Índice

ZONA ARQUEOLÓGICA DE WATA.................................................................................................. 3

Estado actual: ............................................................................................................................ 4
Observaciones: .......................................................................................................................... 4
EL MODELO O DIAMANTE DE PORTER .......................................................................................... 4
COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER ................................................................ 4
1. Condiciones de los factores................................................................................................... 4
2. Condiciones de la demanda. ................................................................................................. 5
3. Sectores afines y de apoyo. ................................................................................................... 5
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. .................................................................. 5
5. El papel de la casualidad ....................................................................................................... 5
6. El papel del Gobierno ............................................................................................................ 6
7. Interrelaciones en el diamante ............................................................................................. 6
EL MODELO O DIAMANTE DE PORTER APLICADO A LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS.................................................................................................................................... 6
a) Condiciones de los factores .................................................................................................. 7
Condiciones de los factores aplicado a la zona arqueológica de Wata ................................ 8
Básicos ................................................................................................................................... 9
Avanzado ............................................................................................................................... 9
b) Condiciones de la demanda .................................................................................................. 9
Condiciones de la demanda aplicado a la zona arqueológica de Wata .............................. 10
c) Condiciones de los sectores relacionados y de apoyo ........................................................ 13
Condiciones de los sectores relacionados y de apoyo aplicado a la zona arqueológica de
Wata .................................................................................................................................... 14
d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ............................................................. 14
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas aplicado al recurso turístico ................ 15
e) El papel del gobierno .......................................................................................................... 15
El papel del gobierno aplicado al recurso turístico ............................................................. 16
f) La casualidad ........................................................................................................................ 16
Las casualidades aplicadas al recurso turístico ................................................................... 17
g) Relaciones entre los determinantes ................................................................................... 17
El Diamante de Porter ............................................................................................................. 19
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 20
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 21
Linkografía ............................................................................................................................... 21
Anexos: ........................................................................................................................................ 22

1
INTRODUCCIÓN

Perú y Cusco, son privilegiados en cuanto a ventajas comparativas y competitivas en

Turismo, se tienen todas las modalidades de turismo y para los gustos más exigentes de
los flujos turísticos, sin embargo en el Cusco solo se están aprovechando algunos recursos
turísticos.
La investigación empírica de Michael E. Porter a finales de los años 80 sobre la ventaja
competitiva de diferentes naciones evidenció que las empresas líderes en cualquier campo
tienden a agruparse en áreas geográficas relativamente pequeñas. Esas agrupaciones se
han denominado conglomerados o clusters competitivos, un conjunto o cluster turístico
es un espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística. De
esta forma, dentro de un país o una región se van creando grupos completos de industrias
relacionadas o clusters, altamente eficientes, que permiten crear una ventaja competitiva
sostenible. Para que un cluster de turismo en un país llegue a ser competitivo a escala
mundial se requiere de acciones conjuntas de empresas privadas individualmente, de ellas
actuando en cámaras conjuntas, de sectores relacionados y de los gobiernos locales y
centrales. Según el marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, la competitividad
de una empresa o grupo de éstas está determinada por seis dimensiones fundamentales.
Estos atributos y la interacción entre ellos explican por qué innovan y se mantienen
competitivas las compañías ubicadas en regiones determinadas.
Tener recursos turísticos abundantes es una condición necesaria pero no suficiente para
ser competitivos. En el modelo juegan un papel importante otros factores presentes en el
destino, tales como el liderazgo que ejerza el Sector Público, la competitividad de los
propios factores productivos y empresas del sector, la calidad de la demanda turística y
la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de calidad superior
en el desempeño colectivo. El modelo es especialmente útil para elaborar una estrategia
de integración en clústeres turísticos.
La actividad turística de un país se despliega, mayoritariamente, en espacios receptores,
más o menos, delimitados y organizados, denominados clusters, los cuales cumplen las
siguientes características:
- Se componen de un entramado diverso y complejo de recursos, atractivos,
infraestructuras, servicios, equipos, y numerosas empresas de apoyo. Se componen, a su
vez, de micro-clusters que se ocupan de ofertar actividades turísticas específicas de sol y
playa, turismo rural, turismo de aventura, etc., dirigidas a determinados segmentos del
mercado.
- Tienen un diamante competitivo propio que condiciona fuertemente la competitividad
del destino, por lo que, como comentábamos anteriormente, la competitividad de los
destinos turísticos es un fenómeno de origen muy local. En tal sentido, Porter considera
que las condiciones que determinan la competitividad de un servicio turístico se
encuentran en un ámbito geográfico determinado o destino turístico, el cual viene
conformado por un cluster o grupo de empresas y servicios turísticos y las relaciones que
estos mantienen entre sí.

2
ZONA ARQUEOLÓGICA DE WATA

El Conjunto Arqueológico de Wata se sitúa en dirección Noroeste de la ciudad del Cusco,

aproximadamente a una distancia de 45 Kilómetros, se accede a través de vía asfaltada
pasando por la localidad de Izcuchaca hasta llegar al distrito de Huarocondo, a partir de
donde se continua por una trocha carrozable de ingreso hacia la comunidad de Pomatales,
por la margen derecha del rio Huarocondo, hasta llegar al sitio denominado “Paro Piso”,
punto a partir del cual se cruza el rio por un puente de concreto para tomar un camino de
herradura y pedestre que asciende progresivamente por flanco izquierdo del valle hasta
llegar al sitio arqueológico de Wata. Políticamente se encuentra dentro de los linderos de
las comunidades de Amparaqui y Anapahua, jurisdicción del distrito de Huarocondo,
Provincia de Anta, departamento del Cusco (Rosell Bocanegra, 2008).
Las investigaciones realizadas por el Dr. Rowe en 1994 sobre la zona arqueológica de
Wat’a, refieren que “La zona arqueológica de Wat’a no es típicamente Inka, pues hubo
ocupaciones anteriores, evidenciándose por cerámica Killke superpuesto con cerámica
Inca, correspondiendo al periodo tardío (Rowe, 1944).
La zona arqueológica de W’ata pudo haber sido un lugar de control de movimiento
económico y poblacional de mayor importancia en el valle de Huarocondo, por su
ubicación y acceso hacia las diferentes zonas como la quebrada de Anaphawa –
Chilliphawa y su conexión a la pampa de Anta, camino al Antisuyo. El conjunto
arqueológico de Wat’a cumplió funciones de carácter residencial o de vivienda, control y
vigilancia, ceremonial y administrativa, existiendo relación espacial con grupos de cultivo
y andenes adyacentes.
El primer trabajo de excavación realizado en 1992 por el Arqueólogo Wilbert Vera Robles
para efectos de su tesis intitulado “Investigaciones Arqueológicas en Wat’a”, por primera
vez llega a conclusiones muy importantes y donde logra evidenciar en estratos muy
profundos cerámica Chanapata correspondiente a la época del Formativo, asociados con
fuertes concentraciones de osamenta de camélidos, así mismo se registra contextos
funerarios. En sus conclusiones finales indica que en Wat’a se había producido una
ocupación desde el Formativo tipificado por una alfarería de estilo Chanapata, por otro
lado también cerámica Killke y Lucre respectivamente que corresponden al periodo
cultural del Intermedio Tardío y finalmente la presencia Inca caracterizada por cerámica
policroma donde se identificó básicamente mayormente cerámica de uso ceremonial.
Como se puede evidenciar el Conjunto Arqueológico de Wat’a se trata de un sitio de
importancia con proyección al futuro para desarrollar un eje turístico pues el conjunto
arqueológico de Wat’a desde el punto de vista científico nos ofrece muchas cualidades de
uso y función en diferentes etapas del desarrollo cultural de la región del Cusco, ya que
de acuerdo a los estudios obtenido por diferentes investigadores este lugar vienen siendo
ocupado desde el formativo hasta el periodo Inca, por otra parte este sitio viene siendo
una entrada al parque arqueológico de Machupicchu y está cerca del valle sagrado de los
Incas, el cual habría tenido relaciones comerciales con estos sitios.

3
Estado actual:

Regular estado de conservación. Las estructuras se encuentran afectadas por los

fenómenos naturales y cubiertos por vegetación.

Observaciones:

Ubicado entre los linderos de las comunidades de Yanapaca y Amparaki en el distrito de

Huarocondo y Pachar

EL MODELO O DIAMANTE DE PORTER

El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto

de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que
el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se mencionó
anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre sí, y el desarrollo o actuación
de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros. El marco en el que se gestan las
ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores:
Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la
Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un sistema, al
cual Porter denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del
análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales. Las características de los
determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los segmentos
industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito
internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son
necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones
favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas
competitivas en una industria.
El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas
y promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente competitivas.
Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea
vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace
que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de información y
acelere la dinámica del sistema. Otros dos elementos afectan también la configuración
del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del
gobierno y los fenómenos fortuitos.

COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER

1. Condiciones de los factores.

La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o

infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
Dentro de este grupo se localizan todos los factores de producción localizados en el
territorio. Para Porter, los factores más importantes para la ventaja competitiva en la
mayoría de los sectores no son aquellos que se heredan, es decir, los factores básicos,
tales como abundante mano de obra, recursos naturales, recursos financieros, etc., sino

4
los que se crean en el territorio, vale decir factores avanzados o especializados, entre los
que se consideran la mano de obra cualificada, nuevas tecnologías, etc., incluso la
abundancia de los primeros pueden minar, más que mejorar, la ventaja competitiva.
Mientras que los factores básicos, los cuales van perdiendo importancia en la
competitividad de los territorios se heredan o requieren una menor inversión, los
avanzados necesitan una inversión mayor y constante en el tiempo, pues necesitan ser
actualizados.

2. Condiciones de la demanda.

La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva de un territorio en
determinados sectores son las condiciones de la demanda interior para los productos y/o
servicios de esos sectores. Su influencia puede venir dada por varios caminos: a) por su
repercusión favorable en las economías de escala, es decir una competencia estática y
características cuantitativas; y b) por su repercusión en la conformación del ritmo y el
carácter de la mejora e innovación por parte de las empresas de una nación,
configurándose en competencia dinámica y características cualitativas.

3. Sectores afines y de apoyo.

La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean

internacionalmente competitivos. De esta forma, los proveedores y usuarios finales
situados cerca unos de otros pueden sacar provecho de unas líneas de comunicación
cortas, de un flujo de información rápido y constante y de un intercambio permanente de
ideas e innovaciones (Porter, 1999). Sin embargo, la ventaja que proporciona esta
cercanía no se dará en toda su magnitud si las empresas no la trabajan, y para que ello sea
así se deberá crear, en la medida de lo posible, un clima idóneo que favorezca la
cooperación y el intercambio entre estas empresas, pues ello contribuirá a mejorar la
competitividad del territorio.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan

las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica. Son variables
características de cada cúmulo que van a incidir, de forma significativa, en la
competitividad de los mismos. Así pues, en este vértice del diamante localizamos el papel
que ejercen las empresas en la competitividad del territorio donde se localizan,
considerados como efecto empresa, así como de los sectores donde compiten tipificado
como efecto industria. De esta forma, la teoría de los cúmulos debe entrar a formar parte
de las evaluaciones competitivas, junto con el análisis de las empresas y de los sectores.

5. El papel de la casualidad

Hace referencia a todos aquellos acontecimientos que frecuentemente están fuera del
control de las empresas y de los gobiernos nacionales. Tales acontecimientos han causado
en muchos territorios el éxito de determinados sectores, y entre éstos podemos destacar

5
los actos de pura invención, las importantes discontinuidades tecnológicas, las
discontinuidades en los costes de los insumos, cambios significativos en los mercados
financieros mundiales, alzas insospechadas en la demanda mundial o regional, guerra,
etc. Estos acontecimientos casuales son importantes porque pueden anular las ventajas de
los competidores previamente consolidados y crear el potencial para que las empresas de
una nueva nación puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja competitiva en
respuesta a nuevas y diferentes condiciones.

6. El papel del Gobierno

Según Porter, el gobierno debe intervenir de forma indirecta en la competitividad de los

territorios, ya que ésta va a venir dada por la influencia que pueda ejercer en cada uno de
los cuatro vértices del diamante, pudiendo ser ésta positiva o negativa. El papel correcto
del Estado es el de catalizador y estimulador.
El sector público puede influir en el vértice condiciones de los factores, por ejemplo, con
subvenciones, con la política educativa, con su política respecto a los mercados de capital,
etc. Normalmente la intervención del sector público para mejorar la competitividad de los
territorios y sus empresas ha seguido esta línea de actuación.

7. Interrelaciones en el diamante

La ventaja competitiva de un territorio, así como de los sectores y empresas que se

localizan en los mismos, no viene dada exclusivamente por las características de los
determinantes del diamante, sino que la ventaja competitiva sostenida de un sector se
deriva de la interacción autorreforzante de las ventajas en varias áreas, lo que crea un
entorno que es difícil reproducir por los competidores extranjeros (Porter, 1990). De esta
forma, los determinantes de la competitividad nacional constituyen un sistema complejo
que interaccionan y evolucionan en el tiempo. Por tanto, puede decirse que los factores
que determinan la competitividad no constituyen piezas aisladas, sino que configuran un
sistema de relaciones donde éstas son tan importantes como los propios determinantes
considerados de forma aislada, si bien algunas interacciones son más fuertes e importantes
que otras.

EL MODELO O DIAMANTE DE PORTER APLICADO A LA

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

La teoría de la competitividad estructural comienza a analizarse la competitividad de los

destinos turísticos bajo una nueva teoría de la competitividad, pues, ante esta nueva
situación, la teoría macroeconómica, basada en las ventajas comparativas, comenzaba a
perder capacidad explicativa, siendo necesario recurrir a un nuevo marco teórico, basado
en el análisis estratégico de la competencia. En este nuevo marco teórico la ventaja
competitiva va a ocupar el papel central que ocupaba la ventaja comparativa en la teoría
neoclásica del comercio internacional. Así pues, en los siguientes apartados hacemos un
recorrido por el principal modelo teórico explicativo de la competitividad de los destinos
turísticos, elaborados bajo este nuevo marco teórico.

6
Este modelo metodológico de análisis de la competitividad de los territorios, en general
y de los destinos turísticos, en particular, parte del enfoque estratégico y estructural de la
competencia, considerando que no existen países competitivos, sino países con
determinados productos y destinos turísticos competitivos que dependen de la capacidad
de sus industrias para innovar y mejorar permanentemente. Dicha innovación va a venir
determinada, a su vez, por la presión e intensidad de la competencia existente entre las
empresas turísticas y los destinos turísticos, pues, a medida que ésta sea más intensa, las
empresas se verán más obligadas a innovar. No obstante, en este modelo también juegan
un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su política turística,
las características de los factores productivos, de la demanda turística, de los factores
casuales y de las relaciones de sinergias que se puedan establecer entre los mismos.
Este modelo, por tanto, no sólo supone que la competitividad de los destinos turísticos es
determinada por factores macroeconómicos, sino que también considera factores
microeconómicos, partiendo, por tanto, de que la competitividad de los clusters es algo
de origen muy local y es aquí donde se deben centrar los esfuerzos para el refuerzo
competitivo.

a) Condiciones de los factores

En este grupo se integran aquellos factores productivos del territorio en el que se localizan
las empresas turísticas. La teoría del comercio neoclásica internacional, se basa en este
vértice del diamante para explicar la especialización de determinados territorios en ciertos
sectores económicos, y más en concreto, en aquellos factores calificados como básicos,
pues, tal y como hemos comentado, Porter diferencia entre factores básicos y avanzados.
Dentro de este vértice se identifica cinco grupos de factores: humanos que considera la
cantidad, cualificación, y coste; físicos que involucra: tierra, agua, yacimientos minerales,
reservas de madera, localización, climatología, etc.; conocimiento, es decir, institutos de
investigación, de estadísticas, bases de datos sobre investigación de mercados, etc.;
capital que contempla la cuantía y el coste de la financiación disponible e infraestructura,
tales como sistema de transporte, asistencia sanitaria, dotación de viviendas, etc.; no
obstante, dada la especificidad de la actividad turística, parece apropiado añadir los
recursos culturales e históricos como una categoría significante, y expandir la
infraestructura para incluir la superestructura.
A su vez, por su influencia en la competitividad, estos factores se pueden clasificar en
dos grandes grupos: Factores básicos integrados por recursos físicos, mano de obra no
cualificada y capital, los cuales se heredan de forma pasiva o su creación requiere una
inversión modesta sin complicaciones, y cuya importancia se ha visto minada debido al
fácil acceso a ellos por parte de las empresas y; los factores avanzados que considera la
infraestructura moderna como la tecnológica, mano de obra especializada etc., los cuales
son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como
productos diferenciados y tecnología de producción propia; no obstante, debe decirse que
los recursos avanzados de una región se crean sobre sus recursos básicos, y si un destino
no dispone de éstos debe desarrollar fortalezas en otras partes del diamante.
La existencia en los destinos turísticos de una gran cantidad y calidad de factores básicos,
tales como recursos culturales, históricos, accesibilidad, clima, etc. hace que estos no se

7
preocupen por la creación de factores avanzados, pues puede no inducir a la innovación
hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino turístico, de ahí la
necesidad de incentivar, por parte del gobierno regional y local, la competencia interna
entre las empresas turísticas del propio destino.

Condiciones de los factores aplicado a la zona arqueológica de Wata

Está ubicado entre los linderos de las comunidades de Yanapaca y Amparaki en el distrito
de Huarokondo y Pachar.
Factores físicos:
 Naturales: Paisajes andinos con vistas de lagunas y nevados
 Culturales: Monumentos o centros arqueológicos
 Histórico: Zona Arqueológica de la época pre inca
 Clima benigno dependiendo de la estación
 Cercanía a la ciudad de Cusco
 Valiosa cultura, historia y tradiciones.
Factores humanos:
- Formación, oferta, legislación laboral
- Escaso personal altamente calificado
- Falta de guías de turismo en la zona arqueológica
Factores de capital:
 Infraestructura:
 Redes: carretera, trekking
 Conexiones o acceso hacia el recurso: taxi y después a pie.
Tipo de Medio de Tipo de Vía Distancia en
Recorrido Tramo Detalle
Acceso transporte Terrestre kms./tiempo
De Izcuchaca
1 - Terrestre Taxi 10.5km/1hora
hasta Huarocondo
De Huarocondo
4.5km./25
1 - hasta Terrestre Taxi
minutos.
Huamparaqui
De Huamparani
1 - Terrestre A pie 4km/45minutos.
hasta Wata

 Actividad turística:
 Deportes: Aventura y Caminata/Trekking
 Estudios e Investigación
 Toma de fotografías y filmaciones
 Infraestructura fuera del recurso:
 Servicios Básicos:
 Agua potable: Hace referencia al Poblado más Cercano (Huarocondo)
 Desagüe: Huarocondo
 Luz (Suministro Eléctrico): Huarocondo
 Teléfono: Huarocondo

8
  Servicios médicos: Huaroncondo
Factores de conocimiento:
 Institución encargado de evaluar: Dircetur
 Administrado por el Instituto Nacional de Cultura-Cusco
 Estudio de mercados de capital: coste, disponibilidad

Básicos

 Paisajes andinos con vistas de lagunas y nevados

 Monumentos o centros arqueológicos
 Zona Arqueológica de la época pre inca
 Inexistencia de servicios básicos dentro del recurso turístico
 Valiosa cultura e historia
 Cercanía a la ciudad de Cusco
 Insuficiente señalización para llegar al recurso turístico
 Regular estado de conservación.
 Las estructuras se encuentran afectadas por los fenómenos naturales y algunas
zonas cubiertos por vegetación

Avanzado

 Escaso personal altamente calificado

 Carretera hasta el inicio de caminata en buen estado
 Camino de tierra hacía el recurso turístico en mal estado y peligroso para las
personas
 Ineficiente administración de la institución encargada
 Falta de guías de turismo en la zona arqueológica
 Se tomó la iniciativa de puesta en valor con la Dirección Desconcentrada de
Cultura de Cusco, la Municipalidad Distrital de Huarocondo, Plan Copesco y de
comunidades campesinas, se realizó la limpieza integral del sitio arqueológico de
Wata. La jornada, promovida por la entidad cultural, permitió el corte de
vegetación, extracción de raíces de los muros pétreos, eliminación y traslado de
maleza y arreglo del camino de herradura desde la carretera de Pachar hasta el
sitio arqueológico en el año 2015.
 Tecnología desactualizada

b) Condiciones de la demanda

Un segundo grupo de factores que contribuyen a explicar la competitividad de los destinos

turísticos los podemos integrar en el vértice denominado condiciones de la demanda, pues
debe considerarse que una clientela cercana y exigente a los destinos turísticos estimulará
el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan en los
mismos. Dentro de estas características de la demanda cercana al destino destacan tres
atributos genéricos: la composición o naturaleza de las necesidades del comprador, la
magnitud o pautas de crecimiento y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a
los mercados extranjeros; aunque la calidad de la demanda interior es más importante que
9
la cantidad de esta demanda a la hora de determinar la ventaja competitiva, hay que
apuntar que debe existir una dimensión mínima o masa crítica sin la cual es difícil que
vaya a existir un efecto de encadenamiento del sistema productivo turístico del destino.
Una vez llegado el destino turístico a una masa crítica, serán fundamentalmente aquellos
turistas más exigentes los que impulsen los procesos de innovación turística, y sean,
simultáneamente, causa y efecto de las necesidades de formación y profesionalización de
los recursos humanos. Por el contrario, una demanda interna o externa al territorio
estandarizado y constante es seguramente una desventaja, porque no representa un
estímulo para la innovación, e impide abrir nuevos mercados y sectores de actividad; por
lo tanto, diversificar y profundizar en la complejidad y articulación del sistema.
No obstante, el efecto que puedan tener estas condiciones de la demanda sobre la
competitividad de los destinos turísticos depende también de otras partes del diamante,
pues, por ejemplo; aunque el mercado interior crezca rápidamente, si no existe una fuerte
rivalidad entre las empresas turísticas del destino por captar una mayor cuota de mercado,
tales empresas pueden caer en la autocomplacencia en vez de incurrir en una mayor
inversión. De esta forma, a partir de este ejemplo, se constata que el diamante es un
sistema en el que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus
determinantes.

Condiciones de la demanda aplicado a la zona arqueológica de Wata

 Sofisticación de los consumidores: perfil de consumidor (perfil del vacacionista

nacional y perfil del turista extranjero)
Perfil del turista extranjero
Recopilando datos del perfil del turista extranjero, el porcentaje de turistas que visitan
Cusco es de 37%, teniendo una mayor cantidad de varones de 62 % y un 38% de
mujeres. La edad, gustos y preferencias, las actividades realizadas y la condición
física de los turistas extranjeros que visitan nuestro país y el departamento de Cusco
son primordiales para ver la condición de demanda en nuestro recurso turístico, ya
que se necesita tener una edad y una condición física apto para realizar la caminata
por tierra desde Huamparani hasta Wata de una distancia de 4 km con pendiente
pronunciada y camino peligroso en la subida, con lo mencionado anteriormente, se
tiene los siguientes datos:
Edad:
 De 15 a 24 años un 15%
 De 25 a 34 años un 31%
 De 35 a 44 años un 21%
 De 45 a 54 años un 15%
 De 55 a 64 años un 12%
 De 65 años a más un 6%
En actividades realizadas por el turista extranjero tenemos:
Cultura un 84%

10
 Pasear, caminar por la ciudad con un 78%
 Visitar parques, plazuela de la ciudad con un 62%
 Visitar sitios arqueológicos con un 39%
 Visitar iglesias/catedrales/conventos con un 38%
 City tour guiado con un 33%
 Visitar inmuebles históricos con un 23%
 Visitar comunidades nativas/andinas/campesinas con un 19%
Naturaleza un 42%
 Visitar áreas y/o reservas naturales con un 38%
 Pasear por ríos, lagos, lagunas / cascadas / cataratas con un 28%
 Observación de aves / animales con un 19%
 Observación de flora con un 16%
 Observación de mamíferos 15%
Aventura un 37%
 Trekking / Senderismo / Hiking con un 24%
 Paseo en bote / lancha / kayak /crucero con un 18%
 Camping con un 7%
 Andinismo con un 4%
 Montañismo con un 3%
Gasto en el Perú realizado por el turista extranjero:
 Un 45% de turistas gasta menos de US$ 500
 Un 21% de turistas gasta de US$ 500 a US$ 999
 Un 14% de turistas gasta de US$ 1 000 a US$ 1 499
 Un 8% de turistas gasta de US$ 1 500 a US$ 1 999
 Un 5% de turistas gasta de US$ 2 000 a US$ 2 499
 Un 7% de turistas gasta de US$ 2 500 a más
 Gasto por turista (Promedio) US$ 932
Perfil del vacacionista nacional
Recopilando datos del perfil del vacacionista nacional, el porcentaje de peruanos que
visitan Cusco es de 7%, teniendo una mayor cantidad de mujeres con un 57% y un
43% de varones. La edad, gustos y preferencias, las actividades realizadas y la
condición física de los turistas extranjeros que visitan nuestro país y el departamento
de Cusco son primordiales para ver la condición de demanda en nuestro recurso
turístico, ya que se necesita tener una edad y una condición física apto para realizar
la caminata por tierra desde Huamparani hasta Wata de una distancia de 4 km con
pendiente pronunciada y camino peligroso en la subida, con lo mencionado
anteriormente, se tiene los siguientes datos:
Edad:
 De 18 a 24 años un 19%
 De 25 a 34 años un 29%
 De 35 a 44 años un 24%

11
  De 45 a 64 años un 28%
 Promedio (en años) es 37 años
 Mediana (en años) es 35 años
Actividades realizadas por el vacacionista peruano:
TURISMO URBANO UN 83%

 Pasear por parques / plazas con un 70%

 Visitar iglesias, catedrales, conventos con un 44%
 Visitar mercados de la localidad con un 15%
 Visitar inmuebles históricos y monumentos con un 6%
 Andinismo con un 1%

TURISMO DE NATURALEZA 56%

 Pasear por lagos, lagunas y ríos con un 27%

 Pasear al campo / por zonas naturales con un 6%

TURISMO DE CULTURA 32%

 Visitar sitios arqueológicos con un 18%

 Visitar santuarios con un 3%
 Visitar comunidades nativas/ andinas/ campesinas con un 3%

TURISMO DE AVENTURA 11%

 Trekking con un 7%
 Canotaje con un 2%
 Pasear en cuatrimoto 1%

OTROS 18%

 Visitar criaderos con un 4%

 Visitar centros poblados / caseríos con un 4%
 Visitar Haciendas / Casa Hacienda con un 3%
 Visitar centros / localidades artesanales con un 1%
Gasto realizado por el vacacionista nacional:
 Gasto por persona durante el viaje: Promedio (en soles) S/.484
 Gasto diario por persona durante el viaje: Promedio (en soles) S/.110
 Gasto por persona en el último viaje: Al visitar destinos "Fuera de la región de
residencia" S/.593, Al visitar destinos "Dentro de la región de residencia" S/.230.
Promedio (en soles) S/.484
 Existe educación en el consumidor
 Demanda externa exigente.
 Demanda potencial en eventos especiales (Ferias Internacionales).
 Demanda estacional (Temporada alta desde Abril hasta Agosto y temporada baja
desde Octubre hasta Marzo)
 Inexistencia de conocimiento del recurso turístico.
 Inexistencia de promoción turística de la zona arqueológica de Wata para aumentar
la demanda.

12
 Escasa seguridad en el recurso turístico y poca protección contra atentados
delincuenciales.
La demanda de la zona arqueológica de Wata se basa en recursos naturales, culturales y
aventura que ofrece y es normalmente visitado como parte de un corredor turístico el cual
se complementa con otros recursos turísticos como lagunas, templos, nevados y
festividades principalmente del distrito de Huarocondo. Existe demanda potencial en
eventos especiales del distrito como ferias también existiendo demanda estacional en el
distrito de Huarocondo y en la ciudad de Cusco la cual también influye en la demanda del
distrito de Huarocondo.

c) Condiciones de los sectores relacionados y de apoyo

Otros de los factores que inciden sobre los niveles de competitividad de los destinos
turísticos lo encontramos en las características de los encadenamientos que establezcan
las empresas turísticas entre sí, con sus proveedores, vale decir, agricultura, industria,
servicios, instituciones públicas, institutos de investigación y formación, etc. y
distribuidores, tales como turoperadores, agencias de viajes, etc., así como en los niveles
de competitividad que presenten cada uno de estos agentes.
En tal sentido, desde una perspectiva territorial-institucional, la producción de turismo se
caracteriza por ser un proceso colectivo cuya eficiencia depende en gran medida del
contexto institucional en las localidades receptoras (Nácher, 1999). De forma que,
siguiendo a Nácher (1999), existen tres condiciones estructurales de interdependencia
entre los agentes implicados en la producción de turismo, éstas son: la
complementariedad productiva entre los atractivos primarios y recursos básicos que exige
la aglomeración espacial de las oportunidades; las relaciones precio o coste/calidad de las
oportunidades turísticas en un mismo hábitat como destino dependen entre sí; y la calidad
experimental del turismo de ocio, que limita con la funcionalidad urbana, lo que requiere
una cierta guía de eco-funcionalidad en la ordenación y gestión del destino como hábitat.
Por tanto, podemos afirmar cómo la existencia en los destinos turísticos de un entorno
caracterizado por una amplia variedad de agentes competitivos implicados en la oferta
turística: alojamientos, restauración, comercio, transportes, actividades complementarias,
instituciones de investigación y formación, administraciones públicas, etc., así como de
una red de intensa relaciones entre éstos, va a influir significativamente en los niveles de
competitividad de los destinos turísticos, sobre todo si identificamos al producto turístico
como la experiencia del turista durante su estancia en el territorio visitado. En tal sentido,
las empresas que participan en la actividad turística son múltiples y heterogéneas y cada
una de ellas contribuye en parte a aumentar el valor global del producto turístico o
experiencia turística. Por lo que, la creación de valor en el sector turístico deberá basarse
en la conjunción de actividades diversas en un único sistema, con la consiguiente
consecución de sinergias entre las diferentes actividades que se desarrollan en el mismo.
No obstante, en gran parte de los destinos turísticos las relaciones interempresariales están
dominadas por la rivalidad existente entre las empresas localizadas en éstos, pues, la
cooperación entre empresas, la promoción comercial conjunta y la relación con otros
agentes actuantes, tales como instituciones públicas, universidades, sistema financiero,
etc. suelen ser precarios y potencialmente mejorables (Rodríguez, 2000). Ello viene dado,

13
en gran medida, por la pequeña dimensión de las empresas turísticas localizadas en el
destino, y en consecuencia, por la falta de visión estratégica de las mismas, ya que, como
se recoge Vera (citado por Flores, 2007), los destinos turísticos convencionales padecen
de una profunda atomización de la empresa turística, enfrentada desigualmente a la
concentración de grandes cadenas horizontales y verticales que compiten entre sí desde
la emisión hasta el alojamiento por la globalización de los mercados turísticos
internacionales.

Condiciones de los sectores relacionados y de apoyo aplicado a la zona arqueológica

de Wata

 Otros recursos turísticos cerca que ayudan a potenciar la actividad turística:

 Templo Colonia San Martin
 Casa Hacienda Sallaqfondo
 Nevado Moyoc
 Laguna de Huaypo
 Templo de Huayllaccocha
 Laguna de Huayllaccocha
 Festival del Lechón
Todos estos recursos turísticos se ubican en el distrito de Huarocondo
 Actividad turística:
 Deportes: Aventura y Caminata/Trekking
 Estudios e Investigación
 Toma de fotografías y filmaciones
 Servicios fuera del recurso:
 Alojamiento: Hostales (Huarocondo)
 Alimentación: Restaurantes, kioskos de comida y bebidas (Huarocondo)
 Servicios médicos: Huaroncondo
 Pocas empresas turísticas ofrecen sus servicios para visitar la zona arqueológica
de Wata
 Pocos establecimientos de hospedaje
 Empresas de Transporte con flujos regulares al pueblo de Huarocondo con destino
al inicio de caminata para la zona arqueológica de Wata
 Servicios profesionales turísticos limitados y poco especializados.
 Inexistencia de alianzas entre instituciones de turismo de Cusco y empresas
 Falta de servicios ofrecidos departe de tour operadores, el demandante tiene que
pedir o buscar que le brinden servicio hacía el recurso turístico

d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

En este vértice, Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de
los destinos turísticos. Nos referimos a:
- La dirección, organización y estrategias específicas de las empresas turísticas
localizadas en los destinos, es decir el efecto empresa, sobre las cuales va a descansar
una parte muy significativa de la competitividad de los mismos. Sin embargo, tal y

14
 como hemos apuntado anteriormente, dado que la mayor parte de la empresas
turísticas localizadas en los destinos son pymes, se caracterizan por poseer una baja
capacidad financiera, una deficiente dotación de recursos, así como la falta de una
visión y gestión estratégica, siendo necesario intervenir en la mejora de todos estos
aspectos.
- La rivalidad entre las empresas turísticas localizadas en el mismo destino o efecto
industria, lo cual permite estimular la competitividad del destino. En este sentido, se
hace necesario que, además de la cooperación entre las empresas del destino, exista
un importante grado de rivalidad entre las mismas, de tal forma que ello les incentive
a innovar y no a la autocomplacencia. Ello nos lleva, en definitiva, a buscar una
estrategia de coopetición, una estrategia de equilibrio entre la cooperación y la
competición entre las empresas turísticas del destino.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas aplicado al recurso turístico

 Falta de Promoción Turística a nivel nacional y extranjero.

 Falta de promoción turística en redes sociales, páginas web, etc. Poco uso de
tecnologías de información y comunicación solo hay una ficha técnica
desactualizada.
 Falta de líderes articuladores entre los agentes turísticos del Corredor. No existe
diferenciación y calidad entres las empresas turísticas. No incluyen paquetes o
tours hacia el recurso turístico de Wata, el demandante tiene que pedir la
posibilidad de que le puedan brindar este servicio.
 En la zona arqueológica de Wata solo trabajan algunos cuidantes mayormente
personas de comunidades y de vez en cuando se puede encontrar arqueólogos o
guías de turismo, pero con fines de investigación.
 Existe poco apoyo de inversión y mejora de establecimientos así como la
conservación del recurso turístico
 Falta de representatividad de los gremios e Instituciones de Turismo de Cusco
 Estrategias a corto plazo y largo plazo como la puesta en valor del recurso
turístico, un eficiente mantenimiento y preservación, conjunto con estrategias de
marketing.
 Alta rivalidad entre restaurantes o puestos de comida como el lechón
 Rivalidad entre establecimientos de hospedaje dependiendo de la temporada
 Rivalidad entre empresas de Transporte dependiendo de la temporada

e) El papel del gobierno

El gobierno no es un participante pasivo en la competencia internacional, pues el objetivo

de toda política turística debe ir encaminado siempre hacia la consecución de un entorno
en el que las empresas puedan mejorar su ventaja competitiva a través, por ejemplo, de la
utilización de tecnologías avanzadas, tanto para la captación de necesidades de los
clientes como para el proceso de diseño de los productos, mediante la creación de una
oferta formativa específica, la creación de centros de investigación relacionados con la

15
actividad turística, etc. En definitiva, todas estas actuaciones son consideradas
actuaciones microeconómicas centradas en las propias empresas turísticas.
Sin embargo, el gobierno también puede influir en la competitividad de los destinos
turísticos desde el punto de vista macroeconómico y estático, por ejemplo, mediante la
devaluación de la moneda, si bien, en este caso, tal y como expone Porter (1990), nos
encontramos ante una restricción artificial del coste de los factores, que elimina las
presiones para innovar y mejorar, dirigiendo a las empresas a segmentos del mercado
sensibles a los precios y a los costes, en los que la ventaja competitiva es menos
sustentable a la larga.
La administración pública, siguiendo la teoría estructural, puede influir en la
competitividad de los destinos turísticos actuando sobre los cuatro vértices del diamante.
De esta forma, puede incidir sobre las condiciones de los factores, en inversión en
infraestructuras, en cursos de formación, en investigación, en seguridad, en limpieza, etc.;
sobre las estructuras y relaciones que se deben establecer entre las empresas del destino,
incentivando el asociacionismo, creando organismos de cooperación público-privada,
etc.; sobre las estructuras, estrategias y rivalidad de las empresas turísticas,
subvencionando determinadas actuaciones, incentivando determinadas estrategias, con la
regulación, etc.; en última instancia, sobre las condiciones de la demanda, estimulando la
demanda turística dentro del propio destino, atrayendo a segmentos de demanda
exigentes, cambiando los comportamientos de la demanda, influyendo en los flujos
turísticos, etc..
La acción del gobierno en la actividad turística se configura como un elemento más
influyente que en otras actividades económicas, precisamente por su decisivo papel en la
conformación eficiente y competitiva del territorio turístico y por la titularidad pública de
gran cantidad de los bienes y recursos turísticos, así como por las características de
heterogeneidad y carácter complementario de las empresas turísticas, las cuales, en su
mayor parte, son pymes con una deficiente capacidad financiera y una falta de visión
estratégica.

El papel del gobierno aplicado al recurso turístico

 Falta de inversión en promoción al distrito de Huarocondo y a la zona

arqueológica de Wata
 Impulsa limpieza de sitio arqueológica de Wata
 Declarada por el Instituto Nacional de Cultura como Zona Arqueologica de la
época (pre inka-inka) con Dictamen Nº 084-2003-INC-C/CTCPA.
 Brinda ficha técnica de la zona arqueológica de Wata a través de MINCETUR,
pero con necesidad de una actualización.
 Falta de integración constante entre gobiernos regionales, locales y comunidades.

f) La casualidad

Aunque los factores que hemos comentado anteriormente desempeñan un papel muy
importante a la hora de explicar la competitividad de los destinos turísticos, los

16
acontecimientos casuales también pueden desempeñar; no obstante, un papel más o
menos importante. De tal forma, que estos acontecimientos escapan del control tanto de
las empresas como de las administraciones públicas.
En este sentido, en muchas ocasiones, la casualidad ha sido uno de los factores más
referidos habitualmente por los agentes turísticos como explicación de los
comportamientos fluctuantes de la demanda. Estos acontecimientos casuales como
catástrofes naturales, guerras, crímenes, decisiones políticas de países extranjeros, crisis
económicas, innovaciones radicales, etc. son importantes porque crean discontinuidades
que pueden propiciar cambios en el posicionamiento competitivo y en la imagen de los
destinos turísticos, de tal manera que la forma de reaccionar de los destinos turísticos
frente a estos acontecimientos puede ser fundamental para mantener (protegerse de la
amenaza) o incrementar (aprovechar la oportunidad) su posición competitiva frente al
resto de destino competidores.

Las casualidades aplicadas al recurso turístico

- Las estructuras se encuentran afectadas por los fenómenos naturales y cubiertos por
vegetación.
- Desastres naturales que empeoraron y puede empeorar la estructura del centro
arqueológico.
Los desastres naturales como terremotos, tormentas, inundaciones entre otros, tienen un
efecto negativo en el lugar donde suceden perjudicando en muchos aspectos la economía
de un país, el cual se ve afectado en muchos sectores, uno de los principales es el turismo.

g) Relaciones entre los determinantes

Por último, para terminar de exponer la aplicación que tiene el diamante de Porter al
análisis de la competitividad de los destinos turísticos, debe resaltarse las interrelaciones
existentes entre los diferentes factores que integran el propio diamante, pues los valores
que toma un determinado factor va a depender de los que toman otros. En este sentido,
podemos decir que los determinantes de la competitividad de los destinos turísticos
constituyen un sistema complejo, de forma que su competitividad no va a venir dada por
la suma de los efectos de cada uno de los factores, sino por el efecto conjunto y sinérgico
que proporcionan todos estos factores sobre el destino turístico en su conjunto.
Así, por ejemplo, la intervención del gobierno en el vértice de las condiciones de los
factores mediante la inversión en carreteras, aeropuertos, etc. puede suponer una mejora
de las condiciones de la demanda que, a su vez, puede mejorar el vértice de estructura,
estrategia y rivalidad de las empresas. Este último vértice, a su vez, puede contribuir a
reforzar los vértices de los sectores de apoyo y relacionados, condiciones de los factores
y condiciones de la demanda. Por tanto, podemos observar cómo todos los vértices del
diamante se interrelacionan y autorrefuerzan de una forma compleja, contribuyendo, en
su conjunto, a aumentar la competitividad de los destinos turísticos o, por el contrario,
pudiendo representar una restricción a la competitividad de los mismos.
Como recoge Porter (1990), no siempre es necesario que las ventajas se produzcan en
todo el diamante para tener éxito en sectores sencillos o intensivos en recursos, de forma
17
que, por ejemplo, en aquellos sectores intensivos en recursos naturales y con bajos niveles
de tecnología, los costes de los factores suelen ser decisivos. Este planteamiento puede
ser válido para explicar el nacimiento y desarrollo de los destinos turísticos, si bien,
cuando estos entran en una fase de madurez y tienen que hacer frente a la competencia de
otros destinos competidores emergentes, deberán reforzar el conjunto del diamante, de
forma que serán competitivos aquellos destinos turísticos que fortalezcan todos los
vértices, así como la interrelación entre los mismos, buscando una mayor sinergia.

18

El Diamante de Porter aplicado al
Recuso turístico
- Las estructuras se encuentran
afectadas por los fenómenos
naturales y cubiertos por vegetación.
- Desastres naturales que empeoraron
y puede empeorar la estructura del
centro arqueológico.
Casualidad
Básicos
 Paisajes andinos con vistas de lagunas y nevados
 Monumentos o centros arqueológicos
 Zona Arqueológica de la época pre inca
 Inexistencia de servicios básicos dentro del recurso
turístico
 Valiosa cultura e historia
 Cercanía a la ciudad de Cusco
 Insuficiente señalización para llegar al recurso
turístico
 Regular estado de conservación.
 Las estructuras se encuentran afectadas por los
fenómenos naturales y algunas zonas cubiertos por
vegetación
Avanzado
 Escaso personal altamente calificado
 Carretera hasta el inicio de caminata en buen estado
 Camino de tierra hacía el recurso turístico en mal
estado y peligroso para las personas
 Ineficiente administración de la institución
encargada
 Falta de guías de turismo en la zona arqueológica
- Falta de Promoción Turística a nivel nacional y extranjero
- Existe poco apoyo de inversión y mejora de establecimientos así como la
conservación del recurso turístico
- Falta de representatividad de los gremios e Instituciones de Turismo de Cusco
- Falta de líderes articuladores entre los agentes turísticos del Corredor. No existe
diferenciación y calidad entres las empresas turísticas. No incluyen paquetes o tours
hacia el recurso turístico de Wata, el demandante tiene que pedir la posibilidad de
que le puedan brindar este servicio.
- Estrategias a corto plazo y largo plazo como la puesta en valor del recurso turístico,
un eficiente mantenimiento y preservación, conjunto con estrategias de marketing.
- Sofisticación de los consumidores: perfil de
- Alta rivalidad entre restaurantes o puestos de comida como el lechón
consumidor (perfil del vacacionista nacional y
- Rivalidad entre establecimientos de hospedaje dependiendo de la temporada
perfil del turista extranjero) basándose en la
- Rivalidad entre empresas de Transporte dependiendo de la temporada
edad, gustos y preferencias, las actividades
realizadas, la condición física de los turistas y
La estrategia, estructura y el gasto realizado.
- Demanda externa exigente.
rivalidad de la empresa - Demanda potencial en eventos especiales
(Ferias Internacionales).
- Demanda estacional (Temporada alta desde
Abril hasta Agosto y temporada baja desde
Octubre hasta Marzo)
Condiciones - Inexistencia de conocimiento del recurso
de los factores Condiciones de turístico.
la demanda. - Inexistencia de promoción turística de la zona
arqueológica de Wata para aumentar la
demanda.
- Escasa seguridad en el recurso turístico y poca
protección contra atentados delincuenciales.
Gobierno
Sectores afines
y de apoyo
- Otros recursos turísticos cerca que ayudan a potenciar la actividad GOBIERNO
turística.  Falta de inversión en promoción al distrito de
- Falta de servicios ofrecidos departe de tour operadores, el demandante Huarocondo y a la zona arqueológica de Wata
tiene que pedir o buscar que le brinden servicio hacía el recurso turístico  Impulsa limpieza de sitio arqueológica de Wata
- Actividades turística  Declarada por el Instituto Nacional de Cultura
- Servicios fuera del recurso: Alojamiento: Hostales (Huarocondo), como Zona Arqueologica de la época (pre inka-
Alimentación: Restaurantes, kioskos de comida y bebidas inka) con Dictamen Nº 084-2003-INC-
(Huarocondo), Servicios médicos: Huaroncondo C/CTCPA.
- Pocas empresas turísticas ofrecen sus servicios para visitar la zona  Brinda ficha técnica de la zona arqueológica de
arqueológica de Wata Wata a través de MINCETUR, pero con
- Pocos establecimientos de hospedaje necesidad de una actualización.
- Empresas de Transporte con flujos regulares al pueblo de Huarocondo  Falta de integración constante entre gobiernos
con destino al inicio de caminata para la zona arqueológica de Wata 19
regionales, locales y comunidades.
- Servicios profesionales turísticos limitados y poco especializados.
- Inexistencia de alianzas entre instituciones de turismo de Cusco y
empresas.
CONCLUSIONES

La fuerza motivacional de los recursos turísticos naturales y culturales del distrito de

Huarocondo, posibilitará la diversificación de la oferta turística y la zona arqueológica de
Wata es parte de esa oferta turística teniendo un gran potencial turístico teniendo valiosa
cultura, historia y tradiciones.
De acuerdo con el trabajo realizado, en la zona arqueológica de Wata, existen carencias
en los servicios, infraestructura y principalmente en la promoción de dicho corredor; lo
cual es consecuencia de la inexistencia de una alianza de los empresarios turísticos
involucrados. Es importante resaltar que si bien el tipo de turismo con mayor relevancia
en el Corredor Trujillo-Chiclayo es el cultural, no se deben descuidar los demás
segmentos potenciales con que los cuenta el mismo. En este sentido, se deben conjugar
tipos de turismo (cultural, de ocio, de naturaleza, misticismo) con la finalidad de ofrecer
al turista extranjero un producto con valor agregado y aprovechar de esta manera todos
los atractivos existentes.
Es vital considerar aspectos como la calidad de los servicios y de la infraestructura, el
cliente objetivo, el marketing del producto, los niveles de información a brindar y las
estrategias de alianzas empresariales, de modo que, se forme un cluster en el sector y se
llegue a esquemas de competitividad que permitan un destino rentable y sostenible en el
tiempo.
Hay mayor cantidad de turistas o vacacionistas Nacionales debido a que tienen más
conocimiento de la oferta turística que ofrece el distrito de Huarocondo y el recurso
turístico de Wata.

20
BIBLIOGRAFÍA

- INDACOCHEA, A. (2004). La promoción-país y el desarrollo de ventajas

competitivas: un nuevo rol del Estado para la descentralización del país. Lima,
Perú.
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Bayón Mariné: 50 años del turismo español: un análisis histórico y estructural.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.
- Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara.
Buenos Aires.
- PORTER, M. (1996). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Compañía Editorial Continental, México.
- Rodríguez Domínguez, M.M. (2000). Competitividad y análisis estratégico del
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institucional para la mejora competitiva de las zonas Rías Bajas (Tesis Doctoral).
Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales. Universidad de Vigo.

Linkografía

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- http://dspace.unitru.edu.pe/bitstream/handle/UNITRU/4878/Tesis%20Doctoral_
Ximena%20Alvarez%20Silva.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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Anexos:

Zona de entrada e inicio de caminata con destino a la zona arqueológica de Wata

Zona arqueológica de Wata

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23