2.4.

Liderazgo: Transaccional o
transformador
Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional

Algunos autores identifican dos tipos de liderazgo político: el transaccional y el

transformacional. El liderazgo transaccional implica sólo una relación de
intercambio entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional se basa
más en los cambios de valores, creencias y necesidades de sus seguidores, como
muestra el cuadro 12.8.
Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo transformacional se basa en
el cuestionario de Bass, que ha recibido muchas críticas.
Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional
Tichy y Devanna identificaron las siguientes características de los líderes transformacionales:
1. Se identifican como agentes de cambio.
2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Están motivados por valores personales.
5. Son eternos aprendices.
6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre.
7. Son visionarios.
Liderazgo transaccional y liderazgo
transformacional
Estudios de campo muestran que los líderes transformacionales emplean tácticas que producen
altos niveles de identificación e interiorización, así como mejor desempeño.
Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional produjo efectos indirectos en los
comportamientos de ciudadanía organizacional de los subordinados, y sus relaciones estuvieron
influidas por la percepción de justicia y confianza, extraversión y afabilidad de los cinco grandes
rasgos de la personalidad.
CUADRO 12.8
El líder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, comunicar, mejorar
las relaciones con los subordinados, aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en forma
participativa.
Esto significa que él debe poner atención en varios aspectos al mismo tiempo. Debe ser
simultáneamente explorador, organizador, controlador y orientador. Casi siempre alguna de
estas vertientes predomina y marca el comportamiento de líder.
El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede ser plano y superficial o puede ser profundo
e intenso. Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un enfoque amplio y general.
El grado de amplitud y de profundidad depende de cada situación. Dado que todos estos
aspectos son cambiantes, es necesario fortalecer el entorno del liderazgo dentro de la
organización (y fuera de ella, lo que involucra a proveedores, distribuidores y clientes). El
liderazgo fue hecho para el cambio.
Además, el liderazgo depende en gran medida del toque humano. Debe haber emoción. El
liderazgo es una relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca entre el líder y el
liderado.
Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspiraciones y necesidades, sus limitaciones y desafíos, para
ayudarle a identificar sus problemas y las posibles soluciones.
Como la emoción es indispensable, el líder debe desarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con el
subordinado, recibir sus críticas o incluso enfrentar reacciones negativas. Debe crear un ambiente de trabajo
agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la superioridad jerárquica es pasajera y debe conceder
valor al espíritu de equipo. Debe transformar la función administrativa en una oportunidad de crecimiento
para todos.
Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o tranquilo. Implica navegar entre la apertura (facilidades,
incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, etc.) y las restricciones organizacionales (aceptación de
autoridad, reglas, conformidad, dificultades, etc.). Por otra parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las
personas y el enfoque en los grupos y los equipos. Las circunstancias y la situación son dos elementos que
determinan por dónde navegar. La carta de navegación de la figura 12.16 muestra un panorama general del
inmenso océano de la vida organizacional.
Referencias:
REFERENCIAS:
Newstrom, J.W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo (13ª ed.) México: McGraw Hill
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. (2ª ed) México: McGraw Hill