3 3 3 3 3 3 3
Pedidos 15 20 0 0 0 0 0 0
PMS 20 20 20 0 0 0 0 0
DPP 5 5 25 0 0 0 0 0
P004 PRODUCTO 44.7X70

Pronostico 11.765 12 12 12 3 3 3 3
Pedidos 20 60 0 0 0 0 0 0
PMS 40 40 40 0 0 0 0 0
DPP 20 0 40 0 0 0 0 0
154

Pronostico 134 134 134 134 231 231 231 231
Pedidos 200 250 0 0 0 0 0 0
PMS 300 250 100 100 250 250 200 200
DPP 100 134 234 234 481 481 431 431

Pronostico 23,252 23,252 23,252 23,252 5,752 5,752 5,752 5,752
Pedidos 20,000 30,000 0 0 0 0 0 0
PMS 23,500 29,900 23,250 23,150 5,750 5,750 5,750 5,750
DPP 3,500 148 23,398 23,296 5,795 5,793 5,791 5,789
P005 PRODUCTO 4.21x3.3

Pronostico 1,167 1,167 1,167 1,167 0 0 0 0
Pedidos 2,000 2,000 0 0 0 0 0 0
PMS 2,250 2,000 1,000 1,100 0 0 0 0
DPP 250 250 1,250 1,183 0 0 0 0
P010 PRODUCTO 90x180

Pronostico 19 19 19 19 24 24 24 24
Pedidos 150 160 0 0 0 0 0
PMS 200 250 0 0 0 0 0 0
DPP 50 140 0 0 0 0 0 0

Pronostico 8 8 8 8 28 28 28 28
Pedidos 350 350 0 0 0 0 0 0
PMS 400 350 100 0 0 0 0 0
DPP 50 50 150 0 0 0 0 0
P010 PRODUCTO 50x70

Pronostico 3 3 3 3 4 4 4 4
Pedidos 40 35 0 0 0 0 0 0
PMS 50 50 0 0 0 0 0 0
DPP 10 25 0 0 0 0 0 0
155

Pronostico 3 3 3 3 4 4 4 4
Pedidos 40 35 0 0 0 0 0 0
PMS 50 50 0 0 0 0 0 0
DPP 10 25 0 0 0 0 0 0

Pronostico 0 0 0 0 1 1 1 1
Pedidos 50 45 0 0 0 0 0 0
PMS 50 50 0 0 0 0 0 0
DPP 0 5 0 0 0 0 0 0
Cuadro 66 : Resumen de Plan maestro de Producción (unidades)
Enero Febrero
Familia Producto Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
PMP P001 145x93.5 500 250 250 0 0 0 0 0
PMP P001 50x70 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250
PMP P001 35x25 250 250 250 250 5,000 4,750 4,750 5,000
PMP P002 100x200 50 0 0 0 0 0 0 0
PMP P002 60x120 15,050 17,000 13,000 12,700 600 650 650 650
PMP P004 122x177 30 20 0 0 0 0 0 0
PMP P004 145x93.5 20 20 20 0 0 0 0 0
PMP P004 44.7x70 40 40 40 0 0 0 0 0
PMP P005 11x3.8 300 250 100 100 250 250 200 200
PMP P005 22x10.5 23,500 29,900 23,250 23,150 5,750 5,750 5,750 5,750
PMP P005 4.21x3.3 2,250 2,000 1,000 1,100 0 0 0 0
PMP P010 90x180 200 250 0 0 0 0 0 0
PMP P010 100x200 400 350 100 0 0 0 0 0
PMP P010 50x70 50 50 0 0 0 0 0 0
PMP P012 85x200 50 50 0 0 0 0 0 0
PMP P012 100x200 50 50 0 0 0 0 0 0
156
Según el pronóstico de demanda y los pedidos del área de ventas se realizó el plan de
producción por producto de las principales familias, mostrado en el cuadro 66, con un
horizonte de planeación de ocho semanas obteniendo de esta manera un plan ordenado ,
por lo tanto se puede planificar mejor las operaciones , tanto de requerimiento de materiales
como para la programación de la producción.
3.12 Plan de Requerimiento de Materiales
Dado que tenemos un Plan maestro factible de producirse se podrá realizar el plan de
requerimiento de materiales MRP , para lo cual se planificara en el corto plazo ( dos
semanas) .
3.12.1 Lista de materiales
Las familias principales están compuestas por materiales, los cuales se planificaran para
realizar un pedido anticipado y evitar retrazos por falta de materiales y se describen desde
el cuadro 67 al cuadro 72.
157
Cuadro 67 : Relación de Materiales Familia P001
Producto
P001 AFICHES UNID Lote 250 Lote 250 Lote 250
Descripción P001x145x93.5 P001x50x70 P001x35x25
Couche brillo de 150gr 61x86 pza 0 1 0.5
Couche brillo de 150gr 145x93.5 pza 1.00 0 0
cola simple KG 0.0004 0.0004 0.0004
PAPEL GLUPAC 1.55 x 1.25 m pza 0.008 0.004 0.004
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm Unid 0.004 0.004 0.004
Tinta para Offset color amarillo Litro 0.003 0.002 0.001
Tinta para Offsetcolor magenta Litro 0.006 0.002 0.001
Tinta para Offset color ziang Litro 0.006 0.002 0.001
Tinta para Offset color negro Litro 0.006 0.002 0.001
Cuadro 68 Relación de Materiales Familia P002
Producto
P002 Banner UNID Lote 50 Lote 50
Descripción P002X100X200 P002X60X120
Banner ecologico onzas 3.2 de ancho ( 50 metros cada uno) rollos 0.013 0.0049
Tubos pvc 5/8x 6m unidad 0.333 0.2
Hilo de Nylon 0.40 mmx 400 m metros 0.013 0.0125
Cinta espuma de 1/2 Blanca x33 m metros 0.061 0.036363636
Strech Film 20"x290 m rollo 0.01 0.006896552
Cinta de embalaje 2"x 75 m unidad 0.01 0.006666667
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm unidad 0.02 0.02
Tinta Solvente color amarillo Litro 0.03 0.015
Tinta Solvente color magenta Litro 0.03 0.015
Tinta Solventecolor zian Litro 0.03 0.015
Tinta Solvente color negro Litro 0.03 0.015
158
Cuadro 69 : Relación de Materiales Familia P004
Producto
P004 Backlite UNID Lote 20 Lote 20 Lote 20
Descripción P004X122X177 P004x145x93.5 P004x44.7x70
Backlite de 1,52 x 30 rollos 0.0588 0.0313 0.0075
Laminado gloss afines de 1,52 x 50 rollos 0.058823529 0.03125 0.007462687
Tinta Solvente color amarillo Litro 0.09 0.075 0.0375
Tinta Solvente color magenta Litro 0.09 0.075 0.0375
Tinta Solventecolor zian Litro 0.09 0.075 0.0375
Tinta Solvente color negro Litro 0.09 0.075 0.0375
cola simple Kg 0.005 0.005 0.005
PAPEL GLUPAC 1.55 x 1.25 m pza 1 1 1
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm unidad 1 1 1
Producto
P005 Viniles UNID Lote 50 Lote 50 Lote 50
Descripción P005X11X3.8 P005X22X10.5 P005X4.21X3.3
Vinil blanco mate de 1,52 x 100 Rollo 0.00003 0.0002 0.00001
Laminado mate afines de 1,52 x 50 Rollo 0.00006 0.0003 0.00002
Tinta Solventecolor zian Litro 0.008 0.016 0.002
cola simple Kg 0.002 0.002 0.002
PAPEL GLUPAC 1.55 x 1.25 m Pza 0.02 0.02 0.02
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm Unidad 1 1 1
159
Producto
P010 Banderola UNID Lote 50 Lote 50 Lote 50
Descripción P010X90X180 P010X100X200 P010X50X70
Banner mate de 13 oz 3,20 x 50 rollos 0.010 0.0125 0.00219
Cinta espuma de 1/2 Blanca x33 m metros 0.055 0.060606061 0.03030303
Strech Film 20"x290 m rollo 0.01 0.006896552 0.006896552
Cinta de embalaje 2"x 75 m unidad 0.01 0.006666667 0.006666667
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm unidad 1 1 1
Tinta Solventecolor ziang Litro 0.02 0.024 0.01

Producto
P012 Role Screen UNID Lote 50 Lote 50
Descripción P012X85X200 P012X100X200
Banner mate de 13 oz 3,20 x 50 rollos 0.010 0.0125
Cinta espuma de 1/2 Blanca x33 m metros 0.061 0.061
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm unidad 1 1
Tinta Solvente color amarillo Litro 0.02 0.024
Tinta Solvente color magenta Litro 0.02 0.024
Tinta Solventecolor ziang Litro 0.02 0.024
Tinta Solvente color negro Litro 0.02 0.024
Role Screen c/ envoltura Unidad 1 1
3.12.2 Explosión de materiales
Todos los materiales que componen los productos de todas las familias están en el nivel 1 ,
como ejemplo de esta explosión de materiales se muestra desde la figura 66 a la figura 71
Se muestra una estructura simple en las seis familias , la cual es más fácil controlar .Estos
160
componentes son materiales directos e insumos que intervienen en el proceso de
producción.
161
Figura 66 Explosion de materiales P001
Fuente . Elaboracion Propia
Fuente : Elaboracion Propia
162
163
164
3.12.3 Registro de Estado de Inventario
Son los datos proporcionados por almacén en el cual nos indican las unidades disponibles,
las unidades programadas , stock de seguridad , lead time y otros datos necesarios para el
cálculo del plan de requerimiento de materiales.
165
Cuadro 73 Registro de Estado de Inventario
Lead Time Tamaño de Recepciones Stock de

Codigo Descripcion Inventario Unid (sem) Lote Programadas Seguridad
0001 P001x145x93.5 0 Pieza Lote a alote 0 0
0002 P001x50x70 0 Pieza Lote a alote 0 0
0003 P001x35x25 0 Pieza Lote a alote 0 0
0004 P002X100X200 0 Pieza Lote a alote 0 0
0007 P004x145x93.5 0 Pieza Lote a alote 0 0
0008 P004x44.7x70 0 Pieza Lote a alote 0 0
0009 P005X11X3.8 0 Pieza Lote a alote 0 0
0010 P005X22X10.5 0 Pieza Lote a alote 0 0
0011 P005X4.21X3.3 0 Pieza Lote a alote 0 0
1003 Couche brillo de 150gr 61x86 1,000 Pieza 0.3 Lote a alote 500 sem 2
1005 Couche brillo de 150gr 145x93.5 1,000 Pieza 0.3 Lote a alote 500 sem 2
0026 cola simple 5 Kg 0.3 Lote a alote
0045 PAPEL GLUPAC 1.55 x 1.25 m 50 Pieza 1 Lote a alote 50
0035 Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm 0 Pieza 0.3 Lote a alote
0020 Tinta para Offset color amarillo 10 Litros 1 Lote a alote 20 sem 2 10
0021 Tinta para Offsetcolor magenta 10 Litros 1 Lote a alote 20 sem 2 10
0022 Tinta para Offset color ziang 10 Litros 1 Lote a alote 20 sem 2 10
0023 Tinta para Offset color negro 10 Litros 1 Lote a alote 20 sem 2 10
Banner ecologico onzas 3.2 de ancho
1025 ( 50 metros cada uno) 4 Rollo 0.5 Lote a alote
0098 Tubos pvc 5/8x 6m 15 Pieza 0.3 Lote a alote
0097 Hilo de Nylon 0.40 mmx 400 m 2 Pieza 0.3 Lote a alote
0091 Cinta espuma de 1/2 Blanca x33 m 15 Pieza 0.3 Lote a alote
0090 Strech Film 20"x290 m 5 Rollo 0.3 Lote a alote
0075 Cinta de embalaje 2"x 75 m 20 Pieza 0.3 Lote a alote
0030 Tinta Solvente color amarillo 6 Litros 1 Lote a alote 10 sem 2 10
0031 Tinta Solvente color magenta 6 Litros 1 Lote a alote 10 sem 2 10
0032 Tinta Solventecolor ziang 6 Litros 1 Lote a alote 10 sem 2 10
0033 Tinta Solvente color negro 6 Litros 1 Lote a alote 10 sem 2 10
1054 Backlite de 1,52 x 30 3 Rollo 0.5 Lote a alote
1045 Laminado gloss afines de 1,52 x 50 2 Rollo 0.5 Lote a alote
1010 Vinil blanco mate de 1,52 x 100 2 Rollo 0.5 Lote a alote
1011 Laminado mate afines de 1,52 x 50 2 Rollo 0.5 Lote a alote
1026 Banner mate de 13 oz 3,20 x 50 0 Rollo 0.5 Lote a alote
1055 Role Screen c/ envoltura 0 Pieza 0.5 Lote a alote 5 sem 2
166
Con la información dada en el cuadro 73 se procede al cálculo de requerimiento de
materiales para la Familia P001. El proceso de requerimiento de materiales para la demás
familias se realizara de manera similar.
Cuadro 74 Plan de materiales P001x50x70
Producto P001x50x70
Inventario Inicial 0 Unid
Stock de Seguridad 0 Unid
Lote 250 Unid
Nivel 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

Requerimeintos Brutos 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proyeccion de Disponibilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250
Lanzamiento de Pedidos 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250 0
Cuadro 75 Plan de materiales Papel Glupac
Producto PAPEL GLUPAC1.55 x 1.25 m

Lote 50 Unid
Nivel 1 -1 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

Requerimeintos Brutos 293 293 293 292 121 120 120 121 0
Recepciones Programadas
Proyeccion de Disponibilidad 50 57 64 71 79 58 88 68 97 97
Requerimientos Netos 293 286 279 271 92 112 82 103 0
Lanzamiento de Pedidos 300 300 300 300 100 150 100 150 0 0
167
Cuadro 76 Plan de materiales Cuche Brillo de 150 gr
Producto Couche brillo de 150gr 61x86

Inventario Inicial 2,000 Unid
Stock de Seguridad 1,000 Unid
Lote 250 Unid

Requerimeintos Brutos 73,250 73,250 73,250 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250 0
Recepciones Programadas 500
Proyeccion de Disponibilidad 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000
Requerimientos Netos 72,250 73,250 72,750 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250 1,000
Lanzamiento de Pedidos 72,250 73,250 72,750 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250 1,000
Cuadro 77 : Planeación de materiales Rótulos Autoadhesivos
Producto Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm

Lote 1 Unid

Lanzamiento de Pedidos 293 293 293 292 121 120 120 121 0
168
Cuadro 78 Plan de materiales Cola Simple
Producto Cola Simple

Inventario Inicial 5 Kg
Stock de Seguridad 0 kg
Lote 1 kg

Lanzamiento de Pedidos 25 30 30 30 13 12 12 13 0
Cuadro79 Plan de materiales Tinta para Offset color Magenta
Producto Tinta para Offsetcolor magenta

Inventario Inicial 10 Litros
Stock de Seguridad 10 Litros
Lote 1 Litro

169
Cuadro 80 Planeación de materiales Tinta para Offset color Cian
Producto Tinta para Offset color cian

Lote 1 Litro

Requerimientos Brutos 1 1 1 1 1 1 1 0 0
Cuadro 81 Planeación de materiales Tinta para Offset color Amarillo
Producto Tinta para Offset color amarillo

Lote 1 Litro

Cuadro 82 Planeación de materiales Tinta para Offset color Negro
Producto Tinta para Offset color negro

Lote 1 Litro

170
Cuadro 83 Resumen de Requerimiento de materiales
P001x50x70 -1 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8

Couche brillo de 150gr 61x86 0 72,250 73,250 72,750 73,000 30,250 30,000 30,000 30,250 1,000
PAPEL GLUPAC 1.55 x 1.25 m 300 300 300 300 100 150 100 150 0 0
Rotulos Autoadhesivo 10x20 cm 0 293 293 293 292 121 120 120 121 0
Cola Simple 0 25 30 30 30 13 12 12 13 0
Tinta para Offset color amarillo 30 30 30 30 13 12 12 13 0 0
Tinta para Offsetcolor magenta 30 30 30 30 13 12 12 13 0 0
Tinta para Offset color zian 30 30 30 30 13 12 12 13 0 0
Tinta para Offset color negro 30 30 30 30 13 12 12 13 0 0
En el cuadro 83 se muestra el Plan de Requerimiento de Materiales Para el Producto P001

x50x70 , los pedidos que tienen un Lead Time de dos días se piden en la semana y los
pedidos que demoran una semana se realizan con una semana de anticipación , de la misma
manera se deberá realizar el pedido para los demás productos.
171
3.13 Programación de máquinas con regla de Johnson
La programación de las máquinas de producción se realizara teniendo en cuenta la cantidad

de estas y el rendimiento de cada una con el objetivo de minimizar el tiempo total que se
necesita para procesar ordenes de trabajo.
Cuadro 84 Maquinas Cuello de Botella
Maquina
Cuello de Impresión Otros Total de
Familia
Botella Epson Epson Maquinas
stylus stylus
Barak 9700 6000 GuillotinaLaminadora Temoselladora
Guillotina P-001 (Afiches) X 1
Impresión P-002 (Banner) X X 2
Impresión P-004(Backlite) X X 2
Laminado P-005(Viniles) X X 2
Acabados P-010(Banderola) X X 2
Impresion P-012(Role screen) X 1
2
Total 3 1 1 1 2
En el cuadro 84se muestra que las máquinas de impresión son cuellos de botella y las
demás deben ser programadas considerando esta restricción, estos cuellos de botella se
pueden identificar en el análisis de la capacidad.
3.13.1 Flujo de trabajo
Las máquinas de producción tienen varias actividades y secuencias tal como se muestra la
figura 49, en el cual se muestra mediante líneas de colores los flujos de cada familia de
productos.
172
Figura 72 : Flujos de Trabajo en Maquina
Impresiones BARAK Termoselladoras Planta Guillotina Despacho

5
1 1
1
2
2
4
2 2
12
4 4
Impresiones Epson stylus
6000
12
Laminado
10 12
4
10
Impresiones Epson stylus 10 10
9700
5 5 5 5
Leyenda
1 Afiches 4
Backlite 10 Banderola
2 Banner 5
Vinil
12 Roll Screen
En la figura 72 se muestra gráficamente que los procesos de impresión, laminado y

termosellado son centros de trabajo que siguen una secuencia repetitiva para cada familia
pudiendo ser analizada por la Regla de Johnson.
Por lo tanto se realizara la programación de las máquinas de la siguiente manera:
Se reciben las órdenes que serán programadas con siete días de anticipación
Se separan las órdenes de producción por familias
Se programa las órdenes de las familias P002, P010y P012 en el Centro de Trabajo 1
Se programa las órdenes de las familias P005en el Centro de Trabajo 2
Se programa las órdenes de las familias P004en el Centro de Trabajo 3
173
Consideraciones para la Programación:
Fecha de entrega
Piezas que requieran ensamble
Ordenes de grandes volúmenes
Secuencia de operaciones
Consideraciones para el periodo de programación
Capacidad de proveerse de insumos
Volúmenes de entrega
Almacenamiento y acumulación de material en proceso
Esta programación es la ideal, pero puede ser flexible a cambios generados por el área de
ventas.
Para ilustrar la programación de las maquinas se muestra el cuadro 86 , en la cual se indica

los tiempos en horas de las diversas operaciones.
174
Cuadro 85 Datos para programación Semanal
Tiempo en Horas
Dia Item Producto Cant m2 Impresiones Laminado Termosellado
001 P002 60x120 340 245 1.56 0.46
002 P002 60x120 50 36 0.23 0.07
003 P002 60x120 200 144 0.92 0.27
004 P002 60x120 300 216 1.37 0.41
005 P004 122x177 30 65 4.06 0.27
006 P004 145x93.5 20 27 1.70 0.11
007 P004 145x93.6 20 27 1.70 0.11
008 P005 22x10.5 2,000 46 0.46 0.19
Lunes
009 P005 22x10.5 3,500 81 0.81 0.33
010 P005 22x10.5 4,500 104 1.04 0.43
011 P005 22x10.5 5,000 116 1.16 0.48
012 P010 90x180 20 32 0.30 0.10
013 P010 100x200 120 240 2.19 0.74
014 P010 100x200 15 30 0.27 0.09
015 P010 100x200 25 50 0.46 0.15
016 P010 50x70 50 18 0.16 0.05
017 P002 100X200 50 18 0.11 0.03
018 P002 60x120 400 140 0.89 0.26
019 P002 60x120 250 88 0.56 0.17
020 P002 60x120 1,000 350 2.23 0.66
021 P002 60x120 1,800 630 4.01 1.19
022 P004 44.7X70 40 14 0.88 0.06
Martes 023 P00511X3.8 300 105 1.05 0.43
024 P005 22x10.5 1,000 350 3.51 1.45
025 P005 4.21X3.3 500 175 1.75 0.72
026 P010 90x180 60 21 0.19 0.06
027 P010 100x200 120 42 0.38 0.13
028 P012 85x200 50 18 0.16
029 P012 100x200 50 18 0.16
030 P002 60x120 300 105 0.67 0.20
031 P002 60x120 500 175 1.11 0.33
032 P002 60x120 500 175 1.11 0.33
Miercoles 033 P002 60x120 400 140 0.89 0.26
034 P005 22x10.5 1,000 350 3.51 1.45
035 P010 90x180 80 28 0.26 0.09
036 P010 100x200 120 42 1.12 0.13
037 P002 60x120 200 70 0.45 0.13
038 P002 60x120 500 175 1.11 0.33
039 P002 60x120 45 16 0.10 0.03
040 P002 60x120 80 28 0.18 0.05
Jueves 041 P002 60x120 300 105 0.67 0.20
042 P005 22x10.5 2,000 700 7.02 2.90
043 P005 22x10.5 800 280 2.81 1.16
044 P005 22x10.5 400 140 1.40 0.58
045 P010 90x180 40 14 0.37 0.04
046 P002 60x120 1,000 350 2.23 0.66
047 P002 60x120 1,200 420 2.67 0.79
048 P002 60x120 800 280 1.78 0.53
Viernes 049 P002 60x120 1,400 490 3.12 0.93
050 P002 60x120 500 175 1.11 0.33
051 P005 22x10.5 3,300 1,155 11.58 4.78
052 P005 4.21X3.3 1,750 613 6.14 2.54
053 P002 60x120 500 175 1.11 0.33
054 P002 60x120 400 140 0.89 0.26
Sabado 055 P002 60x120 1,000 350 2.23 0.66
056 P002 60x120 250 88 0.56 0.17
057 P002 60x120 635 222 1.41 0.42
175
En el cuadro 85 se muestra la duración de las operaciones en función con las ordenes de
trabajo con el objetivo de demostrar la aplicación de este método en la empresa.
Cuadro 86 Duración en Horas Impresora BARAK - Termosellado
Tiempo en Horas
001 P002 60x120 340 245 1.56 0.46
002 P002 60x120 50 36 0.25 0.25
003 P002 60x120 200 144 1.00 0.25
004 P002 60x120 300 216 1.50 0.50
Lunes 012 P010 90x180 20 32 0.50 0.25
013 P010 100x200 120 240 2.25 0.75
014 P010 100x200 15 30 0.50 0.25
015 P010 100x200 25 50 0.75 0.25
016 P010 50x70 50 18 0.25 0.25
017 P002 100X200 50 18 0.25 0.25
018 P002 60x120 400 140 1.00 0.25
019 P002 60x120 250 88 0.75 0.25
020 P002 60x120 1000 350 2.25 0.75
Martes 021 P002 60x120 2000 700 4.00 1.50
026 P010 90x180 60 21 0.25 0.25
027 P010 100x200 120 42 0.50 0.25
028 P012 85x200 50 18 0.25
029 P012 100x200 50 18 0.25
030 P002 60x120 300 105 0.75 0.25
031 P002 60x120 500 175 1.25 0.50
032 P002 60x120 500 175 1.25 0.50
Miercoles
033 P002 60x120 400 140 1.00 0.25
035 P010 90x180 80 28 0.50 0.25
036 P010 100x200 120 42 1.25 0.25
037 P002 60x120 200 70 0.50 0.25
038 P002 60x120 500 175 1.25 0.50
039 P002 60x120 45 16 0.25 0.25
Jueves
040 P002 60x120 80 28 0.25 0.25
041 P002 60x120 300 105 1.00 0.25
045 P010 90x180 40 14 0.50 0.25
046 P002 60x120 1000 350 2.25 0.75
047 P002 60x120 1200 420 3.00 1.00
Viernes 048 P002 60x120 800 280 1.75 0.53
049 P002 60x120 1400 490 3.25 1.00
050 P002 60x120 500 175 1.25 0.50
053 P002 60x120 500 175 1.25 0.50
054 P002 60x120 400 140 1.00 0.25
Sabado 055 P002 60x120 1000 350 2.25 0.75
056 P002 60x120 250 88 0.75 0.25
057 P002 60x120 635 222 1.50 0.50
Fuente :Elaboración Propia
176
En el cuadro 86 se muestra solo las órdenes que se trabajaran en los dos centros de trabajo,
es decir Impresora BARAK y termosellado.
Cuadro 87 Duración en Horas Impresora GS6000-Laminado
Tiempo en Horas
005 P004 122x177 30 65 4.25 0.25
006 P004 145x93.5 20 27 1.75 0.25
Lunes 007 P004 145x93.6 20 27 2.00 0.25
Martes 022 P004 44.7X70 40 14 1.00 0.25
Cuadro 88 Duración en Horas Impresora GS9700-Laminado
Tiempo en Horas
008 P005 22x10.5 2000 46 0.75 0.25
009 P005 22x10.5 3500 81 1.00 0.50
010 P005 22x10.5 4500 104 1.00 0.50
Lunes 011 P005 22x10.5 5000 116 1.25 0.50
023 P00511X3.8 300 105 1.25 0.50
Martes 024 P005 22x10.5 1000 350 3.75 1.50
025 P005 4.21X3.3 500 175 1.75 0.75
Miercoles 034 P005 22x10.5 1000 350 3.75 1.5
042 P005 22x10.5 2000 700 7.25 3.0
Jueves 043 P005 22x10.5 800 280 3.00 1.5
044 P005 22x10.5 400 140 1.50 0.5
051 P005 22x10.5 3300 1155 11.50 5.0
Viernes
052 P005 4.21X3.3 1750 613 6.25 2.5
En los cuadros 87 y 88 se muestran solo las órdenes que se trabajaran en cada centro de
trabajo.
177
Figura 73 Programación de Centro de Trabajo 1 (Actual)
Dia 1
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
Impresión BARAK 1 2 3 4 12 13 14 15 16 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 1 2 3 4 12 13 14 15 16.00 Setup, Mantenimiento
Dia 2
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 17.00 18.00 19 20 21 26 27.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 17.00 18 20 21 26 27.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Dia 3
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 30.00 31.00 32.00 33.00 35.00 36.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 30.00 31.00 32.00 33.00 35.00 36.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Dia 4
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 37 38.00 39.00 40.00 41 45.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 37 38.00 39.00 40.00 41 45.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Dia 5
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60
Impresión BARAK 46.00 47 48 49 50 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 46.00 47.00 48.00 50.00 Setup , Mantenimiento
Dia 6
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60 15 30 45 60
Impresión BARAK 53 54 55 56 57 Setup, Mantenimiento
Termosellado 53.00 54.00 56 57.00 SETUP
178
Figura 74 Programación de Centro de Trabajo 1 (Propuesto)
Dia 1
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
Impresión BARAK 13 1 4 3 15 14 12 2 16 Setup, Puebas de color, Mantenimiento 21
Termosellado 13 1 4 3 15 14 12 2 16.00 Setup, Mantenimiento
Dia 2
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 20 18 19 27 26 17.00 31.00 32.00 33.00 36.00 30.00 35.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento 38.00
Termosellado 21 20 18 19.00 27.00 26 17.00 31.00 32.00 33.00 36.00 30.00 35.00 Setup, Mantenimiento
Dia 3
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 41 45.00 37 39.00 40.00 49 47 46.00 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 38.00 41 45.00 37 39.00 40.00 Setup, Mantenimiento 49
Dia 4
Horas
CT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
Impresión BARAK 48 50 55 57 53 54 56 Setup, Puebas de color, Mantenimiento
Termosellado 47.00 46.00 48.00 50.00 Setup, Mantenimiento 55.00 57.00 53.00 54.00 56.00
179
Dia 1
Horas
CT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
STO
Impresión gs 6000 5 7.00 6 PRUEBA DE COLOR, MANTENIMIENTO

UE
OP
Laminado 5 7.00 6 22 SETUP

PR
Dia 2
Horas
CT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
STO
Impresión gs 6000
UE
OP
Laminado
PR
Dia 1
Horas
CT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
AL
Impresión gs6000 5 6 7.00 PRUEBA DE COLOR, MANTENIMIENTO
TU
AC Laminado 5 6 7.00 SETUP
Dia 2
Horas
CT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
60
15
15
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
30
45
60
30
45
60
AL
Impresión gs6000 PRUEBA DE COLOR, MANTENIMIENTO
TU
AC Laminado 22 SETUP
180
PR PR PR PR
OP OP OP OP
UE UE UE UE
ST ST ST ST
O O O O
Laminado
Laminado
Laminado
Laminado
CT
CT
CT
CT
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
51
8.00
282 54 15 15
286 57 30 30
1
1
1
1
289 61 45 45
8.00
52.00
11.00
293 64 60 60
296 68 15 15
300 71 30 30
34
42.0
2
2
2
2
304 75 45 45
307 79 60 60

11
10
311 82 15 15
314 86 30 30
3
3
3
3
318 89 45 45
321 93 60 60
9
10
325 96 15 15
329 100 30 30
4
4
4
4
332 104 45 45
336 107 60 60
9
339 111 15 15
23.00
343 114 30 30
5
5
5
5
346 118 45 45
350 121 60 60
SETUP
354 125 15 15
52
357 129 30 30
6
6
6
6
361 132 45 45
23.00
24
364 136 60 60
Horas
Horas
Horas
Horas
368 139 15 15
371 143 30 30
7
7
7
7
375 146 45 45
379 150 60 60
Pruebas de Color Mantenimiento
382 154 15 15
386 157 30 30
8
8
8
8
181
389 161 45 45
SETUP
393 164 60 60
Dia 1
Dia 4
Dia 3
Dia 2
396 168 15 15
400 171 30 30
9
9
9
9
404 175 45 45
42
43.0
407 179 60 60
411 182 15 15
414 186 30 30
10
10
10
10
418 189 45 45
24
25
421 193 60 60
425 196 15 15
429 200 30 30
11
11
11
11
432 204 45 45
436 207 60 60
439 211 15 15
443 214 30 30
12
12
12
12
44.00
446 218 45 45
43.0
25
450 221 60 60
51
454 225 15 15
457 229 30 30
13
13
13
13
461 232 45 45
464 236 60 60
44.00
468 239 15 15
471 243 30 30
14
14
14
14
475 246 45 45
479 250 60 60
SETUP
482 254 15 15
486 257 30 30
15
15
15
15
489 261 45 45
34
493 264 60 60
496 268 15 15
500 271 30 30
16
16
16
16
SETUP
504 275 45 45
SETUP Y PRUEBAS
507 279 60 60
AC AC AC AC AC AC
TU TU TU TU TU TU
AL AL AL AL AL AL
Laminado
Laminado
Laminado
Laminado
Laminado
Laminado
CT
CT
CT
CT
CT
CT
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
Impresión gs9700
51
8.00
15 15 15 15 15 15
42
34
23.00
30 30 30 30 30 30
1
1
1
1
1
1
45 45 45 45 45 9 45
60 60 60 60 60 8.00 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
2
2
2
2
2
2
45 45 45 45 45 45
23.00
24
9
10
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15

30 30 30 30 30 30
3
3
3
3
3
3
45 45 45 45 45 45
10
11.00
60 60 60 60 60 60
34
15 15 15 15 15 15
42
43.0
30 30 30 30 30 30
4
4
4
4
4
4
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
11
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
52
5
5
5
5
5
5
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
6
6
6
6
6
6
45 45 45 45 45 45
24
25
60 60 60 60 60 60
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
44.00
15 15 15 15 15 15
43.0
30 30 30 30 30 30
7
7
7
7
7
7
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
8
8
8
8
8
8
44.00
45 45 45 45 45 45
25
182
60 60 60 60 60 60
Dia 1
Dia 6
Dia 5
Dia 4
Dia 3
Dia 2
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
9
9
9
9
9
9
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
10
10
10
10
10
10
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
11
11
11
11
11
11
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
12
12
12
12
12
12
52.00
45 45 45 45 45 45
51
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
13
13
13
13
13
13
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
14
14
14
14
14
14
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
15 15 15 15 15 15
30 30 30 30 30 30
15
15
15
15
15
15
45 45 45 45 45 45
SETUP Y PRUEBAS DE COLOR
60 60 60 60 60 60
PRUEBA DE COLOR Y PRUEBAS
PRUEBAS DE COLOR Y PRUEBAS

15 15 15 15 15 15
SETUP
30 30 30 30 30 30
16
16
16
16
16
16
SETUP
SETUP
SETUP
SETUP
SETUP
45 45 45 45 45 45
60 60 60 60 60 60
Entre las figuras 73 al 78 se indica la secuencia de trabajos a realizar teniendo en cuenta la
regla de Johnson y los centros de trabajo, la cual optimiza los tiempos de producción en las
maquinas, además se muestra la programación actual en comparación con el sistema de
programación propuesto, es decir con la regla de Jhonson, la cual disminuye en el periodo
de una semana. El sistema de programación es más eficiente porque se programa con una
semana de anticipación, por lo tanto se puede planificar mejor la producción.
Cuadro89 Resumen de Utilización con regla de Johnson
Actual Propuesto Utilizacion

Horas Horas Horas Horas Propuesta
Maquinas Productivas Totales Productivas Totales Actual (%) (%) Familias
Impresión BARAK P002,P010
Termosellado 61.5 192 61.5 123 32% 50% ,P012
Impresión gs 6000
Laminado 10 34.5 10 23.5 29% 43% P004
Impresión gs9700
Laminado 44 192 44 112 33% 56% P005
En el cuadro 89 se muestra que la aplicación de la regla de Johnson genera una eficiencia

mayor en las máquinas aumentando su nivel de utilización, por otro lado en los tiempos no
productivos se puede realizar la producción de ordenes pendientes de días anteriores y
ordenes de otras familias, además se puede realizar trabajos de mantenimiento y pruebas de
color.
183
3.14 Capacitación del personal
La capacitación es parte de la estrategia de la empresa, por tal motivo se realizara esta

capacitación según el modelo estratégico de capacitación en relación con la misión y visión
empresarial. Por tal motivo, se realizara capacitaciones continuas con el objetivo de
aumentar las competencias del personal y disminuir los retrasos de tiempos de entrega
generados por falta de capacitación.
3.14.1 Fase 1 Evaluación de necesidades
En esta parte se identificaran las fuerzas que influyen en las necesidades de capacitación.
3.14.1.1 Análisis de las necesidades
Para realizar estas actividades se necesitaran los siguientes recursos:
Sala de capacitación de 30 m2
50 sillas
Coffe break
1 proyector
1 laptop
Copias
1 expositor
184
El tiempo de capacitación será de una hora semanal en las instalaciones de la empresa. El
horario será los días viernes a las 4 pm.
3.14.1.2 Análisis de las tareas
En el diagrama de Ishikawa se identificaron las causas principales, relacionado con la

capacitación de personal, que generan problemas de retraso en la entrega de los materiales
los cuales son los siguientes:
Manejo de cuadros de distribución de materiales
Métodos de trabajo
Control de calidad
Compromiso en el trabajo
Tipos de materiales
3.14.1.3 Análisis de las personas
La empresa necesita mano de obra intensiva, ya que en todas la áreas se tiene algunos
problemas que generan retrasos en la entrega, por tal motivo la capacitación se realizará a
todo el personal operativo.
3.14.2 Fase 2 Diseño del programa de capacitación
Posterior a la identificación de necesidades de capacitación se determinó los objetivos de la

capacitación, los cuales se indican en el cuadro 91.
185
Cuadro 90 Objetivos de la Capacitación
Item Descripcion de la capacitacion Objetivos

Contar con trabajadores altamente
comprometidos con el trabajo , los cuales
Compromiso en el trabajo
contibuyen a incrementar la
1 productividad en la empresa.
El personal sera capaz de desempeñar
las tareas en diversos puestos de trabajo
2 Trabajo en equipo en forma coordinada con sus compañeros.
El personal sera capaz de mejorar su
actitud frente al trabajo y de
automotivarse para el bien comnun entre
el trabajador y la empresa
3 Actitud y Motivacion en el trabajo
El personal mantendra limpio su puesto
de trabajo y colaborara en el orden y
4 Orden , limpieza y Displina limpieza de la planta.
Mejorar la interelacion con los demas, por
tal motivo se reducira la cantidad de
5 Inteligencia Emocional en el trabajo conflictos
el personal de planta y despacho estaran
preparados para
Manejo de cuadros de distribución de materiales
resolver cualquier problema relacionado
6 con la distribucion de los materiales
El personal sera capaz de desempeñar
Métodos de trabajo las tareas en diversos puestos siguiendo
7 una metodologia de trabajo .
El personal sera capaz de controlar la
calidad de su trabajo y sugerir mejoras
Control de calidad
con respecto a problemas con los
8 atributos del producto.
El personal sera capaz de identificar los
Tipos de materiales tipos de materiales y manipular
9 correctamente cada material de trabajo
Los capacitadores serán las siguientes personas:
Jefe de planta
Asistente de planta
Los cuales son profesionales en la rama de ingeniería, por lo cual tienen conocimientos y
experiencia en los temas de capacitación.
186
3.14.2.1 Presentación de la capacitación
Se presentará a través de medios audiovisuales con proyector y diapositivas para hacer

mas practico e interactiva la capacitación.
Las capacitaciones 6al 9 del cuadro 90 se realizaran en las mesas de trabajo de la planta y
en las aulas en horas no productivas y las demás se realizarán en aula.
Se tendrán en cuenta algunas recomendaciones:
Modelar el comportamiento incorrecto para aclarar lo que no se tiene que realizar y tener
en claro lo que si se debe realizar
Práctica activa y repetición, es decir proporcionarle al personal las horas adecuadas de

capacitación y la repetición correcta en relación con el tema a tratar.
Retroalimentación de los aspectos claves de la capacitación
3.14.2.2 Horario de capacitación
Por motivos de la naturaleza del trabajo en la empresa el horario y la duración adecuada

para la capacitación es la siguiente:
Horario Todos los viernes
Hora 4-5 pm
En este horario el personal esta con poca carga y dentro de su horario de trabajo.
187
3.14.3 Fase 3 : Implementación de la capacitación
La capacitación será mixta, es decir del tipo capacitación en el puesto de trabajo e

instrucción en el aula con el objetivo de reforzar los conocimientos teóricos y aplicarlos en
la práctica.
3.14.4 Fase 4 : Evaluación del programa de capacitación
Un aspecto importante de la capacitación es evaluar el comportamiento del personal en el

trabajo y como mejora el desempeño final en la organización.
La capacitación se evaluara siguiendo los siguientes criterios:
Aprendizaje
Se realizara una prueba de sus conocimientos y habilidades antes y después de la

capacitación para determinar la mejora.
3.15 Plan de acción
Según el análisis efectuado con respecto a las causas principales que generan retrasos de
entrega se tomaran decisiones más detalladas para implementar las soluciones según el
cuadro 91.
188
Cuadro 91: Plan de Acción
Cuando
Item Qué Quien Donde Porqué Como
(Mes)
Automatizar la elaboración de rótulos Dos El asistente de PCP será el encargado de
Es un proceso simple pero tedioso y no hay persona
1 PCP La empresa realizarlo mediante hoja de cálculo compartido
para que se emita con la orden de producción Meses encargada de realizarlos
entre ventas y PCP
Encargado
Detección de los problemas mediante la Dos
de Repacían o Cambio de Maquina según
2 reparación o cambio de la maquina según La empresa Equipos con deficiencia técnica
Mantenimien evaluación
informe Meses
to
Establecer procedimientos de retención Elaborar Estrategias de retención según los
3 R.R.H.H Un mes La empresa Sector con demanda Estacional
del personal más competente objetivos de la Empresa
Capacitar al personal en procedimientos Jefe de
4 Un mes La empresa Falta de Habilidades del Personal de Acabados Capacitación teórico practica en el taller
adecuados de trabajo producción
Capacitación en temas de motivación y Jefe de Falta de Compromiso del personal en relación a las
5 Un mes La empresa Capacitación Continua
compromiso con respecto a las entregas producción Entregas
Jefe de Dos Medio Ambiente Inadecuado para el Proceso de Instalar Paneles de Drywall para la protección
6 Proteger el area de Laminado La empresa
producción Meses Laminado de los productos
Grupo de trabajo de varias áreas de producción
Asignar personal que se dedique a trabajos Dos
7 PCP La empresa Sector de publicidad con pedidos de urgencia designadas solo para estos trabajos y establecer
urgentes
Meses una política de urgencias mínimas
PCP gestionara los materiales mediante la
Mediante un sistema MRP se disminuirá el Tres
8 PCP La empresa Deficiente abastecimiento de materiales recolección de información e instalación del
desabastecimiento de materiales Meses Programa inicialmente en una hoja de calculo
Investigar sobre producto sustituto con mejor Dos No se tiene producto sustituto para materiales Buscar y Cotizar en varias empresas
9 PCP La empresa
rendimiento y menor costo Meses difíciles de trabajar productos alternativos
La programación se realizara estableciendo Tres PCP se reunirá con las coordinadoras para
10 PCP La empresa No se tiene criterios de programación
prioridades con el area de ventas Meses definir fechas de entrega
Capacitación al Personal de producción en Jefe de Dos
Falta de conocimientos del personal de Despacho
11 La empresa Capacitación Continua
temas de calidad de materiales producción Meses en la clasificación de materiales
Tres PCP Secuenciara su programación según

Asignación de trabajos según programación de Meses algoritmos que cumplan las fechas de entrega
12 PCP La empresa Inapropiada secuenciación de los trabajos
PCP
y optimicen los recursos
Dos Establecer 1 hora en la mañana y

Descoordinación de las coordinaras de venta en
13 Establecer un Horario para las pruebas de color PCP La empresa
Meses relación a las pruebas de color 1 hora en la tarde para las pruebas
Tres No está bien definida la estrategia de la empresa

Establecer el Area de planeamiento y Control
14 PCP La empresa además no existe coordinación entre Ventas y Según el Plan de implementación
de la producción Meses
producción
Los cambios de turno serán visados por Dos Mediante autorización vía correo o
15 PCP La empresa Deficiente distribución de los turnos de trabajo
PCP y Gerencia Meses formato de autorización firmado
Establecer fechas de entrega según la Dos Mediante la Programación del area de PCP
El area de producción no entrega los productos
16 PCP La empresa
terminados en lo horarios establecidos en hojas de calculo con una semana de
programación PCP Meses
anticipación
189
En el cuadro 91 se muestra las acciones que se tomaran para eliminar las causas más
probables teniendo en consideración que persona o área lo realizara , el plazo para
realizarlo , el lugar, el motivo y el detalle de ejecución del plan. El plan de acción nos dará
solución a gran parte de los problemas que generan retrasos en las entregas. Es importante
señalar que el plan de acción es resultado de la aplicación de varias técnicas de Calidad
como son la priorización con el diagrama de Pareto y el análisis de las causas del
diagrama de Ishikawa.
3.16 Análisis económico

Según las propuestas mencionadas para solucionar el problema de retrasos de entregas se
tiene la suficiente información para elaborar un flujo de dinero en el plazo de un año para
evaluar si el proyecto es viable económicamente.
Cuadro 92 Egresos de Implementación de Propuesta (soles)
EGRESOS Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12
1 Implementación del sistema PCP en la empresa y
Requerimiento de personal
Sueldo ingeniero Jefe de planeamiento 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Sueldo asistente de planeamiento 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Equipos e Infraestructura
Equipo de Computo , comunicación y
Oficina(Computadora,impresora,telefono, utiles) 12,000
Dos Escritorios 1,000
Gastos incurridos para la coordinacion con el personal para
establecer la Programacion de maquinas 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Gastos Incurridos para la coordinacion con el personal

para establecer El plan de materiales 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
2 Capacitacion
Capacitación del personal despacho-tema de manejo

de cuadros de distribución 400
Capacitación en temas de motivación y compromiso con

respecto a las entregas al cliente 400
Capacitacion al personal sobre procedimientos adecuados de trabajo 400
Capacitacion al personal sobre calidad de los materiales 400
Otros Temas de Capacitacion 400 400 400 400 400 400 400 400
Equipos y materiales (proyector, sillas, coffe break,copias) 3,000
Total Implemetacion en Soles 16,000 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900 6,900
190
El cuadro 92 nos indica el detalle de los Egresos de la implementación de la propuesta
basados en dos partes: Implementación de PCP y capacitación.
Cuadro 93 Ingresos por implementación de PCP
Mes10
Mes11
Mes12
Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
Mes6
Mes7
Mes8
Mes9
Ingresos
Ahorro por la reducción de los retrasos
1 de entrega 0 0 0 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533
Incremento de utilidad por aumento de

producción , por motivo de reducción
2 retrasos de entregas (25%) 0 0 0 19,640 19,640 19,640 19,640 19,640 19,640 19,640 19,640 19,640
Ahorro por disminución de reclamos

relacionados con producción defectuosa
3 y capacitaciones (Reducción de 2%) 0 0 0 530 530 530 530 530 530 530 530 530
TOTAL 0 0 0 28,703 28,703 28,703 28,703 28,703 28,703 28,703 28,703 28,703
El cuadro 93 nos indica que los ingresos serán consecuencia de la implementación del
sistema PCP y la capacitación Continua, principalmente por el ahorro de no pagar
penalidades y el aumento de las ventas del 25% como consecuencia de cumplimientos de
entrega en nuestros principales clientes. Esta información fue proporcionada por el área de
ventas.
Cuadro 94 Flujo de Efectivo- Implementación Propuesta ( soles)
Según el cuadro 94 se tiene que el proyecto es rentable, pues se tiene que el valor del
VAN es positivo y la Tasa Interna de Retorno es mayor que la Tasa de interés indicada, por
tal motivo se puede decir que las propuestas son posibles técnicamente y factibles
económicamente según el análisis mencionando. Además se realizo el análisis de
sensibilidad aumentando los costos y disminuyendo los ingresos y se obtuvo una
rentabilidad considerable del proyecto.
191
3.17 Validación de Propuesta con Simulación
La propuesta de implementación del Área de Planeamiento y Control de la Producción se

justificó técnica y económicamente en los puntos anteriores, pero es necesario validarlo
con información estadística real.
3.17.1 Descripción del proceso a simular
La empresa se encuentra en el sector grafico de la cual se analizara el proceso de

producción y despacho de productos gráficos para realizar una simulación.
Actualmente este proceso está a cargo dela Gerencia de Operaciones, Administración y

Finanzas aunque a futuro se desea que el área encargada sea Planeamiento y Control de la
Producción. Las actividades principales que participan en el proceso son:
Solicitud de Materiales
Orden de Compra y Envío de Materiales
Entrega de Materiales
Pre Prensa
Impresión
Acabados
Despacho
192
3.17.2 Productos a Simular
Debido a la gran cantidad de productos a elaborar se simulará 6 familias, que son las más
importantes en la empresa. Estas familias son: P001,P002,P004,P005,P010,P012.
3.17.3 Flujograma
El flujograma con las actividades y subprocesos principales que simularemos siguen el

siguiente diagrama de flujo, el cual servirá de base para incluirlo en el software Arena.
Figura 79 Flujograma de Proceso a Simular
INICIO
Solicitar
Llegada de Orden Realizar Orden de Enviar Materiales
Materiales a ¿Hay Stock? NO
de Producción Compra a Almacén
Logística
SI
Almacén entrega
materiales a
impresión
Enviar a
Preprensa Impresión Acabado ¿Producto ok? NO Productos No
Conformes
SI Despacho FIN
193
3.17.4 Definición del problema
El problema en estudio está relacionado directamente con el tiempo que se emplea en todas
las actividades anteriormente descritas para poder desarrollar el proceso de producción y
despacho. Se ha detectado las siguientes deficiencias:
Logística demora en la llegada de materiales e insumos sobre todo del papel de empaque y
las tintas para las impresoras.
Impresiones demora en el proceso de impresión sobre todo en la familia P004 Y P005
Acabados demora en la producción o elaboración de productos y el empaque
Demora en el despacho, porque los procesos anteriores no se culminaron en la fecha, ya

que los centros de distribución de los clientes tienen un horario determinado, por tal
motivo se estableció una penalidad de 320 soles
En este contexto se plantea el siguiente problema:
¿De qué manera mejorar los tiempos del proceso y en que parte del mismo y como
evaluamos o validamos que dichos tiempos darán los resultados que se esperan en la
práctica?
La simulación pretende responder los efectos que podrían tener dichos cambios en el
proceso actual evaluando sus indicadores de desempeño.
3.17.5 Descripción de la mejora planteada.

Se describió en los puntos anteriores de la tesis, las mejoras a plantear y que influenciaran
en la reducción de tiempos son las siguientes:
Implementación del Área de Planeamiento y Control de la producción. Para reducir la

cantidad de retrasos de entrega y para lo cual se definirá lo siguiente: objetivos, funciones,
políticas. periodo de programación, nuevo organigrama, plan de trabajo, establecer
indicadores.
194
Establecer un plan agregado para el año 2015, estableciendo la cantidad de personal de
acuerdo a la demanda de productos y un plan maestro de la producción mensual, para saber
qué productos fabricar y estableciendo las fechas de fabricación.
Implementación de sistema MRP, plan de requerimientos de materiales
Programación de máquinas usando algoritmos para la secuenciación de trabajos de manera

eficiente
Capacitación Continua en temas de procedimientos adecuados de trabajo
Capacitación continua en temas de calidad de materiales
La simulación incluirá en su modelo propuesto, los nuevos tiempos de cada actividad del
proceso en base a la implementación de las mejoras mencionadas, para luego evaluar los
efectos y realizar un comparativo entre el proceso actual y el proceso propuesto.
3.17.6 Descripción de las variables
Entidades
El proceso se inicia con una orden de producción de un producto a imprimir, el cual

finaliza con una orden de producción atendida, por ello nuestra entidad será:
Orden de Producción
Tiempo de llegadas de las órdenes
195
Se relaciona con el tiempo entre llegadas que ocurren con las órdenes que recibe la
empresa para realizar la producción. A esta variable la definiremos como F(X1) = Tiempo
entre llegadas de las órdenes de producción
Tiempos de Servicio de cada Proceso
Cada uno de los tiempos de servicio los representaremos por una variable, la cual indica el
tiempo que se demora una actividad del proceso. En cada proceso se recolectará los
tiempos que toma cada uno ya sea en promedio, en un rango o en una muestra de datos
para poder obtener una F(x) que lo represente.
Tiempo para Solicitar Materiales = F(X2)
Tiempo para Realizar la orden de compra = F(X3)
Tiempo para Enviar Materiales = F(X4)
Tiempo para Entregar Materiales = F(X5)
Tiempo para Pre Prensa = F(X6)
Tiempo para Impresión = F(X7)
Tiempo para Acabados = F(X8)
Tiempo para Despacho = F(X9)
Probabilidades de Ocurrencia
Para el presente proceso se requieren 2 probabilidades de ocurrencia que se diseñaran en el

modelo de simulación:
Que haya o no stock
Que el producto no pase el control de calidad y vaya a no conformes.
Recursos
196
Con respecto al personal y maquinaria usada en el proceso tenemos los siguientes
elementos:
Operarios
Maquinas.
Variables de Salida
Estas variables nos ayudaran a poder obtener estadísticas e indicadores comparativos para
evaluar el proceso actual y el proceso propuesto:
Tiempo promedio de procesar una orden de producción o de permanencia en el proceso o

sistema.
Total de órdenes de producción atendidas en un período predeterminado.
Tiempo promedio de espera de una orden de producción en cada etapa.
Número promedio de órdenes de producción en cola
Utilización de cada recurso y cada sub proceso.
3.17.7 Recolección de datos
Entidades
La entidad es la orden de producción, las cuales tienen como atributos el tipo de familia o
producto a realizar. Se estudiaran en la simulación 6 tipos de familias o productos
principales que representan el 80% del total de productos de la empresa.
Esta distribución de atributos se definirá en Arena de la forma:
DISC(0.25,1,0.36,2,0.70,3,0.83,4,0.92,5,1,6)
Tiempo de llegadas de las órdenes
197
Se pudo recolectar información correspondiente a una semana, en la cual se determinó sólo
los ingresos o entradas de las 6 familias en estudio. Los tiempos entre llegadas se muestran
en el cuadro 95.
Cuadro 95 Tiempo de llegadas de las órdenes
En horas En horas
Observación Tiempo entre llegada Familia Observación Tiempo entre llegada Familia
1 1.1 P001 36 0.8 P005
2 1.2 P0010 37 0.7 P002
3 1.4 P005 38 0.9 P005
4 0.9 P005 39 1.4 P005
5 1.1 P004 40 1.4 P004
6 1.7 P001 41 1.9 P0012
7 1.9 P005 42 2 P002
8 1.7 P001 43 0.8 P005
9 1.4 P0010 44 0.6 P004
10 0.8 P001 45 0.8 P005
11 0.7 P005 46 1.5 P002
12 1 P005 47 0.7 P005
13 1.1 P001 48 0.8 P001
14 1.1 P005 49 1.6 P005
15 1.4 P002 50 1.7 P002
16 1.3 P005 51 2.1 P0010
17 1.3 P001 52 1.4 P004
18 1.2 P005 53 1.3 P005
19 2 P005 54 1.1 P002
20 1.5 P005 55 1.2 P001
21 1.6 P001 56 1.4 P004
22 0.7 P0012 57 1.6 P005
23 0.8 P002 58 1.3 P001
24 0.8 P005 59 1.6 P0010
25 1.2 P0010 60 1.9 P005
26 1.3 P0012 61 1.4 P0010
27 1.4 P005 62 1.1 P001
28 1.6 P005 63 0.7 P002
29 0.8 P005 64 0.6 P005
30 0.7 P005 65 1.5 P005
31 1 P001 66 1.4 P002
32 1.1 P005 67 1.2 P001
33 1.9 P004 68 1.7 P005
34 1.7 P005 69 1.9 P005
35 1.6 P0012 70 1.1 P002
Fuente. Elaboracion Propia
Llevando los datos a un archivo de texto y analizándolo con la herramienta Input Analyzer
de Arena, la distribución que puede representar a F(X1) =Tiempo entre llegadas de las
órdenes será = 0.44 + 1.81 * BETA(1.9, 2.23)
Figura 80 | Input Analizer Tiempo de llegadas de ordenes
198
Tiempos de Servicio para Pre-Prensa:
Para esta actividad se pudo recolectar algunos datos en detalle con respecto a los tiempos
de servicio que toma realizar cada orden de producción y se muestra en el cuadro 96.
Cuadro 96 Tiempos de Servicio Preprensa
Observación Tiempo Preprensa Observación Tiempo Preprensa

1 6 26 7.2
2 5.5 27 6.6
3 5.2 28 6.8
4 5.7 29 6.5
5 6.1 30 5.7
6 6.2 31 6.8
7 6.5 32 7.2
8 7 33 7.5
9 6.8 34 6.3
10 6.6 35 6.2
11 7.5 36 6
12 7.3 37 5.4
13 6.5 38 6.4
14 7.8 39 6.1
15 5.5 40 4.9
16 4.9 41 6.2
17 4.8 42 5.9
18 4.9 43 6
19 5.9 44 5.9
20 6.3 45 4.8
21 5.6 46 6.3
22 6.5 47 5.4
23 6.2 48 6
24 7.1 49 6.4
25 6.4 50 5.8
Llevando los datos a un archivo de texto y analizándolo con la herramienta Input Analyzer
de Arena, la distribución que puede representar a F(X6) =Tiempo para Pre-Prensa = TRIA
(4.5, 6.05,8)
Figura 81| Input Analizer Tiempo de servicio Preprensa
199
Tiempos de Servicio restantes
Para los otros tiempos de servicio no se pudo tener data detallada, pero se consiguió
información con los expertos del proceso los cuales nos brindaron los tiempos promedios,
mínimos y máximos de cada una de las actividades del proceso, así como también el
detalle en el caso de las actividades de impresión y acabado. La información se muestra en
el cuadro 97.
Cuadro 97 Tiempo de servicio de otras actividades (horas)
Tiempo Tiempo Tiempo

Actividades Mínimo Promedio Máximo
Solicitar materiales a logística. 0.20 0.30 0.40
Realizar orden de compra 2.00 4.00 5.00
Enviar materiales a almacén 8.00 12.00 16.00
Almacén entrega materiales. 0.50 1.00 1.50
Impresión P001 6.00 8.00 12.00
Impresión P002 0.27 0.28 0.29
200
Impresión P004 2.98 3.11 3.23
Impresión P005 0.40 0.46 0.60
Impresión P010 0.38 0.43 0.48
Impresión P012 0.33 0.37 0.48
Acabado P001 0.13 0.16 0.20
Acabado P002 4.38 5.69 7.32
Acabado P004 4.29 5.20 6.03
Acabado P005 2.06 2.73 3.51
Acabado P010 3.78 4.82 6.19
Acabado P012 2.59 2.98 3.55
Despacho 1.00 2.00 3.00
Por lo cual los tiempos de cada actividad quedan definidos de la siguiente manera:
Tiempo para Solicitar Materiales = F(X2) =TRIA(2,3,4)
Tiempo para Realizar la orden de compra = F(X3)=TRIA(2,4,5)
Tiempo para Enviar Materiales = F(X4)=TRIA(8,12,16)
Tiempo para Entregar Materiales = F(X5)=TRIA(0.5,1,1.5)
Tiempo para Impresión = F(X7)=TRIA (Mínimo, Promedio, Máximo) en base al tipo de

familia.
201
Tiempo para Acabados = F(X8)=TRIA (Mínimo, Promedio, Máximo) en base al tipo de
familia.
Tiempo para Despacho = F(X9)=TRIA(1,2,3)
Probabilidades de Ocurrencia
Para el presente proceso se requieren 2 probabilidades de ocurrencia que se diseñaran en el

modelo de simulación:
Stock
Cuadro 98 Probabilidad de Ocurrencia -Stock
Descripción Probabilidad
Que no haya
materiales 20%
Que haya materiales 80%
No conformidad de productos
Cuadro 99 Probabilidad de Ocurrencia –Producto Conforme
Descripción MINIMO MAXIMO PROMEDIO
Producto ok 95% 97% 98%
Producto no
conforme 2% 3% 5%
202
Recursos
Con respecto al personal y maquinaria usada en el proceso tenemos los siguientes

elementos:
Empleados en Logística: 2 empleados para las actividades de solicitar materiales, realizar

orden de compra y enviar materiales a almacén. Este empleado lo llamaremos “Empleado
1”.
Empleados en Logística: 1 empleado para las actividades de enviar materiales a impresión.

Este empleado lo llamaremos “Empleado 2”.
Puestos en Pre-Prensa: 5 empleados pre prensa.
Puestos de impresión: 3 puestos de impresión representados por “impresoras”
Acabado: 7 empleados o puestos de acabado llamados “Empleado Acabados”.
En despacho: 3 choferes que desarrollan dicha actividad.
Parámetros de la simulación
Se trabajará 27 días al mes.
Jornada laboral de 16 horas diarias (se consideró 12 horas en promedio para la simulación,
porque no todas las áreas pueden trabajar la cantidad de horas de la jornada laboral).
Las unidades estarán medidas en horas.
Por efectos del programa el nombre de las familias será la indicada en el cuadro 100
Cuadro 100 Relación de Familias en ARENA
Nombre de
ARENA Familia
Familia 1 P001
Familia 2 P002
Familia 3 P004
Familia 4 P005
Familia 5 P010
Familia 6 P012
203
3.17.8 Simulación en arena del proceso actual
Para la simulación se usaron las variables propias del sistema como los comandos
CREATE, PROCESS, DECIDE, etc.
El flujo final en Arena se muestra en la figura 82
Figura 82 Simulación en Arena-Proceso Actual
Resultados de la simulación actual
Luego de ejecutar la simulación actual, los resultados se enumeran de la siguiente manera:
Tiempo en el Sistema 41.749
Juntar.Queue.WaitingTime 3.4248
204
Despacho.Queue.WaitingTime .00000
Acabado.Queue.WaitingTime .00000
Enviar materiales a impresion.Queue.WaitiningTime 2.8114
Solicitar materiales a logistica.Queue.WaitingTime 17.191
Realizar Orden de Compra.Queue.WaitingTime 14.807
Preprensa.Queue.WaitingTime .47359
Enviar materiales a almacen.Queue.WaitingT 16.075
Impresion.Queue.WaitingTime 3.9841
El tiempo que una orden de trabajo pasa en el proceso en promedio desde que ingresa hasta
que sale es de 41.75 horas.
Las actividades donde una orden espera más es en realizar la orden de compra y la
solicitud de materiales, correspondientes al área de logística, donde la espera llega a 14.8 y
17.1 horas respectivamente.
En el envío de materiales a almacén también existe una espera de 16 horas

aproximadamente. Mientras que en el proceso de impresión se presenta una espera de
aproximadamente 4 horas por orden. Una orden espera 3.42 horas en promedio para que
pueda salir un bloque de 5 órdenes hacia su despacho correspondiente.
Juntar.Queue.NumberInQueue 2.0464
Despacho.Queue.NumberInQueue .00000
Acabado.Queue.NumberInQueue .00000
Enviar materiales a impresion.Queue.Number 1.8742
205
Solicitar materiales a logistica.Queue.Num 13.354
Realizar Orden de Compra.Queue.NumberInQue 2.0936

Preprensa.Queue.NumberInQueue .36542
Enviar materiales a almacen.Queue.NumberIn 2.0342
Impresion.Queue.NumberInQueue 2.7525
En promedio se tiene un tamaño de cola en solicitud de materiales de 13 órdenes. Mientras

que en realizar la orden de compra la cola llega a 2 órdenes en promedio igual que en el
envío de materiales a almacén. El tamaño de cola promedio de órdenes en la actividad de
impresión es de 2.75.
En despacho, acabado y preprensa el tamaño de cola no es tan relevante. Y en promedio

hay 2.04 órdenes en despacho esperando ser despachadas.
Empleado 1.ScheduledUtilization .96457
Empleado 2.ScheduledUtilization .67198
Choferes.ScheduledUtilization .08393
EmpleadoPreprensa.ScheduledUtilization .91815
EmpleadoAcabado.ScheduledUtilization .26747
Impresoras.ScheduledUtilization . 85464
No conformes 5
Ordenes Entrantes 250
Ordenes Terminadas ok 194
Según el análisis de la simulación se tiene que
206
Las utilizaciones más relevantes son del empleado 1, que a pesar que son 2 su utilización
de cada uno es del 96.4%. En pre prensa si bien no hay demasiada cola, los empleados
tienen una utilización del 91.8%. En cuanto a las impresoras su utilización es del 85.4%.
La utilización de acabado llega al 27% aproximadamente.
La cantidad de órdenes entrantes fueron de 250 en el mes y se han llegado a terminar en el

mismo mes 194 órdenes. Quedan pendiente 56 órdenes de las cuales 5 son no conformes.
Estas órdenes se realizaran en los próximos días, ya que son las que entraron los últimos
días del mes.
Resumiendo estos resultados se puede decir que se tiene un cuello de botella en algunas
actividades de logística como la solicitud y el envío de materiales a almacén, y a su vez en
la actividad de impresión. En las mejoras consideraremos los resultados obtenidos para
implementar la metodología propuesta en la presente tesis.
3.17.9 Simulación en ARENA del proceso propuesto
Propuestas de mejora
Implementación de MRP, con información del plan maestro de la producción, los registros
de inventario y la explosión de materiales se programa el lanzamiento de los pedidos de
manera eficiente, evitando los retrasos en la entregas, por lo tanto disminuirá la
probabilidad de que no exista stock en el almacén. De 20 % se espera que disminuya al 3%
aproximadamente.
Implementación De programación de operaciones, debido a la programación de las

operaciones según la regla de Johnson disminuyendo las horas ociosas en máquina. Esto
reducirá las horas de impresión de algunas familias.
207
Cuadro 101 Mejoras de tiempos con Regla de Jhonson
En Horas
Actividades Tiempo Mínimo Tiempo Promedio Tiempo Máximo
Solicitar materiales a
0.2 0.3 0.4
logística.
Realizar orden de
2 4 5
compra
Enviar materiales a
8 12 16
almacén
Almacén entrega
0.5 1 1.5
materiales.
Impresión P001 6 8 12
Impresión P002 0.25 0.26 0.27
Impresión P004 2.6 2.7 2.8
Impresión P005 0.35 0.4 0.53
Impresión P010 0.35 0.39 0.44
Impresión P012 0.28 0.31 0.4
Acabado P001 0.13 0.16 0.2
Acabado P002 4.37 5.68 7.32
Acabado P004 4.29 5.18 5.99
Acabado P005 2.05 2.71 3.48
Acabado P010 3.77 4.81 6.18
Acabado P012 2.59 2.98 3.55
Despacho 1 2 3
Capacitaciones al personal, debido a la capacitación se reducirá las ineficiencias de

producción, por lo tanto la producción defectuosa será menor. El porcentaje de Producción
defectuosa se espera que se reduzca a un promedio de 1% con un máximo de 2% y un
mínimo de 0.5%
Incrementar un puesto de impresión en el proveedor de servicios, es decir para la familia

P001yacelerar el tiempo de proceso en esta actividad paracumplir con mayor rapidez las
órdenes de trabajo.
208
Programación en Arena
Cambiar la proporción del porcentaje en el primer módulo DECIDE de 20% a 3%.
Cambios en los módulos Assign luego de la pregunta “De que familia es” para modificar
los tiempos de impresión de la familia 2 a la 5.
Cambio en la proporción del último módulo DECIDE de TRIA(95,97,98) a una triangular

(98,99,99.5).
Incremento en el módulo RESOURCES en los puestos de impresión de 3 a 4 puestos.
Resultados de la simulación propuesta
Luego de ejecutar la simulación propuesta con los cambios realizados los resultados se
enumeran de la siguiente manera:
Tiempo en el Sistema 17.053
Juntar.Queue.WaitingTime 2.4640
Despacho.Queue.WaitingTime .00000
Acabado.Queue.WaitingTime 4.4899
Enviar materiales a impresion.Queue.Waitin .36624
Solicitar materiales a logistica.Queue.Wai .05213
Realizar Orden de Compra.Queue.WaitingTime .00000
Preprensa.Queue.WaitingTime 1.9353
Enviar materiales a almacen.Queue.WaitingT .23356
Impresion.Queue.WaitingTime .14986
El tiempo que una orden de trabajo pasa en el proceso en promedio desde que ingresa hasta
que sale se redujo a 17.053 horas.
209
Las actividades de solicitud de materiales y envío de materiales a almacén se redujeron a
cero, mientras que el envío de materiales a impresión es sólo de 0. 36 horas. Mientras que
en el proceso de impresión se presenta una espera de aproximadamente 0.14 horas por
orden. Una orden espera 2.46 horas en promedio para que pueda salir un bloque de 5
órdenes hacia su despacho correspondiente.
Juntar.Queue.NumberInQueue 1.9091
Despacho.Queue.NumberInQueue .00000
Acabado.Queue.NumberInQueue 3.5337E-04.0
Enviar materiales a impresion.Queue.Number .30885
Solicitar materiales a logistica.Queue.Num .04280
Match 1.Queue1.NumberInQueue 4.7746
Match 1.Queue2.NumberInQueue .00000
Realizar Orden de Compra.Queue.NumberInQue .00000
Preprensa.Queue.NumberInQueue 1.5847
Enviar materiales a almacen.Queue.NumberIn .00360
Batch 1.Queue.NumberInQueue .00000
Impresion.Queue.NumberInQueue .11934
En promedio se tiene un tamaño de cola en solicitud de materiales y de realizar la orden de

compra decero órdenesel promedio de cola de los envíos de materiales a impresión es de
0.30 horas. El tamaño de cola promedio de órdenes en la actividad de impresión es de 0.12.
210
En despacho, acabado el tamaño de cola no es tan relevante., pero en preprensa es de 1.59
horas y en promedio hay 2.04 órdenes en despacho esperando ser despachadas.
Empleado 1.Utilization .22806
Empleado 2.Utilization .79717
Choferes.Utilization .10209
Empleado Preprensa.Utilization .95968
Empleado Acabado.Utilization .38836
Impresoras.Utilization .59962
No conformes 3 Infinite
Ordenes Entrantes 266 Infinite
Ordenes Terminadas ok 249 Infinite
La utilización de los empleados 1 y 2 de logística se redujeron debido a la optimización de

actividades. En el caso de la actividad de impresión su utilización se redujo al 59%.
La cantidad de órdenes entrantes fueron de 266 en el mes y se han llegado a terminar en el

mismo mes 249 órdenes. Quedan pendiente 17 órdenes de las cuales 3 son no conformes.
Estas órdenes se realizaran en los próximos 2 días aproximadamente.
De lo mencionado en el análisis anterior se tiene el cuadro 102, la cual muestra las

principales variables del sistema.
211
Cuadro 102 Principales mejoras del sistema
Descripcion de la Actividad Actual Propuesto

Tiempo en el Sistema 41.75 17.05
Tiempo de espera para Juntar un paquete 3.42 2.46

Timpo de espera de acabado 0.00 4.48
Tiempo de Espera deEnviar materiales a impresión 2.80 0.36
Tamaño de cola promedio Preprensa 0.36 1.59
Tamaño de cola Impresion. 2.75 0.12
Utilizacion Empleado 1 0.96 0.23
Utilizacion Empleado 2 0.67 0.80
Utilizacion Choferes 0.08 0.10
Utilizacion Empleado Preprensa 0.91 0.96
Utilizacion Empleado Acabado 0.26 0.39
Ordenes No conformes 5.00 3.00
Ordenes Entrantes 250.00 266.00
Ordenes Terminadas ok 194.00 249.00
Enviar materiales a impresion. 2.81 0.3
Solicitar materiales a logistica.Queuee 17.19 0.0
Realizar Orden de Compra.Queue 14.8 1.6
· Impresion.Queue.WaitingTime 3.9 0.1
Resumiendo estos resultados se puede decir que se eliminó el cuello de botella de logística
y de impresión teniendo como resultado una reducción en el tiempo promedio de procesar
una orden de 41.75 horas a 17.05 horas, es decir, 24 horas menos por orden, lo que
conlleva a que la cantidad de ordenes terminadas aumente a 249.
Por lo cual, podemos decir que el proceso propuesto ofrece una solución que permite
incrementar las utilidades de la empresa y los indicadores del proceso simulado.
Resultados Finales
Finalmente, luego de implementar el área de Planeamiento y control de la Producción con

las mejoras planteadas se tiene que resumir estas para que quede establecido las ventajas
212
reales de esta área, es decir la diferencia cuantificada en indicadores y mejoras mostradas
en los cuadros 103 y 104 respectivamente.
Cuadro 103 Mejoras según Indicadores de Producción
Indicador Maquina Actual Propuesto

Indicador de Cumplimiento de entrega 92.5% 99%
Indicador de Capacidad por Centro de Trabajo CT1 Impresora BARAK 47% 74%
Indicador de Capacidad por Centro de Trabajo CT2 impresora GS9700 46% 79%
Indicador de Capacidad por Centro de Trabajo CT3 Impresora GS6000 27% 74%
Indicador de Capacidad por Centro de Trabajo CT4 Termosellado 17% 28%
Indicador de Capacidad por Centro de Trabajo CT6 Laminado 19% 33%
Fuente. Elaboración Propia
En el cuadro 103 se muestra que el cumplimiento de Entrega será el 99 % según la corrida

en la simulación siendo el tiempo en el sistema de una orden de 17.05 horas.
Cuadro 104 Mejoras con Implementación del área PCP
Porcentaje de
Probabilidad de Producion
Mejoras que no haya Stock defectuosa
Implementacion del Plan de Requerimiento de Materiales De 20% a 3% X
Programacion de Operaciones con Regla de Jhonson Según lo mostrado en el cuadro 103
Capacitacion del Personal X De 3% a 1%
Fuente. Elaboración Propia
En el cuadro 104 se muestra los beneficios cuantificables de las mejoras, los cuales son
resultado de la implementación del área de PCP.
213
CAPITULO IV : CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
 El sistema JOB SHOP es el sistema de producción que más se adecua a las

operaciones de la empresa gráfica, debido a su alta variedad de productos y el
sistema de producción es a pedido.
 Se identificaron demasiados productos en la producción, por lo tanto se agruparon

los productos en familias y realizando el análisis se tiene que solo seis familias
representan más del 90% del total de la producción, en relación a la cantidad de
metros cuadrados producidos y son las familias P001, P002, P004, P005, P010,
P012.
 Existen ocho clientes principales que generan el 97% de los pedidos en metros
cuadrados, además el cliente BACKUS genera el 94% de la producción en metros
cuadrados. Este cliente es el que debemos fidelizarlo y aumentar su demanda.
 En relación al costo se tiene que las familias que generan más pedidos en metros
cuadrados son los que tienen más influencia en el costo a excepción de las familias
P006 el cual no tienen mucha rotación, por lo tanto las seis familias seleccionadas
representan un 70% de la producción tanto en calidad y en costo. Las familias con
mayor demanda de metros cuadrados a procesar son: P001 , P002 Y P005 , Por lo
tanto se trataran de una forma especial para no generar retrasos en la entrega. Por
otro lado para realizar los cálculos se utilizó la variable m2 como unidad
equivalente, debido a las características del proceso, además que los costos de
producción están en relación a esta variable.
 Los meses en los cuales existe mayor cantidad de retrasos son Enero y el periodo
de Agosto a Noviembre, los cuales son periodos estacionales de campañas
publicitarias en nuestros clientes.
214
 Según el análisis las operaciones más requeridas son: Impresión, Corte manual,
Empacado y Rotulado. Además se tiene que las operaciones de termosellado y
laminado son procesos que agregan valor al producto.
 En el área de impresiones se tiene que solo en el mes de octubre la demanda es

mayor a la capacidad de la maquina teniendo una diferencia de 114,285 metros
cuadrados a procesar según el análisis de planeamiento agregado. Cada familia
tiene un cuello de botella diferente, por lo tanto cada una se tratara de forma
diferente.
 Según el análisis de los reclamos se obtiene que el principal problema es el retaso

de entregas de los productos generando el 91% de los reclamos, por tal motivo
solucionando este punto se tendrá un impacto positivo en el cliente.
 Según el análisis de los problemas se tiene que dieciséis causas principales

representan más del 70% de retrasos de entrega en la empresa gráfica.
 Según el diagrama de Ishikawa se tiene que el 46% de las causas de los retrasos
están relacionados al Método, la cual tiene relación con la planificación y la
programación. Por tal motivo la solución de implementación del área de
Planeamiento y Control de la Producción es la más adecuada.
 Se estratifico las soluciones a nivel Gerencial, PCP, capacitación y medidas

concretas a ejecutar, de esta manera se proporcionara una solución integral al
problema de retrasos de entrega.
 La Gestión del planeamiento nos define las políticas y funciones del área, los
cuales serán el punto de partida para la programación y el plan de requerimiento de
materiales.
 Se estableció el flujo de información entre el área de planeamiento y control de la

producción y las demás áreas como Finanzas, Ventas y Compras teniendo como
resultado las funciones de cada área interrelacionada con otra.
215
 Se estableció un nuevo organigrama donde se incluye la nueva área de
Planeamiento y Control de la Producción y su interrelación con casi toda la
empresa.
 Se definió que el periodo de programación de las operaciones será semanal pues la

mayor parte de los pedidos actuales tienen un ciclo de 2 a 7 días, por tal motivo el
área de ventas anticipara los pedidos para una correcta programación.
 Se planteó un Plan Agregado de Producción para el año 2015 con información de la

demanda del año 2013 y 2014, la cual se repetirá el próximo año utilizando el
pronóstico de serie de tiempo con tendencia y estacionalidad con una estrategia
Mixta, debido a que es la más conveniente económicamente para la empresa,
además se sabe que solo en el mes de octubre se tendría problemas de capacidad.
Con esta estrategia se lograra satisfacer la demanda a un menor costo.
 Con la información del plan agregado de producción se planteó un Plan Maestro de

Producción delos productos principales con el objetivo de adelantarse a la
producción y atender la demanda futura.
 Se planteó un sistema de requerimiento de materiales, el cual tiene dos niveles de

análisis. Este sistema permite lanzar los pedidos anticipadamente pudiendo
programar la producción de la empresa grafica eficientemente. Por otro lado, este
sistema disminuirá la probabilidad de no tener existencias para producir, por lo
tanto influenciara positivamente en los retrasos de entrega.
 Se planteó solucionar el problema de programación de máquinas con la ayuda del

algoritmo “Regla de Johnson”, la cual se desarrollara en tres centros de trabajo las
cuales son: Impresiones, Laminado y Termosellado. Esta programación se
realizara en las familias principales. Esta secuenciación de trabajos consigue la
mayor optimización de recursos aumentando el grado de utilización de las
maquinas.
 Se realizara capacitaciones constantes para el personal operativo siguiendo una

metodología adecuada con el objetivo de reducir los retrasos de entrega y aumentar
la eficiencia de la empresa.
216
 La propuesta de implementación de un sistema PCP es rentable pues el valor del
VAN es positivo (145,688 Soles) y la tasa de retorno (31.1%) , por tal motivo se
puede concluir que las propuestas son posibles técnicamente y factibles
económicamente, a pesar de realizarle el análisis de sensibilidad a los ingresos y
egresos el proyecto es rentable .
 La propuesta de implementación del área de planeamiento y control de la

producción fue validada mediante la simulación de sistemas utilizando el software
ARENA. Los principales resultados son: Disminución de tiempo en el sistema de
41.75 a 17.05 horas, disminución de tamaño de cola en impresión de 2.75 a 0.12
horas y aumento de cantidad de ordenes terminadas conformes de 194 a 249
órdenes .
Recomendaciones
 Ampliar el presupuesto para la capacitación de personal no operativo, ya que

generara un mal clima laboral, si solo algunos se benefician con la capacitación.
 Mejorar el sistema de incentivos del personal teniendo en consideración el

rendimiento o productividad del trabajador.
 Los productos que no están dentro de las familias principales deberían tener un
canal de producción con recursos propios para acelerar la producción.
 Implementar un área de estudio de métodos, ya que los procesos son mayormente

manuales y se necesita estandarizar los procesos para planificar mejor la
producción.
 El plan maestro de la producción debe revisarse semanalmente debido a que los

cambios en la demanda alteraran la programación y los niveles de inventario entre
otros.
 Automatizar el sistema MRP propuesto con un software especializado.
217
 El área de ventas debe aumentar la cantidad de pedidos anticipados, ya que en la
actualidad se está realizando y se muestra mejora en los tiempos de entrega, pues se
puede planificar mejor, disminuyendo los tiempos muertos, además se disminuye la
probabilidad de fallar en las entregas por falta de materiales.
218
BIBLIOGRAFÍA
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221
ANEXOS
Anexo 1 : DOP Familia P012
Diagrama de Operaciones de Proceso (RollScren)
Banner
1
1
Imprimir arte
Merma
1 Revisar Defectos
1
2 Refilar
2 manualmente
Merma
Roll Screen
3
Armar Parte Inferior y
Superior de Roll Screen
Inspecciónar
2 Funcionamiento de
Roll Screen
Envoltura
Cuadro de
Disreibucion
4 Empacar
Leyenda
Rotulos
5 Rotular
2
Total 7
Roll Screen
222
Diagrama de Operaciones de Proceso (Vinil)
Materia prima Vinil
1
1
Imprimir arte
Merma
1
Inspeccionar Defectos
1
Laminar e Inspeccionar
Merma
2
Refilar
Manualmente
Merma
Papel Lupac
Cuadro de Rotulado
3 Empacar
Rotulos
Leyenda
3
Rotular e
2
Inspeccionar
1
Total 6
Vinil
223
Diagrama de Operaciones de Proceso (Banderola)
Materia Prima Banner
1
1
Imprimir arte
Merma
1 Revisar Defectos
1
Refilar
2 manualmente
2
Merma
1
Termosellar e
Inspeccionar
Cuadro de Rotulado
Strech Film
3
Empacar
Rotulos
Leyenda
4 Rotular
1 Banderola
Total 6
224
Diagrama de Operaciones de Proceso
(Backlite)
Materia Prima Backlite
1
Imprimir arte
Merma
1
Inspeccionar
calidad
Laminar e Inspecciónar
1
el Acabado
Refilar
2
Manualmente
Papel Lupac
Cuadro de
Merma
Distribucion
Cinta
Empacar
3
Rotulos
Leyenda
Rotular e
3 2 Inspeccionar
producto Final
1
Total 6
Backlite
225
226
Anexo 6 : DAP Familia P012
227
228
229
230
231
Anexo 11: DAP Familia P010
POR LO TRA
232
Anexo 12: Encuesta - Análisis de Causas (personal
Empresa Grafica)
Leyenda:
Poco Probable Puntaje total menor o igual a 4
Probable Puntaje Total mayor a 4
233
Ponderación
Jefe de producción 0.4
Jefe de despacho 0.1
Asistente de Producción 1 0.1
Asistente de Producción 2 0.1
Encargado de impresiones 0.1
Supervisor
Turno 1 0.2
234
Anexo 13 : Estudio de tiempos familia P001
Afiche bembos (0.5*0.7m) Tiempo estandar

250 unidades Tiempo Normal Tiempos suplementarios
Tiempo
Frecuencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DS Tiempo
Tiempo Tiempo estandar
N° Elemento observado Valoración Fatiga Especiales
Normal suplementario
promedio
Revisa cantidades y defectos 0,001 30 35 35 40 40 50 60 40 58 58 11 0,0446

100% 0,0446 6% 9% 4% 0,053074
Corte en Bloques de 500 hojas aprox 0,002 240 300 300 250 280 300 320 380 250 250 43 0,574
100% 0,574 6% 9% 4% 0,68306
En paquetes de 250 unid 0,004 40 35 35 35 35 36 34 34 35 35 1,71 0,1416 100% 0,1416 6% 25% 4% 0,19116
Preparación de papel de empaquetado 0,125 20 20 20 18 18 15 15 22 25 25 20 2,475 100% 2,475 6% 9% 4% 2,94525
Coge afiche (50cm x 70cm) y enrrolla 0,004 16 17 16 11 16 18 13 18 16 20 2,56 0,0644 100% 0,0644 6% 9% 4% 0,076636
Envuelve con papel y asegura (50cm x 70cm) 0,004 21 21 19 17 18 18 17 17 30 21 3,93 0,0796 100% 0,0796 6% 9% 4% 0,094724 TOTAL
Poner rotulo en el paquete 0,004 5 5 5 5 8 8 10 8 5 5 1,9 0,0256 100% 0,0256 6% 9% 4% 0,030464 4,074368 seg
235
Anexo 14: Estudio de tiempos Familia P004
OP: Tiempo estandar

Producto: Backlite Tiempo Normal Tiempos suplementarios
O4 O7 O9 O10 Tiempo
Frecuencia O1 seg O2 seg O3 seg O5 seg O6 seg O8 seg DS Tiempo
seg seg seg seg Tiempo Tiempo estandar
Operación N° Elemento observado Valoración Fatiga Especiales
promedio
Impresión Backlite
Impresión 1 0,010 9500 9400 9300 9500 9500 9800 9750 9050 9300 9000
0.5x1m 261 94,1 100% 94,1 6% 9% 4% 111,979
Revision 2 Defectos en backlite 0,010 60 70 54 54 49 68 75 75 77 78 10,9 0,66 100% 0,66 6% 10% 4% 0,792
Laminado 3 Rollos de Backlite 0,010 30 600 550 750 650 840 753 800 650 750 232 6,373 100% 6,373 6% 9% 4% 7,58387
Corte manual 4 Rollos de Backlite 1 80 75 75 80 81 79 75 85 85 82 3,8 79,7 100% 79,7 6% 9% 4% 94,843
Separado Distribucion de Backlite 1 5 10 5 8 8 10 10 8 8 8 1,83 8 100% 8 6% 9% 4% 9,52
Preparación de papel de
5
empaquetado 1 42 40 40 40 45 35 40 36 50 45 4,45 41,3 100% 41,3 6% 9% 4% 49,147
Coge backlite(50cm x
Empacado 6
70cm) y enrrolla 0,2 90 60 55 55 50 50 40 101 90 90 22 13,62 100% 13,62 6% 9% 4% 16,2078
Envuelve con papel y
7
asegura (50cm x 70cm) 0,2 20 25 28 27 23 26 20 20 20 20 3,31 4,58 100% 4,58 6% 9% 4% 5,4502
Rotulado 8 Rollos de Backlite empacado0,2 10 12 15 15 16 15 15 18 18 18 2,62 3,04 100% 3,04 6% 9% 4% 3,6176 TOTAL
299,14047
236
Anexo 15: Estudio de tiempos Familia P010
OP: Tiempo estandar

Producto: Banderola Movistar 0.5X1 m Tiempo Normal Tiempos suplementarios
O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 Tiempo
Frecuencia O1 seg O2 seg O3 seg DS Tiempo
seg seg seg seg seg seg seg Tiempo Tiempo estandar
promedio
Impresión 1 Rollo Banner 0,004 3000 3500 2950 3100 3150 3154 3400 3140 3000 2800 207 12,4776 100% 12,4776 6% 14% 3% 15,347448
Revision de
1 Revision de calidad 0,004 240 240 235 237 200 250 250 220 210 200 19,3
calidad 0,9128 100% 0,9128 6% 9% 3% 1,077104
Corte 1 de banderola
1 Corte a lo largo de banderola (1.2m) 1,4 8 6 12 13 17 15 12 12 10 10 3,21 16,1 100% 16,1 6% 9% 3% 18,998
por unidad (de rollo) 2 Acomoda paquete y jala siguiente 0,1 17 16 16 16 15 15 15 15 15 15 0,71 1,55 100% 1,55 6% 9% 3% 1,829
2 operarios 3 Acomoda y translada paquete a cabellete 0,1 17 15 26 20 21 25 25 23 25 25 3,82 2,22 100% 2,22 6% 9% 3% 2,6196
Termosellado 1 Tiras largas long 2.5m 0,2 20 25 25 26 30 20 21 20 21 18 3,72 4,52 100% 4,52 6% 14% 3% 5,5596
1 Corte a lo ancho de figura (50 cm) 1,2 40 20 20 40 20 23 23 25 25 26 7,6 31,44 100% 31,44 6% 9% 3% 37,0992
Corte 2 separación
2 Corte de filos a lo largo de figura (120 cm) 0,4 80 75 75 70 75 72 73 78 65 62 5,56 29 100% 29 6% 9% 3% 34,22
1 operario
3 Apila 0,2 11 13 11 10 15 15 18 18 20 15 3,37 2,92 100% 2,92 6% 9% 3% 3,4456
Colocado de 1 Coge paquete de 10 unid. De banderola con extremos 0,2 ya termosellados 25 30 30 30 30 30 28 25 30 30 2,1 5,76 100% 5,76 6% 9% 4% 6,8544
tubos 2 Coloca tubo en extremo 0,2 46 46 46 46 46 34 34 34 34 34 6,32 8 90% 7,2 6% 9% 4% 8,568
2 operarios 3 Recoge y traslada para apilar en caballete 0,1 30 35 26 25 35 45 44 45 35 36 7,34 3,56 90% 3,204 6% 9% 4% 3,81276
Pasar Nylon por 1 Acomoda paquete de banderolas a lo largo de la mesa0,1 80 80 85 84 86 90 85 85 85 72 4,87 8,32 95% 7,904 6% 10% 3% 9,40576
tubo de banderola 2 Coge varilla e introduce Nylon , pasa por tubo, amarra
1 y corta 28 30 30 27 28 25 25 31 29 29 2,04 28,2 90% 25,38 6% 10% 3% 30,2022
1 operario 3 Traslada 0,1 17 15 15 18 25 25 30 30 35 40 8,74 2,5 95% 2,375 6% 10% 3% 2,82625
Empaquetado 1 Conteo de 10 unid. Y enrrolla 0,1 43 35 29 23 25 18 25 32 32 25 7,1 2,87 100% 2,87 6% 8% 3% 3,3579
1 operario 2 Colocado de cinta de papel y asegurado 0,1 18 20 23 20 25 25 26 48 45 28 10,3 2,78 100% 2,78 6% 8% 3% 3,2526
Rotulado 1 En paquete 0,1 5 8 15 8 15 8 14 8 15 14 3,92 1,1 100% 1,1 6% 8% 3% 1,287
189,762422
237
Anexo 16 : Estudio de tiempos familia P002
1611 unid
OP: Tiempo estandar
Producto: Banner Tiempo Normal Tiempos suplementarios
O4 O6 O7 O8 O9 O10 Tiempo
Frecuencia O1 seg O2 seg O3 seg O5 seg DS Tiempo
seg seg seg seg seg seg Tiempo Tiempo estandar
promedio
Impresión 1 Rollo Banner 0,004 2000 2100 2000 2100 2100 2000 2000 2050 2100 2000 49,7 8,18 100% 8,18 6% 14% 3% 10,0614
Revision de
1 Revision de calidad 0,004 270 300 350 350 350 350 300 220 210 200 61,8
calidad 1,16 100% 1,16 6% 9% 3% 1,3688
Corte 1 de banner
1 Corte a lo largo de banderola (2.5m) 1,4 8 6 12 13 17 15 12 12 10 10 3,21 16,1 100% 16,1 6% 9% 3% 18,998
2 Acomoda paquete y jala siguiente
por unidad (de rollo) 0,1 17 16 16 16 15 15 15 15 15 15 0,71 1,55 100% 1,55 6% 9% 3% 1,829
2 operarios 3 Acomoda y translada paquete a cabellete 0,1 17 15 26 20 21 25 25 23 25 25 3,82 2,22 100% 2,22 6% 9% 3% 2,6196
Termosellado 1 Tiras largas long 2.5m 0,2 10 15 15 14 18 12 12 12 15 15 2,3 2,76 100% 2,76 6% 14% 3% 3,3948
1 Corte a lo ancho de figura (50 cm) 1,2 40 20 20 40 20 23 23 25 25 26 7,6 31,44 100% 31,44 6% 9% 3% 37,0992
Corte 2 separación
2 Corte de filos a lo largo de figura 0,4 80 75 75 70 75 72 73 78 65 62 5,56 29 100% 29 6% 9% 3% 34,22
1 operario
3 Apila 0,2 11 13 11 10 15 15 18 18 20 15 3,37 2,92 100% 2,92 6% 9% 3% 3,4456
Colocado de 1 Coge paquete de 10 unid. De banderola con extremos
0,2 ya termosellados 25 30 30 30 30 30 28 25 30 30 2,1 5,76 100% 5,76 6% 9% 4% 6,8544
tubos 2 Coloca tubo en extremo 0,2 46 46 46 46 46 34 34 34 34 34 6,32 8 90% 7,2 6% 9% 4% 8,568
2 operarios 3 Recoge y traslada para apilar en caballete 0,1 30 35 26 25 35 45 44 45 35 36 7,34 3,56 90% 3,204 6% 9% 4% 3,81276
Pegado 1 Poner cinta en banner 1 15 15 15 11 20 15 16 16 16 15 15 15,4 190% 29,26 6% 9% 4% 34,8194
Pasar Nylon por 1 Acomoda paquete de banderolas a lo largo de la mesa
0,1 60 70 78 65 65 62 63 61 61 65 5,42 6,5 95% 6,175 6% 10% 3% 7,34825
tubo de banderola 2 Coge varilla e introduce Nylon , pasa por tubo, amarra
1 y corta 28 30 30 27 28 25 25 31 29 29 2,04 28,2 90% 25,38 6% 10% 3% 30,2022
1 operario 3 Traslada 0,1 17 15 15 18 25 25 30 30 35 40 8,74 2,5 95% 2,375 6% 10% 3% 2,82625
Empaquetado 1 Conteo de 10 unid. Y enrrolla 0,1 43 35 29 23 25 18 25 32 32 25 7,1 2,87 100% 2,87 6% 8% 3% 3,3579
1 operario 2 Colocado de cinta de papel y asegurado 0,1 18 20 23 20 25 25 26 48 45 28 10,3 2,78 100% 2,78 6% 8% 3% 3,2526
Rotulado 1 En paquete 0,1 5 8 15 8 15 8 14 8 15 14 3,92 1,1 100% 1,1 6% 8% 3% 1,287
215,36516
238
Anexo 17: Estudio de tiempos familia P012
OP: 32184 Tiempo estandar

Producto: Role Scren Tiempo Normal Tiempos suplementarios
O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 Tiempo
Frecuencia O1 seg O2 seg DS Tiempo
seg seg seg seg seg seg seg seg Tiempo Tiempo estandar
promedio
1 Impresión banner 1.2x2m 1 40 40 45 48 40 45 58 42 50 40 5,88 44,8 100% 44,8 6% 9% 4% 53,312
2 Revision de Defectos 1 10 10 10 10 10 15 15 13 14 10 2,26 11,7 100% 11,7 6% 10% 4% 14,04
3 Corte Manual Banner 1.2x2 m 1 30 28 35 48 50 30 35 35 34 30
7,58 35,5 100% 35,5 6% 9% 4% 42,245
4 Armado - Pasa tira de Aluminio del Roll screen
1 y varilla
80 para75asegurar
75 afiche
80 81 79 75 85 85 82 3,8 79,7 100% 79,7 6% 9% 4% 94,843
5 Armado - Enrolla 1 42 40 40 40 45 35 40 36 50 45 4,45 41,3 100% 41,3 6% 9% 4% 49,147
6 Armado Pegado en parte inferior con cinta y1corta90 110 85 85 80 83 100 101 90 90 9,43 91,4 100% 91,4 6% 9% 4% 108,766
7 Inspeccion 1 10 10 15 15 15 15 15 20 20 20 3,69 15,5 100% 15,5 6% 9% 4% 18,445
8 Enrolla y guarda en estuchhe 1 60 60 60 60 55 75 75 75 60 55 8,18 63,5 100% 63,5 6% 9% 4% 75,565 TOTAL
9 Rotulado 1 20 20 23 25 20 20 20 20 25 25 2,39 21,8 100% 21,8 6% 9% 4% 25,942
482,305
239
Anexo 18: Estudio de tiempos familia P005
OP: 31185 Tiempo estandar

Producto: Vinil de mesa Tiempo Normal Tiempos suplementarios
O4 O5 O7 O8 O9 O10 Tiempo
Frecuencia O1 seg O2 seg O3 seg O6 seg DS Tiempo
seg seg seg seg seg seg Tiempo Tiempo estandar
promedio
Impresión Viniles 0.5*1m 0,01 1200 1100 1350 1220 1650 1320 1100 1200 1230 1200 159 12,57 100% 12,57 7% 20% 4% 16,4667
Inspeccion de
Rollos de vinil 1.4x50 m 0,01 120 110 150 150 120 120 130 158 145 125
defectos 16,5 1,328 100% 1,328 6% 9% 4% 1,58032
Laminado Rollos de vinil 0,01 600 550 750 650 630 634 625 654 620 245 133 5,958 100% 5,958 6% 15% 4% 7,4475
1 Corte de separación 1 10 10 12 15 16 12 16 15 25 16 4,35 14,7 100% 14,7 6% 9% 4% 17,493
Corte de vinil en
3 Corte de laterales 1 37 35 37 35 26 27 28 28 25 24 5,18 30,2 85% 25,67 6% 9% 4% 30,5473
Mesa
4 Corte perpendicular a longitud 1 22 27 27 27 25 28 20 20 20 20 3,5 23,6 100% 23,6 6% 9% 4% 28,084
Preparación de papel de
0,125 30 30 30 40 40 30 40 30 41 42
empaquetado 5,62 4,4125 100% 4,4125 6% 9% 4% 5,250875
Envuelve con papel y asegura
0,01 21 21 19 17 18 18 17 17 30 21
Empacado (50cm x 70cm) 3,93 0,199 100% 0,199 6% 9% 4% 0,23681
Rotulado Viniles empacados 1 5 8 8 8 8 7 8 8 8 1,01 7,555556 85% 6,42222 6% 9% 4% 7,64244444
TOTAL
114,748949
240
Anexo 19: Cuadro Ponderación de Diagrama de Ishikawa
Acumulado
Frecuencia
%
Segmento N⁰ Causa % 80-20 %
metodo 1 Desordenen la programacion de trabajo en las maquinas 7.7 7% 7% 80% 9%
metodo 2 Demora en la clasificacion de materiales Despacho 6.65 6% 12% 80% 8%
El area de Produccion no entrega los produstos terminado
metodo 3 en lo horarios establecidos 6.4 6% 18% 80% 7%
metodo 4 No existe criterios de programacion 5.2 4% 22% 80% 6%

metodos 5 Falta de planificacion de trabajos 5.2 4% 27% 80% 6%
metodo 6 Inadecuadadistribucion depersonalpara losturnos de trabajo 4.6 4% 31% 80% 5%
metodo 8 No existe tiempos estandar de trabajo 4 3% 34% 80% 5% 46%
mano de obra 9 Falta de compromiso delpersonal 5.35 5% 39% 80% 6.16%
mano de obra 10 Defectos de elaboracion o fabricacion 5.3 5% 43% 80% 6.10%
mano de obra 11 Alta rotacion del personal 5.2 4% 48% 80% 5.98% 18%
maquina 12 Defectos delos productos del area de impresión 4.9 4% 52% 80% 5.64%
maquina 13 Falta de rotulos 5.3 5% 57% 80% 6.10% 12%
materiales 14 Deficiente abastecimiento de materiales 4.5 4% 60% 80% 5%
materiales 15 Materiales dificiles de trabajar 4.2 4% 64% 80% 5% 10%
entorno 16 Medio Ambiente inadecuado para el proceso de laminado 5.8 5% 69% 80% 7%
entorno 17 Muchas ordenes solicitadas con urgencia 6.6 6% 75% 80% 8% 14%
18 Cuadros de distribucion extensos 3.8 3% 78% 80%
19 Baja eficiencia de impresoras 3.6 3% 81% 80%
20 Faltan mesas de trabajo 3.4 3% 84% 80%
21 Herramientas en mal estado 3 3% 87% 80%
22 Noexiste procedimientosde fabricacion 2.5 2% 89% 80%
23 Personal con deficisncias visuales y motoras 2.3 2% 91% 80%
24 Falta de capacitacion 2 2% 92% 80%
25 Falta de especificaiones tecnicas en la orden de produccion 2 2% 94% 80%
26 No existe sistema de incentivos 1.8 2% 96% 80%
27 Sistema de trabajo inadecuado 1.7 1% 97% 80%
28 Conflictos entre grupos de trabajo 1.7 1% 99% 80%
29 No se detectaron Fallas en el Proceso a tiempo 1.6 1% 100% 80%
241
Anexo 20: Datos para Cálculo de Indicadores de Producción
ACTUAL PROPUESTO
Horas
Utilizacion Horas No Total de Utilizacion Horas No Total de
CT productivas Horas Horas productivas Horas
CT1 (BARAK) 69.25 24 96 61.25 16 61.25
CT2 (9700) 62 18 96 56 12 56
CT3 (6000) 14.75 6 32 11.75 3 11.75
CT4
(Termosellado) 22 6 96 20 4 57.5
CT6 (Laminado) 24.5 6 96 22.5 4 56.25
242
Anexo 21: Diagrama de Flujo Sistema de PCP
Diagrama de Flujo : Sistema de planeamiento y Control de la Producccion
COORD.
LOGISTICA RRHH PREPRENSA IMPRESION ACABADOS DESPACHO
VENTAS PCP
Inicio
Recepcion de Recepciona
Recepción de Recepció
O/P Y Arte Programacio
OP n de OP
Magnetico n de PCP
Recepción de Recepciona
Solicita pedidos Cuadros de (O/P) + Arte
con 1 semana de Distribución de en medio
anticipacion Despacho magnetico
Negocia Elaboracion de Planeamieno Recepciona

con el Cliente Rotulos según y Existe Solicitud de
NO NO Inicia Producto
cliente aprueba Distribucion de Programacio Disponibilidad Personal a Inicia Inicia Terminado
despacho de personal RRHH Preprensa Impresi
n Acabados
on
SI
Genera O/P y Solicita Existe Despacho al
Cliente SI pedido de NO Disponibilidad
SI cleinte
cuadros de Existe
Aprueba Despacho materiales a de Materiales e Termina Termina Termina
Disponibilidad Programacion
Proveedor Insumos semanal pre prensa Impresion Acabados
de maquinas NO
Fin
NO Recepción de SI SI
Cuadro de Recepción y
Fin Internamiento Despacho Tercerizacion
de
Materiales
Programacion Programacion
Semanal semanal según
Algoritmo
Informacion de Fin
Entrega al
cliente Elabora y envía Cuadro de
Internamiento de Productos a:
Ventas, Despacho y Facturación
Fin
Fase
243
Anexo 22: Manual de procedimiento de PCP
244
245
246
247
Anexo 23: Orden de Producción
248
Anexo 24: Ficha de indicador cumplimiento de entrega
CT1
FICHA DE INDICADOR MP001

Empresa Grafica
Cumplimiento de Entrega FC-001
1. Objetivo
Incrementar el nivel de cumplimiento a 99%
2. Expresion Matematica
Cumplimiento de
entrega = Cantidad de Ordenes entregadas en la fecha Programada x100%
Cantidad Total de Ordenes
Donde .
Cantidad de Ordenes entregadas en la fecha Programada = Numero de ordenes entregadas según control de PCP
Cantidad Total de Ordenes = Numero de ordenes entregadas según cuaderno de entrega
3 . Nivel de Referencia
99% a mas Sobresaliente
92-99% Satisfactorio
Menos 92% Deficiente
4. Responsable Jefe de Planeamiento y Control de la Produccion
5 Punto de Lectura e Instrumento
Se registra de salida a las 5: 30 pm en el area de Despacho
6. Frecuencia de Medicion
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
99%
98%
98%
97%
97%
96% 96%
96%
Enero
95%
95% Febrero
94% Marz o
94%
Abril
93% Mayo
Junio
92%
92%
Julio
91%
90%
89%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
249
Anexo 25: Ficha de indicador Nivel de utilización CT1
Empresa Grafica
Utilizacion Centro de Trabajo FC-002
1. Objetivo
Incrementar el nivel deUtilizaion al 80%
Nivel de Utilizacion de CT1 = (Capacidad Utilizada- Tiempos No productivos)x100%

Capacidad Disponible
Donde .
Capacidad Utilizada = Numero de Horas Usadas para impresión en la impresora BARAK
Tiempo no productivos = Horas de Matenimiento,+Horas setup + horas de prueba de color
Capacidad Disponible = Numero de horas disponible por dia
Se registra de salida del area de impresiones según registro en computadora de impresora
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
90% 84% 85%

78% 79%
78%
80%
70%
70% Enero
60% Febrero
45%
50% Marzo
40% Abril
Mayo
30%
Junio
20%
Julio
10%
0%
250
Empresa Grafica
1. Objetivo
Nivel de Utilizacion de CT2 = (Capacidad Utilizada- Tiempos No productivos)x100%

Donde .
Capacidad Utilizada = Numero de Horas Usadas para impresión en la impresora GS9700
Se registra la salida del area de impresiones según cuaderno de control del area
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
90%
80% 78%
70% 70% 71%
70% 65% 65% Enero
60% Febrero
50% 45% Marzo
40% Abril
Mayo
30%
Junio
20%
Julio
10%
0%
251

Empresa Grafica
1. Objetivo
Nivel de Utilizacion de CT3= (Capacidad Utilizada- Tiempos No productivos)x100%

Donde .
Capacidad Utilizada = Numero de Horas Usadas para impresión en la impresora GS600
Se registra la salida del area de impresiones según cuaderno de control del area
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
90%
78% 80%
80% 75% 75%
70% 70%
70% Enero
60% 55% Febrero
50% Marzo
40% Abril
Mayo
30%
Junio
20%
Julio
10%
0%
252

Empresa Grafica
1. Objetivo
Incrementar el nivel de Utilizacion al 50%
Nivel de Utilizacion de CT4= (Capacidad Utilizada- Tiempos No productivos)x100%

Donde .
Capacidad Utilizada = Numero de Horas Usadas para eltermosellado
Tiempo no productivos = Horas de Matenimiento,+Horas setup
Se registra la salida en el horometro del equipo
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
70%
60%
60%
50%
Enero
50%
Febrero
40% 35% 35% 39%
Marzo
32% 32%
Abril
30%
Mayo
20% Junio
10% Julio
0%
253
Anexo 29: Ficha de indicador Producción defectuosa

Empresa Grafica
Produccion Defectuosa FC-007
1. Objetivo
Disminuir la produccion defecuosa al 2%
Produccio Defectuosa= (Cantidad de m2 defectuosos)x100%

Cantidad de m2 producidos
Donde .
Cantidad de m2 defectuosos = m2 de producto defectuoso en cualquier proceso
Cantidad de m2 producidos = m2 de produccion
0-2% Sobresaliente
3-5% Satisfactorio
Mas 5% Deficiente
Se registra la produccion defectuosa detectada por control de calidad y los m2 de producccion de los registros de produccion
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
7%
6% 6%
6%
5% 5% 5% Enero
5%
Febrero
4%
4% Marzo
3%
Abril
3%
Mayo
2% Junio
1% Julio
0%
254
Anexo 30: Ficha de indicador Efectividad de planeación

Empresa Grafica
Efectividad de Planeacion FC-008
1. Objetivo
Aumentar la efectividad de la planeacion al 70%
Produccio Defectuosa= (Produccion real en m2)x100%

Produccion Planeada en m2
Donde .
Produccion Real = m2 de produccion
Produccion Planeada = m2 planeada según pronostico de ventas
Mas de 70% Sobresaliente
Se registra la produccion real de los registros de produccion y la produccion planeada del pronostico de ventas
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
80%
70%
70% 65% 63%
60% 60%
60% Enero
52%
50% Febrero
50%
Marzo
40%
Abril
30% Mayo
20% Junio
Julio
10%
0%
255
Anexo 31: Ficha de indicador Horas extras
Empresa Grafica
Horas Extras FC-009
1. Objetivo
Disminuir el porcentaje de horas extras al 5%
Produccio Defectuosa= (Total de horas extras )x100%

Totalde horas trabajadas
Donde .
Total de horas extras = horas extras registradas en RRHH
Total de horas trabajadas = horas totales trabajadas según RRHH
Menos de 5% Sobresaliente
5-7% Satisfactorio
Mas 7% Deficiente
Se registra las horas extras y las horas totales de RRHH
Medicion Diaria
Reporte Mensual
7 Observaciones
18%
16%
16% 15% 15%
14% Enero
12% Febrero
10% 9% Marzo
8%
8% Abril
6% 6%
Mayo
6%
Junio
4%
Julio
2%
0%
256
Anexo 32: Relación costo de productos defectuosos según
área de Producción
Area Acabados Area impresión

Soles Soles
Etiquetas de fila Sum of costo Row Labels Sum of costo
arrugas en el laminado 1105 Falla de color 3432
Operador no capacitado 1105 descuido del operador 1030
defectos en la elaboracion 1070 falla de maquinas 1675
Falta de informacion de medidas 400 falta de tintas en almacen 727
materiales dificilesd e trabajar 670 material roto 274
Mal enpacado 1085 mal almacenamiento 274
Operador no capacitado 1085 Materiale incompletos 3887
Mal rotulado 800 demasiada variadad por producto 1385
cuadro de distribucion erroneo 800 materiales defectuosos no contabilizados 2502
Materiale incompletos 1060 Grand Total 7593
Mal conteo del personal nuevo 1060
quemado en letermoselado 525
Mala calibracion de termoselladora 525
Total general 5645
Area Preprensa
Soles
Row Labels Sum of costo
Letras e informacion erronea 780
Falta de informacion del cliente 780
Grand Total 780
257
Anexo 33 : Correo Electrónico- Aumento de ventas
258
Anexo 34: Reporte de No conformidad
259
Anexo 35 : Análisis de Sensibilidad – Disminuyendo los Ingresos (Evaluación
Económica)
260
Anexo 36: Análisis de Sensibilidad – Aumentando los Egresos (Evaluación Económica)
261
Anexo 37 : Índices de Estacionalidad
IE-2013-2014
Familia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Octubre NoviembreDiciembre
P001 0.69 0.33 2.22 1.30 0.53 0.76 0.18 0.42 1.68 3.42 0.19 0.29
P002 0.89 0.03 1.37 2.32 0.06 0.12 0.88 0.73 1.35 3.50 0.36 0.38
P004 0.44 0.14 0.13 0.07 0.04 0.01 0.20 0.31 6.40 0.46 2.38 1.42
P005 0.49 1.81 0.70 0.32 0.81 0.43 1.03 0.47 0.34 2.27 1.92 1.42
P010 0.93 1.43 1.45 2.02 0.56 0.22 0.10 0.46 1.02 1.40 2.17 0.24
P012 0.92 0.23 1.00 0.89 0.92 0.17 0.42 0.82 0.83 2.00 3.33 0.47
Promedio 0.73 0.66 1.14 1.15 0.49 0.29 0.47 0.53 1.93 2.17 1.72 0.70
262
Anexo 38: Error cuadrático Medio
263
Anexo 39 : Encuesta –Producción Defectuosa ( Despacho)
264
Anexo 40: Encuesta Produccio Defectuosa ( Impresiones)
265
Anexo 41: Encuesta Retrasos de Entrega (Supervisor
Acabados)
266
Anexo 42 : Encuesta Retrasos de Entrega (Jefe de
Produccion)
267

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Propuesta de Implementación de un Sistema

de Planeamiento y Control de la Producción

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ponce de León Liceras, Fedor Fernando

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 06/10/2021 01:26:41

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621707

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de Implementación de un Sistema de

Los retrasos de entrega es un punto importante que se menciona en la tesis y tiene un

1.1 Sistemas de producción

Los sistemas de producción son un conjunto de actividades que tiene diversas

Figura 1 : Principales Sistemas de la Empresa

Fuente: Sistemas de Producción 1996:45

Sistema de producción continua

Figura 2 : Sistema de Producción Continua

| TAREA O ESTACION DE TRABAJO

Fuente: Administración de las operaciones 2005: 59

1.1.1.2 Sistema de producción intermitente

Se caracteriza por el sistema productivo de lotes de fabricación. En estos casos se trabaja

Fiura.3 : Sistema de Producción Intermitente

Fuente: Administración de las operaciones 2005: 60

1.1.1.3 Sistema de producción modular

1.1.1.4 Sistema de producción por proyectos

Fuente: Administración de las operaciones 2005:61

En la figura 4 se muestra que el flujo tiene otra característica particular, la de ser

1.2 Proceso por tipo de pedido

Un análisis importante para la planificación es saber si el producto se elabora por pedido

1.2.1 Fabricación por pedido (MaketoOrder MTO)

Este tipo de fabricación da mayor flexibilidad para la atención de los pedidos. La

Este tipo de fabricación te da mayor rapidez de atención. En este tipo de fabricación se

1.2.3 Ensamble según pedido (AssembletoOrder ATO)

1.3 Planificación y control de la producción

Es de vital importancia tener un sistema de planeamiento y control de la producción en las

“El problema de la planificación y control de la producción se reconoce

Plan de Requerimiento de Materiales

Fuente: Planificación y Control de la Producción 2006:12

1.4 Fases de PCP

Según Chiavenato (2005) tenemos cuatro fases a considerar:

Se define como funciona el sistema de producción, el proyecto de producción no cambia

El proyecto de producción se basa en los siguientes puntos del sistema de Producción:

Cantidad de personal disponible, es decir la cantidad de trabajadores por área.

Volumen de existencias y tipos de materias primas, procedimiento de pedidos de material,

Métodos y procedimiento de trabajo, es la estimación de la duración de los tiempos de

1.4.2 Recolección de la información,

(Capacidad de cada máquina o equipo

Secuencia del proceso de producción

Tiempos estándar de cada tarea

Horarios de trabajo e incentivos de Producción

Volumen de existencias que contiene cada artículo)2

Consiste en establecer un plan de Producción en un periodo determinado teniendo en

1.4.4 Control de la Producción

Se encarga de vigilar la actividad real de fabricación de un producto o la prestación de un

Ventajas de control de la producción

Organización del proceso productivo

Control de tiempos de trabajo por operario

Control de cantidades producidas

El control de la producción se realiza a través de formatos de reporte de trabajo diario de

El control de la producción tiene dos finalidades: aumentar la eficiencia y la eficacia del

Las principales funciones de un control de actividad en planta son:

Asignación de prioridades a cada pedido

Trasmitir la información sobre los pedidos a la oficina