Gestion Del Tiempo Directivo

La Gestión del
Tiempo Directivo
Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE
Características del Tiempo
6 Atípico
6 Equitativo
6 Inelástico
6 Indispensable
6 Insustituible
6 Inexorable
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“Nada es permanente
excepto el cambio” Heráclito (500 a.C.)
Nivel de conocimientos Tiempo
Año
(Acerbo tecnológico) transcurrido
1 1 -
1700 2 1700
1850 4 150
1925 8 75
1965 16 40
1975 32 10
1979 64 4
§ La cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial, mientras la

cantidad de tiempo disponible sigue siendo la misma: Fenómeno del tiempo comprimido
§ El exceso de trabajo para el tiempo de que se dispone es un mal endémico. Los
hombres de empresa se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de información pese a
las innovaciones técnicas destinadas a reducirlo. ¿Nos hemos preparado para
enfrentarnos a los desafíos de la era de la información?
La Gestión del Tiempo Directivo

“Nada distingue tanto al directivo eficaz como su amor al tiempo”
Peter Drucker
§ Tiempo = recurso escaso, absolutamente inelástico e imposible de reemplazar. Se

nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos à 24 horas
§ 1er. Paso à Enseñar al directivo a registrar y analizar cómo está utilizando su propio
tiempo. Evaluaciones previas ` Autoanálisis con datos reales

§ El ejecutivo vive en lo que se ha llamado “El frenesí del ayer” à Angustia de lo que
tenía que estar hecho y aún no lo está à STRESS, actividad febril y prisas
irracionales ß à El tiempo perdido no se recupera nunca.
§ Urgente vs Importante à Tendemos a abordar lo urgente y a dejar para más

tarde lo importante, sometiéndonos a las reglas del juego que nos impone nuestro
gran tirano el tiempo.
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La Gestión del Tiempo Directivo (2)
El tiempo es el único recurso perfectamente socializado: Mientras
estamos vivos todos tenemos la misma cantidad. Sin embargo,
unos tienen grandes éxitos y otros nunca tienen tiempo. La
diferencia es su empleo.
Dado que no se puede almacenar ni recuperar, debe invertirse de

modo constante a un ritmo de 60 segundos por minuto.
“... llenar cada minuto con 60 intensos segundos ...”

Rudyard Kipling
La Gestión del Tiempo Directivo (3)

Debemos invertir el tiempo de tal modo que sea coherente con
nuestros objetivos vitales y empresariales.
“No hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, q ue

pase el tiempo y no alcanzarlo”.
Henry Kissinger
... Pero puede ser peor perseguir un objetivo, alcanzarlo y ento nces
darse cuenta de que no sirve para nada...
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El principio de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80%
de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en
su estudio.
A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la
regla de “80/20” en una gran variedad de situaciones.
En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas
relacionados con la calidad.
Una expresión común de la regla 80/20 es que “el 80% de nuestro negocio
proviene del 20% de nuestros clientes”.
Por tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales”
de los “muchos triviales”.
El principio de Pareto (2)

La regla del 80/20
“ Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen una minoria”
Tiempo Resultados
20%
80%
80%
20%
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La ley de Parkinson
“ Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo

disponible para su completa realización”
4
Las 3 leyes sobre el Tiempo
«El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número

de veces que la hemos interrumpido y reanudado»
«Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy

superiores a las que plantea una corta»
«El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se

le dedica, sino que forma una curva en S» V
T
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Corolario
Es fácil ser, a la vez, chapuza en unos temas y perfeccionista en

otros.
La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no está, como muchos

suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino
en invertir en cada una lo necesario.
No es mal ejercicio el establecer un valor, siquiera aproximado,

de cada hora de trabajo propia.
Flapsi Hapsi*
Muchas personas son víctimas del “Flapsi Hapsi” durante largos
períodos de tiempo. Ven todas sus futuras obligaciones -tanto en
casa como en el trabajo- como una masa de tareas no
estructurada, desorganizada. Lo grande y lo pequeño están
mezclados, sin ningún orden ni concierto.
Como resultado, el cerebro está totalmente ocupado

procesando multitud de pequeños detalles no relacionados
entre sí.
Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.
* Flapsi Hapsi = aspecto de una persona cuyo cerebro ha sido sobrecargado.
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Memoria, orden y control
Muchas cosas simplemente se olvidan, otras se ejecutan en un

orden inconexo, gobernadas por el bombardeo de impulsos.
A menudo se llevan trabajo extra a casa.
Es frecuente que no se haga nada, permitiendo que florezca una

mala conciencia. Las prioridades del trabajo se fijan de manera
equivocada, ya que, en un momento dado, parece ser más
importante lo que es visible en una agenda o despacho
desordenados.
Visión global y nivel de actividad

Correlación directa
Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad es un
nivel de energía razonablemente alto , que depende de la visión
global y del sentimiento de control de la situación ß à cabezas
llenas de “cabos sueltos”, no atados apropiadamente.
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Cazar ideas y seguimiento
Escriba sus ideas en el momento que se le ocurran..
Al registrarlas va a aliviar el cerebro consciente.
Tener un plan preparado para el próximo período de planificación

antes de que termine el anterior da al cerebro subconsciente la
oportunidad de “dormir sobre él” y producir nuevas ideas de
cómo mejorar los resultados del período siguiente.
Solamente cuando sienta que el día siguiente ya está controlado y

que su cabeza no está llena de cabos sueltos, podrá disfrutar
completamente de su tarde.
Aprovechamiento del Tiempo
Un estudio realizado hace diez años en la facultad de ciencias

económicas de Estocolmo, investigó sobre la productividad de
las empresas Europeas en cuanto al aprovechamiento real del
tiempo. El resultado fue: el 35%. Se repitió en América (USA) y
el resultado fue: el 40%
¿Qué pasa en España?
El 95% de los directivos encuestados dicen no disponer de más

de 30 minutos seguidos para trabajar con sosiego.
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Napoleón Bonaparte
“Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban
lo mas preciado: El Tiempo”
Ladrones del Tiempo

Causas de su pérdida
Ï Falta de información T
Ï Comunicaciones lentas y absurdas

Ï Interrupciones constantes
Ï Desorganización de los colaboradores más próximos
Ï Exceso de urgencias
Ï Llamadas telefónicas
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Ladrones del Tiempo (2)
Causas de su pérdida
Ï Exceso de burocracia T
Ï Errores de terceros
Ï Visitas al exterior y salidas para resolver problemas
Ï Exceso de reuniones
Ï Incompetencia de los jefes
¿Y si miramos primero hacia nosotros mismos cuando
se trata de estudiar nuestros problemas?
Otras causas, Yo
ÏFalta de organización personal
ÏConfusión de las prioridades
ÏEscasa delegación en los colaboradores
ÏExceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y
potencial de trabajo
ÏIntentar abarcar un campo de actividad demasiado amplio
ÏPoca puntualidad y control del horario
ÏDilación de las decisiones importantes
ÏPrecipitación en las decisiones
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Otras causas (2)
à La causa primera de nuestra mala gestión del tiempo somos,
ante todo, nosotros mismos con nuestros hábitos y forma de
utilizarlo.
à A veces el directivo se parece más a una “marioneta”
(Directivo reactivo) que a lo que debe ser, es decir, un
director de orquesta.
Muy frecuentemente se confunde dirección con improvisación y

las consecuencias pueden ser nefastas.
No hay que esperar a que el reloj vaya regulando y
controlando mi vida profesional, sino que yo debo ser su
controlador (Directivo proactivo).
“Si un directivo no puede administrar

correctamente su propio tiempo,
¿Qué otras cosas podrá administrar?”
§ En USA, el directivo medio utiliza mal el 45% de su tiempo de

trabajo.
§ No se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas

idóneas à reducir el agobio producido por el exceso de
trabajo pendiente. Es este trabajo pendiente - y no el ya
realizado- el que cansa y origina estrés.
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¿Se interrumpe Ud. a sí mismo?
Cuestionario Sí No
1. ¿Tiene desordenada la mesa?
2. ¿Prolonga a veces el rato para tomar café o para comer?
3. ¿Da largas a las cosas?
4. ¿Se detiene frecuentemente durante la jornada a charlar
con los colegas?
5. ¿Lee artículos que le han tentado cuando debería estar
trabajando en otras cosas?
6. ¿Realiza llamadas particulares durante las horas de
trabajo?
7. Internet: Navega sin rumbo, chatea, cadenas de e-mails…
¿Se interrumpe Ud. a sí mismo?

Si contesto “Sí” a una o más de las anteriores preguntas, usted
es culpable de autointerrupciones. Sea consciente de la
frecuencia con que rompe el flujo de los pensamientos y retarda
el avance del trabajo.
¿Es usted elemento perturbador para otras personas?
Examínese a sí mismo registrando sus llamadas y sus visitas

espontáneas durante una semana y evaluando si su objetivo
realmente justificaba las interrupciones.
Otro hábito muy común y perturbador: hacer esperar a otras

personas a la puerta de su despacho mientras usted está
ocupado en otras cosas.
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Ernest von Feuchstersleben
“Nadie puede cambiar, pero todos pueden perfeccionarse”
De cine…
... Nunca tenía tiempo para disfrutar la vida actual, sin embargo,
pensaba que la felicidad estaba a la vuelta de la esquina -aunque no
tenía una idea clara de lo que realmente era la felicidad para él y su
familia.
Marido y mujer empezaron a imaginar el resto de su vida como una película

en la que ellos eran los protagonistas.
“¿Cómo podemos hacer esta película especial? ¿Cómo tienen que ser los
protagonistas? ¿Qué les tiene que pasar? ¿Quiénes más tienen que estar en la
película? ¿Dónde tendría lugar la película? ¿Cómo emplearían los
protagonistas su tiempo? ¿Solos? ¿Juntos? ¿Con otros? ¿Qué harían durante
los fines de semana -sus vacaciones- sus tardes -sus mañanas- sus horas de
trabajo? “
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De cine… (2)
Diferencia abismal entre la “Película” real de los últimos
10 años y la Película ideal
Se trata de moverse en una dirección, de armonizar sus

conocimientos y deseos traduciendo cada uno de los
objetivos en tareas específicas. Y de irlas pasando,
organizadas en bloques de seis meses, una a una, a su lista
diaria. El seguimiento se realizará con puntos de control en
las fases intermedias.
Miguel de Unamuno
“Procuremos más ser padres de nuestro porvenir

que hijos de nuestro pasado”
Pasado Presente Porvenir
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Organización a largo plazo / semanal
Enunciado
Roles Metas
de la misión
Organización a largo plazo
Horarios
Roles Metas Planes
Delegar
Organización semanal
“Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994
Cap. II - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personal
Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II, pág. 213.
Matriz de Actividades
Urgente No urgente
• Prevención, actividades de CP
• Crisis • Construir relaciones
Impor- • Problemas apremiantes
• Reconocer nuevas
tante • Proyectos cuyas fechas
vencen oportunidades
• Planificación, re-creación
• Interrupciones, llamadas
• Correo, algunos informes • Trivialidades, ajetreo inútil
No • Reuniones • Algunas cartas
Impor- • Cuestiones inmediatas y • Algunas llamadas telefónicas
acuciantes • Pérdidas de tiempo
tante • Actividades populares • Actividades agradables
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Los 7 hábitos
I. Resultados (BOMBERO) II.
§ Estrés IV.
§ Agotamiento
§ Administración de crisis
§ Siempre apagando incendios
III.
Cap. II - Victoria privada - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personal
Cuadrante II, pág. 193
Los 7 hábitos
II.
I.
III. Resultados (AUTOENGAÑO)

IV.
§ Concentración en los plazos cortos
§ Administración de crisis
§ Carácter de camaleón, atento a la
reputación
§ Considera que las metas y planes no
valen la pena
§ Se siente impotente, excluido del control
§ Relaciones muy frágiles o rotas
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Los 7 hábitos
I. II.
III. IV.
Resultados (FRIVOLO)
§ Total irresponsabilidad
§ Despido de los empleos
§ Dependiendo de otros o
gobernado por apremios
básicos
Los 7 hábitos
I. II. Resultados (REALISTA)
§ Visión, perspectiva
§ Equilibrio
§ Pocas crisis
§ Mayor calidad de vida
--------------------------------
III. § Disciplina
§ Autocontrol
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üEstudiar resultado útimo test
Gerente
üTrabajar en el problema de
Investigación
Conexión de red con Ken y Peter
üBorrador enunciado de la misión
Individuo
üInscribirse en el Seminario
Desarrollo personal
üVisitar a Frank en el Hospital
üRevisión del rendimiento

Gerente con Janie
Desarrollo colaboradores
üVisita a Samuels
Esposo y Padre üCuidado hogar/clase de
Karla
üProyecto científico de Tim
üBicicleta de Sarah üInforme de fin de mes
Gerente
Administración üInforme salarial
üComprobar parámetros mercado
Gerente Nuevos Prod. üEntrevistar candidatos asistentes
üPreparar agenda
üEstudiar encuesta consumidores üVisita relaciones Públicas
Presidente con Conklin
Organización benéfica üIniciar el Plan del año
próximo
8 VISITA
PRESENTAR SAMUELS
INSCRIPCION
SEMINARIO
9 INFORME RESULTADO CUIDADO
ENUNCIADO SALARIAL TEST HOGAR
DE COMPROBAR PROBLEMA
PARAMETROS CONEXION
10 MISION CLASE
MERCADO
KARLA
11
ENTREVISTAS
CANDIDATOS
12 ASISTENTES CONKLIN
1 ESTUDIAR
ENCUESTA
2 CONSUMIDORES RESEÑA
RENDIMIENTO
3 INFORME FIN
JANIE DE MES
4 FRANK-
HOSPITAL
5
6 PROYECTO TIM AGENDA ONG
7 BICICLETA PLAN TEATRO

SARAH NOCHE PROXIMO AÑO
8
Page 18
Visión global
¿Ha tratado de planificar su vida como un todo? ¿Ha tratado
de escribir los objetivos de su vida? ¿Los ha visualizado? ¿Ha
tratado de imaginar qué sucedería si los alcanzaba?
¿Cómo emplear sus recursos escasos?
Es necesario fijar prioridades
La eficacia de una persona y el sentirse bien dependen mucho

de la forma en la que esta tarea esté resuelta.
Curva de rendimiento
en función del tiempo
Rendimiento
La inversa es la curva
de riesgo de accidente.
Tiempo
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Rendimiento con pausa de reposo a 1/2 jornada
Pausa
Tiempo
Prolongación forzada horas EXTRA
Rendimiento
Horas EXTRA
Tiempo
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Cómo preparar la lista diaria•
de cosas a hacer
1. Sea realista: sea consciente de las limitaciones de tiempo. No programe
más cosas de las que realmente pueda hacer. Se sentirá mucho mejor al
terminar diez asuntos, si diez eran los que había programado, que si
termina sólo diez de veinte que tuviera en la lista. Lo que se deja sin
hacer puede cansarnos; lo que se realiza nos estimula.
2. Deje un margen de tiempo. No ocupe cada minuto con un montón de

actividades. Prevea lo inesperado: clientes que llegan tarde a sus citas,
proyectos que consumen más tiempo del que se ha previsto.
3. Revise la lista cada mañana antes de empezar a trabajar. Téngala a la

vista. Consúltela periódicamente durante el día para conservar en mente
sus objetivos.
Cómo preparar la lista diaria•

de cosas a hacer (2)
4. Si durante el día hace algo que no estuviera en la lista, añádalo. Al
terminar la jornada y volver a echar una ojeada a la lista, se dará cuenta
que ha conseguido más de lo que pretendía inicialmente.
5. Antes de hacer cada una de las cosas incluidas en la lista, pregúntese:

¿Por qué yo? Si algún otro puede o debe encargarse del asunto,
páseselo sin más.
6. Agrupe las actividades que estén relacionadas entre sí. Por ejemplo, si
tiene una llamada importante que hacer, aproveche para hacer todas las
demás, ya que está en el teléfono.
7. Cace un “elefante” o un trozo de elefante todos los días. Céntrese más

en el rendimiento que en la urgencia. Haga todos los días algo que le
acerque más a sus metas. ¡Soñar despierto no es suficiente!
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Planificación y programación
La planificación se limita a intentar disminuir en lo posible, las
incertidumbres que presenta el futuro.
Consiste en establecer previsiones, de cara a alcanzar los

objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a
reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se vayan
presentando.
Otro importante efecto de la planificación es: el compromiso

con la decisión tomada.
Planificar es decidir qué se ha de hacer. Programar es decidir

cuándo se ha de hacer.
Planificación y programación (2)

Programe sus actividades con flexibilidad suficiente para poder
atender temas imprevistos, que sean interesantes.
Según el tipo de trabajo, el tiempo que ocupan los imprevistos

puede variar de modo importante.
Los planes a corto plazo no pueden establecerse sino tras

los de medio y largo plazo. El proceso se inicia a partir de los
objetivos establecidos a un horizonte más lejano. A partir de
ahí se establecen otros objetivos intermedios, para alcanzar los
cuales serán necesarias actividades a más corto plazo. Se
forma así una pirámide de objetivos, que tiene su vértice y
meta final en los objetivos a más largo plazo.
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Planificación y programación (3)
Pirámide de objetivos
Planificación y programación
1º Largo 3º
plazo
2º Medio plazo 2º
3º 1º
Corto plazo
Ejecución
Objetivos
ü Concretos y específicos
ü Pocos y muy importantes
ü Compatibles, entre sí
ü Alcanzables, pero con dificultad
ü Medibles, cuantificables en lo posible
ü Tener plazos, e incluso, jalones intermedios que faciliten su seguimiento

ü Estar escritos y ser fácilmente consultables
ü Según vaya usted evolucionando su situación, también deben hacerlo sus

objetivos ya que su propia evolución y desarrollo personal hacen variar su
evaluación de las cosas.
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Prioridades
¦Tener definidos los objetivos supone la existencia de un

norte en el trabajo. Pero los objetivos no se alcanzan si no es
a través de actividades.
¦La “trampa de la actividad”: Estamos tan ocupados en lo

que hacemos, que acabamos olvidando para qué lo estamos
haciendo.
¦Establecer la prioridad de cada actividad es la única

garantía posible de eficacia.
¦Ante cada disyuntiva, la prioridad se convierte en el factor

esencial de decisión.
Planificación jornada de trabajo

5 medidas para aumentar la productividad
1. Registre en un cuaderno cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o

recado que surja, sin atender a su entidad o importancia = Lista maestra.
(Registro continuo de “Tareas a realizar”)
2. Repase a diario la lista maestra. Divida los grandes proyectos en cometidos a

menor escala. Suprima y delegue las tareas que pueda. Anote aquellas que
puedan aplazarse en su agenda y las tareas inmediatas en la lista diaria.
Elimínelas entonces de la lista maestra.
3. Confeccione la lista diaria de mañana seleccionando 10 tareas de su agenda,

de su lista maestra o de las que surgieron en esta jornada. Clas ifíquelas con el
número 1, 2 ó 3 según la prioridad y el nivel de esfuerzo que requieran.
Nunca programe más de 3 ó 4 tareas de categoría 1 por día, y reparta el resto
entre las prioridades 2 y 3. La “programación inversa” ayuda a establecer
prioridades.
Page 24
Planificación jornada de trabajo (2)
5 medidas para aumentar la productividad
4. Evalúe las tareas de la lista diaria en términos de rentabilidad: Alta, negativa

(se derivan consecuencias negativas de no realizarlas), media o baja, procure
anotar al menos una tarea de alta rentabilidad en su lista diaria y reducir las
de rentabilidad baja.
5. Determine el período de mayor actividad. Asígnele tareas de prioridad 1 de

la lista diaria. Lleve a cabo los cometidos no prioritarios en las horas de baja
actividad. Agrupe las llamadas y citas en bloques.
Los que no quieren mejorar

Razones principales:
§ Volumen de trabajo inferior al que deberían tener. No les interesa realizar
una planificación del tiempo que descubra lo poco que hacen.
§ Falta de voluntad, ya que planificar nuestro tiempo de forma rigurosa y
práctica exige constancia, perseverancia y una buena dosis de disciplina.
§ Nuestra propia inseguridad en el puesto que ocupamos. Preferimos
atiborrarnos de trabajo que hacer las cosas con racionalidad y eficacia. Nos
asusta delegar, no sea que nuestros subordinados lo hagan mejor que
nosotros. Pretendemos hacerlo todo nosotros, haciéndonos
imprescindibles y así, claro, siempre andamos escasos de tiempo.
§ Personas “alcohólicas de trabajo”. Nunca hacen otra cosa que no tenga
relación con el trabajo.
§ No saber decir “No”: Necesidad de estar en todas partes y ser
“populares” o sentirse imprescindibles. (Síndrome “salvador”)
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¿Los “enemigos” más temibles?
Cómo hacerles frente
El teléfono - Activo: Atenderlo de modo muy selectivo (filtro)
- Pasivo: Rigurosa planificación de llamadas, siempre a la
(È misma hora
- Trucos para cortar llamadas telefónicas ...

- Saber decir “no”
Las visitas (no previamente anunciadas y concertadas)

§ De fuera - De sorpresa (secretaria como filtro indispensable)
§ Internas - Cuando el directivo quiere controlarlo todo
- Recibirlos de pie ...

- Saber cortar a tiempo una conversación es un mérito y una cualidad ...
§ Hacia afuera: Debemos estar allí donde nuestra presencia sea necesaria,
pero obviando todo aquello que podamos delegar.
¿Los “enemigos” más temibles? (2)

Cómo hacerles frente
§ Reduzca el número de llamadas. Piense, antes de llamar, si

es necesario, si no podría ser evitada.
§ Establezca períodos de incomunicación y haga que se

respeten.
§ Trate de enterarse de las horas más oportunas para llamar a

sus interlocutores.
§ Empiece a llevar un registro de llamadas telefónicas.
§ Organice un sistema de devolución de llamadas.
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Ficha control: de llamadas
Fecha Persona Momento Objeto Número
Tramitación de papeles 5 etapas

1. Clasifique los papeles entrantes según el sistema “TRAA”
“TRAA”: š e-mails
Receptáculo
1.1 Tirar ¿Tiene este papel valor para usted
ahora o en el futuro? Si no es así, tírelo Papelera*
1.2. Remitir Entregue los papeles a su secretaria o Carpetas de

subordinados cuando puedan hacerse referencia
cargo de ellos, o envíelos a un colega Bandeja de salida
que pueda estar más o menos interesado
1.3. Actuar Papel que requiera tener una respuesta Bandeja de actuación
por su parte: carta, análisis, revisión, etc. Bandeja de lectura
1.4. Archivar Papeles que puedan tener para usted un Bandeja de archivo
valor futuro. Siempre que sea posible, Bandeja de salida
asígneles fecha de caducidad
* La papelera es una herramienta para triunfar

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Tramitación de papeles (2) 5 etapas
2. Si despacha el correo con su secretaria, devuélvale la mayor parte de los

papeles con instrucciones precisas. Reteniendo sólo aquellos que requieran
ulterior examen o una actuación compleja.
3. Seleccione 2 ó 3 asuntos prioritarios y continúe con la bandeja de actuación

por el orden que se encuentra. Programe los asuntos más complejos en
períodos de trabajo separados.
4. Controle los asuntos complejos, aplazados o remitidos mediante el sistema

de agenda/archivo de asuntos pendientes. Si son muchos y no es operativo,
utilizar un archivo recordatorio depositando cada papel en la carpeta
numerada correspondiente (carpeta de 31 separadores).
5. Control rápido de la mesa al final de cada día.
¡No maneje nunca un papel o e-mail sin actuar!

“Decidiré mañana”
El indeciso suele invocar razones poco válidas para justificar su
comportamiento:
Falta de información
Perfeccionismo
Temor a equivocarse, ...
... Pero, el mañana no arregla la situación ...
Es inherente al trabajo directivo este componente de riesgo en la

toma de decisiones. Su trabajo consiste en decisión y nadie lo va a
hacer por él.
Page 28
“Decidiré mañana” (2)
Un Comité de Dirección es consultivo, pero raramente decide. El directivo
debe asumir que tiene que tomar decisiones sin compartir responsabilidades.
A veces es bueno dar varias pasadas antes de decidir à nueva luz. Pero…
Es preferible una decisión imperfecta a tiempo, que una

perfecta a destiempo.
“Usted no tiene un problema, sino una decisión que tomar”

Robert Schuller
Tareas abrumadoramente grandes

A menudo se aplazan y se les da baja prioridad en una planificación a
corto plazo.
Muchas personas razonan:

El “elefante” es demasiado grande, y mi boca demasiado pequeña,
mejor aplazar la comida del elefante hasta que mi boca haya crecido lo
suficiente. Pero como la boca no crece, nunca se comerá su elefante, ni
hoy ni más tarde.
Piense en ellos como un excitante desafío. Concéntrese en el “filete del

elefante” de hoy y siéntase satisfecho cuando haya realizado ese trozo de
la tarea total.
Mucha gente se preocupa innecesariamente de elefantes con los cuales

quizás no pueden hacer nada hoy mismo. Piensan que no se puede
disfrutar la vida mientras que las tareas elefante no se hayan completado o
recibido la atención adecuada. Esa actitud no es realista -sólo conduce a la
frustración. Aparecerán siempre nuevos elefantes, y tendrá que aprender a
vivir con ellos.
Page 29
MECANOGRAFIADO
OBTENCION DATOS
CONSULTA A LOS
FOTOCOPIAS
- 15 FEBRERO -
- 12 FEBRERO-
--5 MARZO -
EXPERTOS
- 4 MARZO -
- 6 MARZO -
REDACCION
- 3 MARZO -
- 1 MARZO -
REVISION
REPARTO
EL METODO DEL SALCHICHON,
El método del salchichón,
APLICADO A LA PREPARACION DE UN INFORME
aplicado a la preparación de un informe
INSTALAR INTERFONO
"PLAZAS DE GARAJE"
ORDENAR ARCHIVO
DISPONER ARCHIVO
DISPONER CAJON
RECORDATORIO
FIJAR OBJETIVOS A
PARA ASUNTOS
VERTEDERO
A CORTO PLAZO
FIJAR OBJETIVOS
- 10 ENERO -
- 13 ENERO -
- 9 ENERO -
LIMPIAR MESA
- 8 ENERO -
- 12 ENERO -
RESUELTOS
LARGO PLAZO
- 5 ENERO -
- 20 ENERO -
- 15 ENERO -
EL METODO DEL SALCHICHON,
El método del salchichón,
APLICADO A LA aplicado a la
ORGANIZACION organización personal
PERSONAL
05-01 Limpiar Método película de cine

mesa
Organización Personal
Ordenar
08-01
archivo
Cajón
09-01 Vertedero
Archivo
10-01 recordatorio
Pk asuntos
12-01 resueltos
Instalar
13-01
Interfono 1. Visualizar la película (de forma lógica)
2. Escribir el guión (claro y conciso)
Objetivos
15-01 3. Calcular tiempos (reales)
LP 3. Asignar fechas (secuencialmente)
Objetivos 4. Luces, Cámara, ACCIÓN!!
20-01 5. Evaluar desviaciones (próxima película)
CP
Page 30
Método película de cine Consultas
12-02
Preparación de un Informe a Expertos
Obtención
15-02
de Datos
Redacción 01-03
Revisión 03-03
Typing 04-03
1. Visualizar la película (de forma lógica) Fotocopias 05-03

2. Escribir el guión (claro y conciso)
3. Calcular tiempos (reales)
Reparto 06-03
3. Asignar fechas (secuencialmente)
4. Luces, Cámara, ACCIÓN!!
5. Evaluar desviaciones (próxima película)
Planificación anual
En relación con su planificación anual debe tomar posiciones tales
como:
ü ¿Qué elefantes me tengo que comer?

ü ¿Cuándo me voy a ir de vacaciones?
ü ¿Qué es lo que pretendo conseguir de mi tiempo libre?
ü ¿Cuánto tiempo tengo que reservar para mi familia, amigos, compañeros,
etc.? ¿Cuándo?
ü ¿Cuánto tiempo quiero asignar para cada una de mis áreas clave?
ü ¿Qué fechas del año son las más apropiadas para reuniones periódicas,
acontecimientos sociales?
ü ¿Qué tareas principales tengo que completar para ciertas fechas?
Page 31
Registro de interrupciones
Semana: ___
Quién Llamada Visita Duración Objeto Categoría Código:
1 J
D
2 R
3 PS
4 PE
FP
5
6
7
8
9
10
Categorías: Justificada, Delegable, Rutinaria, Problema de Seguimiento, Preguntas de
Empleados, Fallo de Procedimiento.
Delegar, Delegar, Delegar

Dirigir es delegar ? ABDICAR
Delegar es acotar ...

Delegar es acompañar ...
Hacer que otros hagan
Delegar es corregir ...
Delegar es educar ...
Page 32
Delegar, Delegar, Delegar (2)
§ Si todo lo dejamos en nuestras manos tendrán los demás que

consultarnos todo y seremos incapaces de tomar tantas
decisiones con acierto
§ Delegar funciones, cometidos y responsabilidades en los

demás es de las cosas más difíciles que un directivo tiene que
hacer. Es, al mismo tiempo, prueba muy clara de su madurez
humana y profesional.
(El directivo “Superman” ya ha pasado a la historia)
Delegar, Delegar, Delegar (3)
§ Para ello se necesita método de trabajo, orden y rigor
§ Delegar constituye la mayor necesidad y el mayor privilegio

de un ejecutivo
§ Delegue todo aquello que uno de sus subordinados puede

realizar suficientemente bien ...
( 1 h ? 2 * Rv ä
@ š 7 < v ¨ e O
Page 33
Sobre el perfeccionismo
§ Está bien interesarse en la calidad, pero hay que ser justo con uno
mismo.
§ El perfeccionismo tiene su origen temprano en la vida, cuando se
compara a unos jóvenes con otros.
§ Los perfeccionistas han aprendido a medir el valor propio en función
de los logros y, en consecuencia, les aterra estar dentro de la media.
Mientras tanto, sus colegas no perfeccionistas ganan más dinero,
cierran tratos más importantes y consiguen que las cosas se hagan
mucho más deprisa.
§ Empiece a reconocer que lo que está por debajo de lo admisible para

un perfeccionista, con frecuencia es perfectamente aceptable para
cualquier otro.
§ Deje que sea la finalidad para la que está haciendo un trabajo lo que
determine el tiempo que debe dedicar a hacerlo.
Sobre el perfeccionismo (2)

§ ¿Cree usted en el antiguo adagio, “si quieres algo bien hecho, hazlo tú
mismo”? No se pregunte si otros podrán hacer el trabajo tan bien como
usted. Es suficiente con que lo hagan bien.
§ Cuando se sienta abrumado, aprecie el valor real de las cosas, “¿Cómo

va a encajar en el resto de mi vida este proyecto concreto? ¿Qué
importancia tendrá esto dentro de 150 años?”
§ Las personas que consiguen sus objetivos saben que de las cosas que se
hacen mal viene la experiencia para hacer las cosas bien más adelante.
§ Thomas Edison probó más de mil filamentos para bombilla eléctrica antes
de encontrar uno que valiera. Manifestó que no había fallado, que había
tenido éxito en el descubrimiento de más de un millar de filamentos que no
servían.
Page 34
Fritz Perls
Llame a los errores “escalones” y vea lo que puede
aprender de ellos.
No sea perfeccionista.
“El perfeccionismo es una maldición y una carga.”
Las reuniones
à Agenda detallada de los puntos a tratar
(orden del día)
Antes à Objetivos claros ¿Para qué? (tipo de reunión)
à Tiempo límite
à Definir reglas de juego: moderador, ...

Contra la Durante à Utilizar ejemplos
“Reunionitis” à Dinamizar al grupo - Mostrando etapas recorridas
- Impulsando a otra nueva
à Memo. Acta de trabajo que incluya:

- Temas tratados
Después
- Decisiones tomadas
- Responsable y fecha límite
Page 35
Asignación de trabajos
Trabajos asignados
Reunión: Fecha: __/__/____
Qué Quién Para cuándo
1. Sr./a.: __/__/____
2. Sr./a.: __/__/____
3. Sr./a.: __/__/____
4. Sr./a.: __/__/____
5. Sr./a.: __/__/____
6. Sr./a.: __/__/____
7. Sr./a.: __/__/____
8. Sr./a.: __/__/____
9. Sr./a.: __/__/____
Impreso para recoger la asignación de trabajos realizada en una reunión
(quién se ha responsabilizado de qué y para cuándo).
Prepáreme ese informe

¡Estupendo!
lo antes que pueda. eso me da OTRO mes
más de plazo.
Me parece…
que no he concretado
mucho.
Page 36
Antes de convocar una reunión
Cuestionario previo Sí No
1. El tiempo que se va a invertir en esta reunión, ¿Vale lo mismo
que el rendimiento que se va a obtener de ella?
2. ¿Tengo claros los objetivos para la celebración de la reunión?
2.a ¿Necesito consejo de todos los que vayan a venir?
2.b ¿Necesito tener muchos puntos de vista?
2.c ¿Necesito que el grupo participe para tomar una decisión o
resolver un problema?
2.d ¿Necesito el voto del grupo para aprobar una política
nueva?
2.e ¿Necesito instruir, entrenar o formar al grupo en nuevos
métodos?
3. ¿Hay medios más baratos, más rápidos o más cómodos de
obtener los mismos resultados?
3.a ¿Puedo enviar un comunicado al equipo?
Antes de convocar una reunión

Cuestionario previo (Cont.) Sí No
3.b ¿Puedo poner por escrito los asuntos de rutina y dejar que el
personal los lea en su tiempo libre?
3.c ¿Se podría enviar a la reunión a algún representante de cada
departamento en lugar de que vinieran todos?
3.d ¿Puedo distribuir la información y pedir al personal que
conteste por escrito enviándome las respuestas para una
fecha determinada?
3.e ¿Puedo resolverlo por teléfono?
3.f ¿Podría hablar individualmente con cada uno de ellos en
lugar de hacerlo en grupo?
3.g ¿Podría celebrar el departamento menos reuniones? Por
ejemplo, ¿podrían resumirse en una reunión mensual las
reuniones de cada semana?
¿Se celebra la reunión?
Page 37
Si decide celebrar la reunión:
Cuestionario FINAL Sí No
1. Tengo un objetivo claro para celebrar la reunión?
Objetivo:
2. ¿He pedido asistencia sólo al personal clave: aquellos que
contribuirán directamente al cumplimiento del objetivo?
3. ¿Tengo un orden del día?
4. ¿He anotado los puntos esenciales en el orden del día?
a) ¿Los objetivos de la reunión?
b) ¿Los asuntos que tratar?
c) ¿Las decisiones que tomar?
d) ¿Los problemas que resolver?
e) ¿La cantidad de tiempo para tratar cada asunto?
5. ¿Tengo suficiente tiempo por delante para distribuir el orden

del día por lo menos con veinticuatro horasde antelación, de
manera que el personal pueda estar preparado para colaborar?
Planificación estratégica
Aunque la planificación estratégica se va haciendo cada vez más

importante para las empresas, esas capacidades no son
utilizadas normalmente por las personas. Un 74% de los
encuestados en un estudio de directivos americanos no había
establecido sus metas personales.
El 81% de los encuestados sufre “estrés” al menos una vez a

la semana, y un alarmante 48% dice que sufre “estrés” todos los
días.
Page 38
Persona que domina el Tiempo
Rasgos más característicos
ÑTiene perspectiva. Pone distancia entre ella y las cosas.

ÑConfía en su imaginación. Es creativo o practica la creatividad.
ÑReflexiona. Piensa mucho. Antes de hacer nada, aunque sea
un minuto, piensa en lo que va a hacer.
ÑSe conoce bien o se esfuerza en llegar a tener un buen grado
de conocimiento de sí misma.
ÑUtiliza técnicas o herramientas que le ayuden a mejorar la
utilización de su tiempo.
ÑEs dueña se sus actividades y mantiene la iniciativa sobre
ellas.
Persona que domina el Tiempo (2)

Rasgos más característicos
ÑBusca continuamente el equilibrio en todas las facetas de su

vida.
ÑPlanifica aunque sepa que muchas veces no podrá llegar
hasta donde quería.
ÑTiene un buen colaborador que le ayuda a organizarse mejor.
ÑDelega y asume el riesgo de los errores que, sin duda, va a
cometer.
ÑLucha constantemente contra la dispersión y no se
desanima, aunque algunas veces se vea inmerso en ella.
Page 39
¿Cómo mantener alto
su nivel de energía?
§ Diríjase por objetivos: Propósitos claros para todo el día, siendo realista (el tiempo
disponible no es toda la jornada, sino del 50% al 75%, habida cuenta de los
imprevistos que exigirán nuestra atención). No programe su agenda para una
jornada de 22 horas à Frustración
§ Asignar prioridades a las tareas: Sólo cuando se sabe lo que se pretende

alcanzar, se pueden establecer prioridades entre “lo pendiente”.
§ Termine lo que empieza: Tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el

pensamiento. Lo que se completa da un sentimiento de logro.
§ Sea amable consigo mismo: Pare unos minutos al día para descansar, pasear o
echar una cabezadita y al final de la jornada habrá adelantado mucho más.
§ Prepare de modo realista la lista de cosas a hacer. Deje el trabajo trivial para los
momentos de poca energía. Lo peor, lo primero.
“Cómo se manifiesta el estrés”
Dolores de cabeza 33,1%
Ira 22,6%
Frustración 20,8%
Tensión 7,9%
Fatiga/cansancio 7,3%
Problemas de estómago 5,9%
Otros 2,4%
Page 40
Algunas causas del estrés
1. Tensiones de trabajo: se ha demostrado científicamente que la curva del
bienestar se mueve entre 5 1/2 horas y 8 horas diarias.
Menos: Falta estructurar una gran parte de nuestro tiempo à ¿Conviene?
Más: Genera estrés y cansancio
2. Falsa lucha por la autorrealización familiar y profesional:

- Objetivos poco realistas o inalcanzables
} Gap mayor entre

deseo y realidad
20 40 años
Síntomas del estrés

Fase inicial
Ø Nerviosismo (los de fuera lo ven enseguida)
Ø Crisis de humor (nos molesta “perder tiempo” para ir al cine con
amigos)
Ø Dificultades intelectuales (lapsus en la memoria)
Ø Inseguridad personal (apatía)
Ø Desconfianza (dudas sobre sí mismo y sobre los que le rodean)
Ø Nivel de descanso insuficiente
Sería bueno cortar con parte de la actividad, rebajar el nivel (de 10 a 7

horas) e invertir bien los fines de semana para desconectar.
En esta fase se piensa que es algo transitorio, que con vitaminas ya

estará solucionado, pero si no cambiamos nuestro ritmo, pasaremos a la
siguiente fase.
Page 41
Fase aguda ~
~Fatiga mental (incapacidad para resolver problemas)
~Hipersensibilidad (nos molestan cosas que antes no
percibíamos)
~Ansiedad (por no poder abarcar todo el trabajo)
~Neuralgias
~Transtornos gástricos
~Desjerarquización de valores (damos importancia a cosas
insignificantes)
Consejo del médico:

Romper con el trabajo durante 2 semanas
Cómo reducir la tensión (estrés)

ê Cuando nos enfrentamos ante situaciones de peligro o en extremo
exigentes, la tensión añade revoluciones a nuestro motor y nos saca
a flote.
ê El peligro estriba en que convirtamos en hábito el funcionar en

niveles de tensión crónica. Algunas personas buscan niveles de
tensión todavía más elevados para satisfacer la necesidad de
excitación; para ello, crean la situación: Los plazos se les
echan encima, tienen que terminar las cosas corriendo como locos, y
van constantemente de crisis en crisis.
ê Los bailarines, actores y conferenciantes tienen a veces la sensación

de “desplomarse” al terminar las actuaciones. Los hombres de
negocios tienen reacciones similares cuando se acaban las prisas,
cuando el informe trimestral está, por fin, hecho, cuando el negocio se
ha concretado y se han calmado los ánimos.
Page 42
Cómo reducir la tensión (2)
ê Esta sensación significa que el cuerpo vuelve a la situación de
normalidad tras un período de crisis. Use los momentos de
tranquilidad para ordenar las ideas, establecer nuevas metas y celebrar
los logros.
ê De vez en cuando usted tendrá uno de esos días en los que nada
parece salirnos bien: ¿Qué hacer entonces?
ê Cuente hasta cinco. Necesita relajarse y mantener la mente fría.
ê Revise lo que es necesario hacer. Imagínese que es un cirujano militar
en campaña abrumado por la enorme cantidad de heridos y por lo
limitado del tiempo y de los medios de que dispone, obligado a decidir
qué soldados debe salvar y cuáles ha de dejar morir. Algunas tareas,
con un poco de atención, se las puede mantener vivas hasta más
tarde.

ê Vuelva a negociar las fechas límite. No están grabadas en piedra.
ê Retrase todas las trivialidades que pueda para otro día.

ê Aplique planes alternativos.
ê Mande a alguien en su nombre a reuniones de rutina o pida a los

compañeros de trabajo que tomen notas para usted.
ê Replantee las prioridades. Evite acciones impulsivas, tales como hacer
llamadas telefónicas innecesarias. Retire todo el material que pueda
distraerle, por ejemplo, revistas. Cuelgue un letrero en la puerta que
diga algo así como: “Estoy apagando un incendio hasta las ...”
ê Acorte las pausas, pero no deje de tomarlas.
ê Emplee ayuda eventual. Tenga a mano una relación de agencias de

personal auxiliar por horas.
Page 43
ê Amplíe el campo de visión. Cuando uno de esos días haya, por fin,
terminado, evalúe de nuevo lo que salió mal y piense por qué las cosas
se amontonaron. Saque una lección de lo que pasó.
ê Pregúntese cómo va a encajar ese día con el resto de su vida.

Recuerde que por cada día malo hay muchos más que van como la
seda.
ê Es encomiable llegar a ser hombre de muchos logros. Sin embargo, los

adictos al trabajo deberían guardarse de hacer del trabajo el sentido de
la vida. Dé una buena patada a ese hábito.
Cómo reducir la tensión

6 consejos
Œ Clarifique los objetivos valiosos de su vida.
• Lleve una vida personal satisfactoria que se equilibre con la

vida profesional.
Ž Tenga metas bien definidas.
• Termine por completo un proyecto antes de iniciar otro.
• Limite el número de proyectos de los que se responsabiliza de

una sola vez.
‘ Ríase con más frecuencia. Diviértase.

Page 44
El día ideal
Las composiciones mentales positivas ayudan a
desarrollar hábitos positivos de administración del
tiempo. Empieza el día.
J Usted se despierta lleno de energía, despejado y en un
estado mental positivo.
J Cuando llega al trabajo, tiene el día ya planificado.
J El despacho está bien organizado y la mesa está limpia.
J Visita a los puestos. Informa que no estará disponible para
nadie durante la próxima hora.
J Cuelga el aviso de “hora de tranquilidad”. Usted ya ha
decidido cual va a ser su “elefante” del día , el proyecto de
rendimiento más alto en el que trabajar durante el rato
mejor de la mañana.
El día ideal (2)

J En estos dos lapsos de media hora ha conseguido realizar
una gran cantidad de trabajo.
J Resuelve con decisión las interrupciones. Ha indicado al
personal que agrupe las consultas en lugar de ir entrando en
el despacho con una pregunta cada vez. Pregunta cuánto
tiempo necesita y limita la duración de la visita.
J Su ayudante está reteniendo todos los asuntos de baja
prioridad hasta que usted se reúne con él más adelante.
J Agrupa las llamadas telefónicas, anotando antes lo que
quiere decir.
J Relajado y centrado, disfruta de su rato libre. Antes de irse a
comer, se toma diez minutos para reordenar el despacho.
Page 45
El día ideal (3)
J Hace una comida ligera aunque nutritiva, para mantener
alto el nivel de energía. Da un ligero paseo después de la
comida.
J Para reducir el papeleo: Marca prioridades al correo. Sólo
una cuarta parte del correo necesita de atención cuidadosa.
J La reunión va bien. Había solicitado que se pusieran límites
de tiempo en las reuniones y que los órdenes del día se
distribuyeran por anticipado. Todo el mundo ha estudiado
los asuntos antes y la reunión está centrada.
J Despacha el papeleo rápidamente. Una serie de triunfos a lo
largo del día han mantenido alto su nivel de energía.
J Las citas de la tarde salen bien.
El día ideal (4)

J La segunda cita se retrasa quince minutos, que usted
aprovecha para ir aligerando la correspondencia clasificada
como “demorable”.
J Usted se había reservado un rato en el programa diario, y lo
dedica a la lectura de unas publicaciones importantes.
Separa los artículos que desea conservar, en lugar de
conservar toda la revista, y los guarda en un archivo por
materias.
J Antes de irse a casa, planifica para mañana. Ha logrado
más de lo que era su intención. Dedica cinco minutos a
ordenar el despacho.
J En el camino a casa escucha unas cintas musicales y se
congratula del día tan productivo que ha tenido.
Page 46
El día ideal (5)
J El tiempo que pasa en casa es tiempo de satisfacción.

J Ha sido un gran día. Usted ha sustituido los hábitos
anticuados e improductivos de administración del tiempo
por una práctica más adecuada. Gracias a una mejor
administración del tiempo, usted está enriqueciendo la
propia vida, ¡un auténtico logro!
Guía para el equipo de trabajo

Jefe y assistant
1. Haga de su reunión diaria la piedra angular de su jornada de trabajo.
2. Alíviele de trabajo haciendo que alguien atienda el teléfono durante 1 ó 2 horas al

día a fin de que pueda realizar sus tareas prioritarias.
3. Anímelo a pasar de las tareas “básicas” (llamadas telefónicas, agenda,

archivo) a las de categoría 2 y 3 -que exigen mayor libertad de criterio e iniciativa-
y a llevar a cabo el número de tareas complejas que entre ambos consideren
convenientes.
4. Manténgale informado sobre dónde se encuentra, sus planes y objetivos.
5. Manténgase usted mismo informado de sus problemas. Procure no

interrumpirle con preguntas o tareas “urgentes”, no encomendarle recados
personales ni darle trabajo al final de la jornada.
Page 47
SEÑOR,
DAME FUERZA PARA CAMBIAR LO

QUE TENGO QUE CAMBIAR,
PACIENCIA PARA AGUANTAR LO

QUE NO PUEDO CAMBIAR
Y, SOBRETODO, SABIDURÍA PARA

DISTINGUIR LO UNO DE LO
OTRO.
XII
Gracias
IX III
por vuestro
Tiempo
VI
Page 48
Bibliografía ¨
§ “El directivo organizado”. Stephanie Winston. Ed. Orbis.
§ “Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad”. Turla y

Hawkins. Ed. Deusto (1987).
§ “Manual de administración del tiempo”. Francisco Javier Palom.

O.D.E. Gestión y planificación integral (1983)
§ “El dominio del tiempo”. Alfonso Pinedo. Ed. Deusto (1988).
§ “El tiempo y el éxito”. José Mª Acosta. Esic Editorial (1988).
§ “Los 7 hábitos de la gente eficaz”. Stephen R. Covey. Paidós

Empresa (1994).
Page 49

Gestion Del Tiempo Directivo

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La Gestión del

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Características del Tiempo

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

§ La cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial, mientras la

La Gestión del Tiempo Directivo

§ Tiempo = recurso escaso, absolutamente inelástico e imposible de reemplazar. Se

tiempo. Evaluaciones previas ` Autoanálisis con datos reales

§ Urgente vs Importante à Tendemos a abordar lo urgente y a dejar para más

Dado que no se puede almacenar ni recuperar, debe invertirse de

“... llenar cada minuto con 60 intensos segundos ...”

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

La Gestión del Tiempo Directivo (3)

“No hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, q ue

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

El principio de Pareto (2)

“ Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen una minoria”

“ Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo

Las 3 leyes sobre el Tiempo

«El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número

«Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy

«El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se

Es fácil ser, a la vez, chapuza en unos temas y perfeccionista en

La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no está, como muchos

No es mal ejercicio el establecer un valor, siquiera aproximado,

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Como resultado, el cerebro está totalmente ocupado

Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.

* Flapsi Hapsi = aspecto de una persona cuyo cerebro ha sido sobrecargado.

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Muchas cosas simplemente se olvidan, otras se ejecutan en un

A menudo se llevan trabajo extra a casa.

Es frecuente que no se haga nada, permitiendo que florezca una

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Visión global y nivel de actividad

Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad es un

nivel de energía razonablemente alto , que depende de la visión

global y del sentimiento de control de la situación ß à cabezas

llenas de “cabos sueltos”, no atados apropiadamente.

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Tener un plan preparado para el próximo período de planificación

Solamente cuando sienta que el día siguiente ya está controlado y

Aprovechamiento del Tiempo

Un estudio realizado hace diez años en la facultad de ciencias

¿Qué pasa en España?

El 95% de los directivos encuestados dicen no disponer de más

“Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban

lo mas preciado: El Tiempo”

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Ladrones del Tiempo

Ï Comunicaciones lentas y absurdas

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Muy frecuentemente se confunde dirección con improvisación y

“Si un directivo no puede administrar

§ En USA, el directivo medio utiliza mal el 45% de su tiempo de

§ No se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

Profª. Mª Nuria Chinchilla - IESE

¿Se interrumpe Ud. a sí mismo?

¿Es usted elemento perturbador para otras personas?

Examínese a sí mismo registrando sus llamadas y sus visitas

Otro hábito muy común y perturbador: hacer esperar a otras