GESTIÓN DE STAKEHOLDERS EN EL SECTOR PÚBLICO

Dr. Luis Fernando Peredo Rojas.

El Perú ha experimentado una década de crecimiento económico sostenido que de

manera justa la ha ubicado como una de las economías emergentes más importantes de
américa Latina y del mundo. Esta situación se ha visto también acompañada de logros en
el ámbito social que también resultan meritorios. Los niveles de pobreza y de pobreza
extrema se han disminuido de manera innegable y el nivel de calidad de vida de casi todos
los peruanos ha mejorado. No es una cuestión de números ni de lectura de indicadores,
son logros, son hechos que no admiten discusión, muy al margen de colores políticos o
tendencias ideológicas.

Ahora bien, este crecimiento económico no ha venido paralelo a un desarrollo económico,

básicamente porque las desigualdades en oportunidades y las inequidades sociales siguen
siendo muy grandes. Perú tiene un desequilibrio muy grande, entre el área rural y e área
urbana, entre regiones y dentro de las mismas regiones, este misma desigualdad de
cumple considerando diferencia edad, de género e incluso raciales. Esta es una Deuda
Social que de manera imperativa se debe comenzar a saldar si se quiere evitar lo que a
mediano o a largo plazo se traducirá en una revolución social, no reconocer esta realidad
comprometerá en el mediano largo plazo la por ahora lograda estabilidad económica y
con ello el propio sistema democrático que tiene el País

Aceptando esta realidad y de que quedan muchos temas pendientes por resolver uno de
los más importantes es el relacionado a la muy débil capacidad institucional que ha
demostrado el Sector Público para adelantarse y evitar los conflictos que normalmente
vienen acompañados de un crecimiento económico que no se traducen desarrollo
económico.

La presencia de conflictos provocada por la asintonía de intereses económicos, políticos y

sociales, entre diferentes actores, requiere, exige de parte de los gestores públicos de una
capacidad de gestión de stakeholders o grupos de interés que sin lugar dudas no ha
podido resolver el Estado Peruano, no cabe duda que esta limitación se ha reflejado en
muchos proyectos, de enorme magnitud, no se han podido impulsar. Existen miles de
millones de soles que se encuentran sin poder ser ejecutados y otros tantos millones de
dólares que no llegan al País por la falta de una gestión Pública eficiente, eficaz y
transparente
El problema se da en todos los sectores económicos, el más notorio se viene dando en el
área de la minería que se ha traducido en importantes pérdidas económicas para todos,
para empresarios, para los trabajadores mineros, para las comunidades, para el sector
público, para todos. Se han perdido flujos enormes de inversión y muchas oportunidades
que es poco probable se vuelvan a repetir al menos durante las próximas décadas.

El contexto descrito no hace otra cosa que evidenciar la imperativa e impostergable

necesidad de parte de las autoridades y gestores públicos, de construir un entorno mucho
más amigable que favorezca la interlocución y diálogo de los diferentes actores de
desarrollo Sector Público, Sector Privado y Sociedad Civil representada. Un diálogo entre
todos los actores y a diferentes niveles que se base en la búsqueda de metas comunes y
no en el enfrentamiento de intereses de diversa índole. A esto es precisamente a lo que se
llama Gestión de Stakeholders o Grupos de Interés.

Dicho en otros términos, se trata de que el Sector Público, mediante sus principales
autoridades nacionales, regionales y locales, acepte el reto, traducido en voluntad política,
de implementar al interior de sus respectivas entidades, una gestión estratégica diferente,
más dialogante y menos egocéntrica, más participativa y menos imperativa, más
negociadora y menos autoritaria, más incluyente y menos excluyente; una gestión
dispuesta a escuchar, a aprender, a negociar, que priorice el Valor Público respecto al
Valor individual.

Una gestión estratégica que tenga la capacidad de demostrar que los sectores privado,
público y las comunidades no tienen por qué estar enfrentados, todo lo contrario, deben
caminar juntos, respetando sus propios mandatos y siendo consecuentes con las bases a
las cuales representan. Es una falsa dicotomía aquella que señala que la priorización de un
pilar de desarrollo supone necesariamente la postergación del otro.

Existen muchísimas experiencias internacionales que están demostrando lo afirmado, la

República de China posiblemente sea la más emblemática al respecto, muy al margen de
su posicionamiento ideológico, es la manifestación más elocuente que lo privado no choca
con lo público y que las inversiones, son muy positivas para todos cuando éstas se
canalizan de manera inteligente, proactiva, dialogada y jamás impuesta.

Desarrollar una excelente gestión de stakeholders o Grupos de interés de parte del gestor
público, de los “policy makers” o tomadores de decisión en el Sector Público, Een este
momento ya no es una virtud es una necesidad. Es el único camino demostrado que
permite evitar conflictos y viabilizar Proyectos y Políticas Públicas.
Uno de los más completos y didácticos trabajos sobre Gestión de Stakeholders
posiblemente es el del Profesor José Luis Fernandez Fernandez, en “La Teoría del
Stakeholder o de los grupos de interés, pieza clave de la RSE, del éxito empresarial y de la
sostenibilidad” (ICADE España, 2.012).

La idea central es comprender que en el desarrollo de la actividad de toda Entidad pública,

ésta realiza actividades que directa o indirectamente, afectan en sentido positivo, o
negativo, a diferentes estamentos y componentes de la sociedad. Toda entidad pública,
según sea el caso, propone determinadas políticas públicas, decretos, normas,
disposiciones legales, por señalar algunas, cuya aprobación afectará en el sentido que
fuere a estos actores.

Partiendo de esa certeza que es universal e innegable, se trata entonces que antes, de
aprobar esos instrumentos jurídicos y apoyar determinado emprendimiento empresarial,
social o político se implemente esta metodología de Gestión de Stakeholders

Desde un punto de vista eminentemente esquemático una buena gestión de stakeholders

supone desarrollar las siguientes etapas:

1. Identificación de Stakeholders.
2. Clasificación taxonómica de los actores por el tipo de interés
3. Identificación de los atributos de los actores
4. Mapa Político con Posicionamiento de los actores
5. Elaboración del Balance Político.
6. Desarrollo de Estrategias de gestión.
7. Negociación y suscripción de Acuerdos.

1. Identificación de Stakeholders

El primer paso a realizar consiste en identificar los principales stakeholders, en adelante

llamados actores políticos, que forman parte del entorno externo de la entidad Pública
que pretende realizar este cambio de gestión, ordenándolos de acuerdo a los siguientes
criterios:

 Actores dentro del Sector Público, a nivel nacional, regional o local.

 Actores del Sector Privado, representantes gremiales de las Gran
empresas, Medianas empresas, microempresas o informales, según
sea el caso
 Actores de la Sociedad civil organizada, como pueden ser la
Universidades, periodistas, la Iglesia, organizaciones de base,
agricultores, mineros, representaciones de Mujeres, de jóvenes, de
padres de familia, de pensionistas, de acuerdo a las características y
tipo de servicio que realiza la entidad pública.
  Organismos Internacionales, multilaterales, bilaterales,
organizaciones no gubernamentales.
 Personas particulares influyentes en el tema.

2. Clasificación Taxonómica de los actores por el tipo de interés

Antes de pensar en el posicionamiento de todos los actores políticos que conforman el

Mapa Político levantado para la gestión estratégica de la Entidad Pública, es muy
importante considerar de manera muy especial qué tipo de intereses tienen cada uno de
estos actores, de tal modo que realizado éste diagnóstico y evaluación se tiene mayor
claridad sobre las estrategias de negociación que en el corto plazo será necesario
implementar.

De acuerdo a Fernández Fernández (id), que toma como base la taxonomía propuesta por
Wartick y Wood (1998) —con causa y raíces, por supuesto, en trabajos anteriores (R.
K.Mitchell, B. A. Agle y D. J. Wood, 1997) éstos pueden ordenarse de acuerdo a los
siguientes criterios:

 Intereses de tipo económico.

 Intereses políticos
 Intereses Sociales
 Intereses de afiliación o pertenencia.
 Intereses relacionados con la información.
 Intereses culturales y finalmente,
 Intereses de tipo metafísico y espirituales.

3. Identificación de los atributos de los actores

ooooUna vez que se tiene un completo listado de Actores y se conoce con claridad sobre
el tipo de intereses que tienen cada uno de ellos, es fundamental estudiar en qué
aspectos concretos estos actores se pueden ver beneficiados o perjudicados mediante la
gestión estratégica que se pretende desarrollar. Es muy importante en esta etapa
también identificar posibles alianzas o acuerdos que podría unir a los grupos o individuos
de poder identificados. Se trata de hacer inteligencia institucional, que permita al Gestor
Público anticiparse a los hechos para prevenir posibles conflictos y que éstos se potencien
por inacción de parte delas autoridades de la Entidad.

Se trata de ordenar una tabla como la que sigue, en la que se identifica el Actor o
stakeholder, qué tipo de interés o intereses lo caracterizan, cual es pretensión específica
respecto a la propuesta que se desea impulsar y las potenciales alianzas que se podrían
dar en beneficio o en perjuicio de lo que se pretende impulsar.
Sólo con un interés didáctico y de hacerlo de manera más clara, vamos a suponer un caso,
teórico, que el Gobierno nacional, mediante el Ministerio de Minas y Energía, busca la
aprobación de un Proyecto Minero en el Departamento de Junín.

Por tratarse de un ejemplo, vamos a destacar solo unos 8 actores (en términos reales
deberían ser como 20), por lo tanto no es exhaustivo, y la relación de intereses y el
posterior posicionamiento y balance político ha sido llenado solo con propósito didáctico
y en ningún caso de debate. Un trabajo de Gestión requiere diagnóstico e investigación
específica y este no es sino un artículo de carácter académico.

ATRIBUTOS DE LOS ACTORES

ACTORES INTERESES PRETENSIONES ALIANZAS

ESPECÍFICAS POTENCIALES
1. Ministerio de Económicos y Aprobación del Con Sector Privado
Minas y políticos Proyecto
energía
2. Ministerio de Sociales y Políticos No aprobación del Con organismos
Medio Proyecto internacionales que
Ambiente. protegen el Medio
Ambiente
3. Empresas Económicos Aprobación del Con Sector Privado
Mineras Proyecto
4. Sector Económicos Que se favorezca la Con algunos
Privado Inversión sectores de la
sociedad civil
5. Comunidade Económicos Que no se apruebe Con varios sectores
s de el Proyecto de la Sociedad Civil
agricultores
6. Mineros Económicos Que el Proyecto no Con el sector
informales se apruebe informal de la
economía
7. Iglesia Sociales y Ninguno en Con toda la
espirituales particular sociedad civil
8. Gobierno Políticos y Aprueba el Con Gobiernos
Regional Económicos proyecto pero con Nacional y
diálogo para evitar gobiernos locales
conflictos
 4. Mapa Político con Posicionamiento de los actores

Los tres pasos previos permiten construir un cuadro importante para lograr una completa
Gestión de StakeHolders o Grupos de Interés, el posicionamiento de éstos respecto a la
entidad pública o respecto a la propuesta de Política Pública o Programa, Proyecto que se
pretende impulsar.

Es muy frecuente que los gestores públicos propongan políticas públicas o se apoye e
impulse determinados Proyectos sin haber realizado este tipo de trabajo de Gestión con
anterioridad, lo que termina muy frecuente en conflictos sociales y en la posterior
postergación o cancelación de la idea original. Ese viene a ser en realidad un común
denominador muy repetido en el sector público, con el desgaste, el descrédito y la pérdida
de imagen y credibilidad de los gestores que impulsan la iniciativa.

Llegados a esto punto es importante reiterar y destacar que la gestión de stakeholders

puede realizarse por dos propósitos. El primero de ellos para poder validar y conocer qué
opinión tiene la gente sobre el trabajo que actualmente hace determinada entidad
pública, ministerio, entidad descentralizada, Presidencia Regional, Alcaldías Provinciales,
distritales, la entidad pública que fuere, para que con base en ello, se puedan elaborar
nuevos Planes de Acción y estrategias que permitan el reposicionamiento de la institución
y con ello también mejorara la imagen de sus autoridades.

En segundo lugar, para conocer la conveniencia o no conveniencia de proponer una

Política Pública o la Propuesta de que la entidad pública pretende impulsar.

Para ambos casosa los stakeholders o grupo de interés puedes estar:

 A favor
Se trata de aquellos actores que están de acuerdo con el funcionamiento de la
institución o de acuerdo con la propuesta de Política pública, Programa o Proyecto
q se pretende impulsar. Coincide con sus intereses o los beneficia de manera
directa.
 Tendencia Positiva.
Son aquellos actores que potencialmente se pueden ver beneficiados y que tienen
una imagen positiva respecto a la entidad o propuesta
 Neutral.
Son actores que no tienen en particular motivo alguno para tomar posición dado
que en principio no le afecta sus intereses ni el funcionamiento de la entidad ni la
propuesta que se impulsa.
 Tendencia negativa.
 Son aquellos actores que potencialmente se pueden ver perjudicados y que tienen
una imagen negativa respecto a la entidad o propuesta.

 En contra
Son aquellos actores que se sienten perjudicados por la gestión de la entidad
pública, o la Política Pública o Propuesta que se desea impulsar afecta sus
intereses de manera directa. Grupos de oposición política abierta, entre otros.

MAPA POLÍTICO

ACTORES A TENDENCIA NEUTRAL TENDENCIA EN

FAVOR POSITIVA NEGATIVA CONTRA
1. Ministerio de X
Minas y energía
2. Ministerio de X
Medio
Ambiente
3. Empresas X
Mineras
4. Sector Privado X
5. Comunidades de X
agricultores
6. Mineros X
informales
7. Iglesia X
8. Gobierno X
Regional

5. Elaboración del Balance Político.

Una vez que se tiene el Mapa Político perfectamente definido es muy importante realizar
el Balance Político. La importancia de este Balance parte consiste en comprender que si
bien es cierto uno puede tener claro el posicionamiento de los actores, resulta de capital
importancia el conocer el peso que tienen estos actores.

En un supuesto extremo, puede tenerse casi todos los actores a favor y con tendencia
positiva, pero UN actor en contra, que por su peso político, o económico o social o todos
juntos sea tan grande, que definitivamente podría paralizar la propuesta y movilizar
potencialmente a otros actores en contra de la institución o propuesta.
Tal es el caso, por ejemplo, de las comunidades de agricultores, en el ejemplo que nos
ocupa. Su poder en tan significativo que no es recomendable activar ninguna acción sin
haber llegado previamente a un acuerdo con ellos.

BALANCE POLÍTICO

ACTORES PESO ECONÓMICO PESO POLÍTICO PODER SOCIAL

(LEGALIDAD) (LEGITIMITAD)
1. Ministerio de XXXXX XXXXX X
Minas y
energía
2. Ministerio de X XXXXX XXX
Medio
Ambiente
3. Empresas XXXXX XXX X
Mineras
4. Sector XXXXX XXXXX X
Privado
5. Comunidade XXX XXXXX
s de X
agricultores
6. Mineros X X XXX
informales
7. Iglesia XXX XXXXX XXXXX
8. Gobierno XXX XXXXX X
Regional

 Mucho peso: XXXXX

 Peso relativo: XXX
 Ningún peso: X

Para el caso particular que se pone de ejemplo, para que el Balance Político sea positivo y
por lo tanto se pueda pensar en lanzar la Propuesta de iniciar un emprendimiento minero
en la Región de Junín, es fundamental que ningún actor que se haya posicionado en el
Mapa político como en contra o con tendencia negativa esté marcado como un actor de
peso, económico, político o social.

Ese es el caso de tres actores que están posicionados en contra o con tendencia negativa y
tienen importante peso, se trata del ministerio de Medio Ambiente (tendencia negativa),
de los agricultores (en contra) y de la Iglesia (tendencia negativa). La entidad Pública que
impulsa el emprendimiento debería, antes de lanzar el proyecto desarrollar una
estrategia con cada uno de ellos, para que cambien su posición, al menos a neutrales,
antes de ello no es recomendable iniciar operaciones dado que se generarán conflictos.

Es el BALANCE POLÍTICO el que definitivamente, da la información de viabilidad de la

propuesta o de la entidad pública. Si se tiene Balance Positivo, traducido en que ningún
actor de mucho peso esté en contra, o con tendencia negativa, entonces se tiene luz
verde respecto a la gestión que se está realizando o respecto a la Política Pública o
propuesta que se pretende impulsar. Si ese no es el caso, lo que frecuentemente es así,
entonces llegó el momento de desarrollar estrategias de gestión.

6. Desarrollo de Estrategias de gestión.

Si se tiene claramente establecido el Mapa Político, su respectivo posicionamiento y se

conocen los diferentes tipos de interés de estos actores, sus pretensiones específicas, y su
verdadero dimensionamiento del poder que ejercen, se tiene toda la información
necesaria para desarrollar un conjunto de estrategias en favor de la institución y su
propuesta si fuese el caso.

Desde el punto de vista estratégico es de capital importancia y prioridad el trabajar con

aquellos actores que están en contra o con tendencia negativa que tienen mucho peso.
Luego con aquellos actores que tengan tendencia negativa y de manera paralela con los
neutrales.

No es conveniente trabajar con actores en contra y que no tengan peso, solo desgastan al
gestor.

También es importante trabajar con los actores a favor o con tendencia positiva para
mantener esa tendencia y evitar su potencial cambio de posicionamiento.

7. Negociación y Suscripción de Acuerdos.

Ésta es la etapa cúlmine en la gestión de stakeholders. Trazada la Estrategia, la misma que

toma como base cuáles son los intereses de los actores, se inicia la etapa de
negociaciones. En el ejemplo que se ha señalado, las Comunidades de agricultores tienen
intereses económicos, por lo tanto la estrategia debe basarse en esos intereses, de modo
que se les debe hacer propuestas que les genere ingresos económicos para que este actor
cambie de posición.

El Ministerio de Medio Ambiente, tiene intereses políticos, lo que deja ver que cualquier
Estrategia que se desarrolle debe generar beneficios políticos a esta cartera de Estado, de
tal modo que no se vean afectados en su credibilidad institucional.

Finalmente la Iglesia, cuyos intereses son diversos, posiblemente la estrategia debe

basarse en su interés social y espiritual, de tal modo que se les debería dar un rol más
importante en el diálogo, otorgándole un liderazgo que lo posicione mejor política, social
y espiritualmente.